大數(shù)據(jù)背景下關(guān)于制造類企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合優(yōu)化思考

在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念中，企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，通過(guò)層層分解下發(fā)，下屬各職能部門專注完成自身任務(wù)即可。但大數(shù)據(jù)背景下讓各職能部門逐漸融為一體，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式很有可能導(dǎo)致部門工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)較大差異，業(yè)財(cái)分離的模式已經(jīng)不適用于現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)，要想提升制造類企業(yè)的市場(chǎng)存活率，就必須使各部門，尤其是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門擰成一股繩，由此研究業(yè)財(cái)融合具有重要的實(shí)踐意義。一、大數(shù)據(jù)背景下制造類企業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)存問題（一）概念性認(rèn)知不到位大數(shù)據(jù)背景下，展開業(yè)財(cái)融合工作已是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然途徑，對(duì)于制造類企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了更好地融入現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中，也必須積極展開業(yè)財(cái)融合，跟上時(shí)代變化步伐，但目前確實(shí)收效甚微，其主要原因是制造類企業(yè)管理者決策未跟上。第一，大數(shù)據(jù)認(rèn)識(shí)不到位。大數(shù)據(jù)不僅是能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查詢各式各樣的數(shù)據(jù)，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策制定的基礎(chǔ)，很多制造企業(yè)對(duì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用僅僅體現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集、整理，沒有將其應(yīng)用到企業(yè)管理上，更無(wú)法在業(yè)財(cái)融合中體現(xiàn)大數(shù)據(jù)理念，致使其相關(guān)的管理決策無(wú)法跟上企業(yè)需求；第二，業(yè)財(cái)融合認(rèn)識(shí)不到位。業(yè)財(cái)融合是伴隨著信息產(chǎn)物而出現(xiàn)的信息管理觀念，放眼整個(gè)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，其對(duì)業(yè)財(cái)融合的深入性認(rèn)識(shí)都較為缺失，更沒有優(yōu)秀的融合案例引導(dǎo)，很多制造企業(yè)處于觀望狀態(tài)，無(wú)法使業(yè)財(cái)融合理念沉浸在企業(yè)內(nèi)部[1]。（二）組織框架未更新業(yè)財(cái)融合作為新型管理工具，對(duì)制造企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)有了新的要求。一方面，部分制造類企業(yè)原本就存在組織結(jié)構(gòu)不完整的弊端，受自身規(guī)模和人員的影響，兼任現(xiàn)象居多，無(wú)法保證各職位的獨(dú)立性，業(yè)財(cái)融合新型管理概念的融入，只能成為外力強(qiáng)加的內(nèi)容，無(wú)法真正融入企業(yè)內(nèi)部；另一方面，部分制造類企業(yè)業(yè)務(wù)管理工作存在問題。大數(shù)據(jù)背景下，各行各業(yè)都在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，進(jìn)行了跨行業(yè)多元化發(fā)展模式，但是在使其經(jīng)營(yíng)內(nèi)容多樣化的同時(shí)，也提高了業(yè)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性，現(xiàn)有的組織框架和財(cái)務(wù)部門無(wú)法滿足其業(yè)務(wù)擴(kuò)張需求，更不能推動(dòng)業(yè)財(cái)融合發(fā)展。（三）業(yè)財(cái)矛盾沖突業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的沖突，是現(xiàn)代企業(yè)的常態(tài)，在制造類企業(yè)也不例外，雖然有現(xiàn)代信息產(chǎn)物的加持，一定程度上加強(qiáng)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的線上聯(lián)系，但是一直以來(lái)的溝通弊端短時(shí)間內(nèi)根本無(wú)法消除。其一，目標(biāo)沖突。不管是何種類型企業(yè)，其都需要基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，而為了更好地完成目標(biāo)，通常會(huì)對(duì)目標(biāo)精細(xì)化分解，使之成為部門可供完成的量化任務(wù)，在各部門執(zhí)行的過(guò)程中，很有可能以部門目標(biāo)為主，忽略了企業(yè)目標(biāo)的引導(dǎo)。就業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)，前者注重前端市場(chǎng)開發(fā)，很少考慮到后端資金鏈的情況，后者注重維系企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)，會(huì)盡可能壓縮補(bǔ)給，長(zhǎng)此以往，資金問題會(huì)加劇二者部門的矛盾，不利于業(yè)財(cái)融合；其二，溝通矛盾。不僅存在于橫向業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的溝通上，還存在于企業(yè)上下級(jí)之間的溝通上，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者可能缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，對(duì)業(yè)財(cái)融合實(shí)際進(jìn)行中的問題詳情不了解，給出錯(cuò)誤的決策，且下級(jí)的建議缺少渠道傳遞，降低了業(yè)財(cái)融合的效率[2]。（四）人員轉(zhuǎn)型問題制造類企業(yè)的業(yè)財(cái)融合效果，最終都是依靠相關(guān)工作人員的執(zhí)行所反映出來(lái)，且當(dāng)下雖然要求業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)交叉學(xué)習(xí)，雙方共同促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。但當(dāng)下大環(huán)境中，基本上都是財(cái)務(wù)部門單方面努力，就制造類企業(yè)財(cái)務(wù)部門構(gòu)成來(lái)看，多數(shù)人員掌握較為扎實(shí)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)，從事的是較為傳統(tǒng)的事后核算工作。而業(yè)財(cái)融合要求其必須深入到事前、事中，但一時(shí)之間很多財(cái)務(wù)人員沒有轉(zhuǎn)換思維，無(wú)法保證業(yè)財(cái)融合質(zhì)量，另外，還有計(jì)算機(jī)處理能力，業(yè)財(cái)融合需要借助一定信息技術(shù)的幫助，而深受傳統(tǒng)工作模式影響的財(cái)務(wù)人員對(duì)現(xiàn)代產(chǎn)物的熟練運(yùn)用還需要一定過(guò)渡期。二、大數(shù)據(jù)背景下制造類企業(yè)業(yè)財(cái)融合優(yōu)化策略（一）更新業(yè)財(cái)融合觀念大數(shù)據(jù)背景下，制造類企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)，需要從企業(yè)整體的思想上入手，使全員充分認(rèn)識(shí)到大數(shù)據(jù)和業(yè)財(cái)融合的重要性，進(jìn)而積極主動(dòng)踐行相關(guān)理念。首先，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)概念的認(rèn)知，樹立正確大數(shù)據(jù)思想觀念，除了表面的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)工作，更要學(xué)會(huì)運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將其應(yīng)用到業(yè)財(cái)融合中；其次，提高企業(yè)決策層、管理層以及執(zhí)行層對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)。特別是決策層和管理層，必須以身作則，起到帶頭作用，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作，潛移默化，將業(yè)財(cái)融合理念滲透其中。同時(shí)還可印發(fā)一定宣傳手冊(cè)，鼓勵(lì)職員積極學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，使之成為企業(yè)特色文化，豐富精神世界，予以職員正確的價(jià)值引導(dǎo)[3]。（二）更新現(xiàn)有組織架構(gòu)科學(xué)的組織架構(gòu)分布是確保企業(yè)內(nèi)部各職能部門可以分工協(xié)作、合作共贏的基礎(chǔ)，因此要想推動(dòng)大數(shù)據(jù)背景下制造類企業(yè)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，還需要完善的內(nèi)部框架以及健全的保障制度。第一，規(guī)范制造類企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作范圍和工作性質(zhì)對(duì)其進(jìn)行分類，同時(shí)配備專業(yè)的管理部門和職員，奠定好后續(xù)業(yè)財(cái)融合工作推行的基礎(chǔ)，不斷提高工作效率；第二，建立健全內(nèi)部控制框架，以及相關(guān)管理制度。內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部管理的基本規(guī)范，制造類企業(yè)必須注重企業(yè)內(nèi)部控制氛圍的養(yǎng)成，以此調(diào)動(dòng)已有的管理準(zhǔn)則，使內(nèi)部管理活動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)健全相關(guān)管理制度，如財(cái)務(wù)管理制度、獎(jiǎng)懲制度、責(zé)任制度等，使業(yè)財(cái)融合進(jìn)程中的各環(huán)節(jié)都“有法可依”。（三）緩解矛盾沖突業(yè)財(cái)融合工作主要參與部門為業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門，因此必須要求二者部門之間摒棄前嫌，團(tuán)結(jié)合作。第一，構(gòu)建以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的資金管理，全面預(yù)算管理是站在財(cái)務(wù)角度上對(duì)所有部門所需資源的提前預(yù)測(cè)，能夠使企業(yè)各職能部門最大化進(jìn)行信息交流，可以使財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在該環(huán)節(jié)中對(duì)彼此進(jìn)行充分了解；第二，統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門工作目標(biāo)。必須要讓雙方部門深刻認(rèn)識(shí)到，不管是財(cái)務(wù)還是業(yè)務(wù)，都是為了企業(yè)的發(fā)展，提高二者部門職員的思想認(rèn)識(shí)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為唯一指引。同時(shí)打開企業(yè)上下級(jí)溝通渠道，形成雙向溝通機(jī)制，提高決策科學(xué)性的同時(shí)也提高了企業(yè)的向心力[4]。（四）建設(shè)業(yè)財(cái)融合隊(duì)伍制造類企業(yè)必須做好財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型工作，使其自身能力滿足業(yè)財(cái)融合要求，同時(shí)也這是經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然趨勢(shì)。做好內(nèi)部已有財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)工作，為其提供參與業(yè)務(wù)活動(dòng)的渠道，使其從財(cái)務(wù)處理轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)管理，從而參與到企業(yè)的管理中，提升自身的綜合能力。同時(shí)企業(yè)還可直接對(duì)外招聘業(yè)財(cái)一體化人才，全面提升企業(yè)整體業(yè)財(cái)融合水平，迎合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展大趨勢(shì)。三