信息系統(tǒng)項目管理師習題-項目人力資源管理

信息系統(tǒng)項目管理師習題-項目人力資源管理項目人力資源管理1、公司剛剛宣布下個月會解雇員工，你的項目團隊可能會失去部分員工，這時候，項目團隊成員似乎對項目失去了興趣，如果你對你的團隊說：“讓我們冷靜下來，重新回到工作崗位上，我們下個月的項目績效會使我們不會失去工作。”你采用的是哪種解決沖突的技巧?A、拆衷B、強迫C、順從D、撤退..C2、項目促進員和項目協調員的區(qū)別在于，項目促進員：A、可以做更多的決策B、向高層管理匯報C、不能決策D、有一定的權利..C3、你項目團隊的員工沒有共事過，他們開始表現出意見分歧、爭論，似乎每個人都在說著一種不同的“語言”。你必須迅速地使這種狀況得到控制，你首先應該采取的行動是‐‐‐A、定期召開小組會議B、下次開會時，采用會議引導人協助會議順利進行C、小心地進行項目計劃編制D、采用強制性的會議行為規(guī)則..C4、以下哪項不屬于矩陣組織的缺陷?A、項目團隊有多個上司B、更容易導致重復工作和沖突C、更難以監(jiān)控D、更利于進行水平和垂直的信息傳播..D5、以下哪項不是項目型組織的優(yōu)點?A、有效的項目組織B、致力于項目C、更有效的溝通D、項目完成后就無家可歸了B、矩陣型組織C、項目型組織D、項目促進員..A14、下列哪項不是項目開工準備會議的目標?A、回顧項目狀態(tài)B、設定小組目標C、定義核定預算D、回顧正式的項目計劃..C15、民主管理方式的缺點是：A、難以快速決策B、多數原則不一定產生合適的解決方案C、如果在項目團隊對有錯誤的成員進行投票，則產生錯誤決策D、以上都是..D16、根據Herzberg理論，達到和體驗“自我實現”的機會可以產生積極的激勵作用，以下哪項不屬于激勵因素?A、認可B、薪水C、責任D、職業(yè)發(fā)展..B17、AbranhamMaslow的需求層次理論著重于五個領域可以激勵個人(如果得到實現的話)。以下哪項不屬于這五個領域?A、自我實現B、生理C、社會D、責任..D18、根據DouglasMcgregor理論，Y理論預見?A、人每分鐘都需要被注意B、人是無能的，責任是虛無的C、人盡可能的逃避工作D、人可以指揮自身努力..D19、“為什么我們不能大家都讓一小步來解決這個問題?”這是以下哪類沖突解決技術的范例?A、解決問題B、強迫C、撤退D、妥協..D20、Maslow需求層次的頂點稱為：A、生理滿足B、得以生存C、交往的需求D、以上都不是..D21、了解Halo效應非常重要，因為有這樣一種趨勢：A、內部提拔B、聘用最優(yōu)秀的C、把人員調進項目管理層，因為他擅長各自的技術領域D、把人員調進項目管理層，因為他接受過項目管理培訓..C22、矩陣組織中，團隊建設的一個障礙是：A、團隊的組建以技術為中心B、團隊成員是借用資源，因此難以激勵C、團隊過度集中D、團隊太大，難以操作..B23、項目沖突最常見的起因是：A、進度計劃、項目優(yōu)先權、個性B、進度計劃、項目優(yōu)先權、資源C、進度計劃、項目優(yōu)先權、成本D、進度計劃、項目優(yōu)先權、管理..B24、你能從職責甘特圖中了解，但不能從職責矩陣中了解的是什么?A、時間B、任務C、相互關系D、誰負責哪項任務..A25、以下哪項是建設項目團隊的基本原則A、經常進行績效評估B、保證每位成員除了向項目經理匯報外，還要向他/她的職能經理匯報C、盡早開始D、盡力解決團隊的政治問題..C26、給一名團隊成員提供一個好的辦公位置，與提供健康利益是不同的，因為一個好的辦公位置是一種：A、特權B、附加福利C、期望理論的應用D、正式權利的例子..A27、以下哪些因素對團隊溝通作用最大?A、外部反饋B、績效評估C、項目經理平息團隊沖突D、協作..D28、當多項目需要由職能型組織結構管理時，就會出現很大的困難。這是因為：A、項目經理的權利級別B、不同項目在爭取有限資源時的相對優(yōu)先等級沖突C、項目團隊成員關心他們各自的職能專業(yè)而不是項目本身D、項目經理需要利用成員的技能非正式的解決沖突..B29、有效的團隊發(fā)展的主要結果是：A、提高項目績效B、運轉順利的高效團隊C、使項目團隊成員了解項目經理最終為項目績效負責D、增強項目干系列化人作為個體和項目成員做出貢獻的能力..A30、項目經理可以通過下哪種方法幫助項目團隊建立一種團隊感?A、經常使用E‐mail進行溝通B、制造一種關于項目的神秘氣氛C、提供一個“打仗房間”D、發(fā)布關于小組成員應該如何同其他項目干系人接觸的指導方針..C?31、如果項目經理不關心個人目標而是關注關系問題，那么他采用的是哪類沖突解決方法?A、得‐失B、屈服‐失C、失‐離開D、妥協..B?32、組織計劃編制在何時執(zhí)行?A、貫穿于項目B、在早期的項目階段C、在每個階段的早期階段D、在項目啟動之后..A33、以下各項中，只有哪項不是項目團隊不良團隊合作的癥狀?A、挫折B、過多的會議C、對項目經理缺乏信任或信心D、毫無成效的會議..B34、項目經理和項目團隊之間極少或沒有信息交流的管理方式被稱為：A、自我中心型B、民主型C、參與型D、放任政策..D35、以下哪項是團隊建設的一個輸入A、一般管理技巧B、項目計劃C、進度計劃，這樣可以就具體的工作包為每個小組成員分配職責D、獎勵和認可制度..B36、以下哪項是可以影響項目團隊的組織的一個約束因素A、執(zhí)行組織的組織結構B、項目團隊成員溝通不暢C、人員編制不明確D、團隊士氣..A37、當項目團隊成員既要對職能經理又要對項目經理負責時，團隊建設通常十分復雜。這種雙重報告關系的有效管理，通常是誰的職責A、涉及到的小組成員B、項目經理C、項目業(yè)主或發(fā)起人D、職能經理..B38、某項經理剛被聘用，并設法獲取與他人的合作，在這種狀況下，為了獲得合作，他采用哪種權利方式是最佳的?A、正式的B、參照性C、懲罰式D、專家型..A39、強矩陣和弱矩陣用在項目組織的矩陣結構中是指：A、組織實現目標的能力B、項目團隊成員相互之間以及和項目經理之間的物理接近度C、項目經理對小組資源的權利度D、團隊成員的凝聚力..C40、以下各項除了_____均為團隊建設技術?A、工作場地外搞活動，改善小組成員間人際關系B、獎勵和認可制度C、開工準備會議D、項目經理平息小組沖突..D41、在項目計劃編制的早期階段，項目經理的領導方式是：A、教練B、支持C、代表D、指揮..D42、在強矩陣和弱矩陣結構中，通過改變以下哪項可把均勢轉移到項目經理或職能經理?A、項目經理和參與的職能經理的匯報級別B、高層管理給項目經理和職能經理提供的支持C、項目涉及者之間的物理距離D、以上各項..D43、在哪類組織結構中出現項目促進員A、矩陣型組織B、項目型組織C、職能型組織D、任何組織..C44、一個經理提出前景展望、調整人員、鼓勵他們提供支持實現展望。此經理是哪種類型的領導?A、獨裁者B、社交型C、一致性驅動型D、民主型..B45、在概念和開發(fā)階段最常見的沖突原因是______，而在執(zhí)行和收尾階段是_____?A、個性，進度計劃B、管理，資源C、資源，進度計劃D、項目優(yōu)先權，進度計劃..D46.你負責管理的一個項目，這個項目對你來說是成敗在此一舉。如果項目成功了，那么你的前途無量，如果項目失敗了，那么你就要被炒魷魚。你意識到：為了使項目成功，你必須對項目資源具有最大程度的控制。那么你預備建立哪一種項目組織形式來達到你的目的?A、緊密型矩陣B、項目型C、項目協調人D、松散型矩陣..B47.以下哪一項是項目小組建設的基本原則A、進行經常性的績效評估B、保證每個團隊成員向他的職能經理和項目經理報告工作C、盡早開始團隊建設D、盡力解決團隊的政治問題..C48.A項目通過一個組織矩陣進行管理。項目經理向一位高級副總裁匯報工作，后者對項目提供實際的幫助。在這種情況下，以下哪個陳訴最好的說明了項目經理的相對權力?A、項目經理很可能不會受到項目干系人的責難B、在這個強矩陣中，權力的平衡傾向于職能經理C、在這個緊密矩陣中，權力平衡傾向于項目經理D、在這個強矩陣中，權力平衡傾向于項目經理..D49.你對目前的項目管理工作感到比較沮喪。盡管你達到項目成本目標的時候你會得到獎勵，但由于你不能控制員工分配或采購的決策，因而你根本不可能實現這些目標。你必須向職能部門的經理施壓以讓他們放給你項目需要的員工，你好象也總是在和采購部門爭論，要他們把合同交給符合標準的供應商。由于你的種種抱怨，管理層要求你領導一個團隊開發(fā)出一套針對項目經理的考核和獎酬系統(tǒng)。你的團隊已經寫完了報告并要向行政官進行了簡要的匯報。在詳細設計計劃之前，你要確保行政官理解獎酬系統(tǒng)的基本目標。這個目標就是：A、要使得這個獎酬系統(tǒng)能夠與職能部門經理的獎酬系統(tǒng)具有可比性，以表明該系統(tǒng)的公平性和項目管理對公司的重要性B、把項目業(yè)績和獎勵清晰、直接并切實可行的聯系起來C、激勵項目經理向著公司定義的統(tǒng)一目標努力工作D、吸引人們參與公司項目管理的工作..B50.對小組溝通最重要的因素是：A、外部反饋意見B、績效評價C、項目經理平息小組內的沖突D、工作地點接近..D51.你正在管理一個虛擬團隊。你的團隊成員都分布在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個項目已經啟動有幾個月了，你強烈的感覺到這些成員并沒有把他們視為一個整體的團隊。為了改善這種情況，你應該：A、確保每個項目團隊的成員都使用電子郵件進行溝通B、命令團隊成員要服從組織的安排和命令C、創(chuàng)造項目團隊標識來增進團隊的凝聚力D、通過溝通向團隊成員提供最新的技術和指令..C52.當多個項目需要在職能組織結構中進行管理的時候，會出現很大的困難，因為：A、項目經理的權限有限B、不同的項目在競爭有限資源過程中會發(fā)生沖突C、項目小組成員更關注職能部門的本職工作而不是與項目有關的工作D、需要項目經理運用個人交際能力非正式的解決沖突..B53.你為新項目組建的項目小組包括三個全職人員和五個兼職人員。所有小組人員相互認識并在過去一起共事過。為了項目啟動順利，你的第一步是：A、同每個小組成員單獨會面，討論任務分配B、準備一個責任分配矩陣并發(fā)給每個成員C、將項目計劃和工作分解結構分發(fā)給小組成員D、舉行項目動員大會..D54.有效的小組建設的主要結果是：A、提高了項目績效B、建設成一個高效、運行良好的項目小組C、項目小組成員理解項目經理對項目的績效最終負責D、提高了項目干系人個人和小組成員為項目貢獻力量的能力..A55.假定你和公司的CEO是鄰居，你們的關系比較鐵，而公司的同事也都知道你們之間的關系比較好。最近，你的公司任命你為一個新項目的項目經理，而這個項目對實現下一年的財務目標是至關重要的。你會依靠下列哪種權力類型來行使項目經理的權力?A、參照型B、酬勞型C、正式型D、專家型..A56.你的項目團隊成員總是抱怨沒有項目團隊的整體感，因為他們分別在不同地方工作。為了改善這種情況，你設計了一個項目口號并將其印在T恤上來提高大家的集體感，但這一做法沒有起到多大的作用。你下一步要怎么做?A、印發(fā)時事通信B、創(chuàng)造一種關于這個項目的神秘感C、建立一個“作戰(zhàn)室”D、發(fā)布一個關于團隊成員應如何同主要干系人相互合作的指導方針..C57.作為一名項目經理，你了解一些不同的沖突解決方法。你現在的建筑項目小組的兩名成員就防風暴護窗的安裝問題發(fā)生分歧。他們拒絕聽取對方的意見。雖然當時是三月，颶風季節(jié)六月才來到，一場不同尋常的風暴不到8小時就會襲擊當地。必須馬上安裝防護護窗，否則整個項目都會遭到破壞。最合適的解決沖突的方法是：A、雙方通融B、折中C、合作D、強制..D58.一位受雇于一家設計公司的建筑師應CEO的要求向一個建筑項目的承包商講解圓頂形設計的有關問題。盡管這個建筑承包商還沒有開始進行有關當前項目的任何工作，但由于這個承包商是這家設計公司CEO的姐夫，所以建筑師還是按照CEO的要求做了。這種情況說明A、項目在組織上、技術上以及人際關系上的各種接觸經常同時發(fā)生B、作為一個項目經理，溝通應該通過一系列命令來進行C、建筑師的是卷入是對組織計劃的一種限制D、員工需要按照老板的意思去辦事..A59.團隊建設活動包括管理層面和個人層面兩部分的內容，所以這些活動的最終目的都是為了提高團隊的工作績效。但是事實上很多情況下團隊工作績效的提高是團隊建設活動的“副產品”而已，下面的事例中哪一個屬于這種情況?A、建立團隊目標，然后組織大家參加一些放松活動(如效游)，并在舉行這些活動的時候找到機會讓大家探討達到團隊目標的最佳方法B、將所有的團隊成員集中在同一個地方工作C、建立一個根據團隊整體工作績效進行考核和獎酬的體系D、讓非管理層的團隊成員參與編制項目計劃的過程..D60.你的項目已經實施了一段時間，但是一些現象表明實施過程中發(fā)生了問題。不良的項目團隊有以下幾個表現，下列哪一項不屬于不良項目團隊的特征?A、沮喪的士氣B、過多的會議C、對項目經理缺乏信任和信心D、無結果的會議..B61.在項目經理和項目小組成員之間很少有或者根本沒有信息溝通的管理方式被稱為：A、自我中心式B、民主式C、參與式D、自由主義式..D62.作為一名項目經理，你意識到團隊的發(fā)展是項目成功的基本條件。因此，你想了解一下團隊員工的技術背景，這個信息能在下面哪一項中找到：A、團隊章程B、項目計劃C、員工管理計劃D、組織政策和方針..B63.在松散型和緊密型的矩陣組織結構中，可能引發(fā)沖突的基本條件是什么A、溝通障礙B、利益沖突C、缺乏共識D、權限不明確..D64.你的項目管理工作經驗告訴你，你的基本職責就是通過授權，將項目活動和任務分配到小組或個人，依靠他們的力量生產出項目要求的可交付產品。由于你所在的組織不是一個項目型的組織機構，因此你不能直接參與人力資源管理的工作。因此，你需要：A、從外部籌集資源來完成這部分的工作B、準備一份描述項目團隊各成員職責的團隊章程，這份章程由人力資源部門簽署C、確保團隊成員充分地認識到服從項目行政管理的必要性，以保證他們在工作中服從安排D、請求人力資源部門主管親自批準本項目的員工分配計劃..C65.你的某些小組成員不斷出現吵架、缺席和工作表現不佳的情況。你已經安排了一次在當地山區(qū)進行的團體活動，包括芳香療法、品嘗美酒、溫泉浴等。其它更有趣的活動包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是：A、改善小組工作業(yè)績B、提高士氣C、提高質量D、提高個人績效..A66.你所在的項目的技術主管泰德提出了一項只要少量增加成本就能改善項目整體質量的建議。項目控制官桑哈提出了一種能縮短項目時間但會減少產品性能的建議。你認為提高質量水平和加快項目進度都是非常重要的。盡管你相信泰德和桑哈能夠相互學習，但是在大多數情況下他們之間是存在分歧的。因此你需要一個長期有效的、能解決沖突的方法。你決定要采用下列哪種方法?A、對抗B、問題解決C、合作D、緩和..C67.可能影響組織項目團隊的一個限制因素是A、執(zhí)行組織和組織結構B、小組成員之間溝通不暢C、人員配備要求不夠明確D、小組士氣..A68.作為項目經理，你相信“人性化”的方法來加強團隊建設。被證明是有效的能夠達到這個目的的方法是：A、為小組創(chuàng)設一個名稱B、規(guī)定靈活的工作時間C、制訂項目章程D、為重要的或特別的事情舉行慶?；顒?.D？69.如果項目小組成員即對職能經理又對項目經理匯報工作，項目團隊的建設將變得非常復雜。對這種雙重負責機制進行管理通常是誰的職責?A、有關的小組成員B、項目經理C、項目所有權人或者贊助人D、職能經理..B70.你負責管理一個為期兩年的項目，現在已經進行到了項目的第二年。自項目開始以來，在項目的一些角色和和責任方面都發(fā)生了一些改變，一些團隊中途離開了，也有一些人被補充進來了，還有幾個完成的工作包沒有得到必需的確認。一些團隊成員認為，他們應該負責評估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項目有一名關鍵成員突然離隊，這使得三個工作包的進度拖后了5周，你好像還不知道該由誰來負責項目的各個行動。為了掌握對項目的控制權，你需要：A、根據當前的資源需求重新設定員工分配管理計劃B、把組織結構改變成項目型組織以最大程度地控制資源分配的控制程度C、同項目團隊一起制作一個責任分配矩陣D、另設一個部門，專人負責一些比較關鍵的問題。..C71.你是一個項目小組的成員，該項目開發(fā)一種醫(yī)療注入產品，幫助增強中年人的肌肉力量。一些重要的醫(yī)學雜志已經針對這種有爭議的產品發(fā)表了不少文章。你的項目經理是一個醫(yī)學專家，對醫(yī)療注入設備很有研究，許多雜志文章提到過他的名字。雖然他在這個課題是知識豐富，他還是不斷從小組成員那里征求大量關于項目和產品問題的意見。項目小組成員經常開會討論，而他靜靜地坐在會議桌旁傾聽。他對問題的最常見回答是“你的看法呢?”他的領導風格的最好描述是：a.自由主義的b.以小組成員為主導c.合作d.領導職責分擔..D72.項目協調者類型和項目促進者類型的組織形式之間主要區(qū)別在于：a.在項目促進者類型的組織形式中，員工們通常對項目沒有比較穩(wěn)固的承諾b.項目協調者通常不能以個人名義做出或執(zhí)行項目決策c.項目促進者只是作為管理層和項目團隊之間的媒介存在d.項目協調者負責向組織中更高層的經理人員進行報告..D73.以下哪一項是對項目小組人員配備的限制性因素：A.預先為項目配備人員B.有關組織以前的招募經驗C.找第三方專門負責人員招募和安置的工作D.小組成員培訓要求..B74、在一個最近的項目狀態(tài)評審會議上，一名團隊成員非常不滿，而且貶低別人在團隊中的地位。這個人屬于下列哪項提及的破壞性團隊角色?A.尋求贊譽者B.阻擋者C.攻擊者D.獨斷者..B75.你項目的十個干系人員都有項目計劃的拷貝。在他們當中許多人出席項目審查會議上，項目計劃被作為績效衡量基線得到采用。計劃描述了項目目標，成果，限制條件，假定有關各方的要求和期望。許多人在會議表達了他們的要求，強調他們的利益。象這樣的外部反饋意見是：A、項目團隊章程要求的B、團隊建設的輸入內容之一C、項目干系人管理計劃的一項內容D、組織規(guī)劃流程的產物..C76.一個通常不考慮項目小組成員提供的信息進行決策的項目經理運用的是哪種管理風格?A.自由主義式B.獨斷專行式C.官僚式D.判斷式..B77.你的組織準備采取項目管理的模式來管理整個公司。但是這種轉變非常困難。雖然已經建立了項目團隊，但是他們只是一群職能人員和技術專家的組合，各自關注自己的崗位工作。你正在管理公司最重要的項目。項目對于公司的未來如此重要，以致于公司的首席執(zhí)行官告訴你，只要你能按時完成這個項目，人力物力隨便你用。她說：“錢不是問題，時間是我們最大的敵人?！痹谀汩_始項目的時候，你必須優(yōu)先考慮：A、建立一個高效的項目團隊B、明確為按時完成項目所需的全部資源C、與首席執(zhí)行官溝通的最佳辦法D、制定穩(wěn)定的項目要求..B78.在組織一個項目的實施過程中，項目經理必須處理各種沖突。以下有關項目沖突的陳述哪一項是正確的A、矩陣形式的組織方式可能導致職能劃分不清，以及各職能領導和項目經理的職權不明確B、沖突的來源包括項目有限性，PERT/CPM時間表，合同管理程序以及合同類型C、只要可能沖突要盡量避免D、強矩陣項目的項目經理在人力資源方面的沖突較少，因為他們能夠對職能經理提出