物流項目管理（第二版）課件 第4、5章 物流項目進(jìn)度管理、物流項目成本管理

第4章物流項目進(jìn)度管理項目進(jìn)度通常是指項目實施的進(jìn)展情況。項目進(jìn)度管理，又稱為項目時間管理或項目工期管理，通過采用科學(xué)的方法確定項目進(jìn)度目標(biāo)，編制項目進(jìn)度計劃和資源供應(yīng)計劃，控制項目進(jìn)程，并在與質(zhì)量、費(fèi)用目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)預(yù)定的工期目標(biāo)。項目進(jìn)度管理包括確保項目準(zhǔn)時完工所必需的一系列管理的過程和活動，主要內(nèi)容有：(1)界定和確認(rèn)項目活動的具體內(nèi)容，明確每項活動的職責(zé)；(2)確定項目活動的排序；(3)估算每項活動所需的時間和資源；(4)制定項目計劃和預(yù)算；(5)項目進(jìn)度的跟蹤與控制。物流進(jìn)度管理的含義物流進(jìn)度管理的影響因素人材料、設(shè)備方法、工藝資金環(huán)境項目進(jìn)度計劃編制項目描述項目分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進(jìn)度安排包括項目名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)項目狀況，采用WBS技術(shù)，將一個總體項目分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人并落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，并提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排項目的時間進(jìn)度依據(jù)：項目建議書或合同、可行性研究等。結(jié)果：以表格或文字描述的形式列出項目目標(biāo)、范圍、如何執(zhí)行、完成計劃等。1.項目描述項目描述項目名稱某配送中心建設(shè)項目項目目標(biāo)在A市的物流園區(qū)建設(shè)現(xiàn)代化的物流配送倉庫主要交付物配送倉庫5000平方米庫區(qū)管理2層辦公樓，建筑面積1000平方米停車及區(qū)內(nèi)道路輔助設(shè)備環(huán)境綠化…交付物完成準(zhǔn)則倉庫結(jié)構(gòu)要滿足物流荷載和作業(yè)的要求倉庫的消防系統(tǒng)要符合我國規(guī)定庫區(qū)主通道寬度不小于15米…工作描述見另表工作規(guī)范見另表所需資源估計見另表重大里程碑2010年2月5日，完成倉庫和辦公樓的基礎(chǔ)工程2010年5月11日，完成倉庫和辦公樓的結(jié)構(gòu)工程物流項目進(jìn)度計劃項目描述項目分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進(jìn)度安排包括項目名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)項目狀況，采用WBS技術(shù)，將一個總體項目分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人并落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，并提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排項目的時間進(jìn)度物流項目進(jìn)度計劃項目描述項目分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進(jìn)度安排包括項目名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)項目狀況，采用WBS技術(shù)，將一個總體項目分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人并落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，并提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排項目的時間進(jìn)度依據(jù)：項目描述和WBS結(jié)果：工作描述表及項目工作列表3.工作描述工作名稱物流倉庫建筑鋼材的訂購工作交付物簽發(fā)訂單驗收標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理簽字，訂單發(fā)出技術(shù)條件遵守項目合同約定的項目材料采購程序與原則工作描述根據(jù)有關(guān)規(guī)定，完成訂單并報批假設(shè)條件所需鋼材的規(guī)格市場有充足的供貨信息源采購部、供應(yīng)商廣告等約束條件必須考慮鋼材的價格因素其他需要描述的問題風(fēng)險：選擇的供應(yīng)商要具備一定的可靠信譽(yù)，在購貨合同約定違約責(zé)任防范計劃；提前2周同志供應(yīng)商，了解鋼材供貨的可能性簽名物流項目進(jìn)度計劃項目描述項目分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進(jìn)度安排包括項目名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)項目狀況，采用WBS技術(shù)，將一個總體項目分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人并落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，并提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排項目的時間進(jìn)度責(zé)任分配矩陣(ResponsibilityMatrix，RM)，是一種將所分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。它是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立的，以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中每項活動或工作所需的人員。責(zé)任分配矩陣除了可以明確第三方物流項目組織中各部門或個人的職責(zé)，還可用于系統(tǒng)地闡明物流項目組織內(nèi)部門與部門之間、個人與個人之間的相互關(guān)系。責(zé)任矩陣使得各部門或個人認(rèn)識到自己在項目組織中的基本職責(zé)，而且能充分認(rèn)識到在與他人配合中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而能夠充分、全面地認(rèn)識自己的全部責(zé)任，也便于測算各成員的工作強(qiáng)度。4.工作責(zé)任分配——責(zé)任分配矩陣物流項目進(jìn)度計劃項目描述項目分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進(jìn)度安排包括項目名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)項目狀況，采用WBS技術(shù)，將一個總體項目分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人并落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，并提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排項目的時間進(jìn)度工作排序考慮的主要因素費(fèi)用節(jié)省工期優(yōu)先安排重點(diǎn)工作資源利用和供應(yīng)之間的平衡環(huán)境、氣候的影響工作關(guān)系列表5.工作排序5.工作排序工作編碼工作名稱緊前工作編碼緊后工作編碼持續(xù)時間負(fù)責(zé)人110市場調(diào)查-1205營銷部120配送方案設(shè)計11013010運(yùn)營部130合同談判與簽約120140，15010發(fā)展部財務(wù)部140物流資源調(diào)整13015020設(shè)備部150上崗人員培訓(xùn)13016010人力資源部160系統(tǒng)試運(yùn)轉(zhuǎn)150-5運(yùn)營部物流項目進(jìn)度計劃項目描述項目分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進(jìn)度安排包括項目名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)項目狀況，采用WBS技術(shù)，將一個總體項目分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人并落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，并提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排項目的時間進(jìn)度根據(jù)項目分解情況，計算各工作的工作量，并提出要求。6.計算工作量物流項目進(jìn)度計劃項目描述項目分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進(jìn)度安排包括項目名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)項目狀況，采用WBS技術(shù)，將一個總體項目分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人并落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，并提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排項目的時間進(jìn)度影響因素突發(fā)事件工作能力和效率項目計劃的調(diào)整有效工作時間7.估算工作持續(xù)時間工作時間估算方法經(jīng)驗類比歷史數(shù)據(jù)專家意見三點(diǎn)法(1)樂觀時間(optimistictime)：在順利情況下完成活動所需要的最少時間，用符號a表示；(2)最可能時間(mostlikelytime)：在正常情況下完成活動所需要的時間，用符號b表示；(3)悲觀時間(pessimistictime)：在不順利情況下完成活動所需的最多時間，用符號c表示。7.估算工作持續(xù)時間物流項目進(jìn)度計劃項目描述項目分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進(jìn)度安排包括項目名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)項目狀況，采用WBS技術(shù)，將一個總體項目分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人并落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，并提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排項目的時間進(jìn)度甘特圖(GanttChart)是進(jìn)度計劃中最常用的一種工具。它直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比。甘特圖又稱橫道圖，是一個二維平面圖。橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，橫道線表示該活動的起始時間和結(jié)束時間，橫道線的長度表示該活動的持續(xù)時間。甘特圖中的橫軸時間決定了項目計劃的粗略程度，根據(jù)項目計劃的需要，可以以小時、天、周、月、季等作為時間單位。8.進(jìn)度安排——甘特圖甘特圖任務(wù)開始時間完成時間1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月調(diào)查、收集資料2007.1.12007.2.28現(xiàn)有配送網(wǎng)絡(luò)分析2007.3.12007.4.30配送方案設(shè)計2007.5.12007.7.31配送方案實施2007.8.12007.10.31配送方案評價2007.11.12007.12.31網(wǎng)絡(luò)計劃中，在不影響工期的前提下，某些工作的開始和完成時間并不是唯一的，往往有一定的調(diào)整余地，即時差。具有時差的甘特圖能反映出項目進(jìn)度計劃這一特征。甘特圖的改進(jìn)——具有時差的甘特圖甘特圖的改進(jìn)——具有時差的甘特圖將項目計劃和項目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，并且能反映各項工作之間的關(guān)系，如果有一項工作不能如期完成，立即可知道將有哪些工作會受到影響。甘特圖的改進(jìn)——具有邏輯關(guān)系的甘特圖甘特圖的改進(jìn)——具有邏輯關(guān)系的甘特圖以項目中某些重要事件的完成或開始時間點(diǎn)為基準(zhǔn)所形成的計劃，代表著一個戰(zhàn)略計劃或項目框架。以中間產(chǎn)物或可實現(xiàn)的結(jié)果（或交付物）為編制依據(jù)，表示了項目為達(dá)到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列。該方法側(cè)重于結(jié)果，即項目在每一階段應(yīng)達(dá)到的狀態(tài)（或結(jié)果），不關(guān)心該狀態(tài)是如何實現(xiàn)的。8.進(jìn)度安排——里程碑法步驟確定項目的里程碑：運(yùn)用一定的方法和原則鑒別哪些事件可作為里程碑事件。可列入里程碑的事件往往是項目的中間產(chǎn)品或成果。編制里程碑計劃：從達(dá)到項目的最后一個里程碑往前，排列各里程碑事件，即項目的最終成果開始逆向進(jìn)行。選擇里程碑計劃表示方式：可以用里程碑計劃圖表示，也可以用里程碑計劃表表示。里程碑法里程碑法里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉(zhuǎn)包簽訂

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計劃書的完成

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設(shè)計檢查

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子系統(tǒng)測試

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第一單元實現(xiàn)

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產(chǎn)品計劃完成

▲里程碑法組織層項目管理層執(zhí)行層十月十一月十二月第1階段設(shè)計文檔第2階段設(shè)計文檔組合的設(shè)計文檔最后的技術(shù)草案技術(shù)方案評審提出預(yù)算要求提出初步的項目申請最后的草案評審財務(wù)估算評審最后的預(yù)算草案注:：每一個方塊(?)代表一個重要的里程碑；也就是，表示一項或多項任務(wù)（在此未畫出）被安排在此完成的一個特殊的時間點(diǎn)。里程碑法標(biāo)識號任務(wù)名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制項目任務(wù)書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作計劃書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設(shè)計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細(xì)設(shè)計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設(shè)計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設(shè)計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準(zhǔn)備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結(jié)束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，必須了解和遵守一些基本原理。繪制網(wǎng)絡(luò)圖可以使用不同的形式，一種形式是用節(jié)點(diǎn)表示活動(ActivityIntheBox，AIB)，又叫做節(jié)點(diǎn)表示法，即單代號法；另一種形式是用箭線表示活動(ActivityontheArrow，AOA)，即雙代號法。項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)又稱節(jié)點(diǎn)式網(wǎng)絡(luò)，這是一種使用節(jié)點(diǎn)表示工作、箭線表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種網(wǎng)絡(luò)圖通常稱為單代號網(wǎng)絡(luò)（簡稱AON或AIB）。單代號法單代號法單代號網(wǎng)絡(luò)圖中節(jié)點(diǎn)的表示又稱箭線式網(wǎng)絡(luò)，這是一種用箭線表示工作、節(jié)點(diǎn)表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法，這種技術(shù)也稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)（AOA）。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃一般僅使用結(jié)束到開始的關(guān)系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)系往往需要引入虛工作。雙代號法在雙代號法中，有一種特殊的活動，叫做虛活動(dummyactivity)，它不消耗時間，在網(wǎng)絡(luò)圖中由一個虛箭線表示。虛活動僅在用箭線表示活動的形式中，使用它有兩個原因：一是有助于很好地識別活動；二是用來表明某種如果不用虛活動就無法表明的先后關(guān)系。虛活動用節(jié)點(diǎn)表示活動和用箭線表示活動的形式中所示的活動間關(guān)系若不符合邏輯，叫做閉路(loop)。在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，把活動畫在一個閉路中是不允許的，因為它描述的是不斷自我重復(fù)的活動路徑。閉路在繪制網(wǎng)絡(luò)圖之前，要正確確定工作之間的邏輯關(guān)系，使用正確的符號和標(biāo)識。不允許出現(xiàn)循環(huán)回路。節(jié)點(diǎn)之間嚴(yán)禁出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線。嚴(yán)禁出現(xiàn)無箭頭節(jié)點(diǎn)或無箭尾節(jié)點(diǎn)。箭線最好不要交叉，交叉不可避免時可采用過橋法。一般情況下，網(wǎng)絡(luò)圖從左向右的方向標(biāo)志項目進(jìn)展的方向，箭線的方向與之符合。在非時間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線的長短與所表示工作的持續(xù)時間無關(guān)。所有節(jié)點(diǎn)都必須編號且不能重號。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制的基本規(guī)則單代號與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖比較內(nèi)容單代號網(wǎng)絡(luò)圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)及其編號用于表達(dá)一項工作，包括工作編號、內(nèi)容、持續(xù)時間等節(jié)點(diǎn)及編號用于表達(dá)一個事項，指工作開始或結(jié)束箭線箭線表示相鄰工作之間的邏輯關(guān)系，單代號網(wǎng)絡(luò)圖中沒有虛箭線箭線表示一項工作或任務(wù)及其持續(xù)時間，對于不消耗任何資源的虛工作用虛箭線表示線路單、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖線路的概念相同，均指從首節(jié)點(diǎn)到達(dá)尾節(jié)點(diǎn)的通路網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)表示工作最早開始時間ESi

從網(wǎng)絡(luò)計劃的起始點(diǎn)開始，順著箭線的方向依次逐項計算。一般情況下，首節(jié)點(diǎn)的工作最早開始時間ES1=0。中間節(jié)點(diǎn)的最早開始時間取決于與其聯(lián)系的緊前工作：

ESi=max{ESh+Dh}工作最早完成時間EFi

工作最早開始時間與上工作的工作持續(xù)時間之和

EFi=ESi+Di網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)表示工作最遲開始時間LSi

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期Tc或計劃工期Tp計算確定時，尾節(jié)點(diǎn)的工作的最遲開始時間為：

LSn=TP-Dn

其他中間節(jié)點(diǎn)的最遲開始時間為：

LSi=LFi-Di工作最遲完成時間LFi

從網(wǎng)絡(luò)計劃的尾節(jié)點(diǎn)開始，逆著箭線的方向依次逐項計算，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期Tc或計劃工期Tp計算確定時，尾節(jié)點(diǎn)的工作的最遲開始時間為：LFn=Tp其他中間節(jié)點(diǎn)的最遲完成時間為：。

LFi=min{LFj-Dj}網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)表示工作總時差TFiTFi=LSi-ESi或TFi=LFi-EFi工作自由時差FFi

FFi=min{ESj-EFi}或FFi=min{ESj-ESi-Di}工期TcTc=max{EFn}網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)表示時間間隔LAGi,jLAGi,j=ESj-EFi

LAGi,n=Tc-EFi基本原則規(guī)則1：某項活動的最早開始時間必須同于或晚于直接指向這項活動的所有其他活動的最早結(jié)束時間中的最晚時間。最早開始和最早結(jié)束時間最早開始和最早結(jié)束時間5104基本原則規(guī)則2：某項活動的最遲結(jié)束時間必須同于或早于該活動直接指向的所有活動的最遲開始時間的最早時間。最遲開始和最遲結(jié)束時間最遲開始和最遲結(jié)束時間網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路的確定

網(wǎng)絡(luò)計劃圖中總時差最小的工作是關(guān)鍵工作；從首節(jié)點(diǎn)開始到尾節(jié)點(diǎn)均為關(guān)鍵工作，且所有工作的間隔時間均為零的線路則是關(guān)鍵線路。第5章物流項目成本管理項目成本管理是指為保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進(jìn)行的項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制等方面的管理過程和活動。它是為了保證完成項目目標(biāo)，并在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)對項目實施所進(jìn)行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動．其最終目的是為了有效地節(jié)約成本。物流項目成本的概念物流冰山現(xiàn)象物流成本計算向外支付的物流費(fèi)企業(yè)內(nèi)消耗的物流費(fèi)材料費(fèi)制造成本銷售費(fèi)管理費(fèi)委托物流費(fèi)自家物流費(fèi)水平線總物流費(fèi)圖5-1物流冰山現(xiàn)象決策成本設(shè)計成本獲得成本實施成本

物流項目成本的構(gòu)成按流通環(huán)節(jié)分類：倉儲成本、運(yùn)輸成本、裝卸搬運(yùn)成本、流通加工成本、包裝成本、配送成本、物流信息管理成本按物流成本是否具有可控性分類：可控成本、不可控成本按物流成本的特征分類：變動成本、固定成本按成本計算的方法分類：實際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本按物流成本在決策中的作用分類：機(jī)會成本、可避免成本、重置成本和差量成本按物流費(fèi)用的支付形態(tài)分類：直接物流成本、間接物流成本

物流項目成本的分類資源耗用數(shù)量和價格項目工期項目范圍項目質(zhì)量

物流項目成本的因素物流項目成本估算是指預(yù)估完成物流項目各項工作所需資源(人、材料、設(shè)備等)的總費(fèi)用的近似值。對于一個大型的物流工程項目或物流服務(wù)項目，項目的基礎(chǔ)投資、前期所發(fā)生的各項費(fèi)用，以及項目實施中的貸款利息、管理費(fèi)及其他費(fèi)用等都是項目成本的組成部分。當(dāng)項目在一定的約束條件下實施時，成本的估算應(yīng)該與市場價格、工作質(zhì)量和工作結(jié)果相聯(lián)系。

物流項目成本的估算工作分解結(jié)構(gòu)資源需求計劃資源價格工作的延續(xù)時間歷史信息會記表格物流項目成本估算的主要依據(jù)類比估算法類比估算法通常是與原有的已執(zhí)行過的類似項目進(jìn)行類比，以估算當(dāng)期項目的成本。通常，當(dāng)項目的詳細(xì)資料難以得到時，這是一種估計項目總費(fèi)用的行之有效的方法。類比估算法是專家判斷的一種形式，故有時稱之為經(jīng)驗估算法。它通常比其他技術(shù)和方法花費(fèi)要少一些，但是其準(zhǔn)確性也較低。當(dāng)以前的項目與目前的項目不僅在形式上而且在實質(zhì)上相同時，或者(如在項目機(jī)會研究階段)對所進(jìn)行的項目進(jìn)行預(yù)估算時，類比估算法較為實用。物流項目成本估算的方法參數(shù)模型估算法參數(shù)模型估算法通常是將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目費(fèi)用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)，模型可能是簡單的，如倉庫建筑成本的估算通常是建筑面積的一個簡單函數(shù)；也可能是復(fù)雜的，如物流配送成本的估算模型，通常就需要通過許多獨(dú)立的因素(運(yùn)輸成本、倉儲成本、存貨成本等)加以描述。物流項目成本估算的方法自上而下估算法通過收集以往類似項目活動的歷史數(shù)據(jù)，發(fā)揮上中層管理人員的經(jīng)驗和判斷優(yōu)勢，由上層和中層管理人員對項目整體的費(fèi)用和構(gòu)成項目的子項目的成本進(jìn)行估算，再將這些估算結(jié)果傳遞給低層的管理人員；在此基礎(chǔ)上低一層的管理人員對組成項目和子項目的任務(wù)和子任務(wù)的費(fèi)用進(jìn)行估算；然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的估算結(jié)果，直到最底的基層。

物流項目成本估算的方法自上而下估算法

物流項目成本估算的方法從上向下估計法：

·工作范圍

·進(jìn)度目標(biāo)

·費(fèi)用目標(biāo)

自下而上估算法自下而上估算法通常首先估計各個獨(dú)立工作的費(fèi)用，然后再從下往上估計出整個項目費(fèi)用。根據(jù)WBS體系中的各項任務(wù)，先估算資源(如工時和原材料)消耗數(shù)量，然后將其轉(zhuǎn)換為所需要的費(fèi)用(成本)。出現(xiàn)意見上的差異，通過上層和下層管理人員之間的溝通和協(xié)商解決。如果必要，項目經(jīng)理可以參與到討論中來，以保證估算的精度。得到的任務(wù)費(fèi)用被綜合起來作為項目整體費(fèi)用的直接費(fèi)估計。項目經(jīng)理在此之上加上適當(dāng)?shù)拈g接費(fèi)用(例如一般管理費(fèi)用、備用金，以及最終項目估算中要達(dá)到的利潤目標(biāo))，估算出項目總費(fèi)用。物流項目成本估算的方法自下而上估算法

物流項目成本估算的方法

工作包從下向上估計法:

·估計進(jìn)度

·估計資源

·估計費(fèi)用

主要部分估算法主要部分估算法是將重點(diǎn)放在項目的主要部分，投入相當(dāng)?shù)呢斄?、物力、人力進(jìn)行詳細(xì)估算，而其他次要部分按類比估算法或趨勢估算法進(jìn)行估算。對于設(shè)備投資、基礎(chǔ)設(shè)施及主要原材料投資數(shù)額大，占項目總成本比重大時，采用此法可提高估算的準(zhǔn)確程度。物流項目成本估算的方法項目成本預(yù)算是給每一個獨(dú)立的工作任務(wù)分配全部費(fèi)用，以獲得度量項目執(zhí)行的成本基線，即預(yù)算基準(zhǔn)線。由于進(jìn)行預(yù)算時不可能完全預(yù)計到實際工作中所遇到的問題和所處的環(huán)境，可能出現(xiàn)預(yù)算計劃執(zhí)行的偏離，這就需要在項目進(jìn)行中不斷根據(jù)項目進(jìn)度來檢查所使用的資源量。如果出現(xiàn)了偏離，就需要對相應(yīng)偏離的模式進(jìn)行考查，以確定是否會突破預(yù)算的約束和相應(yīng)的對策，這樣管理者就可以更為清楚地掌握項目進(jìn)展和資源使用現(xiàn)狀，避免出現(xiàn)措手不及的情況，造成項目失敗或者效益低下的后果。物流項目成本預(yù)算將物流項目的總的預(yù)算成本分?jǐn)偟礁黜椈顒訉⒒顒涌傤A(yù)算成本分?jǐn)偟焦ぷ靼谡麄€物流項目實施期間內(nèi)，對每個工作包預(yù)算進(jìn)行分配物流項目成本預(yù)算的步驟物流項目成本預(yù)算[例]已知表中所示物流項目的土建工程成本預(yù)算。試用圖形表示成本預(yù)算負(fù)荷情況。工程子項預(yù)算值進(jìn)度預(yù)算（月）1234567基礎(chǔ)120305040主體300701008050裝飾100303040道路302010停車區(qū)503020物流項目成本預(yù)算解：根據(jù)題意，該土建工程計劃于7個月內(nèi)完成，經(jīng)計算，月小計和逐月累計的預(yù)算成本如下：工程子項預(yù)算值進(jìn)度預(yù)算（月）1234567月計600301201401101008020月累計-30150290400500580600物流項目成本預(yù)算由此可得該項目成本負(fù)荷曲線和成本累積負(fù)荷曲線（預(yù)算基準(zhǔn)線BCWS）：物流項目成本預(yù)算由此可得該項目成本負(fù)荷曲線和成本累積負(fù)荷曲線（預(yù)算基準(zhǔn)線BCWS）：物流項目成本控制工作是在成本計劃(預(yù)算)的基礎(chǔ)上展開的。它是根據(jù)各項工作需要的實際費(fèi)用與預(yù)算進(jìn)行比較，對成本費(fèi)用進(jìn)行評價，并對未完項目進(jìn)行預(yù)測，使成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。隨著項目的進(jìn)展，根據(jù)項目實際發(fā)生的成本情況，經(jīng)常及時地分析項目成本管理的實際績效，對項目成本出現(xiàn)的偏差和問題及時修正，不斷修正原先的成本估算。對項目的最終成本進(jìn)行預(yù)測的工作也屬于項目成本控制的范疇。物流項目成本控制制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)控制成本形成過程衡量與分析成本差異成本反饋控制物流項目成本控制程序目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本控制法是應(yīng)用目標(biāo)管理的原理對項目成本進(jìn)行控制的一種方法。它以項目的目標(biāo)利潤和所能接受的銷售價格為基礎(chǔ)，根據(jù)先進(jìn)的消耗定額和計劃期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的成本降低措施及其效果為控制因素，改變了以實際消耗為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)成本控制觀念，增強(qiáng)了成本控制的預(yù)見性、目的性和科學(xué)性。物流項目成本控制方法偏差控制法

偏差控制法是在計劃成本的基礎(chǔ)上，通過成本分析方法找出計劃成本與實際成本間的偏差并分析產(chǎn)生偏差的原因與變化發(fā)展趨勢，進(jìn)而采取措施以減少或消除偏差，實現(xiàn)目標(biāo)成本的科學(xué)管理方法。物流項目成本控制方法定額成本控制法

定額成本控制法是以定額成本作為控制和分析成本的依據(jù)，通過事前制定定額成本、事中按定額成本實施控制、事后計算和分析定額差異，對成本形成過程進(jìn)行全面控制，從而將成本計劃、成本計算和成本控制融為一體。采用定額成本控制方法可使項目管理者及時發(fā)現(xiàn)各種費(fèi)用的節(jié)約和超支情況，從而采取措施，有效控制費(fèi)用的發(fā)生。物流項目成本控制方法進(jìn)度-成本同步控制法

在項目管理中，成本、進(jìn)度和技術(shù)三者是密不可分的。成本控制與計劃管理，成本與進(jìn)度之間有著必然的同步關(guān)系，即項目到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費(fèi)用。如果成本與進(jìn)度不對應(yīng)，就要作為“不正?！爆F(xiàn)象進(jìn)行分析，找出原因，并加以糾正。物流項目成本控制方法成本累計曲線法

成本累計曲線又叫做時間累計成本圖。它是反映整個項目或項目中某個相對獨(dú)立的部分開支狀況的圖形。它可以從成本計劃中直接導(dǎo)出，也可利用網(wǎng)絡(luò)圖、條形圖等單獨(dú)建立。物流項目成本控制方法香蕉曲線法香蕉曲線是利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線。香蕉曲線表明了項目成本變化的安全區(qū)間和實際發(fā)生成本的變化，若在兩條曲線限定的范圍內(nèi)，都屬于正常的變化，可以通過調(diào)整開始和結(jié)束的時間使成本控制在計劃的范圍內(nèi)。如果實際成本超出這一范圍，就要引起重視、查清情況、分析出現(xiàn)的原因。如果有必要，應(yīng)迅速采取措施進(jìn)行糾正。物流項目成本控制方法掙值法掙值法實際上是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，因而它又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和計算已完成工作的預(yù)算費(fèi)用、以完成工作的實際費(fèi)用和計劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的目的。因而它的獨(dú)特之處在于以預(yù)算和費(fèi)用來衡量工程的進(jìn)度。物流項目成本控制方法

研究掙值法是通過分析項目目標(biāo)實施與項目目標(biāo)期望之間的差異，從而判斷項目實施的費(fèi)用、進(jìn)度績效的一種方法，又稱偏差分析法。它的獨(dú)特之處在于將費(fèi)用和進(jìn)度統(tǒng)一起來考慮，用預(yù)算和費(fèi)用來衡量項目的進(jìn)度，是項目費(fèi)用/進(jìn)度控制系統(tǒng)的重要組成部分。這種方法之所以叫掙值法是因為它使用到一個關(guān)鍵要素——掙值，也稱為已完成工作預(yù)算費(fèi)用。掙值法BCWS:計劃工程預(yù)算費(fèi)用或計劃工程投資額BCWP:完成工程預(yù)算費(fèi)用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費(fèi)用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=CV（費(fèi)用偏差）BCWP-BCWS=SV（進(jìn)度偏差）BCWP/ACWP=CPI（費(fèi)用業(yè)績指標(biāo)）BCWP/BCWS=SPI（進(jìn)度業(yè)績指標(biāo)）掙值法1、計劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(或費(fèi)用)。公式：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(或費(fèi)用)。例如：某項目打算安裝一臺WEB接入服務(wù)器，預(yù)計硬件、軟件、安裝等計劃用一周的時間，購買軟硬件及請別人安裝等的成本預(yù)算，批準(zhǔn)了3萬元。這一周的計劃工作預(yù)算費(fèi)用BCWS就是3萬元。

掙值法2、已完成工作量的實際費(fèi)用(ACWP，ActualCostforWorkPerform