家族企業(yè)的治理手冊模板

家族企業(yè)治理一、家族企業(yè)“三代之癢”全世界約70%企業(yè)是家族企業(yè)，在世界500強中有40%是家族式企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。中國有約90%企業(yè)是家族式企業(yè)，中國家族式企業(yè)平均壽命只有2.7年。為何中國有些家族企業(yè)如三株企業(yè)、巨人集團、愛多企業(yè)其鼎盛時期即為破產(chǎn)之時？而杜邦企業(yè)、IBM企業(yè)、美國通用電氣企業(yè)、美國3M企業(yè)等家族企業(yè)百年沉浮而經(jīng)久不衰，并在市場競爭中長勝不敗？家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”延續(xù)規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)平均壽命為24年，恰好和企業(yè)創(chuàng)始人平均工作年限相同；有30%家族企業(yè)能夠傳到第二代手中，有大約13%企業(yè)能夠傳到第三代，只有3%家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。有些人把家族式企業(yè)這種短命宿命論稱為三代之癢，即一個企業(yè)發(fā)展不過三代。中國家族式企業(yè)通常全部會進入這么一個怪圈：?老子打天下——為打江山苦死累死；?兒孫享天下——坐吃山空玩死樂死；?兒孫坐天下——懶死笨死老子氣死；?兒孫分天下——手足相殘吵死打死。1.中國家族企業(yè)現(xiàn)實狀況中國家族式企業(yè)往往做不大、做不長、做不強。另外，中國家族式企業(yè)絕大部分是發(fā)展不過三代，甚至到第二代全部很困難。家族企業(yè)發(fā)展兩個階段，即前家族企業(yè)階段關鍵表現(xiàn)就是企業(yè)家族化，而在后家族企業(yè)階段關鍵表現(xiàn)是家族企業(yè)化。家族式企業(yè)什么是家族式企業(yè)？國際上有很多定義，家庭企業(yè)基礎上含有以下幾方面特征：?由某一個家族控制企業(yè)全部或大部分股權；?家族控制著企業(yè)重大問題決議權；?企業(yè)全部關鍵職務全部由家族組員擔任。大家把含有這種特征企業(yè)全部稱為家族式企業(yè)。家族式企業(yè)特征?股權完全集中在家族組員手中；?權力高度集中在家族家長手中；?家族組員在企業(yè)擔任關鍵職務；?七大姑八大姨遠近親戚鬧喳喳；?董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化?？偠灾?，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長文化就是企業(yè)文化，企業(yè)含有很鮮明個人特色。家族式企業(yè)優(yōu)劣勢：家族式企業(yè)優(yōu)勢家族式企業(yè)劣勢1.決議效率高1.缺乏決議機制2.工作效率高2.缺乏人力資源3.奉獻精神強3.管理控制微弱4.合作精神強4.企業(yè)文化排她1.決議效率高家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期組員間信任程度高，家長權威使企業(yè)決議速度快，溝通成本低，決議實施有力。2.工作效率高依據(jù)相關部門統(tǒng)計，部分國有企業(yè)職員往往只發(fā)揮了大約15%能力，而家族式企業(yè)個人潛力往往能夠發(fā)揮到80%～90%，甚至達成120%，這是非家族式企業(yè)永遠全部無法企及，這也正是家族3.奉獻精神強通常情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切全部要因陋就簡，必需提倡奉獻精神。在此階段，家族式企業(yè)夫妻檔、弟兄幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻精神遠遠高于非家族式企業(yè)。這也是家族式企業(yè)一個很顯著優(yōu)勢。4.合作精神強家族式企業(yè)在創(chuàng)建早期往往資金比較缺乏。此時只有靠家族組員不計酬勞工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)發(fā)展。正所謂打仗親弟兄，上陣父子兵。這種情況是非家族式企業(yè)所無法想像，但在家族式企業(yè)里卻是很正常事情。家族式企業(yè)劣勢任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著顯著劣勢，歸納起來有以下四點：1.缺乏決議機制家族式企業(yè)往往缺乏科學而有效決議機制。在中國，很多家族式企業(yè)往往是因為抓住了部分機會而取得成功，但伴隨企業(yè)規(guī)模擴大，投資風險也越來越大，家長制一言堂決議模式肯定會增加決議風險。2.缺乏人力資源企業(yè)在發(fā)展過程中，往往需要大量人才補給。不過，家族式企業(yè)往往局限在自己家族組員中選擇，充其量擴展到自己同鄉(xiāng)、同學、好友里面去選擇。對非家族組員表現(xiàn)出顯著不信任，在工作和待遇上也不公平，所以往往極難取得和留住人才。3.管理控制微弱家族式企業(yè)管理往往極難規(guī)范化。缺乏戰(zhàn)略計劃，治理結構很混亂，賞罰不明，以人情替換制度，這些現(xiàn)象在部分家族式企業(yè)中屢見不鮮。在這種情況下，家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢在其發(fā)展后期，就會全部轉化為顯著劣勢。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。4.企業(yè)文化排她家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個很狹窄人際關系網(wǎng)，這種排她性文化往往把優(yōu)異人才、外部資金、高新技術、高價值市場信息等全部拒之門外。2.中國家族企業(yè)問題依據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)問題總結以下：?家長決議，獨斷專行；?皇親國戚，有恃無恐；?人口眾多，矛盾重重；?內外有別，人才難聘；?特權特例，管理混亂；?子承父業(yè)，難當大任。由此能夠看出，在家族式企業(yè)經(jīng)營后期，它問題在于化簡為繁，完全違反了現(xiàn)代化企業(yè)管理要求——化繁為簡。家族式企業(yè)使很多問題復雜化，這就是問題根源。中國家族式企業(yè)變革之兩難中國家族式企業(yè)在變革時，往往會陷入進退兩難境地：?首先，傳統(tǒng)陳舊家族式管理是“等死”。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以連續(xù)發(fā)展。?其次，假如盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)以后能夠走、應該走、能走路呢？3.思索及案例分析李錦記獨特就在于，它不僅順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還經(jīng)過接收傳統(tǒng)文化教育、嚴格“家族憲法”和家族委員會等溝通機制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”理念影響傳輸?shù)降谖宕＝?jīng)過這個“樣本解讀”，或許對不少家族企業(yè)有所啟發(fā)。已經(jīng)70多歲李文達告訴記者，李錦記走到今天，關鍵得益于“永遠創(chuàng)業(yè)”理念和做法。我們知道，在改變世界上，沒有能夠“守得住”東西。唯有永遠創(chuàng)業(yè)，才能保持健康連續(xù)地發(fā)展。實際上，“分家”在李錦記歷史中也曾經(jīng)存在。為了不再重蹈“分家”覆轍，四年前，李錦記建立了一個溝通平臺——家族委員會。它下設：李錦記集團、李錦記健康產(chǎn)品集團、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓等。這個委員會關鍵組員有7人：李文達及太太，和五個孩子。家族委員會每3個月開一次會議，每次會議連續(xù)4天。在家族委員會上不談經(jīng)營，而關鍵研究是家族憲法、家族價值觀和第三代、第四代和第五代培訓內容。李文達告訴記者，4年時間，16次家族會議，用專門時間來相互交流，敞開思想，感受你我，這也是思利及人在家庭組員中利用。同時經(jīng)過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族組員思想和方法，無形中產(chǎn)生著凝聚力，對第五代起到潛移默化作用?！昂汀弊謱懢?，保障了家族和企業(yè)連續(xù)發(fā)展需要?！霸谖覀兛磥?，企業(yè)只是家族一部分，我們關注家族怎么延續(xù)，家族利益至上?！崩钗倪_說?！凹液汀保欢ㄒ泻侠斫Y構作為保障。除了家族委員會，李錦記還制訂了嚴格“家族憲法”，其中對接班人有三條尤其要求：不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情。尤其是后兩條，是作為進行參政議政必需條件。具體講就是，假如有些人離婚或有婚外情，那將自動退出董事會。相關第五代接班問題，在“家族憲法”中也作了明確要求：歡迎她們進入家族企業(yè)工作；第五代家族組員要先在家族外企業(yè)工作3至5年，才能進入家族企業(yè)；應聘程序和入職后考評必需和非家族組員相同。像這么案例在中國有很多。為了企業(yè)，弟兄成仇、夫妻離婚、姐妹反目。這就是家族式企業(yè)內傷之一——“螞蟻現(xiàn)象”。1.螞蟻現(xiàn)象關鍵表現(xiàn)?家族組員總是“全力以赴”地關心企業(yè)；?七大姑八大姨遠近親戚各有其“高見”；?她們總是利用親情特權輩分行使權力；?她們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩；?她們總是要求自己意見必需被采納；?她們總是期望自己利益要充足表現(xiàn)；?她們總是相互攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在很多家族式企業(yè)屢見不鮮。2.螞蟻現(xiàn)象解析大家從小就受到這么教育：一塊奶酪，一個螞蟻搬不動，就會來一群螞蟻，同心協(xié)力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。所以，人類一直認為螞蟻是團體協(xié)作楷模，人應該向螞蟻學習。但事實是否如此呢？圖2-1通常人想法【圖解】如上圖所表示，一群螞蟻發(fā)覺了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會團團地圍住這塊奶酪，前面螞蟻向前拉，兩邊螞蟻也往前拽，后邊螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。這是大家通常認識。但動物學家經(jīng)過仔細地實地研究發(fā)覺，實際情況并非如此。圖2-2實際情況【圖解】如上圖所表示，一群螞蟻發(fā)覺了一塊奶酪，要把它搬回去，但經(jīng)過仔細觀察發(fā)覺，前面螞蟻確實是在往前拽，兩邊螞蟻也在向前拉，但后邊螞蟻卻在往后拽，還有很多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運難度。動物學家用一把小刀把后面螞蟻切掉，結果奶酪前進速度反而會愈加快部分。由此可見，螞蟻并不是一個很好團體，而是一個亂七八糟團體?！拔浵伂F(xiàn)象”后果即使每一只螞蟻全部很勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。在很多家族式企業(yè)里，輩份稍微長一點親戚常常會干涉企業(yè)事務，如這件事情不應該這么做，應該怎樣怎樣；這個人不能用了，我給你推薦一個；這個外人你不能信……即使本意很好，但實際上做是反向功或無用功。處理“螞蟻現(xiàn)象”之道1.充足認識“螞蟻現(xiàn)象”危害性和隱蔽性家族式企業(yè)必需從上到下充足認識到“螞蟻現(xiàn)象”危害性及其隱蔽性。家族式企業(yè)里這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族組員出于好心而造成，這種危害性隱蔽性很大，所以極難去分辨。2.時刻警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”家族式企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”可能性幾乎是能夠肯定，所以，作為一個家族式企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”可能性。3.定時召開不一樣形式家庭會議提議在家族式企業(yè)中定時召開不一樣形式家庭會議，公開講解“螞蟻現(xiàn)象”危害性。家庭會議很關鍵，應定時召開。在會上每個人可將自己十二個月心得體會和經(jīng)驗教訓簡單地總結一下，并陳說明年想法及大家要注意事項，總結大家做得正確和錯各類工作。召開家庭會議不要回避問題和矛盾。對于家族中往后拉那種“螞蟻”，要把她隔離開，讓她遠離企業(yè)。4.進行必需勸導和重視法律法規(guī)對家族組員進行必需勸導，提升她們法律意識，告訴她們哪些事情能夠做，哪些事情不能夠做，哪些事情能夠管，哪些事情不能夠管。5.堅持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應該堅持任人唯賢，而不是任人唯親。這么，企業(yè)才能走上良性循環(huán)道路。家族式企業(yè)“弱智現(xiàn)象”1.家族式企業(yè)往往是“近親繁殖”近親繁殖最輕易產(chǎn)下弱智和畸形兒。不過在家族式企業(yè)卻存在著“近親繁殖”問題。2.企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。3.企業(yè)用人往往采取雙重標準在優(yōu)先考慮親屬情況下，家族式企業(yè)就會產(chǎn)生一個很嚴重問題，即用人采取兩個標準。比如，企業(yè)需要一個財務部經(jīng)理，首要用人標準是這個財務部經(jīng)理必需含有財務專業(yè)知識和能力。不過在家族式企業(yè)里還有第二個標準，即她是不是老板親屬。這個財務部經(jīng)理必需要符合以上兩個標準，而且排在首位標準往往是血緣關系標準，其次才是技術能力、工作能力。換句話講，對于有血緣關系人，哪怕她不太懂財務也沒相關系，因為她可信。4.企業(yè)績效考評變得困難復雜在雙重用人標準情況下，績效考評變得很困難。在很多家族式企業(yè)里，幾乎不可能進行考評。比如，兒子要考評父親，父親就說：“你敢考評我，你還是我養(yǎng)大呢。”所以在非家族式企業(yè)很輕易就推行績效管理，在家族式企業(yè)往往會變得異常困難。5.企業(yè)用人內外有別、排斥異己家族式企業(yè)用人往往是“任人唯親”。先任用自己妻子，然后再任用自己叔叔、伯伯、弟兄姐妹，假如還不夠就任用同學、鄉(xiāng)親、親戚之類人。大家把這種現(xiàn)象總結為家族式企業(yè)第二個內傷——“弱智現(xiàn)象”。家族式企業(yè)決議層往往根據(jù)輩份或權威組成，全部關鍵崗位全部由家族組員來把持；重大問題決議往往缺乏理性，企業(yè)人力資源嚴重缺乏。總而言之，近親繁殖造就了一支弱智團體?！景咐磕称髽I(yè)老板已70多歲，其企業(yè)經(jīng)營得很好，她三個兒子和三個兒媳婦和很多親戚全部在這家企業(yè)擔任關鍵職務。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這多個兒子、兒媳全部爭著當接班人，所以這位老板幾次要退全部退不下來。最終她決定讓多個兒子輪番坐莊，即每人當十二個月總經(jīng)理。而且財務一定要由各自妻子來管理。結果老大上任后，花了十二個月時間剛把自己團體建立好，老二上任后又重新組建了自己團體，過十二個月又輪到老三了。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內領先地位跌落到了谷底。處理“弱智現(xiàn)象”之道1.充足認識“近親繁殖”危害性要想處理“弱智現(xiàn)象”，企業(yè)必需充足認識近親繁殖危害性。2.建立現(xiàn)代企業(yè)用人機制要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃需要建立現(xiàn)代企業(yè)用人機制。3.企業(yè)用人只能遵照一個標準家族式企業(yè)用人只能遵照一個標準，不能夠有兩個標準。家族式企業(yè)假如能夠做到這一點，才能連續(xù)發(fā)展，才有出路。4.把股權和經(jīng)營權兩權分離企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應該把股權和經(jīng)營權分離。兩權分離時機對各個企業(yè)而言是不一定，但總體來講，企業(yè)假如擺脫了生存危機，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，期望實現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展時候，就能夠把兩個權利分開。董事長代表了投資者利益，能夠是一個家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營者，能夠是家族組員，也能夠不是。5.廣開言路、廣納人才家族式企業(yè)要實現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族組員，因為近親繁殖形成弱智團體是不可能打勝仗。家族式企業(yè)“游擊現(xiàn)象”【案例】某企業(yè)朝令夕改，職員犯難很多家族式企業(yè)往往認為，企業(yè)唯一目標就是贏利，而不重視管理規(guī)范，缺乏有效步驟和有效績效管理。結果變成了“游擊隊”，極難形成“正規(guī)軍”。某企業(yè)職員以集體辭職表示抗議。我問她們原因，她們說：在這家企業(yè)里什么全部干不成。老板說這件事情往東，大家全部拼命往東。干著干著老板娘又問她們怎么往東走？她們只能回復是老板意思。老板娘說老板全部得聽她，一定要往西。于是職員又掉頭往西。沒多久，老板父親又問她們?yōu)楹瓮鳎殕T說是老板娘意思。老板父親發(fā)話說，兒子兒媳全部是她，一定要往北。照此下去，職員根本就沒有措施工作。企業(yè)朝令夕改，誰全部能夠指揮，誰全部要求職員服從自己指揮，使得職員無所適從，職員只能以辭職來抗議。在部分企業(yè)里，往往會形成家族內部派系。比如這是兒子人，這是爹人，這是娘家人。這些派系形成使得職員根本無法正常工作。大家把這種現(xiàn)象總結為家族式企業(yè)一個內傷——“游擊現(xiàn)象”。家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、步驟混亂，所以，多種多樣問題便開始涌現(xiàn)。成本、質量往往難以控制；很多家族式企業(yè)步驟很隨意，甚至沒有步驟；在成本和質量全部難以穩(wěn)定情況下，服務質量也會大打折扣，用戶滿意度下降，最終影響到整個企業(yè)聲譽乃至業(yè)績。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大，管理控制就越困難。大了就垮，遠了就瞎。所以，家族式企業(yè)往往是四處打游擊，極難形成大器。【案例】溫州企業(yè)家最大特點就是思緒靈敏，所以她們往往會走在很多中國人前面。對于剛剛出現(xiàn)一個商機，最早發(fā)覺往往就是溫州企業(yè)家。但問題在于部分溫州企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導向，沒有進行整體思索，結果什么能贏利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點：?充足認識“游擊現(xiàn)象”危害性；?進行連續(xù)步驟優(yōu)化、組織變革；?建立企業(yè)規(guī)范化管理體系；?以戰(zhàn)略為導向。家族式企業(yè)“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在很多家族式企業(yè)里，家長就是董事長兼總經(jīng)理，全部企業(yè)重大問題完全靠家長“拍腦袋”來決議。老板文化就是企業(yè)文化。這些老板獨裁、專斷，表面風光但內心孤獨。在很多中國企業(yè)中，企業(yè)高層溝通成本相當高，多個董事意見不一致，使得企業(yè)董事會無法召開。而家族式企業(yè)只有一個老板，是不是溝通成本就很低呢？其實相反，溝通成本反而會更高。因為只有家長一個人決定全部重大問題，她往往會拿不定主意，結果使得她壓力過大，健康出現(xiàn)問題。所以在中國家族式企業(yè)里面，老板們身體通常全部有問題。大家把這種現(xiàn)象簡單地總結為“半仙現(xiàn)象”。在部分家族式企業(yè)里，往往是一個“半仙”帶著一幫“傻呼呼”人在往前闖?！鞍胂伞本褪羌议L，“傻呼呼”人就是家族組員。在這些家族式企業(yè)里，多種問題決議和實施往往全部經(jīng)過這么三個過程：?“半仙”一拍腦袋決定了；?“傻呼呼”人一拍胸脯確保了；?大家一拍屁股全完蛋了。所以很多傳統(tǒng)陳舊家族式企業(yè)往往缺乏有效決議機制，使得老板被活活累死、氣死。處理“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點：?充足認識“半仙現(xiàn)象”危害性。在一個企業(yè)里不應只由老板一個人來決議。?家族式企業(yè)必需建立現(xiàn)代企業(yè)決議機制。這個機制建立很關鍵。?舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩?家族式企業(yè)必需組建董事會及監(jiān)事機構，逐步建立監(jiān)察機制。必需時候招聘德高望重獨立董事進入家族式企業(yè)。獨立董事全部是在某一個領域水平很高專業(yè)人士，要聘用這么人才，就不得不給她們提供很高待遇。但有部分企業(yè)請了部分百萬年薪天價董事，可是當企業(yè)出了問題以后，這些獨立董事卻溜之大吉。所以獨立董事不僅要有專業(yè)知識結構，還需要有很優(yōu)異人品和操守。?把集體決議納入家族式企業(yè)文家族式企業(yè)決議模式選擇家族式企業(yè)決議模式通常有三種：1.可使用模型需要利用多種分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用。2.需建立模型在關鍵結果領域，經(jīng)過要因分析建立一個決議模型。3.靠個人模型靠感性、直覺、經(jīng)驗、判定和悟性來進行決議。在中國大部分企業(yè)里，尤其是家族式企業(yè)中，對重大問題進行決議時候，通常會采取第三種模型。這種靠經(jīng)驗、判定和直覺決議，對決議者個人水平要求很高，所以失誤率也相當高。正因為如此，才應該學習使用第一個模型和第二種模型來幫助自己進行決議。第三種模型不是不需要，在關鍵時候，需要董事長或總經(jīng)理用自己經(jīng)驗、悟性和直覺來決議，不過假如企業(yè)里全部決議全部是這么制訂，那就太危險了。家族式企業(yè)迷惑家族式企業(yè)到底該任用誰家族式企業(yè)在發(fā)展中后期，往往會產(chǎn)生發(fā)展迷惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？?假如任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年紀老化了怎么辦？?反之，假如不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人。大家不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作能夠不計酬勞，但職業(yè)經(jīng)理人每個月工資一分不能少，一刻也不能拖。家族式企業(yè)避親問題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中一個關鍵問題。1.小型企業(yè)不避親家族式企業(yè)在創(chuàng)建早期不需要避親。打虎親弟兄,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好組合。2.中型企業(yè)可避親企業(yè)發(fā)展到一定程度，從十多個人作坊，變成了幾百人、甚至上千人企業(yè)，企業(yè)年營業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。伴隨企業(yè)快速發(fā)展，家族式企業(yè)管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免無須要麻煩，這么中型企業(yè)能夠考慮合適避親。首先，嚴禁家族組員進入企業(yè)；其次，把原來在企業(yè)家族組員分門別類地請出去。3.大型企業(yè)不避親當企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基礎健全時候能夠不避親。在相同條件下，家族組員應該優(yōu)先錄用。畢竟家族組員任用起來更放心。不過，必需注意是相同條件優(yōu)先錄用前提，即只有在企業(yè)整個管理體系完善到一定程度時才能夠使用。企業(yè)不一樣時期價值取向企業(yè)在不一樣歷史時期，其價值取向是不一樣。1.創(chuàng)辦期在創(chuàng)辦期，企業(yè)需要勤奮老黃牛式職員，這時，家族組員是最適宜。2.成長久到了成長久，企業(yè)需要含有技術和市場開拓能力職員，這時，家族組員可能并不符合這些條件。所以，這時企業(yè)開始需要外聘人員。3.成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類人才，更需要從外面引進部分專業(yè)人才。4.轉型期到了轉型期，企業(yè)則需要部分復合型人才。總而言之，家族式企業(yè)在發(fā)展不一樣歷史時期對人才需求不一樣，所以，企業(yè)在用人過程中要有所區(qū)分。企業(yè)在發(fā)展早期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可?！景咐吭谖以?jīng)工作過一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族組員應聘到企業(yè)上班。因為她工作出色，職位不停提升，最終進入到企業(yè)高層。這時，老板才知道有個家族組員從下面一步步升入高層。這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到現(xiàn)象?！皟取焙汀巴狻敝畡e家族式企業(yè)在用人問題上，因為總在自己家族或鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍狹隘。在企業(yè)創(chuàng)辦早期，任用家族組員可能是最好選擇。不過伴隨企業(yè)發(fā)展，家族組員能力和特點可能不足以支持企業(yè)發(fā)展。這時就需要借助外力。這時外面人才能否進入企業(yè)，就變得很關鍵了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個很嚴重問題——“內外有別”。中華民族五千年傳統(tǒng)文化，講究內外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。大家往往把這么一套體系也帶到企業(yè)里。在很多中國企業(yè)里，令大家頭疼問題就是怎樣處理新人和老人矛盾，怎樣處理家人和外人關系。“內外有別”反思處理之道1.建立健全企業(yè)任職資格體系企業(yè)有多少個崗位就應該有多少個任職資格。每一個崗位需要什么樣任職資格是有規(guī)范，而且伴隨企業(yè)發(fā)展還要進行對應調整。2.建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個崗位需要什么樣任職資格。任職資格應對崗不對人。職員能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是職員能力是否達成這個模型要求。比如，某崗位需要八項能力，但某職員只滿足其中六個，經(jīng)過能力模型就能夠清楚地知道這位職員能力缺點。3.必需因事定崗，因崗定人因事設崗，因崗定人是很關鍵。不存在自己人和外人問題，也不存在新人和老人問題。相同條件可優(yōu)先錄用自己人，在一個企業(yè)里必需而且只能有一個用人標準?！皟韧庥袆e”危害危害一1.危害一——弄假成真，反客為主注冊必需要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族組員注冊為假“股東”，結果往往造成企業(yè)盈利以后假股東理所當然地認為自己就是真股東。她們要求按股份分紅，甚至要參與決議，結果往往是“堡壘從內部瓦解”。2.處理之道——以法治替換人治?家族式企業(yè)要高度重視企業(yè)股權結構正當性，在特殊情況下，所使用股權必需經(jīng)過公證。?提議家族式企業(yè)成立股東大會、董事會、監(jiān)理機構，在必需時導入外部獨立董事。家族式企業(yè)也要實施法治，符正當律法規(guī)，不要等到企業(yè)規(guī)模大了再處理這些問題，不然，到那時將會付出加倍努力。使用方法治來替換人治，是家族式企業(yè)在這個問題上處理之道。危害二1.危害二——人心不平，管理困難“內外有別”往往會造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標準，這么會造成一系列嚴重后果：第一，使企業(yè)內部人際關系復雜化；第二，外部優(yōu)異人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調上成本會對應提升。由此可見，人心不平，管理上肯定是難上加難。2.處理之道——化繁為簡，一視同仁?企業(yè)應該構筑一個共同愿景，明確共同目標，這么大家才會奮勇前進。?建立學習型企業(yè)，打造高績效團體。?統(tǒng)一用人標準，用績效考評職員，考評標準和依據(jù)是職員對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標所做貢獻。?統(tǒng)一激勵機制，以績效確定薪酬。全部薪酬激勵機制完全根據(jù)績效來制訂，不是輩份大多得，更不是家族組員多得，而是貢獻大多得。對于家族組員一樣也應該用績效進行考評和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對自己家里人應該愈加嚴格，而不是愈加放任。危害三1.危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會形成內部交易體系，即在一個家族里面，可能設置若干個企業(yè)，這些企業(yè)之間有很多交易往來。起初，這種交易可降低交易成本和市場溝通成本，因為大家全部是親戚，有話好商議，肥水不流外人田，不過企業(yè)發(fā)展到后期，這個體系就會出現(xiàn)問題。因為內部交易公平性和競爭性全部比較差。2.處理之道——親弟兄，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)市場化管理體系：?企業(yè)供給鏈管理規(guī)范化；?企業(yè)產(chǎn)品交易公平化；?企業(yè)供貨渠道多元化；?企業(yè)內部交易市場化。在家族式企業(yè)中，必需要形成有效公平機制，不要因為是家族組員就能夠網(wǎng)開一面，不然整個企業(yè)就會降低競爭能力，不僅質量、價格會波動，而且速度和時間也會波動，而這些波動就會影響到用戶對企業(yè)忠誠度。2.企業(yè)傳承和思維模式關系在一本風行世界書——《窮父親富父親》中，作者講述了一個很有趣觀念，什么是窮人、什么是富人？根據(jù)一般思維模式，沒錢就是窮人，有錢就是富人。然而，這本書作者認為這種見解是極端錯誤。作者見解是：窮人和富人區(qū)分不在于金錢多少，而在于思維模式。也就是說假如一個人含有是窮人思維模式，即使給她再多金錢，她也會因為用窮人思維模式來管理和使用她財富，最終比過去更窮；但假如她含有是富人思維模式，那么即便在某一個時間段她很窮，可是一旦條件和時機成熟，她就會逐步地變成一個富人，而且會很好地管理她財富。這個觀念給中國很多家族式企業(yè)帶來了很大啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間分別，不在于是否擁有股權，而在于思維模式。認識到思維模式會決定行為模式，這是很關鍵。7.能力和愿力作用人力資源管理關鍵處理是人能力和愿力問題。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做。家族式企業(yè)傳承有四個象限：?第一象限：兒女有能力，有愿力，是指兒女有能力做接班人，也愿意做；?第二象限：兒女有能力，無愿力，是指兒女有能力做接班人，但不愿意做；?第三象限：兒女無能力，有愿力，是指兒女沒有能力做接班人，期望意做；?第四象限：兒女無能力，無愿力，是指兒女既沒有能力做接班人，也不愿意做。大家應該傳承愿力，培養(yǎng)能力。家族式企業(yè)兩代代溝和差異家族式企業(yè)兩極分化和兩代代溝表5-1家族式企業(yè)兩極分化第一代創(chuàng)業(yè)前期第一代創(chuàng)業(yè)后期第二代吃苦耐勞艱苦創(chuàng)業(yè)身心俱疲不屑一顧貪圖享受有樣學樣珍愛財富不忘根本惜財如命心生怨恨揮金如土變本加厲深感危機誠惶誠恐驚弓之鳥滿不在意鴕鳥政策欺上瞞下重視感情善待老臣功高蓋主不滿制肘尾大不掉另起爐灶重視責任看重權威有心無力缺乏責任不甘退休急于搶班1.第一個情況中國家族式企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期絕大部分含有吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)素質，這是令全部私營企業(yè)、家族式企業(yè)企業(yè)家們刻骨銘心。不過，當她們開始步入創(chuàng)業(yè)后期時候，就會產(chǎn)生兩極分化：?有一部分創(chuàng)業(yè)者因為不停地吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)形成了習慣，她們一輩子全部不知道享受，身心俱疲。她們第二代往往對父輩這種做法不屑一顧，認為不了解、不值得。大家把這種情況叫做代溝。?另外一部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)后期開始貪圖享受，她們第二代往往也會學得貪圖享受，和她們父輩相比，往往有過之而無不及。2.第二種情況第一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)前期往往珍愛財富、不忘根本。【案例】某企業(yè)老板每個月全部把企業(yè)全體管理人員召集起來憶苦思甜，講述她創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。之所以這么做，是因為她認為這些回想刻骨銘心，對她而言是最寶貴財富。這種特征在中國很多第一代創(chuàng)業(yè)者身上是很鮮明，但到了創(chuàng)業(yè)后期也會形成兩極分化。?一個極端是惜財如命，兒女會心生怨恨；?另一個極端是揮金如土，其兒女將變本加厲。3.第三種情況在創(chuàng)業(yè)前期，第一代創(chuàng)業(yè)者特征之一是深感危機、誠惶誠恐。企業(yè)經(jīng)過千難萬險發(fā)展起來以后，第一代企業(yè)家也會形成兩個極端。?第一個極端是成為驚弓之鳥，害怕、懷疑任何事情。兒女們卻滿不在意，只知道享樂。?另一個極端是采取鴕鳥政策，一腦袋扎下去，眼不見為凈。兒女們就借此機會欺上瞞下。4.第四種情況第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前期另外一個特征，就是很重感情，對在企業(yè)一起打拼江山老臣子很照料，不過到了創(chuàng)業(yè)后期會出現(xiàn)兩種情況：?部分老資格職員往往會功高蓋主。在這種情況下，第二代兒女會對這些人不滿。?另一個情況是老資格職員會造成企業(yè)尾大不掉，第二代兒女會擺脫這些老資格職員，另起爐灶。【案例】我曾在香港一家很經(jīng)典家族式企業(yè)工作過，該企業(yè)已經(jīng)傳到了第三代。父親一代財務總監(jiān)即使上了年紀，但仍接著為兒子工作，兒子要求她退休，但她就是不答應。最終兒子報了警，把這位老人抬了出去。當初，我們全部人全部哭了，認為老板太殘忍了。不過以后我們才知道，原來老板當日晚上來到這位老人家里，給老人跪下說：“你今天怎么打我、罵我全部能夠，你全部生活我全部給你安排好了，一切后顧無憂，惟獨你要答應我一件事情，明天不能夠去上班，這一條沒得談?！边@么老板才稱得上現(xiàn)有標準又懂人情，不然怎么會傳承這么大一家企業(yè)呢？5.第五種情況第一代家族式企業(yè)老板不僅重視責任，而且看重權威。不過到了后期出現(xiàn)了兩種情況：?因為她們年紀大、健康欠佳，所以往往有心無力；而她們繼承人嚴重地缺乏責任感。?另外一個可能是，很多第一代創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時兒女們就急于搶班，她們把父輩身體健康看成一個很倒霉事情。由此可見，兩代人代溝顯著存在，這種代溝會嚴重地制約企業(yè)有效傳承。家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖和路徑循環(huán)圖企業(yè)家年紀25－30歲30－40歲40－50歲50－60歲60－70歲70－100歲職業(yè)生涯特征創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期穩(wěn)定時退出期放手期神仙期兒女年紀1－5歲5－15歲15－25歲25－35歲35－45歲職業(yè)生涯特征啟蒙期讀書期實習期進入期接班期職業(yè)生涯側重啟蒙教育讀書學習工作歷練責任負擔企業(yè)傳承良性循環(huán)圖5-1家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖1.路徑一25歲到30歲時，企業(yè)家職業(yè)生涯處于創(chuàng)業(yè)期，在這個階段企業(yè)家兒女年紀大約是1歲到5歲，這時孩子不存在職業(yè)生涯特征，而是處于啟蒙期。2.路徑二30到40歲是企業(yè)家職業(yè)生涯發(fā)展期，其兒女大約在5歲到15歲，這時兒女職業(yè)生涯特征是讀書和學習，立即吸納知識。3.路徑三40歲到50歲，企業(yè)家職業(yè)生涯進入穩(wěn)定時，其兒女年紀是15歲到25歲，職業(yè)生涯進入實習期?！景咐课液⒆釉诎闹薮髮W讀書，她同學中有很多家庭很富有。不過每當寒、暑假，她們全部會去打工。這些富裕家庭全部有一個優(yōu)異傳統(tǒng)，就是自己喜愛物品除了學費以外一切費用全部需孩子自理。所以假如她們要買，全部需要去打工。相比之下，中國孩子大多嬌生慣養(yǎng)，反差很大。所以這個時候兒女職業(yè)生涯側重是工作歷練。4.路徑四企業(yè)家在50歲到60歲年紀段時，其職業(yè)生涯已開始進入退出期，提議她要有計劃地退出。在這個時間段，兒女年紀大約在25歲到35歲之間，她們職業(yè)生涯特征是進入期，此時她們要切實地投入到企業(yè)中，其職業(yè)生涯側重是責任負擔。5.路徑五第一代企業(yè)家在60歲到70歲時候，其職業(yè)生涯特征是完全放手?？杀?，現(xiàn)在有很多六七十歲企業(yè)家仍然緊握大權不放。這時，她們兒女年紀大約在35歲到45歲之間，企業(yè)家們能夠完全開始考慮接班問題了。這時，兒女職業(yè)生涯側重是企業(yè)傳承。6.路徑六第一代企業(yè)家在70歲到100歲時候，就進入了神仙期。這時，其職業(yè)生涯側重是良性循環(huán)。家族式企業(yè)發(fā)展路徑循環(huán)圖圖5-2家族式企業(yè)發(fā)展路徑循環(huán)圖【圖解】上圖是中國道家太極圖。道家陰陽理論是很科學、辯證。道家最基礎理論認為世間萬物必需均衡，有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家理論充足強調自然界均衡，并認為失衡就是災難，嚴重失衡就是死亡。道家把一個圓圈等分，但不是一刀切下去。首先它是兩個均衡等分。然后，黑色和白色是兩種既對立又統(tǒng)一顏色。這么就形成了一個家庭傳承陰陽八卦，融會貫通，相輔相成。國外家族式企業(yè)傳承之道1.嚴格而系統(tǒng)家庭及社會教育國外含有很嚴格而系統(tǒng)家庭和社會教育。在美國、德國、英國、法國和日本，整個社會教育已經(jīng)形成良好氣氛。2.從小接觸社會，勤工儉學從小就要求孩子親密接觸社會，而且勤工儉學，這在國外已經(jīng)形成了一個風氣。在國外，孩子們勤工儉學很正常，她們歷來不會認為放假時候出去打工是丟人事情，而在中國情況卻恰恰相反。3.尊重各自職業(yè)發(fā)展生涯選擇國外家族式企業(yè)會很尊重孩子們職業(yè)發(fā)展生涯選擇。不是每一個孩子全部愿意去繼承遺產(chǎn)和企業(yè)，家長應該尊重孩子職業(yè)發(fā)展。假如孩子愿意繼承家里事業(yè)，就培養(yǎng)她；假如沒有這種愛好，就讓孩子自己去發(fā)展。在中國，兒子必需繼承父輩事業(yè)。4.稀釋家族股權，使企業(yè)市場化有部分家族式企業(yè)經(jīng)過稀釋家族股權，使企業(yè)市場化。有很多很大家族式企業(yè)，現(xiàn)在家族股權只占百分之幾。5.股權和經(jīng)營權分離通常在國外成功家族式企業(yè)，其股權和經(jīng)營權全部是分開。這是家族式企業(yè)做強做大一個必由之路。6.出售企業(yè)，讓兒女再創(chuàng)業(yè)就是在一定情況下把企業(yè)出售。出售企業(yè)錢一部分能夠回饋社會，另一部分能夠用于兒女發(fā)展。條條大路通羅馬，問題在于中國家族式企業(yè)以后到底走哪一條路，用什么樣方法進行傳承。企業(yè)經(jīng)營兩個層面變革之路1.建立健全企業(yè)高層退出機制家族式企業(yè)在傳承問題上建立健全企業(yè)高層退出機制是很關鍵。企業(yè)必需吐故納新，對于部分不適合企業(yè)、沒有能力人，要把她“吐故”出去；對于部分德高望重、功成名就不過年紀偏高人也要把她“吐故”出去。這些人往往就是企業(yè)高層管理人員，如企業(yè)董事長、總經(jīng)理等。2.建立健全企業(yè)接班人機制接班人機制建立起來，通常是需要很長時間才能完成，不是一朝一夕就能夠實現(xiàn)。3.明確確定企業(yè)接班人標準要明確地確定什么樣人才能夠接班，董事長、總經(jīng)理等標準全部要逐一制訂出來。總而言之，家族式企業(yè)應該未雨綢繆，以法治替換人治。變通之道假如沿著這條變革之路走下去，可能會發(fā)覺沒有家族組員能達成所簽訂標準。那么，變通之道在哪里？在此給家族式企業(yè)提供部分提議：1.分家不分股，人走股買斷只有這么才能夠保持家族式企業(yè)完整性。2.分股不分職，企業(yè)無職務股東只是投資者，而假如你是企業(yè)里高級職員，那么企業(yè)就要根據(jù)任職資格標準來衡量你。所以，你能夠是股東，但不一定要在企業(yè)里擔任任何職務。3.分利不分權，企業(yè)無權力股東只能夠每十二個月分紅，但卻沒有任何權力。4.可進股東會，不進董事會股東大會代表著投資者，董事會代表了股東利益決議層。企業(yè)在股東大會里推選出董事會組員，所以你能夠是股東，不過你未必能進董事會。5.能夠當董事，未必總經(jīng)理你能夠是董事，參與決議，不過你不能因為是董事、有股份，就一定要擔任總經(jīng)理。董事長兼總經(jīng)理是很糟糕一件事情，因為二者身份是不一樣，看待問題角度也是不一樣。董事長代表了股東利益——投資方利益；總經(jīng)理代表了一個經(jīng)營團體，關鍵是實施和實現(xiàn)董事會戰(zhàn)略決議、目標和要求。小型企業(yè)董事長兼總經(jīng)理臨時可行，不過企業(yè)規(guī)模大了就一定要分開。6.許可提提議，不能瞎指揮股東能夠提出合理化提議，不過不能直接指揮現(xiàn)場。股東不是經(jīng)理，不能瞎指揮。企業(yè)文化四個層次建設企業(yè)文化實際上有四個層次，圖7-1所表示。圖7-1企業(yè)文化四個層次1.第一個層次——表層文化表層文化內容是企業(yè)視覺形象，即所謂VR形象策劃，經(jīng)過表層文化大家能夠直接分辨企業(yè)。比如，麥當勞用大M代表，諾基亞和摩托羅拉全部有各自Logo。2.第二個層次——淺層文化淺層文化是企業(yè)對職員言行規(guī)范。比如，著裝規(guī)范，接待用戶禮儀，接聽電話通常見語等。3.第三個層次——中層文化中層文化就是企業(yè)管理文化，是一個剛性問題。我常常強調，一個企業(yè)管理要有菩薩心腸、金剛手段，剛柔并濟，土匪加秀才，才是最好企業(yè)管理。表層文化和淺層文化相對來講，對于家族式企業(yè)還是比較輕易規(guī)范，不過中層文化，也就是制度文化，往往在家族企業(yè)里是最混亂，是極難建立起來。4.第四個層次——深層文化深層文化是指企業(yè)經(jīng)營理念、價值觀。企業(yè)文化內涵、品牌內涵，從表層文化到深層文化真正建立起來，需要多長時間呢？磨一劍?！景咐壳耙欢螘r間，杭州某企業(yè)請我做企業(yè)文化建設咨詢，這家企業(yè)老板對我說：“周老師，我們還有15天就是10周年大慶，您能不能在15天內把我們企業(yè)企業(yè)文化建好，不管多少錢我們全部舍得。”碰到這種老板怎么辦？只有一個措施，就是“拜拜”。15天把企業(yè)文化建立起來，這是根本不可能。該老板把企業(yè)文化看得太簡單了，只有磨一劍，才能夠建成一個文化。美國部分家族式企業(yè)概況這里以美國家族式企業(yè)為主，看一看國際上有哪些家族式企業(yè)發(fā)展得比很好，見表9-1。表9-1國外部分家族式企業(yè)概況企業(yè)名稱行業(yè)、發(fā)展歷程和規(guī)模接班人和企業(yè)發(fā)展股權及決議體制業(yè)務種類美國杜邦集團世界上最大化學企業(yè)，近2歷史，經(jīng)歷十幾代家族式企業(yè)第1代：伊雷內，創(chuàng)辦杜邦火藥廠單人決議體制生產(chǎn)火藥，第2代：兒子亨利，率領企業(yè)成為業(yè)界第一單人決議體制＋很強勢管理以火藥為主第3代：侄子尤金，因經(jīng)驗和能力不足使企業(yè)瀕臨倒閉單人決議體制第4代：三位堂弟兄（有豐富大企業(yè)管理經(jīng)驗），重新率領企業(yè)成為行業(yè)領先建立集團式經(jīng)營體制，美國第一家單人決議改為集團式經(jīng)營企業(yè)第11代：科普蘭，率領企業(yè)成為世界化工巨頭第一次實施全部權和經(jīng)營權分離，董事長、總經(jīng)理和財務責任人由非家族人士擔任，非專業(yè)家族組員沒有講話權橡膠、尼龍等很多個化工制品美國沃爾瑪世界500強排名第一，零售業(yè)巨頭，家族財富為比爾·蓋茨2倍，創(chuàng)建于1962年沃爾頓父子共同領導企業(yè)成為美國及世界零售業(yè)巨頭，CEO由外來非家庭組員擔任上市企業(yè)，沃爾頓家族占有企業(yè)38%股份零售美國摩托羅拉大型通信企業(yè)，創(chuàng)建于1928年，經(jīng)歷家族三代經(jīng)營

第1代：1956年父親任總裁，兒子任首席實施官上市企業(yè)，高爾文家族擁有企業(yè)25%股份第2代：孫子任首席實施官，9月因電信行業(yè)蕭條造成企業(yè)業(yè)績不佳和董事會不和而辭職，退出家族管理

美國福特汽車世界第二大汽車制造商，全球第二大家族式企業(yè)，創(chuàng)建于19，經(jīng)營4代家族管理

第1代：亨利福特，率領企業(yè)成為世界第一大汽車廠商

汽車第2代：艾德塞爾福特，老福特未完全交權，保持世界第一大汽車廠商地位企業(yè)上市，實施現(xiàn)代化管理，股票分為A股（一般股）和B股（家族組員股），通常B股相當于8份A股股權，家族組員擁有5.1%股份，但擁有40%企業(yè)投票權；專制獨裁，排除異己，造成大量人才外流，致使被通用汽車超越汽車、轟炸機和發(fā)動機第3代：亨利福特二世，率領企業(yè)成為美國汽車業(yè)霸主，后因專制獨行決議失誤，1980－1982年間企業(yè)虧損30億美元，不得已辭去董事局主席職務，退出家族管理汽車、轟炸機和發(fā)動機第4代：1999年福特二世侄子比爾福特任企業(yè)主席汽車、轟炸機和發(fā)動機美國洛克菲勒財團控制世界最大金融基金，經(jīng)歷6代家族管理第1代老洛克菲勒，創(chuàng)建美國家標準準石油企業(yè)成為美國石油大王，經(jīng)過家族數(shù)代經(jīng)營，成為美國最有影響家族。經(jīng)過銀行、保險企業(yè)控制航空、汽車、石油、化工等企業(yè)1.美國杜邦集團美國杜邦是現(xiàn)在世界上最大化學、化工企業(yè)。它已經(jīng)經(jīng)歷了兩百年歷史，十幾代人。其第一代生產(chǎn)火藥，企業(yè)完全是一個純粹單人決議體制。到了第二代，企業(yè)已經(jīng)變很大了，還是一個單人決議體制。因為該企業(yè)含有很強勢管理，所以企業(yè)才能保持發(fā)展。第三代是她侄子，因為侄子經(jīng)驗不足，企業(yè)危機四伏頻臨倒閉。這時，該企業(yè)仍然維護了單人決議體系。第四代是三個堂弟兄，她們全部含有豐富大型企業(yè)管理經(jīng)驗，率領企業(yè)又一次得到發(fā)展。這時候，她們開始建立集團式經(jīng)營體系，由一個總經(jīng)理決議變成集團式經(jīng)營企業(yè)。也正因為這么轉化，使杜邦從破產(chǎn)邊緣又走向成功，并走向第二次輝煌。企業(yè)一路傳承下來，到了第十一代，第一次實施全部權和經(jīng)營權分離。董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)這三個職務現(xiàn)在在杜邦全部是非家族組員擔任。非專業(yè)家族組員在杜邦決議層是沒有講話權。這一轉變是很根本。使得杜邦發(fā)展為如此規(guī)模企業(yè)。假如杜邦當年堅定地維護單人決議體制，就極難想像它會有今天。2.美國沃爾瑪沃爾瑪也是一個家族式企業(yè)，它家族財富很巨大。沃爾瑪是由沃爾頓父子一起開創(chuàng)，不過，它CEO是由家庭外組員擔任?，F(xiàn)在，沃爾頓家族僅占沃爾瑪大約38％股權，低于51％，也就是絕對控股。3.美國摩托羅拉摩托羅拉已經(jīng)歷了三代傳承。第一代父親是總裁，兒子是首席實施官。到了第二代，孫子掌權。因為業(yè)績不佳，孫子也退出了董事會，有股權，但決議權不在手上。4.美國福特家族依據(jù)相關統(tǒng)計，世界上控制一個企業(yè)超出第三代家族只占3－4％。很多家族企業(yè)一旦上市，家族控制就將消失。而現(xiàn)在福特企業(yè)董事長兼CEO比爾·福特是創(chuàng)始人亨利·福特曾孫，是福特家族第四代。福特家族仍然對企業(yè)大權在握。在全球汽車工業(yè)中，不管在規(guī)模上還是在年份上，福特家族全部位居第一。80個家族組員擁有企業(yè)40%股份，但福特家族組員從不干涉企業(yè)決議。美國洛克菲勒集團也是這么，傳到現(xiàn)在已經(jīng)第六代了。亨利·福特開創(chuàng)了這么經(jīng)營理念：“消費者是我們工作中心所在。我們在工作中必需時刻想著我們消費者，提供比競爭對手愈加好產(chǎn)品和服務?！边@一理念被福特企業(yè)沿用至今。對于以后發(fā)展，48歲比爾·福特提出了企業(yè)經(jīng)營三個標準：?一要有利于消費者；?二要有利于股市投資者；?三要有利于社會。日本部分家族式企業(yè)概況表9-3松下電器家族股權改變年代家族股權上世紀20年代前100％1950年43.25％1955年20％1975年3.5％上世紀90年代后3％表9-4日本各大企業(yè)股份分布企業(yè)第一大股東股份前十位大股東累計東芝三井住友銀行3.8%24%日立日本信托銀行5.8%33.8%三洋日本信托銀行5.8%31.7%豐田豐田自動織機5.3%39.3%NEC日本信托銀行4.7%29.8%日本企業(yè)有如此輝煌業(yè)績，絕不是偶然。作為中華民族炎黃子孫，是不是應該深思一下呢？真正要和日本抗衡，不應用槍、用炮，而應用自己經(jīng)濟實力。中國家族式企業(yè)出路1.建立現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范管理體系中國家族式企業(yè)應該堅定地致力于建立一個現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范管理體系，這是我這幾年在全國講課討論最多一個課題——管理規(guī)范化。2.建立現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)治理結構堅定地在企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)治理結構，不能夠是家族長一言堂，而應把董事局、監(jiān)事局、財務體系、決議機制等建立起來，企業(yè)重大問題決議、企業(yè)財務、企業(yè)關鍵人力資源管理等由對應機構來完成。3.建立現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)在中國家族式企業(yè)里，能否建立現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)已變得很關鍵。很多家族式企業(yè)沒有發(fā)展計劃，更談不上遠期戰(zhàn)略計劃，這些缺乏紐帶以一貫之企業(yè)是不可能長久。4.建立有效集體決議模型系統(tǒng)任何一項決議全部不能由一個人來做出，而應該由集體決議。重大問題經(jīng)過董事會決定；工作中問題，應經(jīng)過問題分析和決議體系處理，而不應靠某一個人來拍腦袋。5.建立合理人力資源管理體系中國家族式企業(yè)應該建立合理人力資源管理體系，而不是狹隘地在家族里、親朋好友里、老鄉(xiāng)里找所謂人才。很多家族式企業(yè)在全國有了自己分企業(yè)以后，職員講卻全部是家族家鄉(xiāng)話，表面上看很親近，不過實際上就會把外來優(yōu)異人才排斥出去。所以人力資源管理體系必需和整個企業(yè)發(fā)展接軌，而不是搞鄉(xiāng)親鄉(xiāng)黨。近親繁殖最終產(chǎn)生是弱智群體。這是家族式企業(yè)內傷之一。6.建立規(guī)范和連續(xù)接班人機制家族式企業(yè)必需要建立一個規(guī)范和連續(xù)接班人機制，這個問題在家族式企業(yè)和非家族式企業(yè)里全部存在。在企業(yè)里，不管是家族式企業(yè)還是非家族式企業(yè)，對于部分關鍵管理崗位，在績效考評里一定要有一個很關鍵考評指標，即要求某一個部門經(jīng)理或主任必需在單位時間（比如兩年）培養(yǎng)出她接班人，而且要求接班人條件和標準。假如培養(yǎng)不出來，那么她績效考評是不合格。當然這里還要包含總經(jīng)理、董事長接班人機制。7.國企改制、私企變革——市場化國企要改制、私企要變革?？偠灾痪湓?，企業(yè)必需市場化。李氏家族1.李嘉誠李嘉誠是一個大家很熟悉人物，她是香港首富。1928年，她出生于廣東潮州，因父親逝世很早，李嘉誠14歲就輟學當學徒；1950年她籌集5萬港幣創(chuàng)辦了長江塑膠廠，生產(chǎn)塑料花；到了上世紀60年代，她開始投資房地產(chǎn)，然后逐步包含到金融、酒店、石油、電力等行業(yè)。現(xiàn)在，她產(chǎn)業(yè)遍布全世界。李嘉誠及其家族身價約有110億美元，在亞洲十大富豪中位列第4。2.李氏家族第二代李嘉誠現(xiàn)在年近80歲，已經(jīng)處于半退休狀態(tài)，她有兩個兒子，一個叫李澤鉅，另一個叫李澤楷，李嘉誠對兩個孩子培養(yǎng)教育相當嚴格。她要求兒子在生活上必需克勤克儉，絕對不能因為家里有錢，而變得很奢侈；在事業(yè)上，要重視聲譽，一定要信守承諾；她尤其教導兒子要考慮對方利益，不要占任何人廉價，要努力工作。李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠召開董事會就讓兒子列席會議聽取父親和各位董事討論工作。李澤鉅和李澤楷從美國斯坦福大學畢業(yè)后想到企業(yè)施展才華，李嘉誠卻對她們說：“我企業(yè)不需要你們！”弟兄倆當初很震驚，于是她們到了加拿大，李澤鉅開設了地產(chǎn)企業(yè)，李澤楷成為多倫多投資銀行最年輕合作人。兩年后，兩弟兄積累了工作經(jīng)驗和社會閱歷以后，李嘉誠才把弟兄倆召回香港企業(yè)，但要求她們：“重視自己名聲，努力工作，和人為善，遵守諾言，這會有利于你們事業(yè)?！睆睦罴握\對孩子這種態(tài)度上，中國家族式企業(yè)家長應該認識到嬌慣和縱容會毀掉整個企業(yè)。魯氏家族1.魯冠球萬向集團魯冠球是鐵匠出身，現(xiàn)在60歲左右。1969年魯冠球出掌寧圍公社農(nóng)機修配廠廠長，靠作坊式生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、石蠟鑄鋼等產(chǎn)品。完成了最初原始積累。1979年，魯冠球調整戰(zhàn)略，放棄次要產(chǎn)品，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。到，魯冠球資產(chǎn)超出百億元，營業(yè)收入118億元，利稅10.47億元。2.魯氏家族第二代1971年出生魯偉鼎是魯冠球獨子，很早就在集團多種崗位輪崗，1992年底任集團副總裁，1994年出任集團總裁，5年后赴美讀書，現(xiàn)任集團CEO。魯偉鼎說：“父輩們發(fā)明了過去，經(jīng)歷著現(xiàn)在，還將繼續(xù)走下去；而我們這一代踩著她們打下基礎，沿著她們開辟大道前進，理應走得愈加好、更遠?！彼院脗鞒?，會使企業(yè)發(fā)展越來越好。美國企業(yè)是這么，日本企業(yè)是這么，中國有部分企業(yè)也是這么。3.魯冠球接班人標準魯冠球創(chuàng)業(yè)時候有7個人，其中包含她妻子。她妻子開始時候從事鉆工，一直干到退休全部沒有變。她讓兒子20多歲就出任集團副總裁，魯冠球對于兒子工作表現(xiàn)比較滿意。魯冠球認為從多年業(yè)績看，魯偉鼎已經(jīng)能夠勝任這個職務。6月，魯冠球公布了企業(yè)接班人標準，大致內容是：有德有才，大膽啟用；有德無才，能夠小用；無德有才，絕對不用；無德無才，當然不用。她是按才德來制訂標準。茅氏家族1.茅理翔茅理翔先生是浙江方太集團董事長，而經(jīng)營團體則由任總經(jīng)理兒子茅忠群負責。方太集團現(xiàn)在保持家族90%絕對控股，另外10%股權授予管理團體。方太堅持家族全部權一直保持絕對控股，但在經(jīng)營層面，方太強調淡化家族制，經(jīng)營團體除家族組員茅忠群之外，全部采取經(jīng)理人制，總經(jīng)理以下排除全部家族組員介入。2.茅理翔“口袋論”茅理翔先生是中國家族式企業(yè)家族長里相對少見研究家族式企業(yè)治理一個人。她經(jīng)過研究還得出了部分結論和理論。她專門在方太集團成立了一個家族式企業(yè)發(fā)展研究院來進行這方面研究。她在家族式企業(yè)治理過程中總結了這么部分經(jīng)驗，首先她提出了在家族式企業(yè)治理方面一個很有趣理論，叫“口袋論”。所謂“口袋論”是指在第一代創(chuàng)業(yè)家面前，企業(yè)家和兒女只有一個口袋利益，一旦兒女結婚，就存在兩個口袋（包含兒媳、女婿等原因），由此引發(fā)利益斗爭，所以，一直將企業(yè)全部權放到一個口袋里，則可避免無須要內耗?，F(xiàn)在方太股權結構為：父親持股35%，兒子35%，母親16%，女兒14%，這個數(shù)字在以后將全部轉給兒子，并從中拿出10%作為經(jīng)理人股份。她用這種方法來確保了一個口袋，但這可能對女兒有點兒不公平。3.茅理翔“三三制”茅理翔先生在家族式企業(yè)治理理論里又總結了另外一個經(jīng)驗，叫“三三制”。她把孩子對自己事業(yè)傳承分為三個階段，每一個階段三年，所以叫三三制。第一個三年：將企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)權下放給兒女，讓兒女逐步熟悉企業(yè)運作過程，從而分析兒女創(chuàng)新性及和團體親和力。也就是說讓兒女到企業(yè)開發(fā)體系去鍛煉。這么經(jīng)過三年，她們將會對整個企業(yè)產(chǎn)品和行業(yè)含有深入了解。第二個三年：經(jīng)銷權下放。幫助兒女組合產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有合作伙伴，從而取得圈內和市場認可。方太現(xiàn)在正處于這個時期。第三個三年：管理權下放，在兒女完成了前兩步后，最終一步順理成章。4.茅理翔“養(yǎng)子親子論”茅理翔第三個理論是“養(yǎng)子親子論”。她認為：從第一代創(chuàng)業(yè)者角度看，企業(yè)如同是她養(yǎng)子，要把養(yǎng)子交給親子，交出去不是一個企業(yè)，而是一個使命。為何有企業(yè)交接班會失敗？首先就在于父親不放心，造成兒子不舒心。方太經(jīng)過“三三制”，讓茅忠群感覺到經(jīng)營企業(yè)艱辛，也就有了做好企業(yè)使命，方太在兒女眼里也就不再是財富，而是一個事業(yè)、一個使命。5.茅理翔“團體論”茅理翔認為，家族式企業(yè)交班時要給兒女留下一個團體，而不是單純財富。很多企業(yè)在交班時受困于元老、恩人、親屬等掣肘。前邊講過，企業(yè)在人力資源問題上必需吐故納新。納新是指依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，把優(yōu)異人才吸納到企業(yè)里來；吐故是指要把部分對企業(yè)沒有用、沒有能力、沒有水平人“吐故”掉。除了根據(jù)績效和末位淘汰把這些人淘汰掉之外，還有一類人也必需“吐故”，就是那些曾經(jīng)給企業(yè)立下汗馬功勞人，她們和第一代企業(yè)家一樣，慢慢也會老去。企業(yè)一定要針對她們制訂一個安全退出機制，而不是一腳踢開。6.茅理翔“人才論”茅理翔先生認為，中國特色家族式企業(yè)應堅持多個標準：首先，董事長、總經(jīng)理必需是家族組員，或是嫡系家族組員，但經(jīng)營隊伍則一定要全部采取經(jīng)理人，即形成傳統(tǒng)家族式企業(yè)＋現(xiàn)代化經(jīng)營管理體系。發(fā)覺、引進、使用優(yōu)異非家族人才永遠要成為家族式企業(yè)第一要務！所以，到方太去人才不會感覺方太是一個有家族式特色企業(yè)，不會感到被排擠。榮氏家族1.榮氏弟兄榮氏家族奠基人是榮宗敬、榮德生兩弟兄。她們早年隨父經(jīng)營錢莊業(yè)，然后陸續(xù)創(chuàng)辦面粉廠和紗廠，成為名震華夏“面粉大王”和“棉紗大王”。榮氏集團半個世紀以來造就了實力雄厚、散布全球工商業(yè)家族網(wǎng)絡。在中國民族工業(yè)里，榮氏家族是很含有代表性佼佼者。榮氏家族家風是“固守穩(wěn)健、謹慎行事、決不投機”，這是父親榮熙泰留給兩個兒子遺訓。榮氏家族這么多代一直很低調，她們決不輕易地接收采訪，進行炒作，做嘩眾取寵事情。2.榮氏家族第二代榮氏家族第二代，榮宗敬兒女排鴻字輩，有3子1女；榮德生兒女排仁字輩，有4子。榮氏第二代如榮宗敬幼子榮鴻慶，現(xiàn)已80多歲，她24歲赴香港經(jīng)營南洋紗廠，該廠現(xiàn)由其子榮智權打理。榮氏家族第二代中有我們很熟悉榮毅仁，榮毅仁先生一生歷盡滄桑，充滿傳奇。她終生信仰“發(fā)上等愿、結中等緣、享下等富、擇高處立、就平處坐、向寬處行”信條，所以她成功絕非偶然！“發(fā)上等愿”就是要胸有大志；“結中等緣”就是不結交權貴，也不結交亂七八糟好友，只結交有學問、有品行人；“享下等富”就是不貪圖享樂，粗茶淡飯足矣；“擇高處立”就是站在高處，居高臨下，站得高才能看得遠；“就平處坐”就是要平易近人，不能擺出一副高高在上樣子；“向寬處行”就是凡事要以她人為先，不要斤斤計較，和人和睦相處。3.榮氏家族第三代榮氏家族第三代代表人物有榮智健，她以十幾萬美元起家，創(chuàng)建了中信泰富。當初連她自己辦公室全部很簡陋，以后企業(yè)一步步發(fā)展，業(yè)務包含房地產(chǎn)、運輸、金融、電信、基建，現(xiàn)在她已經(jīng)連續(xù)三年在中國福布斯富豪排行榜穩(wěn)坐前三甲。第三代代表人物還有榮智鑫，她畢業(yè)于美國麻省理工，從一名一般工程師做起，三年后以50萬港元和好友在香港合作成立美聯(lián)煙草企業(yè)。1975年她投資200萬港元成立了榮文科技，1982年7月企業(yè)在香港上市。4.榮氏家族第四代因為榮氏家族“智字輩”現(xiàn)在大部分全部步入了晚年，所以第三代傳人也面臨接班人問題。在中信泰富管理層，榮智健長子榮明杰和女兒榮明方全部名列其中，現(xiàn)年35歲榮明杰1993年進入中信泰富。榮智鑫之子榮文淵從美國讀書歸來，很低調從基層開始干起。起初，企業(yè)里面絕大部分職員全部不知道她是誰。因為她工作表現(xiàn)優(yōu)異，所以從基層提拔到中層，最終進入高層。直到她掌控企業(yè)，大家才知道她原來就是榮智鑫之子?，F(xiàn)在她不僅是方正數(shù)碼實施董事，還控制著榮智鑫創(chuàng)建浩榮、榮文等多個企業(yè)。5.榮氏家族第五代現(xiàn)在，榮氏家族已經(jīng)到第五代了，除少數(shù)仍繼續(xù)留在大陸，大全部旅居海外，關鍵分布在美國、加拿大、澳大利亞、巴西、德國和中國港澳等地，她們將成為榮氏家族未來新星，繼續(xù)再塑榮氏家族百年基業(yè)輝煌?！景咐苦囆∑皆谑罆r候，我曾經(jīng)有幸參與過一次榮氏家族盛會。參與盛會200多個榮氏家族人員濟濟一堂，她們全部是各個方面精英，有外交家、企業(yè)家、藝術家等。而這200多人只是一部分。從中能夠看到，榮氏家族已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)了很多未來新星，她們將繼續(xù)塑造榮氏家族百年基業(yè)輝煌。其它家族1.張謇家族張謇是江蘇南通人，其出生貧賤，曾以賣油為生，但胸懷大志，中舉狀元郎，學貫中西，乃中國近代工業(yè)奠基人。毛澤東對她有著極高評價。張謇并未為子孫留下豐厚遺產(chǎn)，但家風家訓仍代代相傳，其后代子孫雖偶有不肖者，但仍不乏佼佼者，如張緒武、張勝偉等。其后代兒女現(xiàn)多在香港及新加坡等地發(fā)展，算來已至第5代。張緒武是江蘇省原副省長，現(xiàn)在是全國工商聯(lián)副主席。張勝偉很可惜中年就逝世了，不然她事業(yè)在香港也會如日中天。2.太太藥業(yè)太太藥業(yè)是朱保國、劉廣霞開一家“夫妻店”，還有朱保國之弟朱保安和劉廣霞叔嫂合資股份，總來說朱保國家族控股達成74．18％，是絕對控股。不過太太藥業(yè)高層管理人員均和朱氏家族沒有任何親屬關系，而且還有兩位獨立董事，完全做到了股權和經(jīng)營權分離。3.牛根生最近有一個很出風頭人物，叫牛根生，她一生充滿了傳奇。她童年及青少年歷盡艱辛，起初，她在企業(yè)里是一個最低賤刷瓶工，逐步地做到伊利集團副總裁，以后她離開伊利，奇跡般地創(chuàng)建蒙牛集團。最近牛根生竟然辭去董事長職務，并毅然放棄本人所持有蒙牛全部股權，全部無償捐了出去?！岸橇坑卸啻螅瑒t事業(yè)有多大”，此之謂也！牛根生此舉無疑不會為自己兒女留下任何豐厚遺產(chǎn)，這當然就意味著她兒女以后必需自己去艱苦創(chuàng)業(yè)！《窮父親富父親》這本書講述就是窮人和富人之間分別不在于財富多少，而在于人觀念。所以，牛根生先生在此給我們做了一個比較極端表率。4.其它案例?隆力奇是一家日化及生物科技企業(yè)，第一代掌門人徐之偉，現(xiàn)已傳給第二代徐曉峰。?龍悅集團是上海一家房地產(chǎn)企業(yè)，第一代掌門人黃龍彪，現(xiàn)已傳給第二代女兒黃怡妮。這種傳給女兒案例在中國比較少見。?力帆集團關鍵從事汽車業(yè)，第一代掌門人尹明善，現(xiàn)已傳給第二代尹喜地。3.企業(yè)管理建制假如一個企業(yè)戰(zhàn)略是錯誤，即使實施力再強，細節(jié)關注再細致，結果企業(yè)仍然會走向沒落。因為立論就是錯。所以，企業(yè)一定要像軍隊一樣，整個管理要成系統(tǒng)、成建制，這個系統(tǒng)和建制就是五大系統(tǒng)建立和健全，具本內容見圖12-1。圖12-1企業(yè)管理系統(tǒng)4.企業(yè)管理關鍵系統(tǒng)這里五個系統(tǒng)不是平行，第一個系統(tǒng)是最關鍵、最關鍵、最關鍵系統(tǒng)，其它四個系統(tǒng)圍繞著這個關鍵系統(tǒng)。不過在中國，絕大部分企業(yè)管理關鍵不是第一系統(tǒng)，而是第五個系統(tǒng)——財務系統(tǒng)。很多企業(yè)全部是圍繞著財務在展開管理。不可否認財務很關鍵，但通常圍繞著財務管理企業(yè)，其最終止果全部將不容樂觀，所以企業(yè)管理關鍵不是財務而是戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標。5.中國企業(yè)缺乏計劃在計劃經(jīng)濟影響下，中國企業(yè)原來一直是不需要制訂計劃。建國50多年來，中國企業(yè)界歷來就沒有出現(xiàn)過高層管理者。高層管理者是決議層，不過國有企業(yè)領導不需要決議，她只是實施層。實施層從企業(yè)管理角度看是中層，所以中國沒有高層管理者?，F(xiàn)在中國從計劃經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟，企業(yè)需要自己做計劃、做決議了，所以中國絕大部分企業(yè)，尤其是家族式企業(yè)在這個領域感到很迷茫、很迷惑，很多企業(yè)不得不摸著石頭過河。戰(zhàn)略計劃程序步驟制訂戰(zhàn)略計劃應該有一定步驟。以下圖所表示：圖12-2戰(zhàn)略計劃程序步驟【圖解】一個企業(yè)從1月到6月，從企業(yè)董事會到總經(jīng)理團體、企業(yè)戰(zhàn)略研發(fā)部門、各職能部門、職員，全部層級全部要進入臨戰(zhàn)狀態(tài)。根據(jù)一定要求，搜集一系列信息和數(shù)據(jù)。從7月到8月、9月，每30天全部要召開會議，形成一定決議。全部決議規(guī)格、標準全部有很嚴格要求。一個企業(yè)到了9月底10月初，整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃必需出臺。企業(yè)戰(zhàn)略地圖圖12-3企業(yè)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略和計劃控制機制企業(yè)必需將職能戰(zhàn)略落實到文件中，全部職能部門全部應遵照戰(zhàn)略計劃開展工作，企業(yè)對戰(zhàn)略和計劃在各個階段實施應進行有效控制，做到各個部門各司其職。具本內容見圖12-4。圖12-4