跨國經(jīng)營的組織課件教材講義

跨國經(jīng)營的組織Mini-case:

海爾集團(tuán)組織架構(gòu)

中的國際部海爾集團(tuán)流程化后組織結(jié)構(gòu)圖

海爾市場鏈流程圖

1.企業(yè)跨國經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)演化一般的跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的發(fā)展過程：銷售部－》出口部－》國際部－》按職能、地區(qū)或產(chǎn)品劃分的全球結(jié)構(gòu)－》混合或矩陣式的全球結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)組織典型的職能結(jié)構(gòu)

采購單位

工廠銷售分支單位

會計部典型的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)采購單位

工廠銷售分支單位會計部某公司的國際分部結(jié)構(gòu)

職能單位

職能單位

職能單位

職能單位世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)總部北美地區(qū)拉美地區(qū)歐洲地區(qū)中東/非洲地區(qū)遠(yuǎn)東地區(qū)世界范圍的地區(qū)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

職能單位

職能單位全球矩陣結(jié)構(gòu)

總部產(chǎn)品分部A區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3

產(chǎn)品分部C產(chǎn)品分部B這里的管理人員既屬于分部B又屬于區(qū)域2國際結(jié)構(gòu)階段模型國際分部世界范圍的產(chǎn)品分部地區(qū)分部全球矩陣（“方格”）可選擇的發(fā)展道路國外銷售額占總銷售額的百分比國外產(chǎn)品的多樣化跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演化國際商務(wù)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展結(jié)構(gòu)特征初期產(chǎn)品出口銷售部／出口部與海外經(jīng)銷人員保持松散的形式上的關(guān)系產(chǎn)品出口，早期海外生產(chǎn)出口部／國際部母公司與子公司有較正式的關(guān)系海外生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化成熟國際部母公司與子公司關(guān)系日益正式化產(chǎn)品經(jīng)營多樣化，地區(qū)多樣化產(chǎn)品部制／地區(qū)部制母公司與子公司關(guān)系日益正式化尋求全球合理化混合組織結(jié)構(gòu)／矩陣組織結(jié)構(gòu)母公司與子公司關(guān)系一體化2.網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由兩部分組成一是由戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理與其它功能相分離而形成一個由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的核心；二是根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理需要形成組織的立體網(wǎng)絡(luò)這一網(wǎng)絡(luò)是柔性的立體網(wǎng)絡(luò)，它隨著市場、用戶、項目的需要而組成團(tuán)隊綜合網(wǎng)絡(luò)

分散的和特定的資源和能力在相互依賴的單元之間元件、產(chǎn)品、資源、人員和信息的大量流動在一個共享決策制定的環(huán)境下協(xié)作合作的復(fù)雜過程Philips

的全球網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)濟(jì)全球化條件下出現(xiàn)的新組織結(jié)構(gòu)無邊界組織(BoundarylessOrganization)該組織的特征表現(xiàn)為大量采用項目團(tuán)隊，跨功能團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)及其他類似的結(jié)構(gòu)機(jī)制，因此減少了將組織功能和層級隔離的各種邊界無邊界組織可以和供應(yīng)商、顧客、甚至在某些情況下和競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得組織內(nèi)部和組織外部邊界變得模糊。邊界富有彈性，根據(jù)基本流程建立起來的水平結(jié)構(gòu)，而不同于傳統(tǒng)按功能建立組織經(jīng)濟(jì)全球化條件下出現(xiàn)的新組織結(jié)構(gòu)異質(zhì)體組織（Heterarchy)是同時引入市場機(jī)制和層級組織的一種跨國公司形態(tài)采用確定的合約或價格作為協(xié)調(diào)其活動的主要機(jī)制，每個單元盡力使交易對其有效。層級包含了彼此有聯(lián)系的單元間進(jìn)行的交易，通過所有權(quán)和隱含的契約或通過垂直的權(quán)力關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。異質(zhì)體公司有多個中心，資源分布于整個網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中子公司經(jīng)理不僅在子公司發(fā)揮作用，而且會在這個企業(yè)中發(fā)揮作用，總部概念淡化主要通過規(guī)范控制來整合，社會化和公司文化變得重要經(jīng)理可自由選擇其管理模式3.跨國公司子公司管理模式:

（1）復(fù)制式結(jié)構(gòu)母公司產(chǎn)品產(chǎn)品

母公司子公司市場

子公司

技術(shù)

管理關(guān)稅壁壘高度自主權(quán)利潤中心成果導(dǎo)向相同

產(chǎn)品（2）全球性下屬公司結(jié)構(gòu)母公司市場產(chǎn)品事業(yè)部子公司市場子公司低度自主權(quán)生產(chǎn)成本導(dǎo)向

產(chǎn)品

投入

投入（3）世界性產(chǎn)品委任結(jié)構(gòu)母公司世界市場子公司市場子公司

產(chǎn)品自主一體化子公司有些地方業(yè)績考核有些成本考核

產(chǎn)品子公司能力及創(chuàng)造性低能力高能力高地方化壓力建立合資企業(yè)或兼并發(fā)揮戰(zhàn)略創(chuàng)造性高全球化壓力遵循母公司指令影響母公司戰(zhàn)略子公司角色與任務(wù)的差異化

高當(dāng)?shù)丨h(huán)境的戰(zhàn)略重要性

低黑洞Blackhole戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者Strategicleader執(zhí)行者implementer貢獻(xiàn)者contributor低當(dāng)?shù)啬芰透哔Y源的水平跨國型組織中的各國組織單位：差異化的角色和多樣的責(zé)任戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：不僅要求是覺察變化信號的感應(yīng)器，而且能幫助分析威脅和機(jī)會并做出適當(dāng)反應(yīng)；如，飛利浦英國子公司奪取圖文電視領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位。貢獻(xiàn)者：把過剩的資源運(yùn)用于全球項目而不是地方任務(wù)；如，愛立信澳大利亞子公司。執(zhí)行者：公司價值增加的傳遞者；它們多承擔(dān)的重要任務(wù)是產(chǎn)生現(xiàn)金以保持公司的運(yùn)營及確保公司的擴(kuò)張；如，P&G創(chuàng)立跨子公司的團(tuán)隊來協(xié)調(diào)歐洲市場。黑洞：在黑洞所處環(huán)境中產(chǎn)生一個敏感的前哨以便開發(fā)學(xué)習(xí)潛能，即使是當(dāng)?shù)亟?jīng)營潛能已超出范圍。如，日本的飛利浦，美國的愛立信，歐洲的松下。4.跨國公司的管理控制體系1)跨國公司管理體制模式按照集權(quán)與分權(quán)的程度區(qū)分，大致可歸納為以下三類。集權(quán)模式。又稱以母公司為中心（也稱本國中心）的管理模式，是一種高度集權(quán)的管理體制。整個公司的經(jīng)營活動由母公司集中決策，統(tǒng)一步驟，一切根據(jù)母公司的預(yù)期設(shè)想和程序進(jìn)行。分權(quán)模式。又稱多元中心的管理模式，是一種經(jīng)營管理權(quán)分散的管理體制。在這種模式下，母公司往往不直接管理子公司或其他分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，只對下屬企業(yè)進(jìn)行必要的監(jiān)督和宏觀調(diào)控。混合模式。又稱全球中心的管理模式，是介于集權(quán)和分權(quán)二者之間的一種管理體制。在這種模式下，通常母公司在制定統(tǒng)一的整體目標(biāo)和分級目標(biāo)之后，具體的實施方案由各下屬機(jī)構(gòu)自行安排，各職能部門以及海外分支機(jī)構(gòu)擁有較充分的自主權(quán)。2)跨國公司管理模式制約因素企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模越大，集權(quán)管理就越困難。產(chǎn)品特點。產(chǎn)品和服務(wù)多樣化程度的不斷提高，這就要求總公司將部分決策權(quán)下放給子公司，實現(xiàn)管理模式由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化。競爭環(huán)境。在競爭并不激烈的市場環(huán)境