預算管理方案設(shè)計

目錄序言——預算管理的產(chǎn)生與發(fā)展 142第一部分預算管理的基本問題 144第一章什么是預算管理 144第二章預算管理的目的與原則 145一、預算管理的目的 145二、預算管理的特性 146三、預算管理的原則 146第三章預算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 146一、不同的發(fā)展時期的戰(zhàn)略決定不同的預算管理重點 146二、不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預算重點 148第四章預算管理的實行基礎(chǔ) 149一、領(lǐng)導重視 149二、全員參與 149三、健全內(nèi)部管理制度 149四、完善管理信息系統(tǒng) 149第三部分北興特鋼預算管理規(guī)劃 150第五章北興特鋼預算管理現(xiàn)狀分析 150一、公司管理的重點是盡快提高市場占有率 150二、組織體系及控制制度需要磨合 150三、業(yè)務(wù)預算的準確性難以達成很高的高度 150四、結(jié)論：北興特鋼實行預算管理的必要性 151第六章北興特鋼預算管理規(guī)劃 151一、預算內(nèi)容的選擇 151二、預算編制方法的選擇 152三、北興特鋼預算管理規(guī)劃 152預算管理方案設(shè)計序言——預算管理的產(chǎn)生與發(fā)展預算管理是一種實踐性科學，自20世紀2023代在美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車產(chǎn)生之后，這一方法不久成為大型現(xiàn)代工商公司的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，從而處在公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學專家戴維·奧利認為，全面預算是歷史上為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題綜合在一個體系之中的管理控制方法之一。80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表白，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法，如表所示：行業(yè)運用預算方法的公司所占的比例商業(yè)銀行98各種金融、財務(wù)機構(gòu)93各種服務(wù)機構(gòu)100醫(yī)療機構(gòu)100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通運送公司94公共事業(yè)公司96其他83在我國，公司計劃由來已久。但在計劃經(jīng)濟體制下，公司計劃一方面關(guān)注的是安全生產(chǎn)，只要準時完畢產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)就行了，利潤上繳國家，虧損由國家填補，計劃中的成本效益觀念淡薄。隨著改革的逐步深化，國有公司作為市場經(jīng)濟中自負盈虧的經(jīng)濟實體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，不少公司開始推行目的利潤——目的成本管理，對未來的工作也從“計劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A算”。這并不是簡樸的“文字游戲”，而是觀念的主線轉(zhuǎn)變，如市場擬定起點的觀念、體現(xiàn)權(quán)責利關(guān)系的觀念等，公司管理控制的中心目的從完畢生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)公司的經(jīng)濟效益上來。某一研究課題對58家國有大中型公司內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表白，其中有1/3左右的公司開始實行全面預算，只是公司全面預算管理的范圍有較大的差異，如表2所示。全面預算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預算1001001001007193生產(chǎn)成本預算1008967

—5759管理費用預算100100100898696財務(wù)費用預算8289100742979銷售預算558967741467資本性支出預算647833474359存貨預算7367

—47

—50應(yīng)收賬款預算55676747048鈔票預算553933212936應(yīng)付賬款預算4528032028目前已不乏由于推行全面預算管理為公司帶來減支增效的成功案例，如寶鋼集團通過實行以鈔票流量為核心的全面預算管理，僅1996年一年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達3000多萬元。又如中國新興鑄管股份有限公司自1994年開始推行全面預算管理以來，收到可喜的效果：在全國7家地方鋼鐵骨干公司中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，其利潤總額1994年居第5位，1995年居第4位；人均利潤總額1994年居第2位，從1995年開始連續(xù)數(shù)年居第一位。再如山東華樂集團以7萬固定資產(chǎn)和30名員工起家，發(fā)展為以紡織業(yè)為主的國家大型二檔公司。自1988年起實行全面預算管理，當年實現(xiàn)利稅240萬元，比1987年增長60%；1989年實現(xiàn)利稅550萬元，比1988年又幾乎翻番；此后10數(shù)年，銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩(wěn)步遞增。1999年實現(xiàn)銷售收入2.3億元，利潤1836萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅700萬元的全國領(lǐng)先水平。由此，我國理論界也給予全面預算管理較高的評價，認為建立在權(quán)、責、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責任單位的預算體系，通過兼具的監(jiān)督、激勵及分派功能，可以解決公司的內(nèi)部管理問題，還認為全面預算管理是公司綜合、全面的管理，一個健全的公司預算制度事實上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營機制的角度和公司戰(zhàn)略的角度來理解全面預算管理的內(nèi)涵。第一部分預算管理的基本問題第一章什么是預算管理

預算管理是運用預算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分派、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完畢既定的經(jīng)營目的。

按預算涉及的內(nèi)容劃分，公司預算涉及業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算和財務(wù)預算。業(yè)務(wù)預算是反映預算期內(nèi)公司也許形成鈔票收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般涉及銷售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、采購預算、期間費用預算等。資本預算是公司在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，重要涉及固定資產(chǎn)投資預算、權(quán)益性資本投資預算和債券投資預算?；I資預算是公司在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，重要依據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文獻、期初借款余額及利率等編制。考慮到籌資活動的被動性，有時也將籌資預算視為資本預算的一部分。公司財務(wù)預算是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司戰(zhàn)略目的，對一定期期內(nèi)公司資金取得和投放、各項收入和支出、公司經(jīng)營成果及其分派等資金運動所作的具體安排。

財務(wù)預算與業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算共同構(gòu)成公司的全面預算。

公司預算管理應(yīng)當圍繞公司的戰(zhàn)略規(guī)定和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預算、資本預算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目的，以鈔票流為核心進行編制，并重要以財務(wù)報表形式予以充足反映。第二章預算管理的目的與原則一、預算管理的目的預算管理是貫徹公司的戰(zhàn)略目的、實行財務(wù)監(jiān)控的有效途徑。通過預算管理實現(xiàn)各職能部門和生產(chǎn)車間責任和權(quán)限的劃分，以此協(xié)調(diào)各職能部門和生產(chǎn)車間的目的和活動；通過預算管理實現(xiàn)機制化和程序化管理，預算內(nèi)的活動完全授權(quán)，預算外的活動嚴格審批；通過預算管理實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，對公司管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。二、預算管理的特性以效益為出發(fā)點。預算管理作為公司管理的重要形式，其出發(fā)點應(yīng)當是立足于公司目的，即提高管理水平，促進效益增長。以市場為導向。預算管理的市場導向，體現(xiàn)在一切預算都以市場銷售為預算編制前提。離開市場導向，預算管理便喪失方向和目的。以財務(wù)控制體系為保障。預算管理作為一種嚴密的控制系統(tǒng)，貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，涉及公司的各個方面，并由公司各有關(guān)部門共同參與編制和控制，需要完善的財務(wù)控制體系作為基礎(chǔ)和保障。三、預算管理的原則公司編制財務(wù)預算應(yīng)當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和規(guī)定：

堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；

堅持積極穩(wěn)健原則，保證以收定支，加強財務(wù)風險控制；

堅持權(quán)責對等原則，保證切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實行。 第三章預算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系預算管理體系是建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司薪酬體系基礎(chǔ)之上的公司運營機制，預算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時期，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理重點不同，預算管理的重點也會不同。一、不同的發(fā)展時期的戰(zhàn)略決定不同的預算管理重點市場進入期——以資本預算為重點在市場進入期，公司面臨較大的風險——產(chǎn)品定位及投資風險和融資風險。產(chǎn)品定位及投資風險是指市場的多變性使得產(chǎn)品定位相對不易，定位后即需要為產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量投資，形成數(shù)額巨大的資本性支出。資本性支出回收期較長，決策風險大。因此，投資決策是市場進入期的關(guān)鍵決策事項。融資風險，是指在市場進入期，不僅需要進行大量的資本性支出，還需要大量的流動資金占用，因此在公司的初創(chuàng)時期，鈔票流入很少，而鈔票流出巨大，從而形成較大的資金缺口，公司凈鈔票流為負數(shù)。在這種情況下，公司一方面需要節(jié)約開支，提高支出效益，另一方面，則需要通過各種渠道進行融資，而初創(chuàng)期的融資資信和融資能力有限，因此公司存在巨大的融資壓力與融資風險。因此，在市場進入期必須加強對資本支出的管理。資本預算管理成為這一時期的管理重點。重要涉及：積極進行投資概算，涉及投資項目、采購與購建方式、采購項目與成本核算、管理費用概算等。運用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的項目評價。從經(jīng)濟上確認資本支出的未來收益、現(xiàn)實的資本支出總額，并從時間價值觀念的角度對未來收益進行折現(xiàn)。項目投資總額預算和各期鈔票流出總額預算。資本支出一般不是一次性支出，從時間序列來看，項目投資預算并不完全等于現(xiàn)實付現(xiàn)總額。因此，資本預算管理不僅要擬定項目支出的總額，并且要在時間上規(guī)劃鈔票流出的時間分布。融資預算。對于非金融公司而言，投資活動決定了融資活動。因此，融資活動與融資預算必須納入投資管理與資本預算體系之內(nèi)。融資預算重要解決諸如在何時融資、融資額有多大、融資方式如何擬定、融資成本與投資收益如何匹配等問題。運用上述各種預算對實際各種購建過程進行監(jiān)控與管理。這是資本預算發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它涉及三方面：一是從工程進度入手，從時間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實際發(fā)生的資本支出總額不超過本來預算的時間與數(shù)量范圍，以保證預算的嚴厲性；二是對資本支出動用的資金進行審核，使在建工程的資金不被挪用；三是從工程質(zhì)量上對已經(jīng)發(fā)生的購建項目進行控制，以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。對照資本支出預算，評價資本支出項目的實際支出效果。這是資本預算的最后一環(huán)，它重要用于對項目施工及支出效益進行考核，從而為項目管理的業(yè)績考核提供依據(jù)，同時也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。市場成長期——以銷售預算為核心成長期的戰(zhàn)略管理重點是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。因此，預算管理的重點是借助預算機制與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面貫徹，以取得公司的可連續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。以銷售預算為核心的預算管理模式，應(yīng)當并且可認為公司營銷戰(zhàn)略的實行、并連續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持。以銷售為核心的預算管理模式的重要內(nèi)容是：以市場為依托，基于提高市場占有率的目的規(guī)定和銷售預測編制銷售預算；以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費用等各職能預算；以各職能預算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預算。市場成熟期——以成本預算為核心進入成熟期，公司的市場份額趨于穩(wěn)定，資本支出較低，公司保持穩(wěn)定的鈔票流入，公司的經(jīng)營風險相對較低，但潛在的壓力卻非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩方面：一是成熟期長短變化所導致的連續(xù)經(jīng)營壓力與風險；二是成本下降壓力與風險。前者是不可控風險，而后者是可控風險。在這一階段，公司收益能力大小取決于成本這一相對可控因素。因此，成本控制成為這一階段財務(wù)管理甚至是公司管理的核心。以成本預算為核心的預算管理模式必然成為公司預算管理的主導模式。以成本預算為核心的預算管理模式。強調(diào)成本管理是公司管理的核心與主線，它以公司盼望收益為依據(jù)、以市場價格為已知變量來規(guī)劃公司總預算成本，再以總預算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。預算成本直接與市場對接，從而能在制度上保證實現(xiàn)預算成本也就意味著實現(xiàn)目的利潤。二、不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預算重點公司內(nèi)部不同層級組織的戰(zhàn)略重點存在明顯的差異，戰(zhàn)略管理重點的不同決定了預算管理的重點不一：決策層次戰(zhàn)略——其主體通常是董事會，它重要負責制定整個公司的戰(zhàn)略決策，擬定公司的宗旨和目的，劃分重要經(jīng)營領(lǐng)域，配置資源等，其預算管理往往是更為宏觀、更為全面；執(zhí)行層次戰(zhàn)略——其主體通常是以總經(jīng)理為核心的管理層，它重要解決如何在一個特定的市場環(huán)境下競爭的問題，是將公司目的和發(fā)展方向具體化，預算管理也應(yīng)相對具體。操作層次戰(zhàn)略——其主體是部門或作業(yè)中心，其戰(zhàn)略重點在于通過制定本部門或作業(yè)的戰(zhàn)略，以適應(yīng)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的規(guī)定，即如何通過本部門或作業(yè)的活動對不同層次的戰(zhàn)略作出奉獻。因此，其預算管理也應(yīng)是密切聯(lián)系本部門或作業(yè)權(quán)責范圍的、對公司目的的局部的具體的體現(xiàn)。第四章預算管理的實行基礎(chǔ)一、領(lǐng)導重視全面預算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識，實行全面預算管理，公司領(lǐng)導必須高度重視，向員工貫徹全面預算管理的思想和意識，并且，要帶頭遵守有關(guān)的預算管理制度，使全面預算管理的思想進一步人心。二、全員參與全面預算管理規(guī)定橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預算的編制、下達、記錄、考核等都不僅僅是財務(wù)部門的工作，而規(guī)定公司所有員工共同參與，因此，公司必須對員工進行適當形式的培訓，以提高其全面預算管理的意識。三、健全內(nèi)部管理制度規(guī)范財務(wù)管理基礎(chǔ)，涉及完備準確的業(yè)務(wù)原始發(fā)生記錄；高效的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會計反饋系統(tǒng)；完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)等。同時建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)等多層次的管理制度體系。四、完善管理信息系統(tǒng)推行全面預算管理需要及時準確的收集和解決大量的信息，這種信息支持已大大超過了常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇：不僅規(guī)定財務(wù)信息，并且規(guī)定非財務(wù)信息；不僅規(guī)定反饋信息，并且規(guī)定前瞻信息；不僅規(guī)定公司整體信息，并且規(guī)定分部信息；不僅規(guī)定公司內(nèi)部信息，并且規(guī)定公司外部信息。成功的預算規(guī)定經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有對的性和相稱的精確性，否則它是不會被接受和實行的。顯然，舊的手工信息解決和機械信息解決已經(jīng)難以適應(yīng)全面預算管理的客觀規(guī)定，全面預算管理需要有先進科學的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預算管理的可行性和科學性。第三部分北興特鋼預算管理規(guī)劃第五章北興特鋼預算管理現(xiàn)狀分析一、公司管理的重點是盡快提高市場占有率作為特鋼行業(yè)的一個新進入者，達產(chǎn)期前的管理重點是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。因此，預算管理的重點是借助預算機制與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面貫徹，以取得公司的可連續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。二、組織體系及控制制度需要磨合預算管理作為一種嚴密的控制系統(tǒng)，貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，涉及公司的各個方面，并由公司各有關(guān)部門共同參與編制和控制，而目前北興特鋼管理組織剛剛建立，各種控制制度剛剛健全，組織的有效運營需要一定的磨合期。三、業(yè)務(wù)預算的準確性難以達成很高的高度從理論上來講，業(yè)務(wù)預算可以不考慮公司的歷史數(shù)據(jù)，可以根據(jù)預算標桿（如行業(yè)領(lǐng)先者或其它特鋼上市公司等特鋼公司）制定預算目的，并進行預算目的的層層分解。但從實踐操作上，由于公司之間千差萬別，如公司治理結(jié)構(gòu)不同、公司文化各異、市場地位和競爭戰(zhàn)略不一、甚至成本結(jié)構(gòu)也會存在較大差異，那種單純根據(jù)預算標桿，不結(jié)合公司自身實際的預算目的是很難具有較高的準確性。業(yè)務(wù)預算是進行預算管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。銷售預算是業(yè)務(wù)預算的起點，銷售預算的不準確將導致預算管理的編制不精確，預算編制的不精確將使得預算的執(zhí)行與考核失去意義，從而導致預算管理的失敗。四、結(jié)論：北興特鋼實行預算管理的必要性2023年4月10日，財政部發(fā)布《關(guān)于公司實行財務(wù)預算管理的指導意見》，明確國有大中型公司應(yīng)當實行全面預算管理。全面預算管理可認為北興特鋼改善公司管理與財務(wù)管理帶來如下收益：預算促進了公司計劃工作的開展與完善，減小了公司的經(jīng)營風險與財務(wù)風險。預算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預算能促使公司的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免公司盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。事實上，制定和執(zhí)行預算的過程，就是公司不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和公司的發(fā)展目的保持動態(tài)平衡的過程。預算促進了公司內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了互相間的沖突與矛盾。預算使公司的高層管理者全盤考慮公司整個價值鏈之間的互相關(guān)系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責任不清導致互相推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動公司各部門的積極性，促成公司長期目的的最終實現(xiàn)。

預算提供了公司績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。預算是對公司計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理對公司各部門及其員工的平?；顒舆M行了規(guī)范，使公司的經(jīng)營活動有目的可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。第六章北興特鋼預算管理規(guī)劃預算管理應(yīng)在遵循預算管理基本規(guī)律的前提下，從公司的總目的出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本公司的實際情況，對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行綜合考慮，選擇最有效率的預算管理模式。一、預算內(nèi)容的選擇預算的內(nèi)容是指公司應(yīng)編制哪些預算，對于規(guī)模較大、公司經(jīng)營活動比較復雜的公司應(yīng)盡量編制全面的預算；對于小規(guī)模公司，或者業(yè)務(wù)比較單一的公司，可以僅就管理和控制的重點編制預算。二、預算編制方法的選擇隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了涉及固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的一個系列，公司在編制預算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本公司的預算水平進行選擇。對于市場價格及公司市場份額情況不很擬定的公司(如處在初創(chuàng)期或成長期的公司)，應(yīng)盡量采用彈性預算;而對于市場情況比較擬定的公司，則采用固定預算更為合適。此外，公司預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素，預算水平較高的公司可以選擇較為先進復雜的一些預算方法，如滾動預算和零基預算;而對于預算水平較低的公司，則盡量從編制簡樸易行的預算開始(如固定預算)，以防引起工作的混亂。三、北興特鋼預算管理規(guī)劃基于北興特鋼預算管理的現(xiàn)狀分析，我們制定了如下階段性預算管理規(guī)劃：健全預算管理組織及責任網(wǎng)絡(luò)建立公司預算管理委員會和預算管理工作組為加強公司預算管理，建議公司成立預算管理委員會和預算管理工作組。公司預算管理委員會作為預算管理決策層，是預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該委員會主任由公司董事長擔任，成員涉及公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預算管理委員會職責：制定預算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預算管理制度；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目的，并量化為預算指標，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預算指標，并下達至各預算單位；編制公司年度預算和預算調(diào)整方案；對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審批；實行年度預算考評；預算管理過程中的仲裁等。公司預算管理工作組作為公司預算執(zhí)行機構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各職能部門和生產(chǎn)車間的經(jīng)理組成。財務(wù)部為公司預算工作組的平常辦公機構(gòu)。公司預算管理工作組職責：組織公司預算編制；組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準的預算；跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預算執(zhí)行情況；修正和調(diào)整在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。北興特鋼預算責任網(wǎng)絡(luò)的界定：預算管理規(guī)定任何人和任何單位不得游離于預算責任體系之外，公司各職能部門和生產(chǎn)車間均作為預算責任網(wǎng)絡(luò)的預算執(zhí)行主體。通過預算單位界定強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。北興特鋼預算主體界定如下：銷售部——現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售預算和銷售費用預算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制奉獻毛益預算。生產(chǎn)車間（公輔車間、煉鋼車間、軋鋼車間）——現(xiàn)階段為標準成本中心。編制成本預算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制奉獻毛益預算。采購部——現(xiàn)階段為費用中心，編制采購預算、采購費用預算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制奉獻毛益預算。其他職能部門——費用中心，采用零基預算方法編制部門費用預算擬定預算目的及指標體系（1）預算目的及其分解公司的預算目的按照同行業(yè)類似公司的凈資產(chǎn)收益率、公司資產(chǎn)狀況以及市場情況等加以擬定，并形成明確的利潤目的。根據(jù)公司整體目的，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司成本費用結(jié)構(gòu)進行目的分解，擬訂各責任中心的預算目的