ekk經(jīng)理培訓(xùn)講義

經(jīng)理培訓(xùn)講義課程安排：培育您的領(lǐng)導(dǎo)力我們現(xiàn)在談領(lǐng)導(dǎo)力，已不像以前學(xué)生時代在課堂上談領(lǐng)導(dǎo)力，沒有確定的目標(biāo)的，也沒有實(shí)際的經(jīng)歷。現(xiàn)在可是不一樣了，您有最鮮活的實(shí)例，能供您檢查、反省、探討，這個鮮活的例子就是您自己。您有領(lǐng)導(dǎo)力嗎？做為部門的主管，您體會到的領(lǐng)導(dǎo)力是什么？您認(rèn)為哪些地方改善后，您會更有領(lǐng)導(dǎo)力。下面我們就來反省與找尋上述問題的答案：您有領(lǐng)導(dǎo)力嗎?領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，您能影響部下的行為您就有影響力。部下是如何地被影響的呢？部下是受您的行為、話語而影響，因此領(lǐng)導(dǎo)力不是突然就發(fā)生的，是輕罪了您的所做所為而產(chǎn)生的。您職務(wù)上的權(quán)力會得部下聽命于您，但若任何事情都等著您下命令，我想這不是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。您有領(lǐng)導(dǎo)力嗎？那要看您平常做了哪些事情。您是怎么做的·您是否經(jīng)常一味地滿足上層的需求，而贏得對上層的影響力，但逐漸失去了部下的向心力?！げ肯略跇I(yè)務(wù)上出了狀況時，您心里想的是指責(zé)、抱怨呢？還是把它當(dāng)做一個培育部下能力的機(jī)會?！つ写聿块T成功地替部下爭取公平的評價、公平的待遇嗎？·您是否有時面對上層的壓力只要求部下的業(yè)績，不管部下可能面對的困難？·您喜歡依您指示完成工作的部下，還是喜歡能主動承擔(dān)責(zé)任完成工作的部下？·部下犯了錯誤，您會幫他扛起責(zé)任，還是盡可能地不要把自己牽連進(jìn)去？·和上層主管有特殊關(guān)系的部下，您會特別在意他嗎？·您對部下未來的事業(yè)發(fā)展有助益嗎？·服從性高的部下您會給他較多的指派嗎？反之則較少？·激勵部下、培育部下、控制進(jìn)度、對計(jì)劃負(fù)責(zé)、管理預(yù)算、他部門協(xié)調(diào)，這些行政與管理的工作，您真的喜歡嗎？您能獲得真正的滿足嗎？·您的人格、能力、人際技巧，有哪幾項(xiàng)能部下的尊敬？·您喜歡指導(dǎo)、啟發(fā)、激勵、評鑒別人的工作呢？還是仍然喜歡追求個人達(dá)成目標(biāo)獨(dú)享榮譽(yù)的成就感？·您的幕后支援，促使您的部下成為上層主管褒獎、賞識的焦點(diǎn)，您能忍受這種孤寂嗎？·您愿意花時間關(guān)心部下工作外的問題嗎？·您會耐心地聽部下講完話后才表達(dá)意見嗎？·您能敞開胸襟讓部下了解您嗎？您能清楚地告訴他們您對他們的期望嗎？·您的部下對他的工作能產(chǎn)生喜悅及成就感嗎？·部下心目中，您值得信賴嗎？上面這些問題，我們只是想請您回想一下，您都是怎么做的，您對部下有沒有影響力，就決定在您是怎么做的。領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的具備的，也不是突然就學(xué)會了，領(lǐng)導(dǎo)力是部下對您平日行為舉止的反饋。發(fā)揮部門的領(lǐng)導(dǎo)力彼得·德魯克說：”管理者的工作是透過他人以完成工作”。成事就是以計(jì)劃、執(zhí)行、控制、修正的管理程序及問題解決的步驟完成工作，通過他人即是透過您的部下把工作做好；要有效地進(jìn)行這些工作，就要發(fā)揮部門的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，影響力來自您平日與部下互動的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力能讓您發(fā)揮更大的管理績效。上一節(jié)我們要讓您察覺，您平常的一些做法，關(guān)系著您能不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。如果說您的一些做法負(fù)面因素大于正面因素，您還期望自己是個好的領(lǐng)導(dǎo)者，您還認(rèn)為您的部下在您的領(lǐng)導(dǎo)力之下，已發(fā)揮了最大的績效，這些想法和真正的事實(shí)，恐怕還有一段很大的差距，當(dāng)真正的考驗(yàn)來臨時，您可能會窘態(tài)百出。一個能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的部門是這樣的：·部下能一致地朝著您帶領(lǐng)的方向前進(jìn)·部下對自己的工作有強(qiáng)烈的意愿及發(fā)揮潛在的能力·部門能團(tuán)隊(duì)合作·部門有強(qiáng)大的向心力·部下愿意挑戰(zhàn)難度高的目標(biāo)由于您每部下工作在一起，討論在一起，討論在一起，閑談或吃飯也可能常在一起，部下對您具有相當(dāng)程度的了解，因此部下不太可能盲目地崇拜您，不太可能像大多數(shù)的人對政治領(lǐng)袖或明星級偶像的崇拜，這種崇拜多半是情緒的、盲目的，因?yàn)樗麄兏緵]有機(jī)會經(jīng)常接觸他、了解他，他們看到的都是片面的，刻意表現(xiàn)的。因此，部門主宇航局的領(lǐng)導(dǎo)力是您平常與部下間的互動逐日積累起來的，所以它是可以下功夫培育，如何下功夫呢？具體而言，您只要做到下面四個要件，就能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力帶動部下的積極行動；行動是達(dá)成部門目標(biāo)的唯一途徑，也是領(lǐng)導(dǎo)力的具體表現(xiàn)。要求性高標(biāo)準(zhǔn)、高要求性的主管，往往最能贏得部下的尊敬與懷念，當(dāng)然主管要求的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)際可行的，是部下有能力達(dá)成的，部下經(jīng)過努力完成了目標(biāo)，不但自豪而且產(chǎn)生自信，也提升了部下對工作上的自我期許。許多主管為了贏取部下的好感或減低部下的抗拒，往往在工作要求上過于寬松，雖然短時間能和部下相安無事，但長期下來，部下的能力必然成長有限，主管不但耽誤了部下也浪費(fèi)了公司賦于他的資源。同理心同理心指的是您對部下有些要求，同樣地，部下對您也會有些要求，您要能站在部下的立場，體會他的感受，思考他的想法，您和部下的條件不一樣，狀況也不一樣，您要能先站在他的立場了解他、支持他、替他解決他無法解決的問題。一位總經(jīng)理抱怨他的處長協(xié)調(diào)沒有他好，他忘了總經(jīng)理職位上的權(quán)力；一位廠長抱怨他的部下不能像他一樣每天工作十二小時也甘之如飴，他忘了他優(yōu)厚的待遇及最有可能的總經(jīng)理繼任人選；一位生產(chǎn)線上的線長抱怨他的一位操作工拒絕加班，他忘了去了解這位操作工的小孩生著重病，正等著他回家?guī)タ床?。同理心不是什么事情都順著部下的意思去做，同理心是您要站在部下的立場，先真心誠意地了解他的狀況，再決定您是否堅(jiān)持您的想法與要求，或是能調(diào)整您的想法，更動您的要求。狀況共享某位主管經(jīng)常抱怨他們公司的總經(jīng)理，因?yàn)槊吭抡匍_干部會議時，這些主管都根據(jù)總管理處提供給他們的報表資料，了解自己部門的業(yè)績狀況及問題，同時提出解決問題的對策。經(jīng)常報告到一半時，總經(jīng)理就會提出報表中的某些資料不正確，例如哪些收入還沒有算入本月份、哪些成本還沒有計(jì)算、哪些業(yè)績還沒有反應(yīng)在報表中，這些主管每次碰到這種情形就會顯得非常沮喪，報告自然無法繼續(xù)下去，只有任憑總經(jīng)理指責(zé)或褒獎，因?yàn)橹鞴軅兌紵o法獲得正確的資料不，無法進(jìn)行狀況共有的討論，每次開會都是由總經(jīng)理唱獨(dú)角戲，開會最大目的好像就是等著總經(jīng)理神秘地宣布大家業(yè)績的真正狀況，一點(diǎn)也沒有發(fā)揮解決問題的會議功能，徒然使得主管們憤憤不平，他們抱怨：”難道總經(jīng)理彰顯他的經(jīng)營只在他取得了正確的資料嗎？”狀況共享，除了情報共有外，您還要讓部下了解公司未來發(fā)展的方向、部門的任務(wù)及目標(biāo)，同時您要讓部下清楚地知道您對他的期望及培育他的方向。信賴性您與部下間若缺乏信賴，彼此間就沒有信任，那么你們花在相互猜忌的時間與精力，必將遠(yuǎn)勝于其它任何的工作。信賴是”要求性””同理心””狀況共享”的前題，信賴是部下跟隨您是最有價值的，信賴是部下愿意向您說真話，信賴是不管您的任何決定，部下相信您都考慮過他最有利的立場。缺乏信賴的領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)術(shù)、是利益交換，它只能產(chǎn)生短期的盜用，長期而言，因權(quán)術(shù)而成功都必毀于權(quán)術(shù)，靠利益交換而成事都，當(dāng)沒有利益或別人提供更大的利益時，必分崩瓦解。唯有信賴能永遠(yuǎn)贏得部下那顆赤誠的心，唯有信賴才能贏得部下長久的愛戴。通過期望增進(jìn)您的領(lǐng)導(dǎo)力期望能夠影響別人的行為，電影”窈窕淑女”中的英語教授享利赫金司深知”期望”的力量，他訓(xùn)練賣花女莉莎杜利特成為上流社會的淑女時，他教她文雅的言談，高貴的穿著，淑女的態(tài)度，一如他指導(dǎo)別的學(xué)生，但他在莉莎杜利特的身上投下了一個巨大期望----他要帶一位端莊秀麗的公主參加倫敦最隆重的舞會。莉莎杜利特在舞會的表現(xiàn)，的確像是一位最優(yōu)雅的公主，她在電影中說了一句發(fā)自內(nèi)的話，很令人動容，她說：”我能改變成這樣，重點(diǎn)不在我的舉止，而是大家對我的期望，特別是享利赫金司教授對我的期望?！毙げ{說：”人類的行為不是受經(jīng)驗(yàn)影響而是受期望影響”。登陸月球、橫跨太平洋飛行的創(chuàng)舉、建筑世界最高層的摩天大樓……等，影響這些偉大行動的力量是期望，而不是經(jīng)驗(yàn)；您買過彩券嗎？您有中過大獎的經(jīng)驗(yàn)嗎？大部分的人都沒有，可是大部分的人都仍然購買彩券，這是期望中獎的心理影響著您的行為。期望不但會影響一個人的情緒，甚至身體機(jī)能。例如朋友剛介紹一位男朋友給小娟，小娟對他非常有好感，期望他會打電話約自己出去，有了這個期望后，每當(dāng)電話響起，小娟變得心跳加速、情緒緊張，下班后直接回家，也不到別的地方去，深怕漏接了電話，以往弟妹們抱著電話和朋友聊天，自己視若無睹，現(xiàn)在卻覺得他們真無聊，聊這些沒營養(yǎng)的話題，以往接到打錯的電話覺得討厭，現(xiàn)在只感到失望……您看期望對人的影響是多么大，身為管理者的您也能透過期望增進(jìn)您的領(lǐng)導(dǎo)力，巴頓說：”期望領(lǐng)導(dǎo)是期望每個人貢獻(xiàn)出最大的心力，給部下能激發(fā)個人能力成長的目標(biāo)，使他們有明確的目標(biāo)，并依他們對目標(biāo)的貢獻(xiàn)給予獎勵。”因此，希望的領(lǐng)導(dǎo)者先要洞悉每位部下的長處、弱點(diǎn)，然后讓部下發(fā)揮他們長處，如此不但他的個人得到成長，同時也提升了公司的績效。期望的領(lǐng)導(dǎo)，不僅只停留在概念的階段，我們要介紹給您一套有效的步驟，透過這些步驟的進(jìn)行，您的期望能落實(shí)在每位部下身上，您能親眼看到部下在轉(zhuǎn)變、在成長、在進(jìn)步。期望領(lǐng)導(dǎo)的步驟觀察您要期望的對象您要仔細(xì)地觀察部下，要了解部下的興趣、個性、長處、短處、需求及動機(jī)，您要積極地尋找，尋找一個恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會，尋找一個能夠溝通您對他期望的機(jī)會。說出那個人所做的事實(shí)您要說出那個人所做的事，要說出您觀察到他的行為，要讓他知道您在注意他，要讓他知道您所觀察到的事項(xiàng)，因?yàn)檫@個事項(xiàng)就是您對他產(chǎn)生期望的基礎(chǔ)。例如您告訴他們：”我看過了您對倉儲管理的改善提案，我抽屜里已準(zhǔn)備了一份禮物給您，不管您有沒有得到公司的最佳提案獎?！?、”我看到您昨天為了實(shí)驗(yàn)新機(jī)器的操作，加班加得很晚?！?、”跟您聊天，發(fā)現(xiàn)您很細(xì)心，有自己獨(dú)特的看法?！泵枋瞿鷮λㄋ┧龅氖虑榈母惺苣枋瞿鷮λ龅氖虑榈母惺?，把您的感受說出來，讓他知道您對他目前的肯定。例如：”您的倉管提案，不但讓我感受到您非常用心，也很專業(yè)?！?、”一般人對改變使用新的東西都很被動，你們能夠加班學(xué)習(xí)，足見你們非常具有挑戰(zhàn)的精神。”、”您對事情獨(dú)特的看法，讓我覺得和您相處非常有意思，也不用刻意表現(xiàn)，讓我能無拘無束地開放自己，我覺得很開心?！备嬖V他（她）您對他們未來的期望步驟（3）為止，您只傳達(dá)了您對他（她）過去行為的贊許，他（她）并沒有受到明確的鼓勵要在未來持續(xù)種贊許的行為，您無法確定在未來他（她）仍會展現(xiàn)這些行為。因此，您必須要利用這個好的時機(jī)，告訴他（她），您對他們的期望，把您對他未來的期許，分享給他們知道。步驟（1）中，我們已說過，您要對期望的人要有充分的了解，要了解他們的長處、動機(jī)、需求、渴望、抱負(fù)等，因?yàn)槠谕墚a(chǎn)生立桿見影的效果，就必須使您的期望不是您主觀的夢想，而是他自己的夢想。您可依下列的方式，說出您的期望?！拔蚁嘈拍哪芰?，在未來對改善倉庫的管理上，會有更卓越的績效產(chǎn)生，我期望您能給我一個全面改善倉庫管理的計(jì)劃?！薄拔移谕銈兡茉谧羁斓臅r間內(nèi)，讓新的設(shè)備能發(fā)揮最大的功效，屆時，請通知我，我要給你們一個驚喜！”“和你在一起，感覺時間過得真快，我期望我們第一次的約會能永遠(yuǎn)持續(xù)下去。今天是愉快的星期五，我期望每個禮拜五，我們都能像今天一樣在同樣的時間、同樣的地點(diǎn)、同樣的位子見面”讓對方感受到您對他（她）的信心說完了對他（她）的期望后，要傳達(dá)您對他們的信心，可用各種方式來表示您的信心，肢體語言是一種有效的方法。例如，您的對象如果是年輕人，可拍拍他的肩膀；如果是小孩，可以跟他勾勾手；如果是女性的話，恐怕較不適合使用肢體語言，您可以靠近她，很誠懇地說出您對她的信心。這五個步驟是如此的容易做到，只要您試著去做，必定能看到您期望的成果，我們期望您能立刻應(yīng)用在您的部門內(nèi)。調(diào)整您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的五個類型將管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依重視人際關(guān)系及重視生產(chǎn)力的程度，分成五個類型，前者代表人際導(dǎo)向，后者代表業(yè)績導(dǎo)向。如圖：整合型（9，9）整合型（9，9）中庸型（5，5）中庸型（5，5）放任型（1，1）放任型（1，1）專制型（1，9）專制型（1，9）溫情型（9，1）對部屬人際關(guān)心程度9溫情型（9，1）對部屬人際關(guān)心程度987654321123456789對公司生產(chǎn)力關(guān)心程度123456789 123456789對公司生產(chǎn)力關(guān)心程度123456789放任型---放任型的主管不關(guān)心與部下的人際，也不關(guān)心公司的業(yè)績，他們一切交由部下處理。溫情型---溫情型的主管一味地注重與部下的人際關(guān)系，為了維持良好的人際關(guān)系，他們對部下往往不會采取嚴(yán)格的要求及控制，決定事情都會征得部下的同意。專制型---專制型的主管一切以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，他們嚴(yán)格地控制部下的一舉一動，所有的事情都要由自己親自下達(dá)行動指示，唯恐犯下任何錯誤。中庸型---中庸型的主管對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶?，往往采取妥協(xié)折衷的辦法，而未能發(fā)揮部下最大的力量。整合型---整合型的主管透過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際與績效，使二者相輔相成，都發(fā)揮了最大的效用。到目前為止，您領(lǐng)導(dǎo)您的部門是偏向哪個類型，我們希望您能向整合型的風(fēng)格邁進(jìn)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)得勒提出權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的觀念，他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)必須視情勢而改變領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。所謂情勢指您的部下是否成熟度夠，如果成熟度不夠，您最好采取較高的控制，反之，則采取較低的控制。另外情勢也指工作的類型，例如需要發(fā)揮創(chuàng)意的工作，您需給部下較大的自由度，反之，一些例行性、反復(fù)性的工作，您采取較高的控制，才是恰當(dāng)?shù)淖龇?。費(fèi)得勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)，可歸納如下圖：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)高控制的領(lǐng)導(dǎo)低控制的領(lǐng)導(dǎo)部下成熟度成熟度低成熟度高工作類型例行性、反應(yīng)性創(chuàng)造性不知道您對費(fèi)氏的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)有何感覺？或是您仍堅(jiān)定地相信，不管部下成熟度的高低、工作的類型如何，您仍是相信整合型的領(lǐng)導(dǎo)才是適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。結(jié)論管理不等于領(lǐng)導(dǎo)，但現(xiàn)代的主管必須是管理者，也必須是領(lǐng)導(dǎo)者，他必須通過計(jì)劃、控制、規(guī)章、預(yù)算……等，維持部門的績效，他又必須同時能激發(fā)部下的意愿、創(chuàng)意、潛能改善目前的工作方法、工作品質(zhì)。管理的主要對象在于建立一套管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)的對象主要在帶領(lǐng)一群人，發(fā)揮最大的成熟度，朝向一定的目標(biāo)，部門的中階主管必須二者兼?zhèn)?，因?yàn)樘幵谀壳暗臅r代，您必須二者兼?zhèn)洳拍苓_(dá)成您的目標(biāo)，高階層主管亦是如此地期望著您。計(jì)劃的技巧計(jì)劃—管理五項(xiàng)功能的第一項(xiàng)管理的活動要發(fā)揮效果，管理者進(jìn)行每一項(xiàng)工作時都要靈活運(yùn)用管理的五大功能---計(jì)劃（Planning）、組織(Organizing)、指導(dǎo)(Directing)、控制(Controling)、協(xié)調(diào)(Coordinating)，如下圖計(jì)劃控制協(xié)調(diào)組織指導(dǎo)計(jì)劃是管理功能的第一項(xiàng)，因此常常有人說：“成為一個好的管理都，先要成為一個好的規(guī)劃者（Planner）?！笔遣皇前凑者@五項(xiàng)功能進(jìn)行您的管理工作后，您的管理工作就能達(dá)到盡善盡美呢？答案很明顯地是否定的。想把一項(xiàng)工作做得盡善盡美，管理者工作時除了充分運(yùn)用計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)的技巧外，還要不停地運(yùn)轉(zhuǎn)---做出計(jì)劃(plan)、執(zhí)行計(jì)劃(do)、檢查執(zhí)行的結(jié)果(check)，及修正（action），如圖循環(huán)是什么意思呢？循環(huán)是重復(fù)P、D、C、A地運(yùn)轉(zhuǎn)，例如營業(yè)部門每年都有做出它的年度計(jì)劃（plan）、年終會檢討(check)當(dāng)年度執(zhí)行(do)的狀況，將做得好的部份持續(xù)下去，將做得不好的地方修正(action)，再做出明年的計(jì)劃，這個程序就是運(yùn)轉(zhuǎn)了一次PDCA。環(huán)境每天都在不斷地變動，一年運(yùn)轉(zhuǎn)一次PDCA恐怕緩不應(yīng)急，有些管理者會每季運(yùn)轉(zhuǎn)一次，甚至有的每月運(yùn)轉(zhuǎn)一次。企業(yè)的進(jìn)步就從徹底做好PDCA而產(chǎn)生，如圖經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化能讓管理的質(zhì)量維持一定，經(jīng)過改善修正能增進(jìn)企業(yè)管理的效率，通過維持與改善的程序企業(yè)的管理水準(zhǔn)才能逐步提升。管理者要了解計(jì)劃除了是管理五大功能中的第一項(xiàng)外，計(jì)劃也將前期修正的結(jié)果反應(yīng)于下期的計(jì)劃中，推動著管理的循環(huán)。管理者要深切地確認(rèn)，雖然PDCA循環(huán)的過程中檢討與計(jì)劃要花費(fèi)你大量的時間及面對許多繁瑣的細(xì)節(jié)，但是PDCA不停地循環(huán)是幫助您適應(yīng)環(huán)境變動的最好手段，因此我們期望您能發(fā)揮您的意志，堅(jiān)定地推動PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)。計(jì)劃是什么新型管理的管理者有能力評估未來，預(yù)做準(zhǔn)備，也就是有能力做好計(jì)劃。計(jì)劃是什么呢？計(jì)劃可被定義為“決定目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)的一個程序”。它含有三個特性：前瞻性的思考---思考及判斷未來可能的狀況。下決策---決定未來想要達(dá)成的狀況。目標(biāo)導(dǎo)向---規(guī)劃各人標(biāo)的，以達(dá)成期望的狀況。因此，簡單地說，計(jì)劃就是現(xiàn)在想好將來要執(zhí)行的行動，以達(dá)成期望的目標(biāo)。就企業(yè)的經(jīng)營而言，計(jì)劃可以說是為了達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的責(zé)任者，根據(jù)目的、現(xiàn)狀的事實(shí)及未來可能的預(yù)測，做出最有利的行動方案。為什么要做計(jì)劃呢？一份好的計(jì)劃猶如一份好的航海藍(lán)圖，能使我們避免錯誤的航行，浪費(fèi)時間及資料，能引導(dǎo)我們最有效、最正確地達(dá)到目的地；一份好的計(jì)劃能使參與計(jì)劃執(zhí)行的人預(yù)先知道什么時候要做什么事情，能夠預(yù)先準(zhǔn)備，相互配合，能發(fā)揮最大的效率。企業(yè)內(nèi)各階層的主管負(fù)擔(dān)的責(zé)任不同，當(dāng)然計(jì)劃的標(biāo)的也不同，如圖不同階層主管負(fù)責(zé)計(jì)劃的內(nèi)容層次計(jì)劃范圍時間幅度主要內(nèi)容高階主管全體組織長期愿景、政策目標(biāo)、策略、資源、投入優(yōu)先順序中階主管部門年度行動方案、專案、預(yù)算、部門工作計(jì)劃主作、組長工作崗位短期日程計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃管理者為了做好管理的工作，自然要訂出各種不同的計(jì)劃，中階主管制定的計(jì)劃，要能達(dá)到下列三個目的。計(jì)劃要能配合實(shí)現(xiàn)上級主管的目標(biāo)、策略。計(jì)劃要能實(shí)現(xiàn)自己部門的任務(wù)。計(jì)劃要能成為部門行動的依據(jù)及評價部下工作成果的重要基準(zhǔn)。計(jì)劃的類型長期計(jì)劃一般而言，企業(yè)的長期計(jì)劃都超過一年，通常是五年，也就是多數(shù)企業(yè)所制訂的五年計(jì)劃。五年計(jì)劃的主題為企業(yè)的愿景、專業(yè)范圍、設(shè)立企業(yè)期望長期達(dá)成的目標(biāo)，如產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、組織目標(biāo)、成長率目標(biāo)、市場占有率目標(biāo)、投資報酬目標(biāo)，并構(gòu)筑達(dá)成這些目標(biāo)的基本策略及一些需投入較長的時間才能達(dá)成的工作。年度計(jì)劃年度計(jì)劃是以企業(yè)的長期策略規(guī)劃為前提或基礎(chǔ)，計(jì)劃出年度詳細(xì)的行動計(jì)劃，它明確訂出企業(yè)的經(jīng)營管理人員，新的年度要做些什么（目標(biāo)），并計(jì)劃好如何達(dá)成年度目標(biāo)及要投入多少預(yù)算。功能性計(jì)劃每一個部門為了要完成部門的主要功能，都會做出一些部門功能性的計(jì)劃，如每月銷售計(jì)劃、促銷計(jì)劃、每月生產(chǎn)計(jì)劃、人員招募計(jì)劃、庫存計(jì)劃、資金計(jì)劃……等，這些計(jì)劃可說是部門的工作計(jì)劃。專案計(jì)劃企業(yè)為了解決一些特定的問題，如士氣提升專案或舉辦一些特定的活動，如公司創(chuàng)業(yè)十周年慶祝專案，這些活動的進(jìn)行往往需要跨部門的人員支援共同完成，通常稱為專案計(jì)劃。每個專案計(jì)劃的主題內(nèi)容不同，但是計(jì)劃過程的思考步驟卻是大同小異的，一般而言，可遵循下列的步驟進(jìn)行。設(shè)定目標(biāo)。如何做？設(shè)定多種選擇方案。估計(jì)需要的經(jīng)費(fèi)。做出行動。反饋情報的取得及評估。實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃或?qū)嵤┯?jì)劃。實(shí)施計(jì)劃是我們產(chǎn)生具體行動的計(jì)劃，因此它必須明確地指出何時、何地、用什么資源、期望完成什么、如何完成、認(rèn)負(fù)責(zé)。再好的計(jì)劃若不去執(zhí)行，將不會產(chǎn)生任何功效，而浪費(fèi)了投入計(jì)劃的時間、精力及金錢。計(jì)劃貴在能有效地執(zhí)行，實(shí)施計(jì)劃正是能將計(jì)劃付諸實(shí)現(xiàn)的最好手段，因此任何計(jì)劃（愿景、策略、創(chuàng)意……等），我們都須將它轉(zhuǎn)換成實(shí)施計(jì)劃，讓它實(shí)現(xiàn)。時間進(jìn)度計(jì)劃時間進(jìn)度計(jì)劃是計(jì)劃出在什么時間要進(jìn)行及完成哪些事項(xiàng)，能讓自己便于控制進(jìn)度。任何一個工作項(xiàng)目都要預(yù)估出它需要完成的時間，我們才能有條理、有順序地安排好整個工作的進(jìn)度。有了工作控制的進(jìn)度，我們才能在預(yù)期的時間內(nèi)完成我們的工作。執(zhí)行您的計(jì)劃所有的計(jì)劃都得靠人去實(shí)現(xiàn)，管理者就是帶動部下實(shí)現(xiàn)部門計(jì)劃的責(zé)任者。雖然我們?yōu)榱擞?jì)劃能順利的推行，在做計(jì)劃時我們強(qiáng)調(diào)部下參與，計(jì)劃要事先和員溝通協(xié)調(diào)取得合作，這些都是在計(jì)劃過程中，為了將來能順利執(zhí)行而采取的步驟，但在實(shí)際履行計(jì)劃的過程中，仍然需要訓(xùn)練自己獲得更多的技巧，讓您的部門計(jì)劃更能圓滿地執(zhí)行。哪些技巧是您需要再訓(xùn)練自己的呢？1、啟發(fā)部下良好的工作態(tài)度1)、態(tài)度決定一切建立一個贏的球隊(duì)，首先要建立一個贏的態(tài)度，您率領(lǐng)部下執(zhí)行計(jì)劃時也須先讓部下建立一個良好的工作態(tài)度。態(tài)度態(tài)度是什么呢？在了解態(tài)度是什么之前，我們先看看“態(tài)度”對人的行動舉止有著什么樣的影響。我們常說某某人“看上不看下”當(dāng)面對地位比他高的人，他的態(tài)度是絕對的謙卑有禮、曲意奉承；但碰到地位比他低的人，態(tài)度上立刻180度的轉(zhuǎn)變，變得跋扈無禮、趾高氣昴。同樣的一個人由于不同的態(tài)度，行為舉止就產(chǎn)生了這么大的差異。當(dāng)他堅(jiān)持謙卑有禮、曲意奉承的態(tài)度時，他會竭盡心力地發(fā)覺對方的喜好，刻意地討好對方；相反地當(dāng)他趾高氣昴、跋扈無禮時，他的心中將沒有別人存在位置，一切都以自己的喜好厭惡為出發(fā)點(diǎn)。態(tài)度決定了一個人對某種對象或某種狀況的行為反應(yīng)。例如某公司推行員工提案制度時，對提案制度本著不同態(tài)度的人會有不同的對應(yīng)想法。A主管：這是一個好機(jī)會，本部門的意見有正式的渠道能夠向公司反映。B主管：有意見當(dāng)面跟老板講都不接納，還提什么案？C主管：不要被別人利用提案攻擊才好。D主管：老板能重視我們的意見，我一定要提出好的意見。E主管：科長要求提案數(shù)量，交差就好。F主管：又有新的花樣，我打賭會不了了之。從上面這幾位同仁的想法，很清楚地讓我們知道他們對提案制度的態(tài)度。態(tài)度不同，造成他們對公司提案制度的認(rèn)知、看法不同，工作執(zhí)行的意愿自然也就不大相同。因此，態(tài)度究竟是什么呢？我們可以說態(tài)度是個人對某些事務(wù)、對象所持有的一種心理狀態(tài)，直接反射在他們對事務(wù)、對象處理的方式。人們往往透過自己的態(tài)度去解釋別人的話語，例如上面A至F六位員工的態(tài)度不同，他們對提案的解釋就不一樣。個人態(tài)度的形成態(tài)度是怎么產(chǎn)生的呢？態(tài)度是由過去的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的，例如F員工可能是一位年資很長的員工，他經(jīng)歷過公司多次推行活動都雷聲大雨點(diǎn)小，因此形成他這種態(tài)度。態(tài)度也可能是由個性造成的，例如某些人的個性比較大而化之，他對事情的態(tài)度必然不會吹毛求疵，斤斤計(jì)較。態(tài)度也可能是由習(xí)慣造成的，例如您習(xí)慣任何事情都以客戶第一為出發(fā)點(diǎn)，您面對客戶的態(tài)度必然親切和藹。態(tài)度也可能是由自己的價值觀產(chǎn)生，例如您認(rèn)為每個生命的價值都是獨(dú)一無二的，您自然會產(chǎn)生尊重每一個人的態(tài)度。另外一個產(chǎn)生態(tài)度的重要因素就是受別人影響，在工作崗位上影響部下態(tài)度最大的因素就是部門的主管。態(tài)度決定一切知識、技巧、態(tài)度是影響工作進(jìn)行的三個重要因素，其中態(tài)度尤其扮演著帶動的角色。知識再多、技巧再好，若您的態(tài)度消極、裹足不前，是不可能把事情做好的；相反地只要您態(tài)度積極，就是知識、技巧不足的話，也可經(jīng)過學(xué)習(xí)補(bǔ)強(qiáng)，您一樣能把事情做好、做對。因此，管理者不但要隨時注意部下的態(tài)度，同時要懂得如何影響部下的態(tài)度。2)、影響部下的態(tài)度期望的態(tài)度“人”是完成工作最重要的一個因素。您投入人力執(zhí)行工作時，對負(fù)責(zé)進(jìn)行工作的人一定期望他能符合進(jìn)行工作所需具備的態(tài)度。這種“期望的態(tài)度”是影響工作質(zhì)量的一項(xiàng)最重要的基本條件。什么樣的工作態(tài)度最有助于工作進(jìn)行及應(yīng)對挑戰(zhàn)產(chǎn)生高績效呢？高績效團(tuán)隊(duì)的工作人員須具有下列良好的態(tài)度：客戶第一重視服務(wù)與質(zhì)量積極、正面思考敞開心胸樂于溝通協(xié)調(diào)承擔(dān)責(zé)任任務(wù)的態(tài)度樂于合作肯定自己工作的價值以團(tuán)隊(duì)的一份子為榮您的部下有這些態(tài)度嗎？如果有，那真是值得慶幸，因?yàn)槲覀円颜f明個人的態(tài)度往往受過去的經(jīng)驗(yàn)、個性、習(xí)慣、價值觀……等因素影響而成；往往部下現(xiàn)有的態(tài)度可能正好與您期望的態(tài)度相反或者有一些差距，這種狀況必定會帶給您管理上的困擾。自己的態(tài)度往往很難客觀地觀察，并且不容易改變，因此管理者必須花更多心思去改變影響部下的態(tài)度。影響部下態(tài)度的方法那么管理者該如何做？現(xiàn)有的態(tài)度不是一、二天形成的，同樣您要影響部下的態(tài)度，也要具有恒心與耐心。下列一些方法，是影響部下態(tài)度的做法。以身作則，由自己行為影響部下在工作場所中，部門的主管在條件是能對部下發(fā)揮影響力的，因此您若能以身作則，讓部下經(jīng)常地感染您的態(tài)度，他必然會領(lǐng)悟到良好的工作態(tài)度能讓工作順利地進(jìn)行。體諒部下現(xiàn)有的態(tài)度是由過去的各種原因造成，找出原因采取措施例如某位部下自己獨(dú)立進(jìn)行一件工作能做得很好，但請他支援別人共同進(jìn)行一項(xiàng)工作時，很明顯地看出他不愿全力去做。原因是支援性的角色在過去往往都無法得到該有的評價，讓這位部下有不平。因此只要是不能得到公平評價的工作，這位部下即采取消極的態(tài)度。主管知道原因后，可從公正評價上改變部下的態(tài)度，讓他認(rèn)清支援性的工作也是重要的工作。讓部下體驗(yàn)良好態(tài)度的經(jīng)驗(yàn)讓部下體驗(yàn)良好態(tài)度能改變自己的工作績效，能改變別人對自己的回應(yīng)，實(shí)際體驗(yàn)到這些利益點(diǎn)，部下將會持續(xù)維持這些好的態(tài)度。例如A公司是一家中日合資在中國設(shè)立的公司，每年日方母公司都會企劃人員和中國的公司共同討論當(dāng)前的課題及明年的目標(biāo)，A公司的企劃部主管一定會讓部下共同參加各項(xiàng)討論會議，目的是站部下們體驗(yàn)日本人對工作認(rèn)真、積極、按部就班毫不取巧的工作態(tài)度，部下們有了這種經(jīng)驗(yàn)，往后在工作敬業(yè)的態(tài)度上都有明顯的改變。建立部門的榮譽(yù)感部門的榮譽(yù)感來自每個部下對自己工作的認(rèn)同，進(jìn)而對部門價值的認(rèn)同，因此部門主管對部下的職務(wù)分配要格外的用心，并且讓每一個部下了解部門的工作對部門的客戶（后手）有哪些重要性。當(dāng)您采用了上述的方法，盡可能地想把部下的態(tài)度帶往正面的發(fā)展時，若仍有一些部下與期望的態(tài)度有差距，此時您恐怕需采取直接面對面方式，期望通過溝通以改變部下的態(tài)度。不好的態(tài)度多是由于某種情緒得不到疏通，例如“不滿不平的態(tài)度”、“反抗的態(tài)度”、“被漠視的態(tài)度”……等。您在溝通時，若一味地想用理性的方式，說服部下改變態(tài)度，效果恐怕有限，即使部下當(dāng)場被您的道理折服，口頭上無言以對，但內(nèi)心也許正好相反，想到連主管也不是站在他這一邊，只會說一些大道理，往后也許更加地消極抵抗，自我防衛(wèi)的封閉心理更加增強(qiáng)。因此，與其采用理性的說服，不如先積極地聆聽部下的感受。當(dāng)一個人發(fā)現(xiàn)有人誠心地傾聽部下的感受。當(dāng)一個人發(fā)現(xiàn)有人誠心地傾聽他的內(nèi)心感受時，他在心里會產(chǎn)生下列的變化：?心里會感激對方，視對方為知音。?說話者會感到被人接受、被人認(rèn)可。?說話者的警戒心，自我防衛(wèi)的心理會逐漸松懈。??說話者會表現(xiàn)得更積極、更開放。??說話者會走出原先執(zhí)著的框框，而會用以往不同的心情、態(tài)度去思考原先的問題，也能公證、客觀地反省自己的行為。?說話者也能相對地傾聽別人的話語。積極地傾聽將使您更能了解部下的感受，能與部下建立信賴的關(guān)系，您將能找出部下不好態(tài)度的原因，知道了原因您即能找出相應(yīng)對策，將部下的態(tài)度引向正面的發(fā)展?！胺e極的傾聽”是這么的重要，您要如何做好積極的傾聽呢？把握住下列的原則，您將能成為一位積極的傾聽者?；驹瓌t—站在對方的立場，真誠地去了解對方所說的事情。進(jìn)行技巧以尊重、平等、諒解的態(tài)度傾聽對方的話語。傾聽途中不要批評，評價對方表達(dá)的看法。不要添加肯定或贊美的言辭，誘導(dǎo)對方的表達(dá)，“肯定”“贊美”和“批評”“否定”一樣都會扼殺了對方想要表達(dá)出自己內(nèi)心真正想法的意愿。要解讀對方話語的表面意思及“真正意思”。例如您的部下向您訴說這次周年慶的活動，A和B都費(fèi)了很大的心血投入工作，為什么B被總經(jīng)理褒獎，A就沒有受到褒獎？表面上他是替A抱不平，真正要表達(dá)的意思恐怕是我們都很努力，為什么只有B被總經(jīng)理贊揚(yáng)。除了注意傾聽對方的言詞外，其它如表情、動作、語調(diào)、眼神等，您都需同時留心觀察。重點(diǎn)式的重復(fù)對方所講的內(nèi)容，以確認(rèn)自己所理解的意思和對方一致。例如：“您剛才所講的意思是不是指┅┅”、“我不知道我聽得對不對，您的意思是┅┅”傾聽的一項(xiàng)基本原則及六項(xiàng)技巧，能幫助您在交談時較有效地影響及改變部下的態(tài)度。結(jié)論改變部下的態(tài)度，是一件棘手的工作，您除了要懂得技巧外，您也要有包容心與耐心，相信您能體會“豐碩的收獲，一定是經(jīng)過辛勤的汗水耕耘”，建立及維持部門良好的工作態(tài)度是要您投入心血的。2、帶動部門的行動力計(jì)劃只是行動的開端；沒有行動就不會有結(jié)果；沒有行動也不會產(chǎn)生價值；沒有價值客戶就無從滿意。歷史是由行動產(chǎn)生的，部門的績效也是由行動產(chǎn)生的，帶動您部門的行動力吧！六個帶動部門的行動力您已有了很好的部門年度計(jì)劃，現(xiàn)在只等您去實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃。行動是什么呢？行動是指實(shí)現(xiàn)您認(rèn)為有價值及您期望的事情，是故，產(chǎn)生價值及達(dá)成期望都由您的行動力決定。行動既然扮演這么關(guān)鍵的角色，為什么在工作場所上“部門缺乏行動力”，常常是被人批評的一項(xiàng)缺失呢？原因當(dāng)然很多，例如害怕失敗、怕犯錯、提不起勁、不知道如何做、目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)或不知道做什么、借口、沒有意愿、覺得沒有意義┅┅等。原因非常多，有些是態(tài)度上的問題，有些是能力上的問題，因此缺乏行動力幾乎是一個普遍性的問題。部門若出現(xiàn)行動力不足的現(xiàn)象，必定會使您部門的績效大打折扣。您能做好啟發(fā)部下良好的工作態(tài)度的工作，自然能避免許多行動力不足的問題；若您在日常領(lǐng)導(dǎo)部門工作時，利用下列六個方法，相信更能帶動部門的行動力。讓您的部下知道他扮演的角色的重要性銷售化妝品是提供“希望”給客戶；制藥廠的生產(chǎn)作業(yè)員是提供別人“健康”；接線生是促進(jìn)人們“溝通”；質(zhì)管的工作在維持企業(yè)“信譽(yù)”；服務(wù)的工作在“解決客戶的問題”；保險業(yè)的經(jīng)紀(jì)人是提供人們“保障”┅┅。每個公司的每位員工的工作都有它的意義及重要性，部門要仰賴每個部下才能達(dá)成部門的任務(wù)。主管要讓部門內(nèi)的每個員工清楚地知道他的重要性，當(dāng)部下知道他的工作是重要的，是對達(dá)成部門任務(wù)有貢獻(xiàn)的，他將更能主動地發(fā)揮行動力。讓部下嘗試行動成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)袥]有常常打籃球或觀賞籃球賽？當(dāng)您上場投第一個球若是得分的話，您將愈投愈穩(wěn)、愈準(zhǔn)確，往往創(chuàng)下連自己都感到意外的成績。同樣地，在工作上若您能先讓部下的行動得到肯定，部下有了成功的經(jīng)驗(yàn)，這個經(jīng)驗(yàn)會激發(fā)部下其它工作的行動力。給部下清晰的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)站部下清楚地知道他的目標(biāo)或您期望他要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，人們有了目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，他才會思考該如何行動以達(dá)到目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。清晰的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)能激起部下的行動力，目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立正是您責(zé)無旁貸的工作。讓部下參與并告訴部下為什么參與感能增進(jìn)部下的行動意念。您若能站部下參與整個工作進(jìn)行的討論，并聽取部下的意見，同時讓部下知道為什么要進(jìn)行這件工作，部下將會更積極地主動行事。告訴部下他做得如何及時地給部下回饋，站部下迅速地知道他做得如何，也是一項(xiàng)督促部下產(chǎn)生行動的方法。因?yàn)榧皶r地反饋，正代表著您非常關(guān)心他的行動。激勵激勵也是促使部下樂于行動的一個重要方法。激勵的方法非常多，例如關(guān)心、贊賞、鼓勵、獎賞等都是主管激勵部下的手段，您可妥善地交錯使用以激勵您的部下勇于行動。結(jié)論一個產(chǎn)生高績效的團(tuán)隊(duì)，必定具備積極的行動力。行動力不是“盲動”與“沖動”，行動力是為了達(dá)成期望的部門目標(biāo)；是部門同仁積極向目標(biāo)邁進(jìn)的自我期許；行動力是積極地實(shí)現(xiàn)部門的工作計(jì)劃。部門的行動無法全憑管理者的命令與督促，命令與督促只能達(dá)到管理上最下限的功效，因此管理者平常要構(gòu)筑部門行動力的環(huán)境。帶動部門行動力的最終目標(biāo)是讓部門的同仁立刻感受到積極的行動已是部門的一種文化。下達(dá)命令的技巧用溝通替代命令命令是主管對部下特定行動的要求或禁止。命令的目的是要讓部下照您的意圖完成特定的行為或工作；它也是一種溝通，只是命令帶有組織階層上的職權(quán)關(guān)系；它隱含著強(qiáng)制性，會讓部下有被壓抑的感覺。若主管經(jīng)常都用直接命令的方式要求員工做好這個、完成那個，也許部門看起來非常有效率，但是工作品質(zhì)一定無法提升。為什么呢？因?yàn)橹苯用顒儕Z了部下自我支配的原則，壓抑了部下的創(chuàng)造性思考及積極負(fù)責(zé)的心理，同時也讓部下失去了參與決策的機(jī)會；另一方面直接命令最佳的狀況只能完成主管個人獨(dú)斷的想法，部門的業(yè)績只憑主管個人的表現(xiàn)，無法經(jīng)由群策群力而達(dá)到的相乘效果。命令雖然有缺點(diǎn)，但要確保部下能朝組織確定的方向與計(jì)劃執(zhí)行，命令是絕對必要的，那么您要如何使用您的命令權(quán)呢？命令的目的是要讓部下照您的意圖完成指定的行為或工作，因此您下達(dá)命令將要考慮下列二點(diǎn)：正確地傳達(dá)命令的意圖及下達(dá)必要的命令您下達(dá)命令時，要正確地傳達(dá)命令，不要經(jīng)常變更命令；不要下一些自己都不知道原由的命令；不要下一些過于抽象的命令，讓部下無法掌握命令的目標(biāo)；不要為了證明自己的權(quán)威而下命令。正確地傳達(dá)命令的意圖，是比較容易做到的，您只要注意5W2H重點(diǎn)，相信您就能正確地傳達(dá)您的意圖。例如：“張小姐，請將這份調(diào)查報告復(fù)印二份，于下班前送到總經(jīng)理室交給總經(jīng)理；請留意復(fù)印的質(zhì)量，總經(jīng)理要帶給客戶參考?！盬ho:張小姐What:調(diào)查報告How：復(fù)印品質(zhì)好的副本W(wǎng)hen：下班前Where：總經(jīng)理室toWhom：總經(jīng)理Howmany：二份Why：給客戶參考提升部下積極接受命令的意愿如何能提升部下積極接受命令的意愿呢？您可用提升部下意愿的溝通方式替代大部分的命令。對“命令”的含義，我們應(yīng)該打破固有的思維，不要陷于“命令服從”的固有認(rèn)知，命令應(yīng)該是主管讓部下正確地了解他的意圖，并讓部下容易接受及愿意去執(zhí)行?；蛟S您會說，主管有職位的權(quán)力，不管部下是否有意愿，他都必須要執(zhí)行。的確，部下懼于主管的職權(quán)，他必須要執(zhí)行，但有意愿下的執(zhí)行及沒有意愿下的執(zhí)行，其執(zhí)行的結(jié)果會產(chǎn)生很大的差異。有意愿的命令，部下會盡全力把命令的工作做好；沒意愿的部下，心里只想能應(yīng)付過去就好。至于如何提升部下執(zhí)行命令的意愿呢？您必須注意下列九個傳達(dá)命令的溝通技巧：九個傳達(dá)命令的溝通技巧態(tài)度和善，用詞禮貌。例如：“請您”、“麻煩您”、“我需要您的協(xié)助”┅┅讓部下事前參與讓部下事前參與計(jì)劃與討論。讓部下明白這項(xiàng)工作的重要性激發(fā)部下的成就感。用反問的方法例如：“您看若是這樣做是不是比較好？”給部下更大的自主權(quán)例如：“這次展示會交由您負(fù)責(zé)，關(guān)于展示主題、地點(diǎn)、時間、預(yù)算等，下個禮拜您選一天我們要聽取您的計(jì)劃?！惫铂F(xiàn)探討狀況、提出對策例如：“我們都了解目前的狀況是這樣的，我們來討論一下該怎么做？”讓部下提出疑問可詢問部下有什么問題及意見，您可采納部下好的意見，并稱贊他。例如：“關(guān)于這點(diǎn)，您的意見很好，就照您的意見去做?！弊尣肯赂械奖恍刨?yán)纾骸斑@個工作交給您做，我就能放心了。”讓部下取得必要的信息例如：“財(cái)務(wù)部門我已經(jīng)協(xié)調(diào)好了，他們會提供一些必要的報表?！鄙鲜鲞@九個傳達(dá)命令的溝通技巧能提升部下接受命令、執(zhí)行命令的意愿，您的意圖才能被部下積極的執(zhí)行，您的部門才會被部下感覺到是一個開放、自由、受尊重的工作環(huán)境。命令、授權(quán)與狀況共有您不需要下達(dá)多少命令，部門的工作即能圓滿達(dá)成，甚至比您想像中還要進(jìn)行的順利，其實(shí)這并不是遙不可及的事情。想想看，公司的總經(jīng)理每天要處理、要決定的事情，在事情的深度、難度及數(shù)量上都要比您多，若是每件事情都要靠他下達(dá)命令才進(jìn)行，相信公司的動作必將蝸?；?，總經(jīng)理大概每天都要加班到深夜，第二天早上還得提前到辦公室辦公。事實(shí)上，若您仔細(xì)觀察總經(jīng)理的工作，您會發(fā)現(xiàn)他并沒有下那么多的命令，您能看到許多高階的主管會主動地向他做下列類型的報告：“報告總經(jīng)理，A生產(chǎn)線有百分之三十的工作可經(jīng)由自動化設(shè)備提升產(chǎn)能，我已擬了一份引進(jìn)自動化設(shè)備的計(jì)劃書，不知道總經(jīng)理什么有空，我想向您做個簡報?！薄皥蟾婵偨?jīng)理，記得上次打球時，您提到我們公司的產(chǎn)品不知道能不能通過直銷的方式銷售，我們以往都沒有直銷的經(jīng)驗(yàn)，我覺得應(yīng)該先調(diào)查直銷的經(jīng)營方式，做一些了解再決定是不是要進(jìn)一步的探討。最近我花了一些時間收集了許多國內(nèi)直銷業(yè)的經(jīng)營方式，我想向您說明一下?！薄皥蟾婵偨?jīng)理，這次年終檢討會舉辦的時間及地點(diǎn)，我擬了三個方案，請總經(jīng)理裁示?！睆倪@些高階主管向總經(jīng)理報告的內(nèi)容，您會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理沒有傳達(dá)任何命令，但各主管都各自主動地進(jìn)行自己該做的工作。他們視工作進(jìn)行的程度，主動地請總經(jīng)理參與或請總經(jīng)理定奪，他們?yōu)榱俗尮ぷ黜樌剡M(jìn)行，對于權(quán)限外但需要趕快裁示的事項(xiàng)，會主動要求總經(jīng)理下達(dá)裁示的命令?？偨?jīng)理只主動下達(dá)一些少數(shù)的命令，大部分的時候，他只需表示同意或提供一些看法，請部下再斟酌。為什么總經(jīng)理能做到不需下達(dá)多少命令，公司即能正常地營運(yùn)呢？因?yàn)榭偨?jīng)理的部下---那些高階主管得到相當(dāng)?shù)氖跈?quán)，他們能明確掌握住總經(jīng)理的方針、想法，他們已經(jīng)具有充分的能力，擁有足夠的信息，這些條件能讓高階主管們知道自己該做哪些事，即使是總經(jīng)理不下達(dá)命令，也會同樣地自選該進(jìn)行的工作。同樣地，您也可以經(jīng)由授權(quán)、明確地職務(wù)分配，培育部下能力，讓部下充分了解您的部門方針及狀況共有，把您的部門打造成一個不需要下達(dá)多少命令，部下即能積極主動任事的部門。下達(dá)命令的八個注意點(diǎn)命令的目的及目標(biāo)要明確您的命令要有明確的目標(biāo)，讓您和執(zhí)行命令的部下都能清楚地評估命令達(dá)成的狀況。正確地傳達(dá)命令的內(nèi)容您可用5W2H提醒自己是否有遺漏的命令使用九個傳達(dá)命令的技巧依事情的緊急性、部下的能力及意愿決定命令的強(qiáng)制性命令的強(qiáng)制程度如強(qiáng)制、請求、商討、暗示、征求等，對執(zhí)行命令的人有不同強(qiáng)制性的感受。對一些緊急事件或部下做出違反公司政策的事情，可采用強(qiáng)制性的命令，其它情形可依部下的能力、意愿，調(diào)整您下達(dá)命令的強(qiáng)制程度。明確表達(dá)下命令的意志執(zhí)行命令要讓部下感受到主管的自信及執(zhí)行的意志，不要讓部下感到這個命令不見得是非做不可或這個命令毫無價值或這個命令只是為了應(yīng)付上級。選擇適當(dāng)?shù)娜藞?zhí)行命令執(zhí)行命令的工作要合乎部下的職務(wù)及能力，不可因?yàn)槟橙吮容^聽話而把所有單調(diào)、瑣碎的工作都命令他做，或某人能力強(qiáng)而所有重要的工作都命令他做。追蹤下達(dá)命令后的執(zhí)行狀況您可利用中途的報告或設(shè)定一些控制點(diǎn)追蹤部下執(zhí)行命令的狀況。協(xié)助部下創(chuàng)造一個好的執(zhí)行環(huán)境您可提供有用的信息，排除一些執(zhí)行命令的可能障礙，視需要協(xié)助部下完成任務(wù)。結(jié)論命令是主管與部下間必定會發(fā)生的人際恭互動。無法令部下信服的命令、超出部下能力范圍的命令、不公平的命令都會讓人產(chǎn)生反感，造成主管與部下人際關(guān)系的磨擦與緊張。但是另一方面，命令也有它積極的意義，命令是表示對受命部下的一種期待，也是一種對受命部下的信賴，能讓受命部下覺得被重視而提升了工作的意愿。每位主管都應(yīng)慎重地學(xué)習(xí)下達(dá)命令的技巧。要提醒自己，好的命令不是憑借權(quán)力，而是在充分理解及尊重人性的考慮下，做出合理性的行為。溝通互動的技巧溝通與管理者必需建立的溝通渠道溝通與有效地溝通什么是溝通？一個人將事實(shí)、意見、意圖傳達(dá)于他人就稱為溝通。不管是陳述事實(shí)，表達(dá)意見，明示意圖等都是在影響對方的思考，因此溝通的出發(fā)點(diǎn)是思考的互動，聽、說、寫、看是溝通最常使用的手段。那么什么是有效的溝通呢？有效的溝通是除了思想的交流互動外，要能產(chǎn)生預(yù)期的回應(yīng)。有效溝通的五個重點(diǎn)正確回應(yīng)對方的話溝通時雙方都扮演著說話者和聽話者的角色，基本的關(guān)系是說話者期望聽話者能正確地聽自己的話，正確地理解自己的意思；聽話者要能正確地理解對方所說話，給予回應(yīng)，如此雙方才能在安心的狀況下進(jìn)行溝通。注意溝通過程的態(tài)度溝通過程中所持的態(tài)度如信任對方、尊重對方、喜歡對方、愛對方、和對方站在同一立場、坦誠、直率、期望諒解等都是促進(jìn)有效地溝通的良好態(tài)度。注意傾聽良好的傾聽能賦予溝通生命，有效地溝通一定要如同身臨其境般地注意傾聽。經(jīng)常、不斷地確認(rèn)溝通的訊息進(jìn)行溝通時要不斷地確認(rèn)您所了解的是否就是對方的意思，要確認(rèn)自己有無受了主觀的影響，用有色的眼光去理解對方的話語。表達(dá)出讓人印象深刻的話語美國前總統(tǒng)布什在1988年大選時，向美國人民發(fā)表他的政見時，斬釘截鐵地告訴美國選民：“讀我的唇語---不加稅。”布什這種溝通方式及話語，打動了無數(shù)美國人的心，從而贏得了選舉。選舉后，美國人民對布什的選舉承諾中印象最深刻的就是這句話。管理者必須建立的溝通渠道（1）您的部下您可經(jīng)由部門早會、會議、面談、公布、下達(dá)指令、聽取報告、部門工作月報等方法進(jìn)行您與部下間的溝通。您有責(zé)任要做到提供您的部下所有必須的情報，例如公司的方針、上層的政策、您的想法、部下進(jìn)行工作必須的情報等。您必須心中盤算好有哪些事項(xiàng)必須和部下溝通、通過什么方式溝通、在什么時候溝通，溝通需要花費(fèi)大量的時間，您做溝通前也要先做好您的時間管理。（2）您的上司上司也是您重要的溝通對象，例如您是否有機(jī)會或有渠道能主動提供上司所需要的經(jīng)營情報及下決策有用的信息；影響部下工作士氣及意愿的抱怨，您是否能及時反映給您的上司；部門工作遭遇困難時、完成上司交派任務(wù)時┅┅等，這些需要與上司溝通的事件，您是否都建立了溝通的方法與渠道。同樣地，上司的時間也是非常寶貴的，您要如何爭取與上司溝通的機(jī)會與時間，也是您考慮溝通方法時要費(fèi)心神的。您與其它的部門企業(yè)的運(yùn)作是通過分工與合作，您的工作一定有前手與后手，如何滿足您的后手及如何讓您的前手滿足您，都需要通過溝通。如何建立與其它部門的溝通途徑，也是您是要用心的。您與外部機(jī)構(gòu)外部信息的取得，也需要有系統(tǒng)的建立溝通的渠道，特別是您完成工作要使用外部資源時，一事實(shí)上要建立正式的溝通渠道。這四個對象是身為部門主管必須有計(jì)劃、有系統(tǒng)逐步建立溝通渠道的方向，有系統(tǒng)地建立好溝通渠道，您才能在靈敏反應(yīng)、充分協(xié)調(diào)的環(huán)境下動作您的部門。溝通的禁忌下列是一些溝通的禁忌，權(quán)位愈高的人愈容易不自覺地觸犯這些禁忌，請您反省一下，自己是否也有這些舉止。只想到要別人聽您的的確，很多方面主管的看法、遠(yuǎn)見勝過大多數(shù)的部下，因此嘴巴是說要和部下溝通，心底只想部下趕快聽命行事。這種主管抱著預(yù)設(shè)立場，在已有定見的狀態(tài)下溝通，雖然部下基于職權(quán)的關(guān)系，必須聽您的，可是您做的溝通行為卻無法激起部下的合作的意愿，也無法真正地體會部下的想法，這只是拿溝通當(dāng)幌子，久了之后，部下必將虛與應(yīng)付，不會真正地表達(dá)自己的想法。不良的口頭禪例如：“你不懂┅┅”、“這個沒有人比我清楚┅┅”“你有問題┅┅”、“廢話少說┅┅”、“笨蛋┅┅”等用威脅的語句威脅的語句，一定讓人起反感，使溝通倒退。常見的威脅用語如：“你最好這樣┅┅否則┅┅”、“我只給你二個選擇┅┅”、“如果你不能┅┅就別怪我要┅┅”易受干擾的環(huán)境主管大都很忙，因此若需和部下做深度溝通時，要留意溝通的場所。例如某位部下對自己的生涯規(guī)劃感到彷徨，和主管約了時間，就這個問題溝通，主管請他進(jìn)了辦公室，部下慎重地講著自己內(nèi)心的彷徨，不時有人進(jìn)辦公室提醒主管要開會，公文要蓋章┅┅,電話鈴又響起了┅┅，在這種環(huán)境下進(jìn)行溝通是很難達(dá)到溝通效果的。用過多的專業(yè)術(shù)語溝通是要清楚地讓對方了解您的意見，雖然專業(yè)術(shù)語能正確地表達(dá)一個定義完整的概念，但前提是您溝通的對象也能明確地知道專業(yè)術(shù)語的含意，否則您傳達(dá)給對方的訊息將是不完整、無法讓人充分了解。不時地夾雜外文有些主管與人溝通時，不時摻雜著一些英文或日文，以表達(dá)一些情緒上的用語或加強(qiáng)語氣。除非您的對象很熟悉這些用語所代表的特別意義，否則您的溝通對象是無法感受到您的原意。忽略了確認(rèn)不了解的訊息您有責(zé)任用清晰明確的方式表達(dá)自己的意思，同樣地，您也有義務(wù)確定自己能充分了解對方傳達(dá)的任何訊息，千萬不要因?yàn)椴缓靡馑级欢b懂，這樣的溝通，將來一定會產(chǎn)生許多誤會。只聽自己想要聽的只聽一些和自己一致的話，無意識地忽視對方一些其它的意見，而無法掌握對方全部的意思。指責(zé)部下的技巧請回想一下，您以往指責(zé)部下是否因?yàn)榘l(fā)怒而斥責(zé)部下？是否斥責(zé)部下而宣泄了自己的情緒？是否斥責(zé)部下而讓部下感受到您的權(quán)威？是否斥責(zé)部下而遮掩了自己督導(dǎo)不周的責(zé)任？若您曾有過這類情形，我們希望您重新檢討指責(zé)部下的用意。指責(zé)部下的唯一用意是讓部下改善，是教育部下的一種方法。有些主管從不當(dāng)面指責(zé)部下，他們不知道如何處理指責(zé)部下后彼此的人際關(guān)系，因而造成部下的不當(dāng)行為，一直無法得到糾正。有些主管指責(zé)部下后，不但沒有達(dá)到改善部下的目的，反而使部下產(chǎn)生更多的不平、不滿。因此，管理者指責(zé)部下時，要講究一些技巧。先聽部下解釋，再指責(zé)不要劈頭就指責(zé)，先聽部下說明后再指責(zé)。針對具體事項(xiàng)指責(zé)客觀地根據(jù)具體的事項(xiàng)指責(zé)。指責(zé)事項(xiàng)要依據(jù)事實(shí)，不要任由主觀的推測。理性的指責(zé)指責(zé)是種教育部下的手段，是一種解決問題的方法，不可沖動、暴怒，過于情緒化。由輕而重指責(zé)的目的有預(yù)防部下由小錯變大錯的作用，因此一開始可用提醒的語氣：“加把勁，把產(chǎn)品弄得更清楚，才能迅速正確地回答客人的問題?！比舨肯峦瑯釉俜?，您可加重語氣：“回答客戶產(chǎn)品具有的功能是店員最基本的