變革管理培訓(xùn)教材

變革管理培訓(xùn)教材

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懂得對變革的反應(yīng)錯誤!未定義書簽。

在變革期間做好自我調(diào)整錯誤!未定義書簽。

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問題125

問題225

問題326

問題426

問題527

問題627

問題728

問題828

問題929

問題1029

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變革管理

假如是您，您會怎么做?

紐布魯咖啡是一家有十年歷史的私營公司。他們長期以來形成了輕松隨便、不拘

禮節(jié)、無等級之分的企業(yè)文化。自去年紐布魯公司上市以來,一切都發(fā)生了變化。

公司雇用了新員工、實行了新政策、使用了新程序、制定了新目標(biāo)。面對所有這

些變革，老員工都感到無所適從。新上任的經(jīng)理黛布拉要求所有部門提交全面的

周報，遭到強(qiáng)烈抵制。黛布拉不明白，他們難道不明白公司上市后需要更有效、

更透明地保留記錄嗎？在抵制正式結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化中，黛布拉如何建立有效的

記錄保留機(jī)制？

假如是您，您會怎么做？

為了讓每個人都能回歸正途，黛布拉應(yīng)與部門內(nèi)員工一一談話，更好地熟悉目前

部門內(nèi)部如何保留記錄，與如何與公司其。他部門共享信息然后，她應(yīng)當(dāng)解釋為

什么大家需要承擔(dān)更多責(zé)任，并請大家群策群力，討論如何改善現(xiàn)有做法。下

一步，黛布拉能夠制定出一個試行計劃，在日常試點中，能夠根據(jù)反饋意見不斷

修改這個計劃。能夠要求團(tuán)隊同意并參與修改試行計劃，這樣一來，黛布拉能夠

贏得部門的幫助，優(yōu)化記錄保留工

作并獲得預(yù)期效果。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何建設(shè)性地應(yīng)對變革與職位變動，

使其成為進(jìn)行試驗、促進(jìn)增長的良機(jī)。

變革可能興奮人心，也可能令人生畏。如何才能確保您的業(yè)務(wù)部門能夠擁護(hù)變革，并已經(jīng)做好準(zhǔn)備迎接成

功的轉(zhuǎn)變呢？

本課程將幫助您：

認(rèn)識組織中不一致類型的變革計劃

使部門或者團(tuán)隊為變革做好準(zhǔn)備

熟悉制造與實施變革的系統(tǒng)方法

認(rèn)識在變革各個階段進(jìn)行溝通的重要性

熟悉人們對變革的各類反應(yīng)并采取應(yīng)對措施

變革計劃期間做好自我調(diào)整

時間緊張？請點擊下列鏈接查看課程要點。

琳達(dá)?希爾(LindaA.Hill)

琳達(dá)?希爾教授憑借其20多年豐富的教學(xué)及實踐工作經(jīng)驗，幫助管理者在當(dāng)今日益扁平化

與多元化的組織中制造有效的管理環(huán)境。她是哈佛商學(xué)院教授、哈佛商學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力計劃”

（LeadershipInitiative）主任，還是哈佛商學(xué)院出版社的暢銷書BecomingaManager《成為經(jīng)理人》的作者。

琳達(dá)在哈佛商學(xué)在線的另外兩門屢獲殊榮的互動課程CoachingforResults（"績效導(dǎo)向的員工輔導(dǎo)”）

與ManagingDirectReports（"管理直接下屬”）中擔(dān)任內(nèi)容專家。她還是諸多哈佛管理導(dǎo)師課程的導(dǎo)師。

盡管外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或者新法律的頒布等）會迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常

都源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都能夠發(fā)起變革，他們也常常這樣做。比如，一線管理者可能使用

新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。

變革往往是斷裂性的劇變，有的時候甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組

織生命不可或者缺的部分，是進(jìn)展的根本。承認(rèn)變革的必要性與必定性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為

威脅，而將其視為良機(jī)一一借以完全改造公司及自身的良機(jī)。假如管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專

注于變革中積極的方面，那么就能夠找到激勵其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。

核心概念

為了應(yīng)對新的競爭對手、市場與技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)，組織務(wù)必不斷進(jìn)行變革。有些變革計劃是戰(zhàn)略層面的，

有些則更偏重操作層面。有些變革很完全，且一次完成，有些則是漸進(jìn)式的，按一定節(jié)奏有目的地逐步改

進(jìn)、漸趨穩(wěn)固。

變革計劃可采取多種形式。通常而言，變革計劃可分為下列幾類：

結(jié)構(gòu)變革。此類變革意在對組織進(jìn)行重組，以實現(xiàn)更好的整體績效。比如，兼并、收購、合并、資產(chǎn)剝離、

升職、裁員或者新領(lǐng)導(dǎo)就任等，都屬于此類變革。

成本削減變革。此類變革側(cè)重于取消不重要的活動，或者采取其他辦法縮減運(yùn)營成本，比如，減少職工人

數(shù)、支出、資本或者單位成本，進(jìn)行外包，展開合作，組建行業(yè)聯(lián)盟或者簽訂長期的供應(yīng)商合同。

流程變革。此類變革旨在改變組織的運(yùn)作方式。比如，流程再造或者引入新技術(shù)，都屬于此類變革。

文化變革。此類變革更關(guān)注公司的經(jīng)營價值觀、行為規(guī)范與管理者與員工之間的關(guān)系。比如，從命令操縱

型的家長式管理作風(fēng)向鼓勵參與的管理方式轉(zhuǎn)變，或者將公司從以自我為中心的“產(chǎn)品推動”經(jīng)營理念調(diào)

整為以客戶為中心的外向型經(jīng)營思想，都屬于此類變革。

戰(zhàn)略目的變革。此類變革意在通過更換組織的戰(zhàn)略意圖、核心目的或者使命來改造組織。比如，從銷售單

個的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售能為客戶制造更多價值的綜合解決方案，或者從本地市場擴(kuò)張到全球市場。

變革是否朝著您的方向進(jìn)展？變革能夠形式多樣，能夠影響您組織的每個方面。

盡管外部力量(如經(jīng)濟(jì)低迷或者新法律的頒布等)會迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常

都源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都能夠發(fā)起變革，他們也常常這樣做。比如，一線管理者可能使用

新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。

變革往往是斷裂性的劇變，有的時候甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組

織生命不可或者缺的部分，是進(jìn)展的根本。承認(rèn)變革的必要性與必定性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為

威脅，而將其視為良機(jī)一一借以完全改造公司及自身的良機(jī)。假如管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專

注于變革中積極的方面，那么就能夠找到激勵其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。

相關(guān)于我們的內(nèi)心而言，我們身前與身后的一切都微不足道。

-奧利佛?溫德爾?霍姆斯(OliverWendellHolmes)

不管管理者是根據(jù)指示執(zhí)行由高層發(fā)動的變革計劃，還是在其部門或者團(tuán)隊中主動進(jìn)行變革，成功的變革

管理者都具有下列共同特征：

大家公認(rèn)值得信賴且非常能干

具有全局意識，熟悉組織與部門的長期戰(zhàn)略

對所需的變革具有明確而令人信服的愿景

能夠清晰地表述變革的內(nèi)容、變革的理由與變革給員工與組織帶來的好處

能夠識別出能夠?qū)崿F(xiàn)變革的人，并確定如何獲得這些人的支持與合作

能夠令團(tuán)隊成員與干系人達(dá)成一致并積極投入

能夠激勵他人以實現(xiàn)變革愿景

能夠從受眾的角度發(fā)現(xiàn)機(jī)會并診斷出問題

能夠掃清干擾變革的障礙

盡管不可能預(yù)見每一次變革，但變革發(fā)生的可能性是管理者能夠估測與規(guī)劃的情

況。假如管理者明白如何預(yù)見、促成與管理變革，那么其職業(yè)生涯與工作經(jīng)歷會

更加成功、更令人滿意。

我不認(rèn)為有什么反變革的基因。只要條件恰當(dāng)，我認(rèn)為人們能夠?qū)W會喜歡變革,

當(dāng)然更能夠?qū)W會習(xí)慣變革。如何才能實現(xiàn)這一點？

首先，變革需要一個正當(dāng)?shù)睦碛桑?dāng)然，這個理由要大家能夠懂得。讓組織中比

員工高若干級別的人說“你們務(wù)必做出改變，只有這樣，組織才能生存下去?！?/p>

已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。我們現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)的信賴已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前，人們已經(jīng)不愿意接

受這種自上而下的信息。

人們需要改變的是一種信念是的，這個很重要，這個能夠讓生活更美好，或

者者至少能防止災(zāi)難發(fā)生。作為構(gòu)建變革地基的第一塊磚，只單純相信變革會使

情況變得更好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他們需要明白變革具體會是什么。通常，讓員工參

與變革的設(shè)計、規(guī)劃與實施，能夠讓大部分人同意變革?？赡軙行└畹俟?/p>

的組織官僚作風(fēng)障礙，使變革無法取得成功。應(yīng)該優(yōu)先破除這些障礙，但除此之

外，還有一些問題也要一一解決，比如死板的工作描述，自上而下、單向管理的

主管，與無法向員工提供關(guān)于業(yè)務(wù)模式與客戶思路的信息，也不向員工提供客

戶聯(lián)系方式以方便員工懂得商務(wù)環(huán)境中所發(fā)生的事的信息系統(tǒng)。有許多做法能

夠讓員工更愿意進(jìn)行變革，或者者讓他們更能懂得你為什么要用特定的方式推行

變革。

假如人們無法懂得變革的必要性，就總是抗拒變革或者是自上而下的指令。但是,

假如能夠看到變革的合理原因，他們就能學(xué)著同意變革。因此讓他們參與到變

革的規(guī)劃與實施中，能夠幫助他們認(rèn)識到變革的重要性，認(rèn)識到變革將使他們的

生活更美好。

愛德華?勞勒（EdwardLawler）

南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院特聘教授

愛德華?勞勒是南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的特聘教授，同時他還擔(dān)任高效組織中

心的主任。

勞勒教授于1978年加入南加州大學(xué)，一年后，他成立了南加州大學(xué)高效組織中

心并擔(dān)任主任。

他為100多個組織提供過咨詢服務(wù)，要緊涉及員工參與、組織變革與薪酬等方面。

在組織進(jìn)展、組織行為、公司治理與人力資源管理等領(lǐng)域，勞勒教授聲名卓著，

是頂尖專家之一。

勞勒教授是有41本著作問世的名作家，他最近出版的著作有：

RewardingExcellence（獎勵卓著）（2000）；CorporateBoards:

NewStrategiesforAddingValueattheTop（公司董事會：在頂端

增加價值的新戰(zhàn)略）（2001）；OrganizingforHighPerformance（為獲得

高績效而組織）（2001）；TreatPeopleRight（待人得體）（2003）；

HumanResourcesBusinessProcessOutsourcing（人力資源的業(yè)務(wù)流程外

包）（2004）；AchievingStrategicExcellence:

AnAssessmentofHumanResourceOrganizations（在戰(zhàn)略上達(dá)到卓著：

人力資源組織評估）（2006）；BuilttoChange（為變革而創(chuàng)建）（2006）；

AmericaatWork（工作中的美國）（2006）；TheNewAmericanWorkplace

（新的美國工作環(huán)境）（2006）o

勞勒教授發(fā)表了超過300篇文章，多次刊載于頂尖學(xué)術(shù)雜志與《財富》、《哈佛商業(yè)評論》、《快速公司》

與《今日美國》與《金融時報》等報紙雜志上。

核心概念

只有為變革做好充分準(zhǔn)備的組織，才有可能成功實施變革，即組織的人員與結(jié)構(gòu)已準(zhǔn)備好且有能力進(jìn)行變

革。那么，如何才能明白組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？通常而言，應(yīng)當(dāng)具備三個條件：

首先，組織中所有級別都具備有效的領(lǐng)導(dǎo)，不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者會制約組織的績效與變革能力。即使公司提供

了相當(dāng)不錯的工資、收益與友好的員工政策，假如領(lǐng)導(dǎo)者無能，那么員工也不可能有變革的積極性。

其次，員工個人有變革的動力。當(dāng)人們對現(xiàn)狀感到相當(dāng)不滿，并愿意付出努力與承受新事物帶來的風(fēng)險時，

便會發(fā)生變革。

第三，組織有通力協(xié)作的習(xí)慣。有效的變革要求變革發(fā)起方與被激勵方之間進(jìn)行協(xié)作。

相比其他人，有些組織對變革準(zhǔn)備得更充分，那么，如何才能明白您的組織已經(jīng)

做好變革準(zhǔn)備了呢？

假如您管理一個業(yè)務(wù)部門或者團(tuán)隊，能夠采取某些措施來幫助組織為變革做好準(zhǔn)備。

鼓勵部門內(nèi)部參與。

在日常工作中盡量增強(qiáng)員工的參與度。具體包含：

盡可能將決策權(quán)下放到最低級別。應(yīng)當(dāng)讓其他人做出明智的決策，而不是將自己的決定強(qiáng)加于人，這樣能

夠讓團(tuán)隊成員更多地感受到他們自己與您的作用。

自由地分享信息。信息是一切組織的生命源泉。在變革時期，信息的獲取與傳播關(guān)于能否高效、靈活與迅

速地運(yùn)作變革至關(guān)重要。

建立雙向溝通模式：不僅要說，更要傾聽，特別是對那些抵制變革的人。

深入到一線員工中間，更好地熟悉他們面臨的日常問題。

通過跨職能團(tuán)隊解決問題與分配項目，為員工提供在各職能部門之間協(xié)作工作的實踐機(jī)會。

幫助人們看清變革的原因。

給員工發(fā)言權(quán)。

假如員工能夠自由地表達(dá)觀點，那么他們行動的積極性也越高。鼓勵員工坦誠地說出他們對變革計劃的辦

法與感受，體察員工的顧慮與認(rèn)真考慮他們的感受，盡力熟悉他們抵制變革的原因。當(dāng)人們認(rèn)為自己的主

張獲得認(rèn)可時，他們就會更樂意進(jìn)行變革。

克服團(tuán)隊中的恐懼心理。

恐懼心理占主導(dǎo)地位的組織文化是無法開展真正的變革的?？謶謺姑總€人害怕承擔(dān)風(fēng)險、趨于自閉并不

愿意溝通。此外，恐懼會導(dǎo)致曠工率上升、生產(chǎn)力下降與產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量降低，從而造成組織的實際財務(wù)

缺失。

管理者在致力于克服恐懼心理的同時，不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)變革本身具有的挑戰(zhàn)性，也不應(yīng)刻意弱化員工對變革的

反應(yīng)。管理者應(yīng)當(dāng)坦誠地面對員工的顧慮，與員工一起努力來支持與擁護(hù)變革計劃。

組織一旦做好轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，便能夠開展變革。

員工抵制變革是管理者普遍面臨的問題。請完成下列練習(xí)，選擇管理對變革抵制的最佳策略。

1.布萊恩是大零售商SaveMart的存貨流程優(yōu)化經(jīng)理。SaveMart最近決定使用新的發(fā)運(yùn)跟蹤軟件，這種軟

件有望提高收貨效率，減少運(yùn)貨時間。盡管軟件有這樣的潛在優(yōu)點，布萊恩卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，SaveMart門店

的員工反對使用這種新軟件，如今，布萊恩應(yīng)該采取什么措施？

()要求門店經(jīng)理收集員工針對所提議變革的看法與顧慮，并將看起來最合理的理由反饋給自己。

解釋：非最佳選項。確實，不管員工是支持還是反對變革，都應(yīng)該給員工發(fā)言權(quán)，討論他們對所提議變革

的反應(yīng)。但是，應(yīng)該將所有員工的顧慮與意見都反映給布萊恩，而不只是門店經(jīng)理認(rèn)為合理的問題。

(/)造訪門店，直接與對使用新軟件存有異議或者顧慮的員工交談。

解釋：正確選項。通過造訪門店，親自與抵制變革者交談，布萊恩給了員工向決策者說出自己的顧慮并參

與開放式圣誕的機(jī)會。當(dāng)人們覺得自己的意見得到了決策的關(guān)注，他們更有可能考慮支持所提議的變革。

()寫一個備忘錄發(fā)給所有員工，向他們保證實施變革的收益遠(yuǎn)大于使用新系統(tǒng)在短期帶來的少許不便。

解釋：非最佳選項。布萊恩這樣做會忽略員工合理的顧慮，這樣一來，員工支持所提議計劃的可能性會降

低。

2.與數(shù)名員工交談后，布萊恩發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的反對與抗議都集中在應(yīng)用一種會與新軟件產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的新技術(shù)

上，由于SaveMart把訂單處理時間作為員工績效考核的一部分，因此，當(dāng)員工明白使用舊流程也能達(dá)到

績效要求時，他們就會很抗拒花時間學(xué)習(xí)新技術(shù)。

布萊恩應(yīng)該怎么應(yīng)對這個問題？

()通過演示新技術(shù)來證明新軟件的高效性。

解釋：非最佳選項。使用新軟件就是為了提高效率。但是，強(qiáng)調(diào)這一點并沒有打消抵制變革者的顧慮，他

們擔(dān)心要花費(fèi)時間學(xué)習(xí)新技術(shù)，這可能導(dǎo)致自己無法完成工作配額。

(/)要求員工參與調(diào)查以確定在新技術(shù)培訓(xùn)期間，是否需要調(diào)整生產(chǎn)配額標(biāo)準(zhǔn)。

解釋：正確選項。這樣做，布萊恩能夠明確表示已獲員工對完成生產(chǎn)配額的擔(dān)憂，并說明自己會認(rèn)真考慮

這一問題。這一舉措最終將幫助布萊恩調(diào)動員工的積極性，讓他們擁擠變革。

()承認(rèn)學(xué)習(xí)新技術(shù)的難度，但依然堅持工作績效標(biāo)準(zhǔn)不變，同時強(qiáng)調(diào)新軟件將提高效率。

解釋：非最佳選項。盡管布萊恩明確表示已獲員工的擔(dān)憂，但這樣做大概是在指斥他們的擔(dān)憂不合理，因

此，這樣的舉措不太可能幫助布萊恩消除員工對變革的抵制。

3.通過觀察員工使用新的發(fā)運(yùn)流程，布萊恩發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)限制了員工輸入某些類型的訂單，而此類訂單能

夠很順利地用舊有流程進(jìn)行處理，事實上，為了輸入此類訂單，許多員工都不得不轉(zhuǎn)向使用舊有流程。

布萊恩應(yīng)該如何解決員工在新流程實際實施的過程中遇到的困難？

()向上級管理層提議，將訂單輸入人員分為兩組，一組專門按照舊有發(fā)運(yùn)流程處理訂單，一組按照新流

程處理。

解釋：非最佳選項。假如布萊恩這樣做，他就把決策權(quán)重新交回給管理層，將授權(quán)從那些在使用過程中對

其抱有疑問的人手中收回，假如把決策權(quán)從員工手中收回，員工可能會認(rèn)為上司覺得自己的工作沒有效率

或者缺乏價值。

(一)同意員工自行決定在合適的時候使用舊有發(fā)運(yùn)流程。

解釋：正確選項。通過將決策權(quán)下放給員工層，布萊恩能夠鼓勵員工積極失去新流程變革。他還鼓勵員工

獨(dú)立思考，而不是被動地同意指令。

()制定新的政策，規(guī)定針對不一致類型的訂單，使用最有效率的流程.

解釋：非最佳選項。將新政策強(qiáng)加給員工只會讓員工得出一個結(jié)論：布萊恩認(rèn)為他們?nèi)狈π驶蛘哒卟荒?/p>

獨(dú)立思考。

核心概念

是否存在可確保變革成功的規(guī)則？很多組織都期望有這樣的規(guī)則，但發(fā)動變革并非易事。變革的障礙無處

不在，領(lǐng)導(dǎo)無能、缺乏協(xié)作與團(tuán)隊合作、公司政治拖后腿與對未知事物心存恐懼都只是障礙的一部分。要

克服這些障礙，并使變革戰(zhàn)略取得成功，管理者通常能夠采取下列六個步驟：

第通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動員工的積極性與投入。

第二，構(gòu)建共同的變革計劃愿景并進(jìn)行溝通。

第三，確定領(lǐng)導(dǎo)層。

第四，關(guān)注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。

第五，通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。

第六，針對變革過程中出現(xiàn)的問題對相應(yīng)策略進(jìn)行監(jiān)控與調(diào)整。

理順變革流程沒有一定之規(guī)，但成功的管理者通常會采取下列六個步驟：

您能夠通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動員工的積極性與投入。

任何有效的變革努力都要從清晰界定業(yè)務(wù)問題開始。通過界定問題，您能夠解答員工將要提出的最重要的

問題：我們?yōu)槭裁磩?wù)必進(jìn)行變革？對這個問題的回答是激勵組織內(nèi)所有員工的基礎(chǔ)，因此務(wù)必有說服力。

將務(wù)必進(jìn)行變革的原因告知員工非常重要，不僅由于這樣做能夠激勵員工，還由于這樣能夠制造一種緊迫

感。簡單來說，沒有緊迫感便不可能發(fā)生變革。除非人們深信維持現(xiàn)狀比開創(chuàng)新的道路更危險，否則他們

不可能全力投入到與重大變革有關(guān)的艱難努力及額外的工作當(dāng)中去。

界定業(yè)務(wù)問題之后，接下來便要制定問題的解決方案。應(yīng)當(dāng)提出一組備選方案，然后根據(jù)變革目標(biāo)對這些

方案進(jìn)行評估。

界定業(yè)務(wù)問題及可能的解決方案固然是不可或者缺的，但如何界定也同樣重要。假如能讓員工（特別是那

些受變革影響最大的員工）參與到界定問題與制定解決方案的過程中，便能夠充分調(diào)動員工的積極性。未

能將關(guān)鍵員工納入到這些流程通常會帶來兩個嚴(yán)重問題：問題界定不當(dāng)或者是解決方案不完備。

僅僅界定問題并協(xié)商解決方案是不夠的。你還務(wù)必激勵員工，讓他們積極參與。因此，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對

組織或者部門未來的走向確立清晰的愿景，還務(wù)必能在與他人溝通愿景時明確變革的收益。在溝通愿景時，

變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)明確下列事項：

變革將如何促進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展（比如，提高顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量或者銷售收入），假如可能的話，還要介紹

這些改進(jìn)將給員工帶來什么好處（比如，高工資、獎金或者新的晉升機(jī)會）。

隨后，組織中各級管理者務(wù)必與各自部門與團(tuán)隊溝通該愿景。這么做可確保所有員工都熟悉目前正在進(jìn)行

的變革。

要使變革取得成功，組織中的各個級別，而不僅僅是高層，都務(wù)必有得力的領(lǐng)導(dǎo)。變革領(lǐng)導(dǎo)者（如銷售主

管或者生產(chǎn)經(jīng)理）務(wù)必切實地?fù)碜o(hù)變革，他們需要調(diào)配項目所需的資源并勇于承擔(dān)項目成敗的責(zé)任。

通常，在開展變革時，某些部門會比其他部門準(zhǔn)備得更為充分，也就是說，他們擁有受尊敬的高效領(lǐng)導(dǎo)者，

員工具有變革的動力且部門內(nèi)的人員具有通力合作的工作習(xí)慣。明智的做法是，首先在這些部門開展變革

并將其作為變革計劃的試驗基地。

您是否能夠識別出說明組織已準(zhǔn)備好變革的特征？

凱莉是Baritone音樂公司的人力資源經(jīng)理，該公司要緊生產(chǎn)音樂器材。凱莉負(fù)責(zé)監(jiān)督公司招聘流程正在進(jìn)

行的一項變革，這次變革將使每個部門能夠通過由團(tuán)隊成員主持的非正式面試自行做出聘用決策，所有招

聘活動都只需要人力資源部門有限地參與監(jiān)督。刀子想要在少數(shù)部門先測試一下這個流程。

下列五個部門中，哪個最適合測試新的招聘流程？

()銷售

解釋：非最佳選項。盡管銷售團(tuán)隊在公司中比較穩(wěn)固，但銷售總監(jiān)并不可能看到新流程的價值，而且由于

舊有流程動作良好，銷售人員也不可能有動力去使用新的流程。

()產(chǎn)品開發(fā)

解釋：非最佳選項。既無法確知部門主管是否有效率或者受尊重，也無法確知部門員工是否有通力協(xié)作的

習(xí)慣。

(/)車間

解釋：最佳選項。有像制造總監(jiān)這樣的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者擁護(hù)變革計劃，使這個部門很適合測試新的招聘流程。

部門總監(jiān)有意雇傭新員工，且部門員工也對他非常忠誠，這使得團(tuán)隊很適于測試優(yōu)化的流程。

()技術(shù)

解釋：非最佳選項。盡管技術(shù)部門有新員工需求，但由于它最近才經(jīng)歷了重組，實施招聘流程變革的難度

會加大。

3)研發(fā)

解釋：最佳選項。研發(fā)經(jīng)理非常有效率，部門員工也有通力協(xié)作的習(xí)慣，對新人才的需求能夠給部門主管

與團(tuán)隊失去變革的動力。

關(guān)注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。

在變革期間，許多組織錯誤地將管理重點放在培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)與其他程序性的活動上，它們看起來大概會

帶來期望的結(jié)果，但實際上關(guān)于最終績效的奉獻(xiàn)微乎其微，甚至毫無奉獻(xiàn)。

管理者不應(yīng)當(dāng)只重視活動，而應(yīng)當(dāng)將重點放在以結(jié)果為驅(qū)動的短期計劃上，即使變革是一場曠日持久的長

期戰(zhàn)役。

比如，公司能夠設(shè)立下列目標(biāo)：“未來12個月內(nèi)，我們將把燃料成本降低15個％?！?/p>

制造短期收益可在下列方面為變革計劃提供助力：

提供證據(jù)，證明犧牲是值得的。成功能強(qiáng)有力地證明付出的短期成本是合理的。

為參與變革的人提供回報。大量艱難的工作之后，積極的回饋能夠提高員工的士氣與動力。

有助于更好地調(diào)整愿景與戰(zhàn)略。短期收益能提供具體的數(shù)據(jù)，以證明領(lǐng)導(dǎo)者辦法的可行性。

打擊那些冷嘲熱諷或者是出于自身利益抵制變革的人?？冃У那袑嵏倪M(jìn)使人難以阻擋勢在必行的變革。

開創(chuàng)良好局面。良好的局面使中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?，勉?qiáng)的支持者變?yōu)榉e極的幫助者。

通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。一旦變革計劃的某個目標(biāo)實現(xiàn)之后，就應(yīng)當(dāng)建立正式的程序、

信息系統(tǒng)或者新的上下級結(jié)構(gòu)，闡明今后的工作方式，以鞏固得之不易的成果。

比如，一家辦公家具廠商的創(chuàng)新部門受命開發(fā)一套新的制造與訂單處理方法以提高速度、降低成本。該部

門員工重新設(shè)計了從訂單收取到交付的整個家具生產(chǎn)流程，并將它建立在三大基礎(chǔ)之上：數(shù)字連接能力、

大規(guī)模定制與新的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。流程改造完成后，使訂貨到發(fā)貨的周期從原先的八周縮短至不到

一周。發(fā)貨準(zhǔn)時率達(dá)到了99.6%。實現(xiàn)目標(biāo)之后，該部門建立了一套績效衡量系統(tǒng)，統(tǒng)一了大家的工作重

心，從而將成果制度化。

監(jiān)控、調(diào)整變革過程中出現(xiàn)問題的應(yīng)計策略。

變革幾乎從不可能依計劃進(jìn)行。進(jìn)行過程中會出現(xiàn)各類意外。外部環(huán)境的進(jìn)展變化也會對公司內(nèi)部的進(jìn)展

產(chǎn)生影響。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者要靈活，具有較強(qiáng)的習(xí)慣性，其計劃也務(wù)必要有足夠的抗沖擊能力，以習(xí)慣

變革進(jìn)度、變革順序與人員方面的變化。

一旦人們確信變革勢在必行，而且變革愿景恰如其分，便能夠開始實施變革。理想情況下，周密的規(guī)劃與

前期分析應(yīng)該能夠保證變革順利實施，但實際執(zhí)行過程很難一帆風(fēng)順。有人會犯錯，資源與支持會落空，

外部因素會擾亂進(jìn)度，關(guān)鍵人員會辭職或者調(diào)離，團(tuán)隊成員之間忽略了相互溝通，等等。

盡管實施變革是一項棘手且充滿未知的挑戰(zhàn)，您還是能夠采取下列措施來提高成功的幾率：謀求關(guān)鍵人員

的支持與參與，擬定周全的實施計劃，以一貫行為支持計劃，建立賦能結(jié)構(gòu)，慶祝階段性目標(biāo)的實現(xiàn)與制

定全面溝通計劃。

永遠(yuǎn)不要懷疑一小群深謀遠(yuǎn)慮、勇于奉獻(xiàn)的人能夠改變世界，確實，情況一直就是這樣。

-瑪格麗特?米德(MargaretMead)

在執(zhí)行組織或者部門的實施計劃時，應(yīng)確保贏得組織內(nèi)部與外部關(guān)鍵人員的支持與參與。也就是說，組建

的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該同時具備領(lǐng)導(dǎo)技能、職權(quán)、資源與專業(yè)技能。問問自己下列問題，以確保團(tuán)隊的效力：

關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者是否支持變革？

團(tuán)隊成員是否具備執(zhí)行任務(wù)與做出明智決策的相應(yīng)專長？

團(tuán)隊成員是否持有各類不一致的觀點，從而能制造性地分析與解決問題？

團(tuán)隊中是否包含威信足夠高的人員，以確保員工與管理層均會認(rèn)真對待團(tuán)隊決策？

團(tuán)隊中是否包含具備出色領(lǐng)導(dǎo)技能的人員？

團(tuán)隊成員在更大的組織口標(biāo)前能否舍棄個人眼前利益？

假如所有問題的答案均為“否”，您就有必要重新選擇您的團(tuán)隊成員。

組建團(tuán)隊實施變革計劃時，人們常常會犯一些錯誤，請找出這些常犯的錯誤。

1.弗雷德里克是BestPharma制藥公司的研發(fā)總監(jiān)，上級要求他與大學(xué)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以進(jìn)行新產(chǎn)品

的測試，他把幾個要緊研發(fā)項目的主管集合起來，組建了一支團(tuán)隊。一名團(tuán)隊成員薩沙對能夠獲取當(dāng)?shù)貙W(xué)

術(shù)機(jī)構(gòu)的資源感到很興奮，她能夠把這些資源用于她的研發(fā)，另一名成員泰說他想爭取機(jī)會在醫(yī)院里測試

他的產(chǎn)品。

在組建團(tuán)隊時，弗雷德里克犯了什么錯誤？

()團(tuán)隊成員的專業(yè)能力只是關(guān)。

解釋：非最佳選項。所有的團(tuán)隊成員都是要緊項目的負(fù)責(zé)人，他們的專業(yè)能力應(yīng)該是值得信任的，在專業(yè)

領(lǐng)域的可信任性使他們更容易說服他人相信變革計劃的價值。

()團(tuán)隊成員不可能直接從變革中受益。

解釋：非最佳選項。幾位團(tuán)隊成員大概能夠從新的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中直接獲得某些好處，當(dāng)變革團(tuán)隊的成員

能夠從所提議的變革中獲益時，他們會對實施新計劃充滿熱情。

(/)比起公司目標(biāo)，團(tuán)隊成員更關(guān)注自身的直接利益。

解釋：最佳選項。比起變革為整個公司制造的重要優(yōu)勢，某些團(tuán)隊成員大概更關(guān)注如何從新的戰(zhàn)略合作伙

伴關(guān)系中獲取最大的個人利益，這種對個人利益的過多關(guān)注將在變革計劃的實施過程中引發(fā)問題。

2.蘇珊是酒店服務(wù)企業(yè)Clayburn聯(lián)合公司的流程優(yōu)化經(jīng)理，她?直負(fù)責(zé)重塑部門的文化，以便更好地支持

Clayburn的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通常，這個部門的員工只是聽從直屬上司發(fā)出的指令。公司要求蘇珊改變這個部門的文化，讓員工在上司

進(jìn)行關(guān)鍵決策時提出自己的見解。公司高管相信，這種更富賦權(quán)色彩的文化將帶來更高的效率與更多制造

性，而這兩點關(guān)于實現(xiàn)公司的高層戰(zhàn)略是必不可少的，蘇珊所在部門的主管們不支持這樣的變革，他們擔(dān)

心這樣做會消弱自己的權(quán)威，但員工們都很擁護(hù)變革。

蘇珊考慮了如何組建領(lǐng)導(dǎo)變革計劃的團(tuán)隊，決定從自己的部門與公司的其他部門選擇員工。

她犯了什么錯誤？

(/)變革團(tuán)隊在部門中缺乏威信

解釋：正確選項。這樣做的問題，也就是變革試圖解決的問題，是主管不重視員工的觀點。假如組建一支

完全由員工構(gòu)成的團(tuán)隊，蘇珊可能無法動員部門人員支持變革計戈人

()團(tuán)隊不該從受影響的部門之外選擇成員。

解釋：非最佳選項。通過將其他部門的員工納入團(tuán)隊，蘇珊能夠保證變革團(tuán)隊的成員具備多重視角，此外，

Clayburn其他部門的人員也可能領(lǐng)導(dǎo)過類似的變革工作，他們能夠提供有價值的見解。

()比起公司目標(biāo)，團(tuán)隊成員更關(guān)注自身的直接利益。

解釋：非最佳選項。盡管團(tuán)隊成員確信希望獲得更多的決策權(quán)，但這種利益與公司的目標(biāo)是一致的，公司

一直希望轉(zhuǎn)變自身的文化，給予員工更多權(quán)力。

3.LuxBen消費(fèi)品公司的產(chǎn)品開發(fā)部門一直渴望能夠服務(wù)于全球市場，就像公司其他部門最近所做的那樣,

部門領(lǐng)導(dǎo)彼得羅召集部門的所有經(jīng)理，告訴他們?yōu)榱丝缛雵H市場，他需要對部門進(jìn)行重組。經(jīng)理們紛紛

表示會熱情擁護(hù)這個計劃，彼德羅組建了一支變革團(tuán)隊，由部門內(nèi)經(jīng)驗豐富的經(jīng)理構(gòu)成。

在組建團(tuán)隊時，他犯了什么錯誤？

(/)團(tuán)隊中沒有包含存有不一致觀點的成員。

解釋：正確選項。團(tuán)隊還應(yīng)該包含來自彼德羅部門之外的成員。特別是來自經(jīng)歷過類似重組的部門的成員。

這些成員能夠給變革團(tuán)隊帶來有價值的觀點與見解。

()團(tuán)隊中沒有包含具備出色領(lǐng)導(dǎo)技能的人員。

解釋：非最佳選項。彼德羅已經(jīng)讓經(jīng)驗豐富的經(jīng)理加入到變革團(tuán)隊中，這些人應(yīng)該具備出色的領(lǐng)導(dǎo)技能。

()彼得羅無法確信部門中要緊的經(jīng)理會支持變革。

解釋：非最佳選項。彼德羅與經(jīng)理們會面時，他們表示會熱情擁護(hù)這個計劃。因此應(yīng)該會切實支持變革。

盡管在變革過程中能夠用愿景來指導(dǎo)與鼓舞員工，但組織或者部門仍需要對做什么、何時做與如何做擬定

一個實施計劃。此類計劃可確保每個人的努力與變革計劃的目標(biāo)保持一致。

有效的部門實施計劃具備什么特征？計劃應(yīng)當(dāng)：

簡單.過于復(fù)雜的計劃會令參與變革的人員感到困惑與沮喪。計劃應(yīng)清晰明確、言簡意賅、條理分明。

由會受到影響的所有員工一起制定。實施計劃不應(yīng)指定由計劃執(zhí)行者擬定。受變革影響的所有人都應(yīng)參與

計劃制定。假如人們參與了計劃的制定，就會更愿意予以支持。

劃分為可實現(xiàn)的小區(qū)塊。過于急進(jìn)的計劃通常注定會失敗。計劃應(yīng)該能夠分成幾個易管理、可實現(xiàn)的小區(qū)

塊進(jìn)行處理。

明確角色與職責(zé)。任何實施計劃都務(wù)必界定責(zé)任。從一開始就將角色與責(zé)任界定清晰，能夠避免以后發(fā)生

混亂。

靈活.變革往往不可能遵循其預(yù)定的軌跡或者時間表。因此，好的實施計劃應(yīng)該易于變更。

在令人信服地闡明了變革的必要性并獲得廣泛支持之后，務(wù)必通過一貫的行為與信息來保護(hù)這種支持。

以一個正在重組的組織為例。所有部門均被要求削減開支。高層管理者與部門領(lǐng)導(dǎo)帶頭在出差時坐經(jīng)濟(jì)艙。

抵達(dá)目的機(jī)場后也不再租用豪華轎車，而是乘坐出租車。此外，他們還放棄了在高級餐廳里享受奢華的大

餐，而是選擇價廉物美的小餐館就餐。其他管理者也紛紛效仿。組織內(nèi)的人員很快便注意到了這種情況。

賦能結(jié)構(gòu)是指為成功實施變革提供支持的活動與計劃，是總體計劃的重要構(gòu)成部分。此類結(jié)構(gòu)包含：

試點計劃。此類計劃讓人們在更易于管理的小范圍內(nèi)實施變革并解決有關(guān)問題，即在大規(guī)模推廣變革之前

進(jìn)行小范圍試驗。

培訓(xùn)計劃。此類計劃旨在讓員工提高技能以更有效地為變革做出奉獻(xiàn)。

獎勵體系。此類計劃對那些為變革做出行動或者取得成果的員工進(jìn)行嘉獎。請確保對為取得短期收益而做

出奉獻(xiàn)的員工予以認(rèn)可與獎勵。

高管視角

多琳在收賬部門已經(jīng)工作了26年，她是轉(zhuǎn)變思維定勢的好榜樣。是我把她提升

為收賬部門主管的。我記得在她升職兩個月后看見她時，她總是微笑，臉上寫滿

自豪。因此我問她：“多琳，今天你干了些什么？”她說：“我們正在修改出錯

報告。

我們要換一種做法。由于過去五年一直使用同一種方法，這導(dǎo)致我們忽略了一

些有問題的賬戶?！本陀捎谒@得了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的機(jī)會，她就能轉(zhuǎn)變思維，同時確

實做出了改進(jìn)。還有一位男士，往常是助理審計官，現(xiàn)在成了我們的財務(wù)總監(jiān),

他的整個人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如今，他能夠做些往常沒有能力做的事，他引入了

現(xiàn)金管理系統(tǒng)，商討保險事宜。還跟外部顧問一起管理著規(guī)模達(dá)10億美元的投

資組合。這個人的整個人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，部門里的其他人也都見證了這一點。

變革時期，常常需要一位領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)部門挺過這個難熬的轉(zhuǎn)型階段。這時,

領(lǐng)導(dǎo)者需要注意，得不到員工的支持，不管多么宏偉的愿景都是無法實現(xiàn)的。

艾米?布特(AmyButte)

紐約證交所前首席財務(wù)官

艾米?布特是曼氏金融公司(ManFinancial)的首席財務(wù)官。

布特女士的職業(yè)生涯始于美林證券，從事證券研究工作。她還曾就職于Bridge

證券交易公司、美林金融公司與安達(dá)信。

隨后，布特女士進(jìn)入貝爾斯登公司，成為證券研究高級常務(wù)董事，負(fù)責(zé)證券經(jīng)紀(jì)、

資產(chǎn)集合與金融科技行業(yè)等方面的業(yè)務(wù)。

離開貝爾斯登后，布特女士進(jìn)入瑞士信貸第一波士頓的金融服務(wù)部，擔(dān)任首席戰(zhàn)

略官與首席財務(wù)官。在那里，她協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)公司的全球資產(chǎn)集合分部，令部門取得

了長足的進(jìn)展。還協(xié)助將公司的清算業(yè)務(wù)分公司Pershing賣給了紐約銀行。

布特女士于2004年2月加入紐約證交所，擔(dān)任執(zhí)行副總裁。兩個月后，她被任

命為首席財務(wù)官。在這個職位上,她負(fù)責(zé)紐約證交所所有的財務(wù)規(guī)劃與運(yùn)營工作。

除此之外，布特女士還在紐約城市芭蕾舞團(tuán)企業(yè)顧問委員會任職，同時是紐約婦

女基金會的活躍會員。

變革可能會遇到挫折，也可能需要持續(xù)很長時間。因此，在實現(xiàn)階段性目標(biāo)時進(jìn)行慶祝很重要。之因此要

花時間進(jìn)行慶祝，是由于這是對人們辛勤工作的確信，能夠鼓舞士氣，保持良好局面并消除對變革的懷疑。

只是，有些管理者在階段性目標(biāo)尚未真正實現(xiàn)之前便舉行慶祝是錯誤的。過早地宣揚(yáng)勝利只會讓人們喪失

保持變革積極性所需的緊迫感。

核心概念

有效的溝通能夠為變革計劃打下基礎(chǔ)，關(guān)于變革的實施非常關(guān)重要。從高層管理

者到部門與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，每個人都應(yīng)當(dāng)擬定溝通計劃，以讓員工熟悉為什么要進(jìn)行

變革，變革計劃的目的何在與變革所需時間。溝通時還務(wù)必告知員工已做出的重

要決策與已納入實施計劃的有關(guān)更換。關(guān)于變革有關(guān)信息，不存在過度溝通問題。

在變革計劃的所有實施階段，有效而持續(xù)的溝通是絕對重要的。高層管理者、部

門領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都需要強(qiáng)有力的溝通計劃，為利益有關(guān)者提供有關(guān)變革的必要

信息。利益有關(guān)者可能包含：上級、同事、組織中其他部門的同事、下級與供應(yīng)

商、股東，甚至顧客。

利益有關(guān)者與員工如何才能獲知對變革工作至關(guān)重要的細(xì)節(jié)呢？務(wù)必借由溝通！

在溝通變革計劃開始時，應(yīng)從每位要緊利益有關(guān)者的角度來看待變革計劃。應(yīng)試著確定是什么因素在激勵

與鼓舞他們實現(xiàn)變革目標(biāo)。更確切地說，他們應(yīng)當(dāng)且務(wù)必熟悉：

變革計劃是什么，其目標(biāo)是什么。說明什么是變革，組織希望通過變革實現(xiàn)什么目標(biāo)，組織將如何改進(jìn)業(yè)

務(wù)與改進(jìn)將給員工帶來什么好處。

為什么要進(jìn)行變革.告知人們變革計劃背后的原因。有許多人都不可能參與到業(yè)務(wù)問題的界定與備選解決

方案的制定過程中來。因此，應(yīng)當(dāng)與您的團(tuán)隊分享變革背后的來龍去脈，討論各類備選案與您選擇某個解

決方案的原因。

變革計劃的范圍是什么。闡明變革將持續(xù)多長時間，并對實施計劃進(jìn)行討論。有一些人受變革的影響更大

一些，這可能會引起一些令人恐慌的猜測?？謶峙c不穩(wěn)固心理會使團(tuán)隊陷入癱瘓，使其工作停滯不前。您

能夠通過陳述事實來消除這些消極情緒。誠實坦率地說明變革計劃，即使計劃中包含不好的消息。此外還

要提醒人們，有些情況不可能改變，并明確指出什么方面不可能改變。這有助于穩(wěn)固那些心神不寧的員工。

在實施變革的過程中存在什么障礙。在實施變革時，難免會出現(xiàn)阻礙成功的因素。人們應(yīng)當(dāng)意識到這些障

礙的存在，從而能夠更充分地做好準(zhǔn)備。

成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何衡量成功？明確定義什么是成功，并為要實現(xiàn)的目標(biāo)建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。

成功會為員工帶來什么回報？需要采取各類激勵措施，來鼓勵員工承擔(dān)變革所要求的額外工作，承受變革

帶來的各類變化。應(yīng)當(dāng)明確一點，即努力實現(xiàn)變革目標(biāo)會給個人帶來如何的I可報。

進(jìn)行任何變革管理時，溝通都是核心部分。你務(wù)必讓人們懂得你要解決什么問題,

你打算怎么做，與要實現(xiàn)變革，他們要充當(dāng)什么角色。

我覺得在新漢姆的時候，我就做得很不到位。我那時對行政區(qū)與在那里生活的人

們有一個很興奮人心的愿景。那正是議會要解決的問題，因此我以為，這一愿景

將順理成章。我聘請來與我共事的人卻說：“你需要搜集一些反饋，確定一下你

認(rèn)為去年應(yīng)該發(fā)生的情況是不是像你想的那樣真的發(fā)生了?！蔽矣X得這也許是

個不錯的主意，因此我們對利益有關(guān)者進(jìn)行了一系列調(diào)查，調(diào)查對象包含全體職

員、一線員工、與我們一起合作的機(jī)構(gòu)，當(dāng)然還有公眾。

但當(dāng)全體職員調(diào)查結(jié)果出來的時候,我感到非常沮喪，由于與我的預(yù)想大相徑庭。

好消息是，大部分人明白了我的存在，而此前，首席執(zhí)行官就像個“隱形人”，

人們甚至質(zhì)疑，是否確實需要這么個角色，這個人都干些什么。至少我沒淪落到

那個地步，大家明白我上任了。但是大部分人沒有聽說過我提出的戰(zhàn)略。我覺得

可能只有20張的人聽說過有這樣一個愿景且其中80%的人是持反對意見的。我想:

“我花了整整一年時間咨詢大家的意見，做草根調(diào)查，真正讓人們來參與討論,

認(rèn)真思考如何呈現(xiàn)這個愿景，同時不斷地說服別人認(rèn)同我的辦法，我還以為我們

確實能成功呢。”我獲得的教訓(xùn)就是，永遠(yuǎn)不要低估傳遞信息所需的時間。你就

是要不斷地說著同樣的事，簡單但要重復(fù)地說，這樣大家才能懂得你的價值觀與

愿景的核心內(nèi)容。

有效的變革需要讓人們?nèi)耐度氲阶约旱墓ぷ鲘徫簧希J(rèn)真聽取他們得來不易的經(jīng)驗教訓(xùn)，還要確保你的

愿景對他們來說是合理的。

溫迪?湯姆遜博士(WendyThomson)

公共服務(wù)改革辦公室前主管

溫迪?湯姆遜博士是英國國家慈善計劃TurningPoint的行政主管，在此之前，她擔(dān)任倫敦伊斯靈頓行政區(qū)

的助理行政長官。

她擔(dān)任過倫敦新漢姆行政區(qū)的行政長官，在任期間，她通過重建與提高本地服務(wù)績效的激進(jìn)方法消除貧困。

之后，她離開了新漢姆，加入審計署擔(dān)任調(diào)查主任。

2004年12月，她被借調(diào)至地區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)中心，擔(dān)任行政主管，目前她已回到原崗位，繼續(xù)擔(dān)任首相的公

共服務(wù)改革顧問。此外，她還將繼續(xù)擔(dān)任公共部門改革辦公室的主管。

2005年9月，她同意聘請，前往加拿大蒙特利爾的麥基爾大學(xué)出任教授，領(lǐng)導(dǎo)社會工作與社會政策學(xué)院。

目前，溫迪?湯姆遜博士擔(dān)任工業(yè)社會委員會委員，還任職于Interchange慈善基金會與英國政府的城市

工作組。

在擬定溝通計劃時，應(yīng)確保使用多種溝通方式。除了員工會議、簡短的演講與電子郵件之外，還能夠考慮

通過其他一些方法來傳播信息，如時事月刊、舉辦活動、一對一會談與針對變革有關(guān)問題的內(nèi)部網(wǎng)站。其

目的是使用盡量多的溝通方式，傳達(dá)變革計劃信息。

總而言之，應(yīng)建立一種持續(xù)的雙向溝通模式。向他人介紹有關(guān)信息很重要，但傾聽他人的說法同樣重要。

應(yīng)當(dāng)抽時間詢問員工，他們進(jìn)展如何與如何看待變革計劃。認(rèn)真聆聽員工的顧慮及不一致觀點有助于使每

個人都積極投入到變革計劃中去。

即使您已采取了全部必要步驟來實施積極、成功的變革計劃，您仍會發(fā)現(xiàn)，人們時變革的反應(yīng)各不相同。

組織是由各色人等構(gòu)成的社會實體，這些人的個性、觀點、情感與權(quán)力各不相同。有些人樂意同意變革帶

來的機(jī)會，而有些人則害怕變革，不希望改變現(xiàn)狀。作為一名管理者，估計、利用與處理人們對變革的各

類反應(yīng)，是您的職責(zé)。

下表列出了人們擁護(hù)或者抵制變革的部分原因。

支持變革的原因抵制變革的原因

?相信變革有意義，是正確的行動。?認(rèn)為變革亳無必要或只會使形勢惡化。

?敬重領(lǐng)導(dǎo)變革的人。?不信任下令變革或領(lǐng)導(dǎo)變革的人。

?希望變革能帶來新的機(jī)會和挑戰(zhàn)。?不喜歡變革的引入方式。

?參與了變革計劃的制定和實施。?不相信變革會獲得成功。

.相信變革會使自己受益。.沒有參與變革計劃的制定和實施。

?喜歡變革帶來的刺激。?認(rèn)為變革會令自己遭受安全、財富、地位

或友情方面的損失。

?安干現(xiàn)狀。

?經(jīng)歷過多次變革，不能再承受任何波折。

核心概念

拒絕同意或者習(xí)慣變革的人，通常被視為抵制者。人們通常認(rèn)為他們固執(zhí)己見、

不通情理，且缺乏團(tuán)隊精神。正由于如此，人們往往將抵制者看成要克服的障礙。

盡管有些抵制者會做出破壞變革的舉動，但假如就此認(rèn)為所有抵制者都會這么做,

甚至認(rèn)為他們很渴望這么做，這無疑是一種目光短淺的看法。

抵制即意味著有力量，既然是力量，就能夠利用，也能夠引導(dǎo)。與其將抵制視為

一種障礙，不如去試著熟悉抵制的根源與動機(jī)。這樣還有可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化變革流程

的機(jī)會。抵制者有可能存有合理顧慮，解決這些顧慮，就能夠讓他們的觀點為變

革所用，成為解決方案的一部分。

并不是所有人都會為變革歡呼雀躍。懂得人們抵制變革的原因，能夠幫助您消除這些阻力。

想要樹敵，就去變革-一任何變革都會有人反對。一

-伍德魯?威爾遜(WoodrowWilson)

假如您遇到抵制者，能夠嘗試下列方法來獲取他們的支持:

鼓勵他們開誠布公地說出自己對變革計劃的辦法與感受。

細(xì)心聆聽他們的顧慮，探究令他們感到恐懼的情況，認(rèn)真聽取他們的意見。

鼓勵他們參與計劃與實施過程，使他們?nèi)谌虢鉀Q方案中。

確定什么人會因變革而遭受缺失，預(yù)測他們的可能反應(yīng)。

幫助他們在團(tuán)隊或者組織中的其他部門內(nèi)找到新的角色，使他們能夠做出真正的奉獻(xiàn)，并可減輕其缺失。

此外，在考慮抵制者時，請務(wù)必思考一下，讓他們抵制變革是否有您的原因。有可能是您管理變革的方式

或者您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格威脅到了其他人，從而引起不必要的摩擦與沖突。

由于變革往往具有破壞性，因此會給有關(guān)人員造成身體與精神上的壓力。幫助您的員工習(xí)慣與配合變革固

然重要，只是，關(guān)注您自己對變革計劃的反應(yīng)，并減輕您在變革過程中可能經(jīng)歷的壓力與焦慮，也同樣重

要。

習(xí)慣變革可能會很辛苦，因此您需要保持良好的身體與精神狀態(tài)。

比如:

保持充足的唾眠

注意飲食與鍛煉

工作期間注意休息

與朋友一起放松

從事業(yè)余愛好

這些做法并非躲避現(xiàn)實，而是在變革過程中努力掌控生活的一些有用方法。

假如推出變革計劃時您未參與或者事先不知情，您可能會感到無能為力。要消除這種感受，一種方法是與

您的上司一起設(shè)定您在公司新的進(jìn)展方向中的作用。這么做可確保您的期望值與上司的期望值保持一致，

讓您對馬上發(fā)生的變革有一定的把握。

另?種克服無能為力感的方法是在您生活的其他領(lǐng)域中獲得個人掌控的感受。

比如，您可能?直想學(xué)習(xí)西班牙語，決定報名參加西班牙語學(xué)習(xí)班。這么做可讓您有一種目標(biāo)感，還能幫

助您在組織工作之外的領(lǐng)域獲得進(jìn)展。

此外，還有一種方法是避免承擔(dān)其他令您理精竭慮的工作。您會發(fā)現(xiàn)，重新掌控的最佳方法只是是放松與

思考已經(jīng)發(fā)生的情況。

人們能夠選擇看待變革的角度。有些人緊盯收益，而有些人則只看缺失。理智的做法是客觀評價變革計劃，

將收益與缺失加以權(quán)衡與對比。盤點個人收益與缺失與“朝積極的方面看”大不相同，這是您能采取的切

實可行的步驟，能幫助您客觀地看待變革并積攢力量繼續(xù)前進(jìn)。

人們在變革期間保持生活穩(wěn)固的另一種方法，便是平衡在工作中（如何執(zhí)行任務(wù)，管理與其他人的關(guān)系）

投入的情感與在個人生活中（家庭與社會關(guān)系，個人愛好及宗教信仰）投入的情感。

通常，在變革初期，管理者會將其全部精力都放在解決工作問題上。但是，要解決這些問題，可能需要好

幾個星期，甚至好幾個月，如今管理者很少有的時候間來培養(yǎng)個人關(guān)系與興趣愛好。為避免出現(xiàn)這種不平

衡的狀況，最好在投入工作的情感與投入個人生活的情感之間找到一個平衡點。也就是說，在結(jié)束工作中

的一項或者多項活動后，您能夠通過開展，增加個人活動或者從中尋求支持來保持穩(wěn)固。

識別在變革期間進(jìn)行自我調(diào)整的方法

辛迪是Razor微型芯片公司的一名主管，她的部門正在經(jīng)歷一場痛苦的裁員，而辛迪負(fù)責(zé)監(jiān)督裁員工作的

開展，裁員的決定是由她的上司做出的，這讓她感到很驚訝，刀子花了很長時間尋找執(zhí)行上級指令的最佳

方案，以求將裁員對她團(tuán)隊的影響減至最小，并補(bǔ)償在裁員中缺失的生產(chǎn)力，辛迪的上級注意到辛迪正承

受著巨大的變革壓力。

辛迪如何做能夠緩解壓力與焦慮？

（，）工作間歇休息，在公司周圍散步

解釋：正確選項。在高壓工作下偶爾休息，以確保績效穩(wěn)固、頭腦冷靜，是非常好的做法。此外，運(yùn)動也

有助于釋放壓力。

（）到女兒的足球隊擔(dān)任教練

解釋：非最佳選項。平衡工作與個人生活是一種好辦法，這樣工作才會支配生活，但是，執(zhí)教足球隊是?

種額外的責(zé)任，可能要求付出很多時間與精力。

（/）與上司探討公司的戰(zhàn)略

解釋：正確選項。這樣做不僅有助于將自己的期望與上司的期望統(tǒng)還能讓您掌握一些操縱變革過程的

手段，從而減輕您的無力感。

（/）拿出專門的時間培養(yǎng)興趣愛好

解釋:正確選項。您應(yīng)該找些時間參與能夠給您帶來歡樂，或者者讓您減壓、減少焦慮的活動。

（，）學(xué)習(xí)彈吉他

解釋：正確選項。這個選擇大概有點讓人吃驚，但不管是學(xué)習(xí)彈吉他、上烹飪或者者完成拖延已久的房屋

修繕工作，只要達(dá)到個人目標(biāo)，就能幫助您得回對個人生活的操縱權(quán)，用以對抗工作中的無力感。

變革是生活的法則，而那些只看到過去或者眼前的人一定會錯失未來。

-約翰,肯尼迪(JohnF.Kennedy)

誠然，要在變革過程中盤點收益與缺失與平衡情感，對任何人而言都絕非易事。很多人都會發(fā)現(xiàn)，客觀評

估復(fù)雜的形勢是一項難以掌握的技能。

因此，應(yīng)對變革最好的方法或者許是預(yù)見變革。那些能認(rèn)識到變革絕非一朝一夕且將產(chǎn)生巨大影響，同時

有能力管理變革的人，便是駕馭變革挑戰(zhàn)的最佳人選。

第1部分

馬庫斯是GenCo有限公司企業(yè)培訓(xùn)部門的負(fù)責(zé)人。為了壓縮成本，公司高層決定

在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行一系列改革，擬定將企業(yè)培訓(xùn)部門與組織進(jìn)展部門合并。馬

庫斯將負(fù)責(zé)重組工作，新組建的部門也將讓他來管理。

這兩個部門的業(yè)務(wù)重點完全不一致。企業(yè)培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)全公司所有員工的培訓(xùn)

工作，幫助員工掌握一些特定的工作技能，比如學(xué)習(xí)新的計算機(jī)應(yīng)用軟件。而

組織進(jìn)展部門則要緊側(cè)重于高級管理人員的培養(yǎng)工作。企業(yè)培訓(xùn)部門使用的是

公司內(nèi)部的現(xiàn)有資源，而組織進(jìn)展部門則要緊依靠外部的咨詢服務(wù)。

要完成重組工作，就需要一部分人學(xué)習(xí)新技能，而其他人則要承擔(dān)新的任務(wù)與

職責(zé)，這兩種變動引發(fā)了員工的不安情緒。馬庫斯在思考宣布合并后該向大家

說些什么。

馬庫斯宣布合并后該向大家說些什么？

()這是一項值得嘗試的重組計劃。不要擔(dān)心。我很清晰我們所有人都具備成功實施這次變革所需的技能。

非最佳選項。否認(rèn)變革的挑戰(zhàn)性與忽視員工對變革的緊張情緒不能幫助馬庫斯的團(tuán)隊擁護(hù)與支持變革。在

管理變革時，馬庫斯務(wù)必在不強(qiáng)化恐懼的同時正視員工的恐懼心理。他還應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)最大限度的信息共享，

并盡量從公司與員工所獲利益的角度討論變革計劃。

()我明白現(xiàn)在關(guān)于每一個人來說都是一個難熬的時期。讓我們一起努力，爭取保持每個人的崗位與職責(zé)

基本不變。

非最佳選項。強(qiáng)調(diào)崗位與職責(zé)的變動只會加劇員工已有的不安情緒?？謶峙c不安會使人們害怕承擔(dān)風(fēng)險、

趨于自閉，不能坦誠溝通或者根本不進(jìn)行溝通。另外，恐懼與不安會導(dǎo)致曠工率上升、生產(chǎn)力下降與產(chǎn)品

與服務(wù)質(zhì)量降低，從而造成組織的實際財務(wù)缺失。在宣布變革計劃時，不僅應(yīng)當(dāng)正視員工的恐懼心理，還

務(wù)必實現(xiàn)最大限度的信息共享，并盡量從公司與員工所獲利益的角度討論變革計劃。

(/)由于經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)者的消費(fèi)水平下降，因此整個企業(yè)都需要壓縮成本。盡管重組可能看起來很

恐怖，但它確實會給我們帶來新機(jī)會。

正確選項。為有效利用變革，管理者應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)與員工最大限度的信息共享。信息共享意味著對變革計劃進(jìn)

行深層次的全局說明，如組織的長期戰(zhàn)略。管理者還應(yīng)當(dāng)從公司與員工所獲利益的角度討論變革計劃。最

后，管理者應(yīng)當(dāng)正視員工的不安情緒。比如，同意員工在會議上積極地表達(dá)他們的顧慮。假如員工能熟悉

全局，感受到變革帶來的收益，并說出自己的顧慮，那么他們將更有可能擁護(hù)并支持變革。

第2部分

馬庫斯己經(jīng)向大家解釋了變革的原因，同時分析了這會給公司與員工帶來什么收

益，最后耐心地傾聽了大家的顧慮。

下一步要做的就是提出若干富有創(chuàng)意的方案，將兩個部門整合成一個全新、高

效的新集體，而不僅僅是兩個部門的簡單聯(lián)合。馬庫斯從這兩個部門抽出富有經(jīng)

驗的管理人員與他共同制定正式的實施計劃。通過幾周的忙碌，實施計劃終于

出爐了，這份計劃全面說明了兩個團(tuán)隊?wèi)?yīng)如何協(xié)同工作指出什么員工需要同意

培訓(xùn)，并確定每個人新的崗位與職責(zé)。

一天下午，馬庫斯無意中聽到兩個員工在走廊中閑談,他們說這次合并領(lǐng)導(dǎo)無方。

其中一人最后說：“合并前比現(xiàn)在強(qiáng)多了。”馬庫斯回到自己的辦公室，思索如

何才能扭轉(zhuǎn)目前的局面。

馬庫斯以何種方式處理該員工對變革計劃的反應(yīng)才最為恰當(dāng)？

()認(rèn)識到會有一些員工認(rèn)為變革難以開展，應(yīng)該給這名員工一些時間來習(xí)慣。

非最佳選項。盡管該員工的負(fù)面意見完全抹殺了馬庫斯與團(tuán)隊為實施變革所付出的艱難努力，聽上去令人

沮喪，但他仍需正視該員工的意見，不要回避。當(dāng)管理者遇到諸如此類的阻力(甚至直接的反對)時，應(yīng)

當(dāng)與員工開誠布公地交談，探究其抵制變革的動機(jī)。希望時間能改變該員工的辦法是消極的解決方式，這

無助于查明她抵制變革的原因。

()讓人力資源部門的人與該員工談一談該如何應(yīng)對變革。

非最佳選項。作為一名領(lǐng)導(dǎo)變革計劃的管理者，評估員工對變革的反應(yīng)并加以應(yīng)對是馬庫斯的職責(zé)。他務(wù)

必充分懂得抵制變革背后的深層原因，以便找到解決辦法，讓員工重新投入工作，或者幫助員工在自己的

團(tuán)隊或者組織的其他部門內(nèi)找到新的崗位。若將此工作授權(quán)給其他人，那么會讓員工覺得他并不在乎他們

如何應(yīng)對變革。

(/)給該員工發(fā)電子郵件，告訴她自己無意中聽到她在走廊發(fā)表的看法，并希望與她見面，進(jìn)一步討論

她對變革的反應(yīng)。

正確選項。盡管馬庫斯的行為大概使該員工感到難堪，但要求與其會面以便開誠布公地討論她對變革計劃

的反應(yīng)是最佳舉措。傾聽她的顧慮并分析她抵制變革的動機(jī)與理由十分重要。馬庫斯獲得的信息可能對他

領(lǐng)導(dǎo)變革具有重要的指導(dǎo)意義。比如，該員工可能指出他尚未察覺到的改革的重大缺陷。由此，可能會出

現(xiàn)改進(jìn)變革工作的全新機(jī)會。

第3部分

［通過與該員工交談、傾聽她的顧慮并分析她抵制變革的動機(jī)與理由，馬庫斯意

識到，該員工對變革工作不滿是由于她沒有參與制定實施計劃。馬庫斯還熟悉到

她對如何改進(jìn)這次變革有一些有價值的建議。因此，馬庫斯決定在后續(xù)的合并過

程中，要隨時聽取她的意見。

他成功地將這名員工從改革的消極抵制者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極支持者。五個月過去了。大

家最初的熱情已經(jīng)開始消退。馬庫斯又開始思索如何才能重新點燃大家的激情。

馬庫斯能夠怎么做？

(/)安排一次全體員工會議，重申變革計劃的愿景。

正確選項。在實施變革的過程中，溝通是激勵員工的一種有效手段。即使馬庫斯可能已多次表述過變革的

愿景與目標(biāo)，但仍應(yīng)該不斷重申。說明變革將如何改善業(yè)務(wù)與這些改善將如何惠及員工。這樣做能夠強(qiáng)化

所有的積極因素，敦促員工繼續(xù)開展變革。

(/)設(shè)定一個具體目標(biāo)激勵員工繼續(xù)努力，比如在年底前舉辦10期新培訓(xùn)。

正確選項。在實施變革的過程中，實現(xiàn)短期收益至關(guān)重要，這樣能夠讓每個人都集中力量取得成果。實現(xiàn)

短期收益向員工說明：他們的努力工作得到了回報，他們?yōu)樽兏锼龅臓奚埠苤档谩?/p>

()舉辦一次派對，慶祝馬上完成的里程碑式目標(biāo)。

非正確選項。盡管慶祝里程碑目標(biāo)是對員工努力工作的確信并能提升士氣，但提早慶祝目標(biāo)是不對的。過

早地宣揚(yáng)勝利只會消除人們的緊迫感，而緊迫感是激勵人們推動變革計劃所需的。

結(jié)論結(jié)論

在團(tuán)隊成員的協(xié)助下，馬庫斯為團(tuán)隊制定了幾個目標(biāo)。盡管變革是一項持續(xù)的

長期計劃，但這些目標(biāo)卻將重點放在以結(jié)果為導(dǎo)向的短期計劃上。通過制造短期

收益，馬庫斯能夠使團(tuán)隊士氣大受鼓舞，讓大家看到，他們的努力沒有白費(fèi)，他

們所做的一切都會對整個變革帶來深遠(yuǎn)的影響。

管理變革并非易事。但是通過及時溝通，化解抵制情緒，與建立短期目標(biāo)等，

馬庫斯能夠激發(fā)大家的積極性，使團(tuán)隊朝著既定的目標(biāo)不斷前進(jìn)。此外，讓其

他人參與變革計劃的制定與實施工作，能夠增強(qiáng)他們對變革計劃結(jié)果的主人翁意

識

問題1

組織變革應(yīng)由誰發(fā)起？

()首席執(zhí)行官

非最佳選項。盡管組織內(nèi)發(fā)生的許多變革是由首席執(zhí)行官發(fā)起的，但是，公司所有級別的管理者都能夠也

應(yīng)當(dāng)成為變革的發(fā)起者。變革的目的在于尋求改進(jìn)業(yè)務(wù)績效的機(jī)會。任何人，不管其在組織層級結(jié)構(gòu)中的

職位或者地位如何，都能夠發(fā)現(xiàn)這樣的機(jī)會。

()高層管理者

非最佳選項。盡管組織內(nèi)發(fā)生的許多變革是由高層管理者發(fā)起的，但是，公司所有級別的管理者都能夠也

應(yīng)當(dāng)成為變革的發(fā)起者。變革的目的在于尋求改進(jìn)業(yè)務(wù)績效的機(jī)會。任何人，不管其在組織層級結(jié)構(gòu)中的

職位或者地位如何，都能夠發(fā)現(xiàn)這樣的機(jī)會。

(/)公司中所有級別的管理者

正確選項。變革能夠同時應(yīng)當(dāng)由公司所有級別的管理者發(fā)起。變革的目的在于尋求改進(jìn)業(yè)務(wù)績效的機(jī)會。

任何人，不管其在組織層級結(jié)構(gòu)中的職位或者地位如何，都能夠發(fā)現(xiàn)這樣的機(jī)會。

問題2

并購是哪種類型的變革？

(/)結(jié)構(gòu)變革計劃

正確選項。并購屬于結(jié)構(gòu)變革。這類變革嘗試對組織進(jìn)行重新配置，以實現(xiàn)更好的整體績效。

o成本削減變革計劃

非最佳選項。并購并不是以削減成本為目的的變革。它屬于結(jié)構(gòu)變革的一種。這類變革嘗試對組織進(jìn)行重

新配置，以實現(xiàn)更好的整體績效。不一致的是，成本削減變革計劃專注于通過減少不必要的活動或者其他

方法來縮減運(yùn)營成本。

（）文化變革計劃

非最佳選項。并購并不是以改變組織文化為目的的變革。它屬于結(jié)構(gòu)變革的一種。這類變革嘗試對組織進(jìn)

行重新配置，以實現(xiàn)更好的整體績效。不一致的是，文化變革計劃專注于轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營價值觀、行為規(guī)

范與管理者與員工間的關(guān)系。

問題3

假如組織還沒準(zhǔn)備好轉(zhuǎn)變，怎么樣才能幫助組織準(zhǔn)備好呢？

o制造短期收益

非最佳選項。制造短期收益是您在變革開始后要做的事，而不是變革之前。要幫助組織為變革做好準(zhǔn)備，

需要鼓勵部門內(nèi)部的參與。通過制定參與程度更高的日常工作處理方法，比如，盡可能將決策權(quán)下放到最

低級別，自由地分享信息與鼓勵雙向溝通，您可幫助組織更加充分地做好變革準(zhǔn)備。

o制定強(qiáng)大的實施計劃

非最佳選項。制定實施計劃是您在變革開始后要做的事，而不是變革之前。要幫助組織為變革做好準(zhǔn)備，

需要鼓勵部門內(nèi)部的參與。通過制定參與程度更高的日常工作處理方法，比如，盡可能將決策權(quán)下放到最

低級別，自由地分享信息與鼓勵雙向溝通，您可幫助組織更加充分地做好變革準(zhǔn)備。

（，）鼓勵您部門內(nèi)部的參與

正確選項。通過制定參與程度更高的日常工作處理方法，比如，盡可能將決策權(quán)下放到最低級別，自由地

分享信息與鼓勵雙向溝通，您可幫助組織更加充分地做好變革準(zhǔn)備。

問題4

變革管理的第一步是什么？

（）建立變革愿景

非最佳選項。在創(chuàng)建變革愿景前，首先需要清晰地界定您希望通過變革解決的問題是什么。通過界定問題，

您能夠解答員工將要提出的最重要的問題：我們?yōu)槭裁磩?wù)必進(jìn)行變革？您的回答要為激勵員工擁護(hù)變革打

下基礎(chǔ)。因此，它務(wù)必具有說服力。

（/）界定業(yè)務(wù)問題

正確選項。任何有效的變革都要從清晰界定您希望通過變革解決什么樣的問題開始。通過界定問題，您能

夠解答員工將要提出的最重要的問題：我們?yōu)槭裁磩?wù)必進(jìn)行變革？您的問答要為激勵員工擁護(hù)變革打下基

礎(chǔ)。因此，它務(wù)必具有說服力。

()確定領(lǐng)導(dǎo)層

非最佳選項。在確定誰來領(lǐng)導(dǎo)變革計劃之前，首先需要消晰地界定您希望通過變革解決什么樣的問題。通

過界定問題，您能夠解答員工將要提出的最重要的問題：我們?yōu)槭裁磩?wù)必進(jìn)行變革？您的回答要為激勵員

工擁護(hù)變革打下基礎(chǔ)。因此，它務(wù)必具有說服力。

問題5

下列陳述是否正確？在變革項目進(jìn)行期間，管理者應(yīng)重點關(guān)注建立短期收益。

正確

正確選項。在變革項目進(jìn)行期間，管理者應(yīng)重點關(guān)注以結(jié)果為導(dǎo)向的短期計劃。比如，公司能夠設(shè)立下列

目標(biāo)：“未來12個月內(nèi)，我們將把收入提高5%。”這樣的計劃會向大家說明，大規(guī)模變革工作中的小收

益是完全能夠?qū)崿F(xiàn)的，他們的辛勤勞動會直接影響總體的業(yè)務(wù)績效。

()錯誤

非最佳選項。這一陳述事實上是正確的。在變革期間，許多組織錯誤地將管理重點放在培訓(xùn)、團(tuán)隊組建與

其他對最終績效幾乎毫無奉獻(xiàn)的活動上。實際上管理者應(yīng)將重點轉(zhuǎn)移到以結(jié)果為導(dǎo)向的短期計劃上。比如，

公司能夠設(shè)立下列目標(biāo)：“未來12個月內(nèi)，我們將把收入提高5%?！边@樣的計劃會向大家說明，大規(guī)模

變革工作中的小收益是完全能夠?qū)崿F(xiàn)的，他們的辛勤勞動會直接影響總體的業(yè)務(wù)績效。

問題6

有效的變革實施計劃：

()有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，能夠激發(fā)員工提高績效

非最佳選項。通常，過于宏大的變革實施計劃都是無效的。人們覺得自己這樣的計劃太難實現(xiàn)了，因此連

嘗試都不愿意。正確的答案是，有效的變革實施計劃應(yīng)該靈活并易于變更，由于變革往往不可能遵循其預(yù)

定的軌跡或者時間表。一個有效的計劃還應(yīng)言簡意賅、條理分明，由所有受影響層面的員工創(chuàng)建，可劃分

為易管理、可實現(xiàn)的小區(qū)塊，并清晰地界定變革中的角色與責(zé)任.

(/)靈活并易于變更

正確選項。變革往往不可能遵循其預(yù)定的軌跡或者時間表。因此，好的實施計劃應(yīng)該靈活并能根據(jù)需要進(jìn)

行變更。它還應(yīng)該言簡意賅、條理分明，由所有受影響層面的員工創(chuàng)建，可劃分為易管理、可實現(xiàn)的小區(qū)

塊，并清晰地界定變革中的角色與責(zé)任。

（）由一小群極富經(jīng)驗的管理者創(chuàng)建

非最佳選項。由少數(shù)管理者創(chuàng)建的實施計劃往往不可能得到廣泛的支持，由于他們只代表一小群人的觀點

與喜好。正確的答案是，有效的變革實施計劃應(yīng)該靈活并易于變更，由于變革往往不可能遵循其預(yù)定的軌

跡或者時間表。一個有效的計劃還應(yīng)言簡意賅、條理分明，由所有受影響層面的員工創(chuàng)建，可劃分為易管

理、可實現(xiàn)的小區(qū)塊，并清晰地界定變革中的角色與責(zé)任。

問題7

與員工溝通變革計劃信息的最佳方式是什么？

（）每周一次的員工會議

非最佳選項。要向員工傳達(dá)他們需要熟悉的有關(guān)變革計劃的所有信息，僅僅通過每周一次的員工會議可能

無法達(dá)到最佳效果。應(yīng)當(dāng)盡可能通過多種渠道經(jīng)常性地進(jìn)行溝通，比如，電子郵件、一對一談話或者時事

月刊等。這樣一來，就能夠不斷向員工重申變革計劃的目的與目標(biāo)，從而增加他們擁護(hù)變革計劃的可能性。

您無需擔(dān)心會過多傳達(dá)變革計劃的有關(guān)信息、。

（）隔周一次的電子郵件

非最佳選項。要向員工傳達(dá)他們需要熟悉的有關(guān)變革計劃的所有信息，僅僅通過隔周一次電子郵件消息可

能無法達(dá)到最佳效果。應(yīng)當(dāng)盡可能通過多種渠道經(jīng)常性地進(jìn)行溝通，比如，電子郵件、一對一談話或者時

事月刊等。這樣一來，就能夠不斷向員工重申變革計劃的口的與目標(biāo)，從而增加他們搦護(hù)變革計劃的可能

性O(shè)您無需擔(dān)心會過多傳達(dá)變革計劃的有關(guān)信息。

（/）盡可能通過多種渠道經(jīng)常性地進(jìn)行溝通

正確選項。不存在過多傳達(dá)變革計劃有關(guān)信息這樣的問題。應(yīng)當(dāng)盡可能通過多種渠道經(jīng)常性地分享信息，

比如，電子郵件、一對一談話或者時事月刊等。這樣一來，就能夠不斷向員工重申變革計劃的目的與目標(biāo)，

從而增加他們擁護(hù)變革計劃的可能性。

問題8

下列陳述是否正確？向員工說明成功實現(xiàn)變革會帶來什么回報是非常重要的。

（/）正確

正確選項。需要采取各類激勵措施，來鼓勵員工承擔(dān)變革所要求的額外工作，并承受變革帶來的各類變化。

成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何衡量成功，努力實現(xiàn)變革目標(biāo)會給個人帶來如何的回報，這些問題都應(yīng)當(dāng)非常明

確。

()錯誤

非最佳選項。這一陳述事實上是正確的。管理者常常不將成功實現(xiàn)變革的回報告知員工，這是錯誤的。需

要采取各類激勵措施，來鼓勵員工承擔(dān)變革所要求的額外工作，并承受變革帶來的各類變化。成功的標(biāo)準(zhǔn)

是什么，如何衡量成功，努力實現(xiàn)變革目標(biāo)會給個人帶來如何的回報，這些問