企業(yè)并購重組中財務風險分析

一、緒論（一）研究的背景與意義1.研究的背景隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多企業(yè)通過并購重組的方式來促進企業(yè)發(fā)展。在上個世紀九十年代，發(fā)生了第五次影響較大的企業(yè)并購重組浪潮，在這次浪潮中許多資本主義國家迅速崛起，這也導致了全球企業(yè)并購重組進入了一個快速發(fā)展的階段，推動了全球經(jīng)濟的發(fā)展。我國當時處于經(jīng)濟發(fā)展的緩慢期，企業(yè)并購重組起步較慢。在2003年我國加入WTO之后，我國進入了經(jīng)濟發(fā)展的飛速發(fā)展期，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)的并購重組已成為我國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，也成為社會經(jīng)濟的常態(tài)。我國有越來越多的企業(yè)進行并購甚至有些大型企業(yè)和民營企業(yè)走出中國進行了海外并購，讓我國企業(yè)并購重組進入了新時代。我國企業(yè)并購重組事件數(shù)量在最近十年呈持續(xù)上升趨勢，最近幾年尤為明顯。在我國并購事件快速增長的今天，我們不難發(fā)現(xiàn)其存在的問題，我國并購重組的成功率并不高，失敗案例比比皆是。據(jù)不完全數(shù)據(jù)顯示，近幾年，中國并購重組失敗案例超過并購重組事項的一大半，只有少數(shù)一部分能在并購后處于盈利狀態(tài)。企業(yè)在并購重組過程中面臨著眾多的風險，其中財務風險將貫穿全程。因此只有深入的研究與分析并購中的財務風險，提出防范或者規(guī)避策略，才能讓企業(yè)成功并購重組。2018年萬科并購華夏幸福，交易價款達到32億，開啟了萬科瘋狂并購之路。這一舉措在行業(yè)中引起巨大的關注，眾說紛紜。為此，本文通過分析萬科并購華夏幸福的案列，研究并購重組中的財務風險類型及其成因，最后為降低企業(yè)并購重組中的財務風險提出相應的對策。2.研究的意義隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國經(jīng)濟市場迎來了前所未有的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)也面臨著各種問題。不少企業(yè)為了能快速擴大市場占有額，能夠直接接觸其他企業(yè)的核心技術，能夠在行業(yè)中更好的發(fā)展，降低其投資成本,優(yōu)化資源配置，都紛紛選擇并購重組這一途徑，然而這些都取決于企業(yè)能否并購重組成功。在諸多并購重組事項中，成功的并購重組事項只有少數(shù)，失敗的并購重組事項眾多。這引起了我們的思考與重視。企業(yè)希望能在并購重組中獲得重大利益，促進企業(yè)的發(fā)展。然而并購重組中也會伴隨著許許多多的風險，這些風險也會直接影響著企業(yè)并購重組的成與敗。本文通過對萬科企業(yè)股份有限公司并購華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司案例的分析，研究并購重組前雙方概況，并購重組動因與流程、財務風險成因、風險規(guī)避策略。本研究不僅豐富了有關并購重組中的財務風險理論研究，同時也為我國企業(yè)的并購重組提供參考經(jīng)驗。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀Habeck.M.Kroger（2000）指出并購重組的財務風險主要由系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性組成，它們受到企業(yè)內(nèi)部結構、經(jīng)營策略和支付方式的影響，這是企業(yè)在并購重組時無法避免的。Jeffrey.C.Hooker(2000)指出，企業(yè)并購重組能否成功去取決于企業(yè)在并購重組之后的經(jīng)營經(jīng)營情況和償債能力等方面決定的，并購重組能讓企業(yè)面臨一系列的財務風險，也有可能讓企業(yè)走向破產(chǎn)。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀吳焰（2017)通過對民營企并購中的財務風險進行了有效界定，提出對目標企業(yè)充分了解，才能更好的把控宏觀決策，降低各種風險，并提出良好的對策用來的完成企業(yè)并購重組。陳先華（2017）通過按照資產(chǎn)項目分析來確定目標企業(yè)存在的財務風險，發(fā)現(xiàn)并夠重組中由于信息不對稱，造成并購價格不準確，使企業(yè)并購重組前期出現(xiàn)虧損；保證評估人員的素養(yǎng)才能更好的防范資產(chǎn)評估風險。企業(yè)應根據(jù)自身結構采用適合的企業(yè)的并購重組評估方法才能更好的降低風險。韓晶（2018）認為企業(yè)并夠重組中財務風險有三種：企業(yè)并購重組準備階段的財務風險；企業(yè)并購重組交易階段財務風險；企業(yè)并購重組整合階段的財務風險。企業(yè)應該通過事前控制，事中控制，事后控制，才能形成良好的發(fā)展保障力，有利企業(yè)降低其經(jīng)營風險。儲前進（2018）提出企業(yè)并購重組應根據(jù)并購動機實施財務計劃、明確并購方式、分析市場價值；因此做好企業(yè)并購重組中的財務決策，能更好的幫助企業(yè)找到適合的并購活動，從而推動企業(yè)發(fā)展。許志偉（2018）闡述企業(yè)并購面臨的主要財務風險，提出建立完善的風險應對機制是并購成功的關建。正確并購能夠讓企業(yè)在短時間內(nèi)達到擴大資本，在企業(yè)并購重組過程中充分考慮各種因素，企業(yè)才能制定較為完善的防范體制。侯旭（2018）通過對企業(yè)并購類型的分析，提出注重企業(yè)并購重組支付方式中的納稅籌劃,它能夠?qū)ζ髽I(yè)資金和價值進行合理的評估,保證并購的效益,能夠促進企業(yè)的發(fā)展。劉令（2018）通過對企業(yè)并購重組過程中的財務風險因素分析，認為企業(yè)并購過程中應注意財務風險的防范，通過提出各種針性措施減少并購重組過程中存在的風險，促進企業(yè)發(fā)展。楊敏（2019）闡述了并購重組過程中存在的財務風險，提出企業(yè)在并購重組時，應注重常因理念、思想、文化等信息交換，制定合理的融資計劃，從而降低財務風險，推動企業(yè)的發(fā)展。綜上所述，企業(yè)并購重組是為了提高在市場的競爭力，讓企業(yè)更好的發(fā)展。然而并購重組過程中往往會存在一些估值風險、融資風險，整合風險等等風險，所以提出有效的對策降低或規(guī)避企業(yè)在重組并購中的財務風險，才能獲得更好的經(jīng)營績效。（三）研究內(nèi)容與方法1.研究的內(nèi)容隨著中國這幾年企業(yè)并購重組事項的持續(xù)增加，企業(yè)并購重組已成為一種重要的投資手段。本文通過對案例的分析，內(nèi)容如下；第一章為緒論部分，闡述本文研究的背景和意義、文獻綜述、研究的內(nèi)容和方法。第二章為相關概念，闡述研究的相關概念的界定和理論基礎。第三章為案例介紹，介紹萬科企業(yè)股份有限公司和華夏幸福基業(yè)股份有限公司雙方交易概況，還有并購動因和流程分析。第四章為案例財務風險分析，分析并購過程中的財務風險和風險的成因。第五章為并購重組中的財務風險規(guī)避策略，對萬科集團并購過程中財務風險的防范策略進行分析。第六章為結論，總結本文的主要結論和存在的不足2.研究方法（1）文獻研究法。本文通過查閱國內(nèi)外相關的文獻和資料，歸納和總結相關的結論和概念，為接下來的研究提供理論依據(jù)。（2）規(guī)范研究法。本文通過對并購重組的基本理論進行整理分析，根據(jù)協(xié)同效應，風險管控等理論，分析企業(yè)并購重組中所面臨的財務風險，從而為企業(yè)應如何降低并購重組中的財務風險提出針對性的建議。（3）案例分析法。本文以萬科企業(yè)股份有限公司并購華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司為研究案例，通過分析其并購重組中的財務風險類型及其成因，為如何防范企業(yè)并購重組中的財務風險提出相應對策。二、相關理論概述（一）相關概念的界定1.企業(yè)并購重組的定義企業(yè)并購包括兼并和收購兩個方面。兼并是指合并都是兩家企業(yè)或者是多家企業(yè)合并成一家企業(yè)，并且是強勢企業(yè)合并弱勢企業(yè)。收購是指企業(yè)通過產(chǎn)權、有價證券、現(xiàn)金等交易方式購買其他企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，獲得該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者部分資產(chǎn)。企業(yè)并購重組是指在企業(yè)并購過程的前中后重組一直貫穿于全程，對并購企業(yè)的資金和技術、行政管理等方面進行配置，構建新型的管理經(jīng)營模式，盡可能讓企業(yè)能在并購全程進行穩(wěn)定的發(fā)展和具有較強的市場競爭力。2.企業(yè)并購重組中財務風險的定義企業(yè)并購重組中的財務風險是指在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)資金的整合、債務的重組，由于數(shù)目過大、并購時間過長、加上較為繁瑣的資本運作方式等方面的因素，而這些因素都會轉(zhuǎn)化為財務風險，給企業(yè)財務帶來不確定的損失。這些損失也會導致企業(yè)在并購重組的實際收益與并購重組前所期望的收益差生偏差。（二）相關理論基礎1.協(xié)同效應并購重組主要為了改善企業(yè)的總績效。兩家企業(yè)合并為一家企業(yè)，使得合并后的企業(yè)在往后的總績效比之前任何一家的總績效都要好，實現(xiàn)一加一大于二的效果。協(xié)同效應主要分為以下三種：經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應和管理協(xié)同效應。經(jīng)營協(xié)同效應是指企業(yè)在并購后，經(jīng)營活動方面產(chǎn)生了良好的效應，提升其效率。財務協(xié)同效應是指企業(yè)在并購后，企業(yè)投資機會增加，使得現(xiàn)金流入變大，降低成本，進而提高企業(yè)資源皮牌效率。管理協(xié)同效應是指企業(yè)在并購后，企業(yè)的管理資源能夠得到合理的配置，節(jié)省管理費用，從各方面提高了管理活動的效率。2.風險管控理論企業(yè)風險管控是指企業(yè)通過運用各種方法來應對風險來降低風險帶來的威脅，如規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減少等方法。風險管理的流程主要有；風險的識別、風險的評估、風險的管理。風險的識別是指對企業(yè)有可能遇到的所有風險進行識別。風險的評估是指企業(yè)對已經(jīng)識別到的風險進行詳細的評估，來確定風險的可變性、不確定性、威脅嚴重程度等。風險的管理是指采取一系列的控制的措施，有效的處理、規(guī)避、減少風險。風險管控是一個重要的過程，確定一個良好的風險管理體系，使它能快速準確的捕捉到一切風險信息，這是風險管控的關鍵。本文基于風險管控思想，從估值風險、融資風險以及整合風險三個方面對案例企業(yè)并購重組中面臨的財務風險進行了一個系統(tǒng)分析。三、萬科集團并購華夏幸福案例介紹（一）并購案例雙方概況1.萬科企業(yè)股份有限公司的基本狀況萬科企業(yè)股份有限公司（萬科集團）于1984年成立，其法定代表人是郁亮，在1991年正式上市，簡稱萬科A股票代碼（000002）經(jīng)過長期的發(fā)展，成為國內(nèi)名列前茅的城鄉(xiāng)建設與生活服務商。萬科集團主要業(yè)務為地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務，地產(chǎn)業(yè)務覆蓋全國多個地區(qū)，致力于城市住宅開發(fā)。物業(yè)服務主要有完善的住宅配套、人性化專業(yè)化的服務、營造社區(qū)文化服務還有規(guī)范的運營管理。萬科集團近五年的經(jīng)營狀況如表3-1所示：表3-1萬科集團2013年-2018年經(jīng)營業(yè)績單位：百萬元項目2014年2015年2016年2017年2018年資產(chǎn)總額4951195260406588378867541224265營業(yè)收入94978894146111858930826凈利潤1638908125011091779數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)從上表可以看出萬科集團資產(chǎn)總額和營業(yè)收入呈持續(xù)增長的趨勢，除了2015年的營業(yè)收入下滑；受到房地產(chǎn)整合的影響，還有鏈家強勢崛起與之競爭。在此之后，萬科集團一直呈現(xiàn)持續(xù)增長的趨勢，體現(xiàn)出萬科集團在市場上有較強的競爭力與發(fā)展能力。2015年凈利潤較2014年下降了45%，主要原因為以下兩點：2015年接到高利潤的項目沒有2014年接到的多；房地產(chǎn)結算有季度性，季度完工結算量只占了當年總量的較低比率，而其費用在全年進行平攤，平攤費用后，季度凈利潤會降低全年水平。但是公司認為2015年全年凈利潤同比仍將增長。在后面幾年凈利潤處于來回波動并增長的趨勢，在2018年則出現(xiàn)了較大幅度的增長，比2017年增長20%。主要是因為公司確定以“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”的戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為基礎，持續(xù)創(chuàng)造更多價值：銷售面積、銷售金額、開發(fā)面積等方面都比2017年增長進而引起了公司凈利潤大幅提升。雖然萬科在國內(nèi)具有房地產(chǎn)行業(yè)具有較強的霸主地位，但是公司管理層都不局限于此，只有不斷的提升集團的各項能力和創(chuàng)新能力，才能向世界看齊。所以萬科集團采用了收購公司股權的方式并購華夏幸福，這樣大大提高了市場占有率，獲得更好的技術，彌補自己的不足。2.華夏幸福基業(yè)股份有限公司基本狀況華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司成立于1998年，其法定代表人是王文學。在2011年正式上市，簡稱“華夏幸?！?，股票代碼（600340）。經(jīng)歷了三十年的發(fā)展，成為全國產(chǎn)業(yè)新城及相關業(yè)務的佼佼者。華夏幸福主要致力于信息技術、高端裝備、汽車、航空航天等產(chǎn)業(yè)。2012年與江蘇無錫市南陽區(qū)進行合作打造無錫市產(chǎn)業(yè)綜合體；在年末時與中國航天科技集團公司達成合作，打造顧安航天城。2013年與中國國際電視總公司簽訂協(xié)議打造大廠影視動漫產(chǎn)業(yè)基地；獲得嘉縣授權負責該縣區(qū)域開發(fā)建設管理，建設嘉縣新城；還分別與霸州市、永清縣、河香縣簽定合作協(xié)議。還有和許多各行各業(yè)的名企簽訂落戶顧安產(chǎn)業(yè)新城。2015年與印度尼西亞合作，產(chǎn)業(yè)企業(yè)新城首次出國。6年投資控股伙伴招商，加大對產(chǎn)業(yè)新城的支持。華夏幸福近五年經(jīng)營狀況如表3-2所示：表3-2華夏幸福近五年經(jīng)營業(yè)績單位：百萬元項目2014年2015年2016年2017年2018年資產(chǎn)總額80939123341186009280357375626營業(yè)收入31623297495778089485凈利潤759778122017562277數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)從表中可以看出華夏幸福資產(chǎn)總額和營業(yè)收入、利潤呈逐年增長的趨勢。潤在2016年有了比較明顯的提高,于華夏幸福在產(chǎn)業(yè)新城開發(fā)建設取得了巨大的突破，比上年增長了51%并在后面的兩年保持穩(wěn)定的增長。根據(jù)華夏幸福三季度報表，公司資產(chǎn)總額為397387百萬元,流動資產(chǎn)367184百萬元，非流動資產(chǎn)30203百萬元；總負債為335507百萬元；凈利潤為7964百萬元；營業(yè)成本為24663百萬元。（二）并購動因與流程分析1.并購動因萬科集團在房地產(chǎn)行業(yè)長期屬于龍頭公司，但是想要與國際其他知名企業(yè)相提并論這還遠遠不夠。2017年僅位于“世界500強”的307位。雖然綜合實力已經(jīng)比較強大，但是依然存在一些不足；萬科集團為了能做大做優(yōu)房地產(chǎn)行業(yè)，用了32個億巨資并購了華夏幸福。以下是對萬科集團并購華夏幸福動因進行詳細分析：優(yōu)化經(jīng)營模式本次并購的目的之一獲得模式特色，提高自身管理與經(jīng)營特色，提升競爭力。華夏幸福在規(guī)劃設計服務、土地整理服務、基礎設施建設、公共配套建設等方面具有十幾年的經(jīng)驗，在這么多年的發(fā)展與創(chuàng)新下?lián)碛辛俗约旱哪Ｊ?。模式特色如下：是一個完整的公共產(chǎn)品、可持續(xù)運營、更為有效的公共服務、企業(yè)與政府實現(xiàn)共贏。萬科通過并購華夏幸福，萬科集團在華夏幸福的基礎上取其精華，建立屬于自己的模式特色，進而提升萬科集團在國際市場的競爭力。擴大規(guī)模，提高市場占有率華夏幸福產(chǎn)業(yè)圍繞著北京、上海、南京等全國多個中心市區(qū)，此外還有全球80多個區(qū)域，形成百個產(chǎn)業(yè)集群。本次并購萬科集團拿下了多個環(huán)京項目，獲得了涿州、大廠、廊坊和霸州市多處土地，面積達到339，338.36平方米。本次交易萬科獲得華夏幸福涿州公司、裕景公司、裕達公司、廊坊公司各80%股權和霸州公司65%股權。通過本次并購萬科集團擴大了自己的規(guī)模，提高了在市場上的份額，實現(xiàn)規(guī)模性效益。2018年10月9日，華夏幸福與萬科集團簽署第三方合作協(xié)議，合作開發(fā)涿州、大廠、廊坊和霸州市等多個環(huán)繞著北京的五個項目，交易總額約為32個億，總面積多達33.93萬平放米。并且分別以一元的價格轉(zhuǎn)讓了涿州、裕景、裕達、廊坊四家公司80%和霸州公司65%的股權。并確立新的董事會，前四家公司華夏幸福都只有一個席位萬科卻有四席。而霸州公司董事會，華夏只有一席，萬科兩席，最后完成了此次并購重組。2.并購流程如圖3-3所示，從圖中可以看出萬科集團并購華夏幸福主要分為四個階段：第一階段為準備階段，該階段主要的任務是制定萬科集團的并購策略和目標；第二階段為設計并購方案階段，這一階段的主要工作是確定并購方式以及對華夏幸福進行價值評估；第三個階段是談判與簽約階段，這一階段的工作主要是雙方進行協(xié)商談判、簽訂并購合同并進行公示；最后一個階段是并購后整合階段，這一階段的主要任務是確定整合目標，循序漸進的進行經(jīng)營整合，財務整合以及人員整合。設計并購方案階段（2018.03）設計并購方案階段（2018.03）談判與簽約階段（2018.10）并購后整合階段（2019.02）準備階段（2017.09）制定萬科集團并購策略和目標（并購華夏幸福）確定并購方式對華夏幸福價值進行評估談判與簽訂合同并公示確定整合目標，經(jīng)營整合，財務整合，人員整合圖3-1萬科集團并購華夏幸福流程圖通過對萬科集團并購華夏幸福的流程進行梳理，可以看到整個并購重組過程耗時較長，自2017年9月開始至2019年2月結束，整個并購重組期間各個環(huán)節(jié)的工作都需要大量的財力、物力、人力，同時各個環(huán)節(jié)也會存在各種各樣的潛在的風險，因此本文接下來重點分析萬科集團并購重組中所面臨的財務風險。四、萬科集團并購重組中的財務風險分析（一）并購重組過程中的財務風險分析1.估值風險萬科集團并購重組華夏幸福前，萬科集團在經(jīng)濟市場上獲得的華夏幸福的信息不一定準確，萬科集團對于華夏幸福也不會太了解，華夏幸福可能并不會如實的交代自己真實的盈利能力和實際價值。在并購重組之前，萬科集團對于華夏幸福被并購的項目所有者權益進行了一次評估，它們的賬面價值為3298百萬元，評估的價值為2845百萬元，相差453百萬元，減值率13.7%，評估價值與實際值相差過大。萬科集團在對華夏幸福評估時并沒有得到準確的評估結果，評估結果甚至與實際相差甚遠，進而導致并購重組并沒有達到預期效益；在財務狀況和經(jīng)營狀況方面，華夏幸福對于公開的財務報表和各項經(jīng)營狀況可能并不真實，通過運用各種方法隱瞞真實情況。這都會導致萬科集團在并購重組中對華夏幸福凈利潤、凈資產(chǎn)等資產(chǎn)價值估值偏高，進而導致萬科集團得付出更多的成本，這些都會直接影響萬科集團的財務情況。2.融資風險（1）融資來源與結構分析在這次并購重組中，以萬科32.34億并購華夏幸福。萬科集團2017年和2018年現(xiàn)金流量如表4-1所示：表4-1萬科集團2017年-2018年現(xiàn)金流量單位：百萬元項目2017年2018年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額8232333618投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金活動流量凈額-51613-67364籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額5526544798數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)從表中可以看出：萬科集團經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額2018年為33618百萬元比2017年82323百萬元降低了59.1%；籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額2018年為44798百萬元比2017年為55265百萬元降低了18.9%；投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額2018年為-67364百萬元比2017年為-51613百萬元增長30.5%。前兩者現(xiàn)金流量出現(xiàn)巨大降幅。萬科集團在并購華夏幸福時選擇了現(xiàn)金支付的方式，而當時萬科集團現(xiàn)金流量緊張只有11052百萬元現(xiàn)金流量，并沒有空閑的資金來并購。萬科集團選擇用土地房屋抵押來進行銀行貸款的融資方式來湊齊資金。萬科集團融資結構如圖4-1所示，從圖中可以看出并購華夏幸福所需的總資金為32.24億，萬科集團自身擁有空閑的資金23.56億，通過抵押土地房產(chǎn)向銀行貸款的資金有8.78億元。萬科集團選擇了向銀行貸款的債務性融資方式，而向銀行貸款這一融資方式需要支付高額的手續(xù)費，而向銀行交手續(xù)費會增加萬科集團的融資成本。圖4-1萬科集團融資結構圖（2）融資風險分析由于萬科集團通過融資來進行此次并購重組，而融資活動必然會伴隨著融資風險。本文通過分析萬科集團并購重組前后營運能力和盈利能力、償債能力、資本結構變化來說明融資給萬科集團帶來的融資風險。并購重組前后營運能力分析萬科集團并購重組前后的營運能力如表4-2所示：表4-2萬科集團并購前后運營狀況項目并購前并購后總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）0.240.22應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）3.261.83存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）1198.031304.16數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)從表中可以看出：萬科集團應收賬款周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)下降的趨勢，這表明萬科集團在并購重組之后運營能力有所下降。并購重組前后盈利能力分析萬科集團并購重組前后盈利能力如表4-3所示：表4-3萬科集團盈利能力指標對比項目并購前并購后毛利率（%）34.1037.48凈利率（%）15.3216.55加權凈資產(chǎn)收益率（%）22.8023.24數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)從表中可以看出，萬科集團在并購重組前后毛利率、凈利率、加權凈資產(chǎn)收益率從上升趨勢，但上升幅度較小，說明這次并購重組對萬科集團盈利能力影響不大，其盈利能力基本穩(wěn)定。并購重組前后償債能力分析萬科集團并購重組前后的償債能力如表4-4所示:表4-4萬科集團償債能力對比項目并購前并購后資產(chǎn)負債率（%）83.9884.59流動負債/總負債（%）86.5886.77流動比率1.21.15速動比率0.510.49數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)從表中可以看出，在并購重組之后萬科集團的資產(chǎn)負債率進一步上升，給企業(yè)帶來了一定的償債壓力。特別是流動速率與速動比率都出現(xiàn)了小幅度下降，說明萬科集團在并購重組華夏幸福之后使得其短期變現(xiàn)能力有所下降，償債能力有所減弱。④并購重組前后資本結構分析萬科集團資產(chǎn)結構變化如表4-5所示:表4-5萬科集團并購前后資產(chǎn)結構變化并購前并購后項目名稱數(shù)值（百萬元）百分比數(shù)值（百萬元）百分比總資產(chǎn)1165000100%1529000100%流動資產(chǎn)101800087.38%129500084.70%長期凈投資812206.97%1295008.46%固定資產(chǎn)70990.61%115300.75%數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)萬科集團并購重組前后流動資產(chǎn)變化如圖4-2所示： 圖4-2萬科集團并購前后流動資產(chǎn)對比圖萬科集團并購重組后流動資產(chǎn)結構如4-3圖所示圖4-3萬科集團完成并購后流動資產(chǎn)結構圖從以上圖表可以看出，萬科集團在完成并購重組之后，總資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期凈投資、固定資產(chǎn)都有所提高，這屬于正?，F(xiàn)象，因為被并購重組的華夏幸福其資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等都算入到萬科集團之中。但是在并購重組前后萬科集團的流動資金占比出現(xiàn)了下將的趨勢，這說明萬科集團在進行融資計劃之時影響萬科集團的現(xiàn)金支付能力。3.整合風險由于萬科集團的財務制度、運營的模式、公司文化等方面都與華夏幸福大不相同，這將會帶來各種的風險，對整合產(chǎn)生巨大的影響，因此，本文就從公司的財務制度、運營的模式、文化三個維度分別來分析整合風險。（1）財務整合風險由于并購雙方的財務體系、會計核算制度和財務監(jiān)管制度存在差異，還沒有確定共同的財務目標，加上兩家企業(yè)的企業(yè)性質(zhì)也大不相同。如果沒有確定統(tǒng)一的財務制度體系和目標，這將會導致雙方不能及時的獲取準確的財務信息，進而影響企業(yè)財務的正常運作，甚至會出現(xiàn)兩邊各自為政的結果；在并購重組之后萬科集團面臨著巨額的資金流量和巨大財務壓力，萬科集團沒有對華夏集團進行資金控制沒有實行統(tǒng)一化的資金運作，這也會增加萬科集團的資金成本，帶來財務壓力。（2）運營模式整合風險由于萬科集團和華夏幸福公司性質(zhì)不同，所以運營模式和運作方式大不相同，在短時間內(nèi)雙方并不能很快熟悉和了解互相的運營模式與運作方式，如果沒有制定統(tǒng)一合理的運營模式與運作方式，這將會引起雙方在運營上的分歧，并且導致雙方在運營與管理上出現(xiàn)各種各樣的問題，使得企業(yè)不能不能很好的運營，最終將會成為萬科集團的負擔。（3）人員整合風險并購重組后，兩邊開始進行磨合階段，兩邊員工的整合與分配是個值得關注的問題。兩家企業(yè)的企業(yè)文化、管理制度、工作氛圍大不相同，讓員工形成了固定化的思想，難以在短時間進行調(diào)整。在日常與工作中產(chǎn)生摩擦，氛圍逐漸不融洽，進而導致華夏幸福之前的員工產(chǎn)生不滿的情緒，最終導致許多員工選擇離職、跳槽，這將會使華夏幸福核心人才的流失，而萬科集團的員工對于華夏幸福的狀況并不是很深入了解，進而影響萬科集團的經(jīng)營與管理出現(xiàn)問題。如果不能很好地解決這些整合問題，這些都會導致并購重組中費用的增加，進而影響萬科盈利效率。（二）并購重組過程中的財務風險成因分析1.信息不對稱在萬科集團并購重組華夏幸福之時，萬科集團對于華夏幸福也不會太了解萬科集團在經(jīng)濟市場上獲得的華夏幸福的信息不一定準確，對于華夏幸福公開的財務數(shù)據(jù)也不一定是企業(yè)真實的經(jīng)營狀況。對于華夏幸福的資產(chǎn)評估、稅務情況、負債等方面的了解只能通過華夏提供的財務信息，然而這些信息可能并不是最真實的情況，可能使通過財務粉刷、做假賬來掩蓋的。這將會導致萬科集團在收購華夏幸福時增加了其購置的成本，高估了華夏幸福的價值。2.融資方式不正確萬科集團在并購重組華夏幸福需要大量的資金，萬科集團并不能一次過拿出這么大的金額，所以需要融資。而萬科集團在融資時并沒有考慮自己的資本結構，選擇了以土地房屋作為抵押向銀行貸款的這種債務性融資方式，而這種融資方式的錯誤直接導致了萬科集團運營能力和盈利能力的下降。還有萬科集團在融資前沒有考慮到需要融資準確的資金是多少，融資的資金多了增加了萬科集團的融資成本，需要付更多的手續(xù)費。在整個融資過程中都會存在許許多多的風險如市場風險、利率風險等。沒有系統(tǒng)的完善融資管理制度，沒有選擇正確的融資的方式讓萬科集團面臨更多的融資風險。3對企業(yè)整合的不重視萬科集團在并購重組之前并沒有重視并購雙方的整合。在財務整合上沒有確定明確的財務規(guī)劃，沒有明確的財務目標，沒有統(tǒng)一的財務制度；在運營整合上，沒有做到提前商定統(tǒng)一的運營模式與運營制度，決定運營的管理人員。在人員整合上，沒有做出正確的人員調(diào)整。由于兩家企業(yè)的企業(yè)文化、管理制度、工作氛圍大不相同，讓員工形成了固定化的思想，難以在短時間進行調(diào)整。在日常與工作中產(chǎn)生摩擦，氛圍逐漸不融洽，進而導致員工產(chǎn)生不滿的情緒，最終導致許多員工選擇離職、跳槽，這將會核心人才的流失。由于萬科集團不注重企業(yè)整合，導致了萬科出現(xiàn)了管理與經(jīng)營的混亂。五、企業(yè)并購重組中的財務風險規(guī)避策略（一）做好并購重組前工作企業(yè)應在并購重組之前了解被并購方的高級管理人員、相關評估人員、律師，查閱被并購重組方的財務報表、利潤表等。在選擇被并購重組企業(yè)時應選擇適推進自身發(fā)展的企業(yè)作為目標。除此之外，并購重組方應請專業(yè)第三方評估機構對被并購重組方實施準確、專業(yè)的評估，并對被并購重組企業(yè)詳細情況、各種有效信息近行全方面的解剖和分析并獲得資產(chǎn)評估報告，還有通過稅務事務所，獲取被并購重組企業(yè)納稅情況分析報告。通過多方面深入了解被并購重組企業(yè)的情況才能避免評估價值過高，從而降低企業(yè)的財務風險。（二）建立融資項目組企業(yè)在融資的時，應建立融資項目組。融資項目組應當結合企業(yè)當時的狀況，進行企業(yè)評估，并且也邀請了其他專業(yè)的融資機構進行評估，最終的確立了明確的融資目標金額，并且與融資方達成滿意的合作目標。除此之外，融資項目組還應當建立完善的融資風險預警體系和融資危機處理方案，在遇到融資問題時，能很好的預警與采取不同的應對措施，進而降低企業(yè)的融資風險。（三）設置合理的財務結構在企業(yè)并購重組之時應對并購雙方的財務制度、財務管理、財務體系進行規(guī)范統(tǒng)一。確定了企業(yè)的財務目標，對于合并雙方進行統(tǒng)一規(guī)劃，向著新的財務目標進發(fā)。制定合理的財務管理制度，根據(jù)并購雙方的情況，確定明確的財務核算方法、財務核算人員管理制度、會計核算體系、核算部門規(guī)章。對于財務部門的財務人員進行合理的培訓和調(diào)配，通過培訓提高財務人員的自身職業(yè)素養(yǎng)和提高其專業(yè)能力；對于財務部門崗位的員工進行明確調(diào)配，做到一崗一員，做到各司其職，每個員工的都明確自己崗位的分工與合作。設置合理的財務結構，有利于企業(yè)更好的進行財務分析，降低其財務風險，為企業(yè)長遠發(fā)展打下良好的基礎。（四）重視人員的整合企業(yè)在并購重組時，應注意被并購企業(yè)的員工對于企業(yè)管理模式、規(guī)章制度、公司文化等方面的轉(zhuǎn)變和不適應會導致華夏幸福優(yōu)秀員工和管理人員的流失，進而增加了萬科集團并購的成本。萬科集團并購獲得優(yōu)秀的人才，應該重視優(yōu)秀人才的管理，防止優(yōu)秀人才的離職與流失，從而提高去企業(yè)的競爭能力，降低企業(yè)的財務風險。為此，企業(yè)應制定合理的人員整合制度，在并購重組后，對并購方與被并購方的員工進行了培訓與考核，讓員工了解與熟悉公司的企業(yè)文化、企業(yè)奮斗目標、企業(yè)管理制度與模式，引導與調(diào)整員工的思想與工作方式。通過與員工的交流與調(diào)查，獲得員工在并購重組后的工作反饋與遇到得問題，交流并找出解決的方法。除此以外還應開展了員工交流的活動，通過活動讓所有員工相互認識與熟悉，這樣才能更好的開展工作交流。企業(yè)還應對員工進行一系列的調(diào)整，不分彼此對員工進行合理的調(diào)配，把人員安排到適合的崗位，提高工作效率。對于剩余的人員的安置，沒有選擇盲目的裁員，而是對他們進行進一步的分析，實行交叉輪崗制，讓他們找到自己合適的工作崗位。對人員的合理整合能提高員工的積極性，讓企業(yè)經(jīng)營管理變得更加容易，降低風險，提高企業(yè)經(jīng)營績效。六、結論（一）研究結論近幾年來，眾多企業(yè)通過并購重組來擴大企業(yè)規(guī)模、增加市場份額、獲得高新技術。企業(yè)并購重組的數(shù)量成直線上升趨勢，并購重組已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要的一種手段。本文通過對萬科集團并購華夏幸福案列進行分析得出以下結論：（1）在企業(yè)并購重組之前，企業(yè)應該通過各種途徑探索與選擇適合自己發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)目標的企業(yè)。確定被并購重組企業(yè)后，通過多方面的途徑對被并購重組企業(yè)進行分析與了解其實際的財務狀況，并通過尋找第三方機構對其進行詳細的評估，可以有效的降低并購重組中的財務風險。（2）企業(yè)在并購重組時，應根據(jù)企業(yè)自身的結構、機制，設置合理的財務結構，合理的財務結構能在企業(yè)并購重組時發(fā)揮重要作用，更好的管理與分析企業(yè)財務并購過程中的財務狀況與及將面臨的財務風險，可以幫助企業(yè)有效的規(guī)避存在的財務風險。（3）企業(yè)在并購重組時，應結合企業(yè)自身的財務狀況，建立與健全融資風險體系與機構，確立融資目標，并且選擇合適的融資方式，這樣才能更好的實現(xiàn)融資，從而降低企業(yè)的財務風險。（4）企業(yè)在并購重組之后，應注重加強并購重組雙方公司的交流與合作，通過各種途徑讓雙方更加了解彼此，加快兩者的統(tǒng)一，防止優(yōu)秀人才的流失，讓彼此員工更加快速的融入到并購的大家庭中，從而提高員工工作效率，讓企業(yè)管理變得容易，提高企業(yè)經(jīng)營效益，降低風險。通過對于萬科集團這次并購重組的研究，企業(yè)并購重組的動因有多個方面，在并購重組時也會存在各種財務風險，而每一個風險都會影響企業(yè)并購重組的成功與否。企業(yè)應對并購重組過程中出現(xiàn)的財務風險進行研究與分析，提出一些針與防范對財務風險的措施，避免因缺乏應對措施為企業(yè)帶來不利損失。（二）研究不足本文參考資料收集不夠全面，數(shù)據(jù)都是通過企業(yè)外部查找與翻閱資料計算所得，可能與實際數(shù)據(jù)之間存在出入。另外，本人自身水平有限加上缺乏實際的工作經(jīng)驗，因此對于問題的理解與分析也不夠深入透徹，存在許多不足。因此未來研究可以進一步完善以上不足之處。

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致謝本文是在張麗亞老師的精心指導下完成的。論文從選題到完成的整個過程中，得到了張老師的熱情幫助和精心指導。張老師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度、淵博的專業(yè)知識、敏銳的學術眼光、精益求精的精神給我留下了深刻的印象，并對我的學習和工作產(chǎn)生極大地促進作用。在論文完成之際，我要感謝張老師對我在四年學習和生活中的關心和教誨，特向張老師表示深深的敬意和感謝！本文在寫作過程中參考了大量的文獻資料，主要文獻資料已開列出來，本文的有些句子或段落引自這些參考文獻。在此向所有的作者表示深深的感謝！課題在研究過程中開展了一些調(diào)查活動，其中部分調(diào)查活動是由我的朋友協(xié)助完成，在此對我的朋友以及接受了課題調(diào)查的所有公司和消費者一并表示感謝！

畢業(yè)設計項目選題與定位1.畢業(yè)設計項目選題的類型與原則畢業(yè)設計項目應該是對完整的大學專業(yè)學習的系統(tǒng)總結，是一項系統(tǒng)的設計課題。所以畢業(yè)設計項目的選題非常重要。選題要能充分體現(xiàn)出學生的專業(yè)設計能力和水平，但是更要強調(diào)選題的創(chuàng)新性與實戰(zhàn)性，因為畢業(yè)設計是大學生以自己的設計作業(yè)向社會企業(yè)匯報的最終成果，同時也是從一名大學生向職業(yè)設計師角色轉(zhuǎn)變的關鍵過程，對教與學雙方都是一次挑戰(zhàn)。畢業(yè)設計項目具有現(xiàn)實的針對性，為設計實踐和就業(yè)競爭服務。畢業(yè)設計項目涉及的范圍比較廣，有多種類型，如實戰(zhàn)課題、概念課題、模擬課題等，學生可以根據(jù)自己的興趣，結合發(fā)展方向進行選擇。其難易程度以學生在規(guī)定時間內(nèi)經(jīng)努力可以完成為宜。為此，畢業(yè)設計項目選題可以制定以下原則：（1）選題必須符合本專業(yè)的人才培養(yǎng)目標和教學要求，使學生得到全面綜合訓練。（2）選題體現(xiàn)理論聯(lián)系實際的原則，要以社會與企業(yè)的實際設計項目為主，有利于增加學生的實際設計能力和就業(yè)競爭力。（3）選題應該體現(xiàn)創(chuàng)新精神和原創(chuàng)設計，符合地方經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的需求，如體現(xiàn)區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)的設計需求，為地方企業(yè)經(jīng)濟服務，體現(xiàn)設計的可行性、適用性，體現(xiàn)對設計成果的生產(chǎn)和轉(zhuǎn)換，體現(xiàn)國際與國內(nèi)設計專業(yè)的最新發(fā)展動態(tài)與趨勢等。有利于畢業(yè)設計項目的可實現(xiàn)性，爭取社會企業(yè)在設計經(jīng)費和設計制造方面的支持。（4）選題應有利于大學生綜合運用多學科的理論知識和技能，全面反映學生的知識、素質(zhì)和能力，鼓勵跨專業(yè)、跨學科地進行系統(tǒng)的設計項目（不同子課題）的合作，培養(yǎng)團隊工作與合作精神。（5）選題分配原則上應該一人一題，獨立完成，若多人同做一個系統(tǒng)課題，每位同學均要完成一個獨立的子課題，設計內(nèi)容應各有側(cè)重，以保證每位學生都得到全面的訓練，達到畢業(yè)設計的教學目標。2.畢業(yè)設計項目的設計定位（1）設計定位的意義在完成畢業(yè)設計調(diào)研報告和確定畢業(yè)設計選題后，根據(jù)調(diào)研的結果對設計項目的方向進行定位，對大量的信息與資料進行科學地分析和深入地研究，畢業(yè)設計調(diào)研的主題范圍相對較大，如何確定設計的主題定位與設計元素的提煉是非常重要的。-個成功的設計一定要尋找到設計創(chuàng)新的突破口，發(fā)現(xiàn)出獨特的設計元素，而這種創(chuàng)新突破與設計元素實際。上就是通過市場的調(diào)研分析結果而得出的。（2）設計定位的方法畢業(yè)設計項目的定位方法，指導教師應該根據(jù)每一位畢業(yè)生的個性與愛好、知識結構與專業(yè)水平、未來就業(yè)崗位與企業(yè)設計需求去幫助學生進行設計定位。應該從新產(chǎn)品的開發(fā)與設計的工作程序與流程進行設計項目的規(guī)劃，首先就是對新產(chǎn)品設計進行定位，確立設計目標。由于社會企業(yè)對設計開發(fā)要求不同，不同專業(yè)的設計方向與生產(chǎn)經(jīng)營模式也不同，因此會有不同的設計定位和方法，但是新產(chǎn)品開發(fā)設計項目-般可分為三種情況：原創(chuàng)性產(chǎn)品設計、改良性產(chǎn)品設計和工程項目配套設計。①原創(chuàng)性的創(chuàng)新設計。原創(chuàng)性的產(chǎn)品開發(fā)設計是一種針對人的潛在需求，是一種針對新材料、新工藝、新技術的創(chuàng)造性產(chǎn)品開發(fā)設計。時代在進步，人的生活方式在變化，對設計的需求也在變化，所以，創(chuàng)新設計無極限，永遠都會有新的產(chǎn)品設計創(chuàng)造出來。原創(chuàng)性的產(chǎn)品開發(fā)是現(xiàn)代設計師的重要課題，也是設計師創(chuàng)造能力的最高體現(xiàn)，展現(xiàn)著設計師的創(chuàng)造天才，閃爍著人類文明的智慧之光。作為現(xiàn)代設計師，-定要樹立創(chuàng)新意識，頭腦中時刻抱著發(fā)現(xiàn)問題的敏銳感和吸收新知識的強烈欲望，對新生活和新事物進行不斷地思考和探索，保持創(chuàng)造的沖動。②創(chuàng)造新生活的設計開發(fā)。開創(chuàng)新生活，不斷提高生活質(zhì)量、轉(zhuǎn)換生活形態(tài)，要靠具有全新創(chuàng)意的新產(chǎn)品來促進生活結構、習慣方式的根本性轉(zhuǎn)變。原始社會的席地而坐，-塊原始石頭打磨后就可以