某集團公司全面預算管理制度范本

-頁第一章總則第一條全面預算的概念：全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括經(jīng)營預算（如開發(fā)預算、銷售預算、銷售費用預算、管理管控費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等）。全面預算是一種管理管控工具，也是一套系統(tǒng)的管理管控方法。全面預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理管控配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。全面預算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括總公司所有的業(yè)務部門與職能部門，以及所有子公司的各項業(yè)務活動。第二條全面預算的目的及作用全面預算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。企業(yè)實施全面預算管理管控的目的及作用主要有以下幾個方面：1、預算與戰(zhàn)略管理管控：全面預算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營相關計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的相關計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營相關計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預算的要求。通過編制公司全面預算，使公司管理管控層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。2、預算與績效考核：全面預算是公司實施績效管理管控的基礎，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理管控相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、預算與資源分配：全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)可以直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。全面預算可以促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。4、預算與風險控制：全面預算是公司管理管控層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風險。全面預算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結(jié)果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。5、預算與收入提升及成本節(jié)約：通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預測，并配合以管理管控報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理管控報告中所反映的問題采取必要的管理管控措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。第三條預算編制的依據(jù)1、國家的有關方針、政策，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境及消費市場發(fā)展趨勢；2、董事會確定的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，階段性經(jīng)營目標及經(jīng)營策略；3、過去年度的實際經(jīng)營情況及本年度預計的內(nèi)外部變化因素。第四條預算編制的范圍：公司實行全面預算管理管控，所有的收支必須納入預算編制。第五條預算編制應遵循的原則：遵循合法性、可行性、客觀性、科學性和經(jīng)濟性原則。第六條本辦法的主要合適的內(nèi)容包括：預算組織機構(gòu)、預算管理管控體制和預算體系、預算編制、預算的執(zhí)行、控制與差異分析、預算的考核與激勵。第七條全面預算管理管控的預算期主要分為短期和長期，由此編制的預算分為短期預算和長期預算．短期預算是指預算期為每個會計年度１月１日至１２月３１日的預算，也稱年度預算．年度預算經(jīng)過層層分解，分為季度預算和月度預算．長期預算是指集團公司（母公司和子公司）未來３－５年的發(fā)展規(guī)劃性預算，長期預算是制訂短期預算的重要依據(jù)．第八條本辦法適用于北京AXXXX有限公司（以下稱母公司）各部門及下屬子公司（指AXXXX擁有實際控制權(quán)的子公司）。第二章組織機構(gòu)第九條全面預算管理管控的組織機構(gòu)包括預算委員會（中、遠期規(guī)劃）、相關計劃財務部及預算責任網(wǎng)絡。第十條預算管理管控委員會是實施全面預算管理管控的最高管理管控機構(gòu)，以預算會議的形式審議各項預算事項。委員會主任由北京AXXXX有限公司總經(jīng)理兼任，常務委員由主管財務的副總經(jīng)理兼任，其他委員由母公司其他各副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)兼任。如果公司章程規(guī)定經(jīng)預算委員會審定的預算最后應呈請董事會批準，則按公司章程的規(guī)定辦理。第十一條預算委員會的職責為：1、審定集團公司預算、決算管理管控辦法，編制方法及程序；2、審議、確定預算目標；3、負責審核公司年度財務預、決算報告及中長期財務規(guī)劃與預算；4、審定下達正式預算5、研究制定實現(xiàn)預算管理管控目標的重要措施，并安排落實；6、在預算編制和執(zhí)行過程中，對部門之間、子公司之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧進行必要的協(xié)調(diào)；7、定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，聽取財務部及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理管控目標的實現(xiàn)；8、根據(jù)預算執(zhí)行中遇到的問題，及時組織對預算進行調(diào)整；9、審定決算報告，提出獎罰意見。第十二條近期（1－3年內(nèi)），母公司總經(jīng)理擁有制定、修訂預算的最終審批權(quán)。公司章程另有規(guī)定的從其規(guī)定。第十三條相關計劃財務部預算職責為：1、制訂預算管理管控辦法和政策，報主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批；2、傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門、各子公司預算的編制；3、分解下達各項預算指標；4、根據(jù)預算編制方針，對母公司各部門、各子公司編制的預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總后編制集團公司的預算草案，一并報預算委員會（近期是主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審查；5、參加預算會議，介紹預算的編制情況，對有關問題提出質(zhì)詢，接受其他單位（母公司各部門和子公司）質(zhì)詢，明確預算修改方向。跟蹤預算的修改，重新匯總；6、在預算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門、子公司的預算執(zhí)行情況；7、每期預算執(zhí)行完畢，及時形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，交預算委員會（近期是主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審議；8、遇有特殊情況時，向預算委員會（近期是主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）提出預算修正建議。9、協(xié)助預算委員會（近期是主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。第十四條預算責任網(wǎng)絡是以企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎，根據(jù)所承擔的責任預算劃分的，一般分為投資中心、利潤中心以及成本、費用中心，母公司為投資中心，各子公司為利潤中心，各業(yè)務部門為成本、費用中心，各職能部門為費用中心。第十五條預算管理管控涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權(quán)，分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理管控責任人，形成各級預算編制和管理管控的組織體系。第三章預算管理管控體制和預算體系第十六條預算管理管控的全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執(zhí)行、控制、分析、評價和考核。公司對預算實行統(tǒng)一相關計劃、分級管理管控的預算管理管控體制。第十七條統(tǒng)一相關計劃是指公司的年度預算目標實行集中統(tǒng)一的管理管控原則。分級管理管控是指各項預算指標由公司統(tǒng)一向各部門和下屬子公司分解、下達，已經(jīng)下達的預算指標由各部門和下屬子公司負責落實。第十八條公司各部門、下屬子公司要將預算作為控制日常經(jīng)營活動和進行財務管理管控的依據(jù)，切實保證各項預算指標的完成。公司通過季度/年終業(yè)績考核會，檢查預算指標的完成情況。完成或超額完成年度預算指標的部門、下屬子公司，由公司根據(jù)有關規(guī)定對其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度預算指標的部門、下屬子公司，根據(jù)不同情節(jié)，對該業(yè)務單元及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經(jīng)濟或行政責任。第十九條本公司以目標利潤為編制預算的出發(fā)點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預算構(gòu)成了全面預算管理管控的預算體系。主要包括：母公司預算和各子公司預算。母公司預算主要包括：集團公司目標利潤、其他業(yè)務利潤預算（包括收入和支出）、各部門管理管控費用預算、投資預算（包括短期投資預算、長期股權(quán)投資、長期債權(quán)投資、其他長期投資、固定資產(chǎn)投資等）、資金預算（其中包括了財務費用預算）、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等。相關項目子公司預算主要包括：分解到相關項目公司的目標利潤、相關項目銷售預算（由東灣公司提供）、相關項目銷售費用預算（由東灣顧問公司提供）、開發(fā)成本預算、存貨預算、管理管控費用預算、固定資產(chǎn)投資預算、資金預算（其中包括了財務費用預算）、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等。東灣顧問公司預算主要包括：為相關項目公司編制銷售預算及銷售費用預算、東灣公司營業(yè)收入預算、營業(yè)成本預算等。第四章預算編制第二十條預算編制是實施全面預算管理管控的關鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結(jié)果。預算編制要在預算委員會制定的方針指引下進行。第二十一條預算編制方針應包括但不限于：1）企業(yè)利潤規(guī)劃2）開發(fā)經(jīng)營方針3）部門費用預算編制方針4）投資與開發(fā)方針5）資本運營方針6）其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）第二十二條預算編制日程年度預算應在預算上一年度的11月開始著手編制，12月25日全部編制完成。季度預算應在季度開始前＿＿日編制完成．月度預算應在月度開始前＿＿日編制完成．第二十三條預算編制流程見附圖。第二十四條預算編制職責（一）母公司各部門預算編制職責如下表：部門主要預算工作總經(jīng)理辦公室行政管理管控部信息資源部人力資源部相關計劃財務部預算合同合約部開發(fā)部工程管理管控部材料設備部資資金管理管控中心相關項目子公司非人員成本管理管控費用預算●●●●●●●●●●人員工資預算●人員培訓費預算●人員招聘費用預算●租賃收入預算●●租賃成本費用預算●●勞務費收入預算●資金使用費收入預算●短期投資預算●長期股權(quán)投資預算●子公司資金需求相關計劃●長期債權(quán)投資預算●固定資產(chǎn)投資預算●固定資產(chǎn)折舊及維護保管費預算●現(xiàn)金預算（包括財務費用預算）●長期資金預算（包括財務費用預算）●預計利潤表●預計資產(chǎn)負債表●■：表示輔助編制單位●：表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報的用人相關計劃編制2、租賃收入、租賃成本費用預算中：A廣場的出租收入和成本費用預算由相關計劃財務部根據(jù)公司利潤目標、歷史數(shù)據(jù)及銀達物業(yè)公司提供的市場情況預測和租物使用狀況等資料編制。公司自用樓宇部分出租業(yè)務的收入、成本費用預算由行政管理管控部編制。3、長期債權(quán)投資預算由資金管理管控中心根據(jù)各子公司及其他關聯(lián)企業(yè)資金需求相關計劃和母公司的融資能力編制。資金使用費收入由資金管理管控中心根據(jù)長期債權(quán)投資預算和資金使用費率編制。4、短期投資預算由財務部根據(jù)現(xiàn)金預算中資金短期溢余編制。5、長期股權(quán)投資預算由總經(jīng)辦輔助財務部共同編制。包括投資成本、投資收益等合適的內(nèi)容。6、固定資產(chǎn)投資預算由行政管理管控部根據(jù)各部門上報的固定資產(chǎn)購置相關計劃匯總編制，并分部門填列．固定資產(chǎn)折舊費用預算由行政管理管控部根據(jù)固定資產(chǎn)原值和折舊率編制，分部門填列．包括現(xiàn)有固定資產(chǎn)和預計將購置的固定資產(chǎn)的折舊費。固定資產(chǎn)維修、保管費預算由行政管理管控部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產(chǎn)使用、保管部門的維修相關計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。金預算、長期資金預算由財務部根據(jù)各種經(jīng)營預算、投資預算編制。8、現(xiàn)金預算特指一個預算年度內(nèi)資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用長期資金預算指一年以上的資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用預算．9、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表由財務部根據(jù)各種經(jīng)營預算、投資預算和現(xiàn)金預算綜合編制。10、各部門編制的除人員成本以外的管理管控費用預算分費用相關項目詳細填列。其中不包括固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)維修費、保養(yǎng)費及固定資產(chǎn)購置費，這三項費用的預算由行政管理管控部匯總編制。（二）相關項目子公司各部門預算編制職責如下表：部門主要預算工作總經(jīng)理辦公室行政管理管控部信息資源部人力資源部相關計劃財務部預算合同合約部開發(fā)部工程管理管控部材料設備部東灣顧問公司非人員成本管理管控費用預算●●●●●●●●●人員工資預算●人員培訓費預算●人員招聘費用預算●銷售收入預算●銷售費用預算●開發(fā)成本費用預算●開發(fā)相關項目稅費預算●存貨預算●固定資產(chǎn)投資預算●固定資產(chǎn)折舊及維護保管費預算●資金需求相關計劃●現(xiàn)金預算（包括財務費用預算）●長期資金預算（包括財務費用預算）●預計利潤表●預計資產(chǎn)負債表●■：表示輔助編制單位●：表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報的用人相關計劃編制2、銷售收入、銷售費用預算由東灣顧問公司編制。3、開發(fā)成本費用預算由預算合同合約部為主要編制單位，開發(fā)部、工程管理管控部、材料采購部及東灣顧問公司等單位配合其工作。預算合同合約部負責根據(jù)工程進度將開發(fā)成本費用分解到預算期，交財務部編制其他預算。4、開發(fā)相關項目稅費預算由財務部根據(jù)銷售預算、開發(fā)進度相關計劃、開發(fā)成本費用預算等編制。5、相關項目竣工前存貨預算由預算合同合約部編制?？⒐ず笪翠N售產(chǎn)成品（尾房、出租開發(fā)產(chǎn)品及不可銷售之配套建筑、配套設施等）預算根據(jù)東灣顧問公司銷售預測及工程相關項目造價預算分析編制。6、資金需求相關計劃由預算合同合約部及財務部門共同編制。預算合同合約部根據(jù)相關項目預算制定相關項目資金總需求相關計劃，并按照工程進度分解到各預算期，報財務部，財務部據(jù)此及其他資金需求編制總資金需求相關計劃。7、固定資產(chǎn)投資預算由行政管理管控部根據(jù)各部門上報的固定資產(chǎn)購置相關計劃匯總編制，并分部門填列。固定資產(chǎn)折舊費用預算由行政管理管控部根據(jù)固定資產(chǎn)原值和折舊率編制，分部門填列．包括現(xiàn)有固定資產(chǎn)和預計將購置的固定資產(chǎn)的折舊費。固定資產(chǎn)維修、保管費預算由行政管理管控部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產(chǎn)使用、保管部門的維修相關計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。8、現(xiàn)金預算、長期資金預算由財務部根據(jù)各種經(jīng)營預算、固定資產(chǎn)投資預算及資金需求相關計劃編制。其中集團公司內(nèi)部借款要根據(jù)通過母公司相關計劃資金部確認的數(shù)額編制，根據(jù)公司內(nèi)部資金使用費率和公司內(nèi)部借款金額計算內(nèi)部資金使用費。9、現(xiàn)金預算特指一個預算年度內(nèi)資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用．長期資金預算指一年以上的資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用預算．10、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表由財務部根據(jù)各種經(jīng)營預算、固定資產(chǎn)投資預算和現(xiàn)金預算綜合編制。11、各部門編制的除人員成本以外的管理管控費用預算分費用相關項目詳細填列。其中不包括固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)維修費、保養(yǎng)費及固定資產(chǎn)購置費，這三項費用的預算由行政管理管控部匯總編制。（三）東灣公司應該編制本公司的營業(yè)收入、營業(yè)成本及其他預算。第二十五條預算編制時，公司設立一定比例的預備費作為預算外支出。第二十六條公司采取自上而下、上下結(jié)合的財務預算編制程序。第二十七條在編制每年的預算之前，總部計財部與各部門、下屬子公司在十月底要做好各項準備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當期內(nèi)預算的執(zhí)行情況，測算有關指標數(shù)據(jù)，研究預算期發(fā)展的趨勢等。第二十八條十一月初總經(jīng)理根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,確定下個預算年度的各項主要經(jīng)營指標（銷售面積、銷售收入、成本費用、利潤/利潤率等），將主要預算指標下達到各部門及下屬子公司。第二十九條十一月初公司計財部制定詳細的預算指導文件，在預算制定程序啟動時下發(fā)到各部門及下屬子公司。第三十條各部門和下屬子公司在全面分析以前年度各項財務收支情況的基礎上，以主要預算指標為指導，結(jié)合預算年度經(jīng)營環(huán)境的變化和提高內(nèi)部經(jīng)營管理管控水平的要求，按照務實的原則，合理測算預算年度各項財務收支，編制預算年度各項預算。每年12月之前，各部門和下屬子公司將編制好的經(jīng)營預算(包括編制說明)上報公司計財部。第三十一條計財部負責審核各部門和下屬子公司的預算并匯總平衡，對預算目標的制定進行溝通后，在十二月中旬編制出公司的年度財務預算，包括預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表及其他有關資料。第三十二條十二月中旬總經(jīng)理組織預算質(zhì)詢會議審核各部門和下屬公司的財務預算。經(jīng)批準的財務預算，于每年的1月份正式下達到公司職能部門和下屬公司。各責任單位對下達的財務預算，要認真組織落實。第三十三條預算質(zhì)詢會議細則：會前準備：計財部提前4-5周下達公司總體財務目標期望值；計財部提前3周下達會議議程以及規(guī)則和材料要求；各單位提前1周準備好經(jīng)營預算相關計劃。參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理和下屬子公司總經(jīng)理、子公司財務總監(jiān)。召開時間：上財年年底,即12月中旬；一到兩天．主要議程：總經(jīng)理介紹公司的總體目標期望；主管財務副總經(jīng)理介紹總體財務目標并向各單位初步分解；各單位匯報各自相關計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；主管財務副總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，明確各單位相關計劃修改完成時間；最后總經(jīng)理宣布閉會。會議規(guī)則：各單位的呈報圖表采用標準格式；質(zhì)詢以及對質(zhì)詢的回答應以事實和數(shù)據(jù)為基礎；質(zhì)詢對事，不針對人；與會人員對各單位相關計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有最終決定權(quán)。會后事項：計財部分發(fā)預算質(zhì)詢會議對于各單位的預算修改的要求和時間表，計財部跟蹤預算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致。報總經(jīng)理／預算委員會批準．第五章預算的執(zhí)行、控制與差異分析第三十四條預算控制方法原則上依金額進行管理管控，同時運用相關項目管理管控、數(shù)量管理管控的方法。1、金額管理管控：從預算的金額方面進行管理管控。2、相關項目管理管控：以預算的相關項目進行管理管控。3、數(shù)量管理管控：對一些預算相關項目除進行金額管理管控外，從預算的數(shù)量方面進行管理管控。第三十五條在預算管理管控過程中，對預算內(nèi)的相關項目由部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理進行控制，預算合同合約部、相關計劃財務部進行監(jiān)督、預算外支出由主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理直接控制。第三十六條各部門（包括相關計劃財務部、預算合同合約部）、各子公司都要建立全面預算管理管控簿（也可根據(jù)公司的信息化水平和軟、硬件條件進行計算機管理管控），按預算相關項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。第三十七條下達的預算目標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。根據(jù)預算執(zhí)行的情況對責任人進行獎懲。第三十八條費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)主管財務的副總經(jīng)理審批納入預算外支出。如支出金額超過預備費，必須由預算委員會（近期是總經(jīng)理）審核批準。第三十九條預算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度。第四十條預算執(zhí)行中由于市場變化或其他特殊原因（如已制定的預算缺乏科學性或欠準確、國家政策變化、全國或世界經(jīng)濟形式惡化等）阻礙預算發(fā)揮作用時，進行預算修正。第四十一條當一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響目標利潤的實現(xiàn)時，應首先挖掘與目標利潤相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。第四十二條預算修正的權(quán)限與程序預算的修正權(quán)屬于預算委員會（近期是總經(jīng)理）和公司董事會。當遇到特殊情況需要修正預算時，必須由預算執(zhí)行單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及今后發(fā)展趨勢的預測，提交預算委員會（近期是總經(jīng)理）審核并報董事會批準，然后執(zhí)行。如果公司章程中沒有要求修正預算必須經(jīng)過董事會批準，則預算委員會（近期是總經(jīng)理）有修正預算的最終裁決權(quán)。第四十三條預算的差異分析在預算執(zhí)行過程中，財務部主要是從預算金額、預算相關項目方面進行控制、記錄和監(jiān)督。預算執(zhí)行過程中，預算責任單位要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告，于每月＿日將上月預算差異分析報告交財務部。財務部根據(jù)自己的記錄與各部門的預算差異報告進行核對，改正錯記、漏記，確定差異產(chǎn)生的原因，最后由相關計劃財務部形成總預算差異分析報告，交預算委員會（近期是總經(jīng)理），為預算委員會（近期是總經(jīng)理）對整個預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據(jù)．第四十四條預算差異分析報告應有以下合適的內(nèi)容：1、預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；2、對差異額進行的分析；3、產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第六章預算的考核與激勵第四十五條預算的考核具有兩層含義：一是對全面預算管理管控系統(tǒng)進行考核評價，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價；二是對預算執(zhí)行者的考核評價。預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標方向努力的效果。第四十六條預算考核是對預算執(zhí)行效果的一個認可過程?？己藨裱韵略瓌t：目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情