某鋼鐵公司管理咨詢?nèi)?－財(cái)務(wù)管理-預(yù)算-預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)目錄序言——預(yù)算管理管控的產(chǎn)生與發(fā)展 142第1部分預(yù)算管理管控的基本問(wèn)題 144第1章什么是預(yù)算管理管控 144第二章預(yù)算管理管控的目的與原則 1451、預(yù)算管理管控的目的 145二、預(yù)算管理管控的特征 146三、預(yù)算管理管控的原則 146第三章預(yù)算管理管控與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 1461、不同的發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理管控重點(diǎn) 146二、不同層級(jí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級(jí)的預(yù)算重點(diǎn) 148第四章預(yù)算管理管控的實(shí)施基礎(chǔ) 1491、領(lǐng)導(dǎo)重視 149二、全員參與 149三、健全內(nèi)部管理管控制度 149四、完善管理管控信息系統(tǒng) 149第三部分北興特鋼預(yù)算管理管控規(guī)劃 150第五章北興特鋼預(yù)算管理管控現(xiàn)狀分析 1501、公司管理管控的重點(diǎn)是盡快提高市場(chǎng)占有率 150二、組織體系及控制制度需要磨合 150三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性難以達(dá)到很高的高度 150四、結(jié)論：北興特鋼實(shí)施預(yù)算管理管控的必要性 151第六章北興特鋼預(yù)算管理管控規(guī)劃 1511、預(yù)算合適的內(nèi)容的選擇 151二、預(yù)算編制方法的選擇 152三、北興特鋼預(yù)算管理管控規(guī)劃 152預(yù)算管理管控合適的方案設(shè)計(jì)序言——預(yù)算管理管控的產(chǎn)生與發(fā)展預(yù)算管理管控是1種實(shí)踐性科學(xué)，自20世紀(jì)20年代在美國(guó)通用電器公司、杜邦公司、通用汽車(chē)產(chǎn)生之后，這1方法很快成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的相關(guān)計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的1種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理管控學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為，全面預(yù)算是歷史上為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題綜合在1個(gè)體系之中的管理管控控制方法之1。80年代的1項(xiàng)對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型美國(guó)公司都運(yùn)用了預(yù)算這1方法，如表所示：行業(yè)運(yùn)用預(yù)算方法的公司所占的百分比商業(yè)銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83在我國(guó)，企業(yè)相關(guān)計(jì)劃由來(lái)已久。但在相關(guān)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)相關(guān)計(jì)劃首先關(guān)注的是安全生產(chǎn)，只要按時(shí)完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)就行了，利潤(rùn)上繳國(guó)家，虧損由國(guó)家彌補(bǔ)，相關(guān)計(jì)劃中的成本效益觀念淡薄。隨著改革的逐步深化，國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不少企業(yè)開(kāi)始推行目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理管控，對(duì)未來(lái)的工作也從“相關(guān)計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并不是簡(jiǎn)單的“文字游戲”，而是觀念的根本轉(zhuǎn)變，如市場(chǎng)確定起點(diǎn)的觀念、體現(xiàn)權(quán)責(zé)利關(guān)系的觀念等，企業(yè)管理管控控制的中心目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量相關(guān)計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)。某1研究課題對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)內(nèi)部管理管控狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理管控的范圍有較大的差異，如表2所示。全面預(yù)算管理管控的合適的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤(rùn)預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算1008967

—5759管理管控費(fèi)用預(yù)算100100100898696財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8289100742979銷售預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算7367

—47

—50應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028目前已不乏由于推行全面預(yù)算管理管控為企業(yè)帶來(lái)減支增效的成功案例，如寶鋼集團(tuán)通過(guò)實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理管控，僅1996年1年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬(wàn)元。又如中國(guó)新興鑄管XX自1994年開(kāi)始推行全面預(yù)算管理管控以來(lái)，收到可喜的效果：在全國(guó)7家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，其利潤(rùn)總額1994年居第5位，1995年居第4位；人均利潤(rùn)總額1994年居第2位，從1995年開(kāi)始連續(xù)多年居第1位。再如山東華樂(lè)集團(tuán)以7萬(wàn)固定資產(chǎn)和30名員工起家，發(fā)展為以紡織業(yè)為主的國(guó)家大型二檔企業(yè)。自1988年起實(shí)行全面預(yù)算管理管控，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅240萬(wàn)元，比1987年增長(zhǎng)60%；1989年實(shí)現(xiàn)利稅550萬(wàn)元，比1988年又幾乎翻番；此后10多年，銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩(wěn)步遞增。1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.3億元，利潤(rùn)1836萬(wàn)元，且創(chuàng)出萬(wàn)錠利稅700萬(wàn)元的全國(guó)領(lǐng)先水平。由此，我國(guó)理論界也給予全面預(yù)算管理管控較高的評(píng)價(jià)，認(rèn)為建立在權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過(guò)兼具的監(jiān)督、激勵(lì)及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理管控問(wèn)題，還認(rèn)為全面預(yù)算管理管控是企業(yè)綜合、全面的管理管控，1個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)理解全面預(yù)算管理管控的內(nèi)涵。第1部分預(yù)算管理管控的基本問(wèn)題第1章什么是預(yù)算管理管控

預(yù)算管理管控是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

按預(yù)算涉及的合適的內(nèi)容劃分，企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或營(yíng)業(yè)活動(dòng))的預(yù)算，1般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。考慮到籌資活動(dòng)的被動(dòng)性，有時(shí)也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的1部分。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)1定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。

財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。

企業(yè)預(yù)算管理管控應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。第二章預(yù)算管理管控的目的與原則1、預(yù)算管理管控的目的預(yù)算管理管控是貫徹公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效途徑。通過(guò)預(yù)算管理管控實(shí)現(xiàn)各職能部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間責(zé)任和權(quán)限的劃分，以此協(xié)調(diào)各職能部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間的目標(biāo)和活動(dòng)；通過(guò)預(yù)算管理管控實(shí)現(xiàn)機(jī)制化和程序化管理管控，預(yù)算內(nèi)的活動(dòng)完全授權(quán)，預(yù)算外的活動(dòng)嚴(yán)格審批；通過(guò)預(yù)算管理管控實(shí)現(xiàn)管理管控過(guò)程與管理管控結(jié)果相結(jié)合，對(duì)公司管理管控過(guò)程進(jìn)行控制、對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。二、預(yù)算管理管控的特征以效益為出發(fā)點(diǎn)。預(yù)算管理管控作為企業(yè)管理管控的重要形式，其出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是立足于企業(yè)目標(biāo)，即提高管理管控水平，促進(jìn)效益增長(zhǎng)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向。預(yù)算管理管控的市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)在1切預(yù)算都以市場(chǎng)銷售為預(yù)算編制前提。離開(kāi)市場(chǎng)導(dǎo)向，預(yù)算管理管控便喪失方向和目標(biāo)。以財(cái)務(wù)控制體系為保障。預(yù)算管理管控作為1種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)的各個(gè)方面，并由企業(yè)各有關(guān)部門(mén)共同參與編制和控制，需要完善的財(cái)務(wù)控制體系作為基礎(chǔ)和保障。三、預(yù)算管理管控的原則企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求：

堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理管控；

堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；

堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施。 第三章預(yù)算管理管控與公司戰(zhàn)略的關(guān)系預(yù)算管理管控體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，預(yù)算管理管控為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時(shí)期，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，管理管控重點(diǎn)不同，預(yù)算管理管控的重點(diǎn)也會(huì)不同。1、不同的發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理管控重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)入期——以資本預(yù)算為重點(diǎn)在市場(chǎng)進(jìn)入期，企業(yè)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)——產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)是指市場(chǎng)的多變性使得產(chǎn)品定位相對(duì)不易，定位后即需要為產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量投資，形成數(shù)額巨大的資本性支出。資本性支出回收期較長(zhǎng)，決策風(fēng)險(xiǎn)大。因此，投資決策是市場(chǎng)進(jìn)入期的關(guān)鍵決策事項(xiàng)。融資風(fēng)險(xiǎn)，是指在市場(chǎng)進(jìn)入期，不僅需要進(jìn)行大量的資本性支出，還需要大量的流動(dòng)資金占用，因此在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，現(xiàn)金流入很少，而現(xiàn)金流出巨大，從而形成較大的資金缺口，企業(yè)凈現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)。在這種情況下，企業(yè)1方面需要節(jié)約開(kāi)支，提高支出效益，另1方面，則需要通過(guò)各種渠道進(jìn)行融資，而初創(chuàng)期的融資資信和融資能力有限，因此企業(yè)存在巨大的融資壓力與融資風(fēng)險(xiǎn)。因此，在市場(chǎng)進(jìn)入期必須加強(qiáng)對(duì)資本支出的管理管控。資本預(yù)算管理管控成為這1時(shí)期的管理管控重點(diǎn)。主要包括：積極進(jìn)行投資概算，包括投資相關(guān)項(xiàng)目、采購(gòu)與購(gòu)建方式、采購(gòu)相關(guān)項(xiàng)目與成本核算、管理管控費(fèi)用概算等。利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的相關(guān)項(xiàng)目評(píng)價(jià)。從經(jīng)濟(jì)上確認(rèn)資本支出的未來(lái)收益、現(xiàn)實(shí)的資本支出總額，并從時(shí)間價(jià)值觀念的角度對(duì)未來(lái)收益進(jìn)行折現(xiàn)。相關(guān)項(xiàng)目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。資本支出1般不是1次性支出，從時(shí)間序列來(lái)看，相關(guān)項(xiàng)目投資預(yù)算并不完全等于現(xiàn)實(shí)付現(xiàn)總額。因此，資本預(yù)算管理管控不僅要確定相關(guān)項(xiàng)目支出的總額，而且要在時(shí)間上規(guī)劃現(xiàn)金流出的時(shí)間分布。融資預(yù)算。對(duì)于非金融企業(yè)而言，投資活動(dòng)決定了融資活動(dòng)。因此，融資活動(dòng)與融資預(yù)算必須納入投資管理管控與資本預(yù)算體系之內(nèi)。融資預(yù)算主要解決諸如在何時(shí)融資、融資額有多大、融資方式如何確定、融資成本與投資收益如何匹配等問(wèn)題。利用上述各種預(yù)算對(duì)實(shí)際各種購(gòu)建過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控與管理管控。這是資本預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵步驟。它包括三方面：1是從工程進(jìn)度入手，從時(shí)間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實(shí)際發(fā)生的資本支出總額不超過(guò)原來(lái)預(yù)算的時(shí)間與數(shù)量范圍，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性；二是對(duì)資本支出動(dòng)用的資金進(jìn)行審核，使在建工程的資金不被挪用；三是從工程質(zhì)量上對(duì)已經(jīng)發(fā)生的購(gòu)建相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行控制，以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。對(duì)照資本支出預(yù)算，評(píng)價(jià)資本支出相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。這是資本預(yù)算的最后1環(huán)，它主要用于對(duì)相關(guān)項(xiàng)目施工及支出效益進(jìn)行考核，從而為相關(guān)項(xiàng)目管理管控的業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)，同時(shí)也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。市場(chǎng)成長(zhǎng)期——以銷售預(yù)算為核心成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理管控重點(diǎn)是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理管控關(guān)系。因此，預(yù)算管理管控的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理管控形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理管控模式，應(yīng)該而且能夠?yàn)槠髽I(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施、并持續(xù)提高其競(jìng)爭(zhēng)力提供全方位的管理管控支持。以銷售為核心的預(yù)算管理管控模式的主要合適的內(nèi)容是：以市場(chǎng)為依托，基于提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測(cè)編制銷售預(yù)算；以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用等各職能預(yù)算；以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。市場(chǎng)成熟期——以成本預(yù)算為核心進(jìn)入成熟期，企業(yè)的市場(chǎng)份額趨于穩(wěn)定，資本支出較低，企業(yè)保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但潛在的壓力卻非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩方面：1是成熟期長(zhǎng)短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)；二是成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。前者是不可控風(fēng)險(xiǎn)，而后者是可控風(fēng)險(xiǎn)。在這1階段，企業(yè)收益能力大小取決于成本這1相對(duì)可控因素。因此，成本控制成為這1階段財(cái)務(wù)管理管控甚至是企業(yè)管理管控的核心。以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理管控模式必然成為企業(yè)預(yù)算管理管控的主導(dǎo)模式。以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理管控模式。強(qiáng)調(diào)成本管理管控是企業(yè)管理管控的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來(lái)規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，再以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理管控部門(mén)，形成約束各預(yù)算單位管理管控行為的分預(yù)算成本。預(yù)算成本直接與市場(chǎng)對(duì)接，從而能在制度上保證實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本也就意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。二、不同層級(jí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級(jí)的預(yù)算重點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)存在明顯的差異，戰(zhàn)略管理管控重點(diǎn)的不同決定了預(yù)算管理管控的重點(diǎn)不1：決策層次戰(zhàn)略——其主體通常是董事會(huì)，它主要負(fù)責(zé)制定整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，劃分主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，配置資源等，其預(yù)算管理管控往往是更為宏觀、更為全面；執(zhí)行層次戰(zhàn)略——其主體通常是以總經(jīng)理為核心的管理管控層，它主要解決如何在1個(gè)特定的市場(chǎng)環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，是將企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展方向具體化，預(yù)算管理管控也應(yīng)相對(duì)具體。操作層次戰(zhàn)略——其主體是部門(mén)或作業(yè)中心，其戰(zhàn)略重點(diǎn)在于通過(guò)制定本部門(mén)或作業(yè)的戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求，即如何通過(guò)本部門(mén)或作業(yè)的活動(dòng)對(duì)不同層次的戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。因此，其預(yù)算管理管控也應(yīng)是密切聯(lián)系本部門(mén)或作業(yè)權(quán)責(zé)范圍的、對(duì)企業(yè)目標(biāo)的局部的具體的體現(xiàn)。第四章預(yù)算管理管控的實(shí)施基礎(chǔ)1、領(lǐng)導(dǎo)重視全面預(yù)算管理管控不單是1種管理管控方法和管理管控制度，更是1種管理管控思想與管理管控意識(shí)，實(shí)行全面預(yù)算管理管控，公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，向員工貫徹全面預(yù)算管理管控的思想和意識(shí)，并且，要帶頭遵守有關(guān)的預(yù)算管理管控制度，使全面預(yù)算管理管控的思想深入人心。二、全員參與全面預(yù)算管理管控要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預(yù)算的編制、下達(dá)、記錄、考核等都不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，而要求公司全部員工共同參與，因此，公司必須對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)形式的培訓(xùn)，以提高其全面預(yù)算管理管控的意識(shí)。三、健全內(nèi)部管理管控制度規(guī)范財(cái)務(wù)管理管控基礎(chǔ)，包括完備準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)原始發(fā)生記錄；高效的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會(huì)計(jì)反饋系統(tǒng)；完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息分析系統(tǒng)等。同時(shí)建立健全公司內(nèi)部管理管控制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等多層次的管理管控制度體系。四、完善管理管控信息系統(tǒng)推行全面預(yù)算管理管控需要及時(shí)準(zhǔn)確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇：不僅要求財(cái)務(wù)信息，而且要求非財(cái)務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息；不僅要求企業(yè)內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外部信息。成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，否則它是不會(huì)被接受和實(shí)施的。顯然，舊的手工信息處理和機(jī)械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全面預(yù)算管理管控的客觀要求，全面預(yù)算管理管控需要有先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù)算管理管控的可行性和科學(xué)性。第三部分北興特鋼預(yù)算管理管控規(guī)劃第五章北興特鋼預(yù)算管理管控現(xiàn)狀分析1、公司管理管控的重點(diǎn)是盡快提高市場(chǎng)占有率作為特鋼行業(yè)的1個(gè)新進(jìn)入者，達(dá)產(chǎn)期前的管理管控重點(diǎn)是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理管控關(guān)系。因此，預(yù)算管理管控的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理管控形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。二、組織體系及控制制度需要磨合預(yù)算管理管控作為1種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)的各個(gè)方面，并由企業(yè)各有關(guān)部門(mén)共同參與編制和控制，而目前北興特鋼管理管控組織剛剛建立，各種控制制度剛剛健全，組織的有效運(yùn)行需要1定的磨合期。三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性難以達(dá)到很高的高度從理論上來(lái)講，業(yè)務(wù)預(yù)算可以不考慮公司的歷史數(shù)據(jù)，可以根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿（如行業(yè)領(lǐng)先者或其它特鋼上市公司等特鋼企業(yè)）制定預(yù)算目標(biāo)，并進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的層層分解。但從實(shí)踐操作上，由于企業(yè)之間千差萬(wàn)別，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、企業(yè)文化各異、市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不1、甚至成本結(jié)構(gòu)也會(huì)存在較大差異，那種單純根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿，不結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)是很難具備較高的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是進(jìn)行預(yù)算管理管控的基礎(chǔ)和依據(jù)。銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)，銷售預(yù)算的不準(zhǔn)確將導(dǎo)致預(yù)算管理管控的編制不精確，預(yù)算編制的不精確將使得預(yù)算的執(zhí)行與考核失去意義，從而導(dǎo)致預(yù)算管理管控的失敗。四、結(jié)論：北興特鋼實(shí)施預(yù)算管理管控的必要性2002年4月10日，財(cái)政部發(fā)布《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理管控的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確國(guó)有大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行全面預(yù)算管理管控。全面預(yù)算管理管控能夠?yàn)楸迸d特鋼改進(jìn)企業(yè)管理管控與財(cái)務(wù)管理管控帶來(lái)如下收益：預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)相關(guān)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的基礎(chǔ)是相關(guān)計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定相關(guān)計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算使企業(yè)的高層管理管控者全盤(pán)考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門(mén)的責(zé)任，便于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門(mén)的積極性，促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對(duì)企業(yè)相關(guān)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門(mén)實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。預(yù)算管理管控對(duì)企業(yè)各部門(mén)及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。由此可見(jiàn)，開(kāi)展預(yù)算管理管控是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。第六章北興特鋼預(yù)算管理管控規(guī)劃預(yù)算管理管控應(yīng)在遵循預(yù)算管理管控基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合考慮，選擇最有效率的預(yù)算管理管控模式。1、預(yù)算合適的內(nèi)容的選擇預(yù)算的合適的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算，對(duì)于規(guī)模較大、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對(duì)于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單1的企業(yè)，可以僅就管理管控和控制的重點(diǎn)編制預(yù)算。二、預(yù)算編制方法的選擇隨著預(yù)算管理管控水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的1個(gè)系列，企業(yè)在編制預(yù)算的過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格及企業(yè)市場(chǎng)份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期的企業(yè))，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算;而對(duì)于市場(chǎng)情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外，企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的1個(gè)重要因素，預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的1些預(yù)算方法，如滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算;而對(duì)于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡(jiǎn)單易行的預(yù)算開(kāi)始(如固定預(yù)算)，以防引起工作的混亂。三、北興特鋼預(yù)算管理管控規(guī)劃基于北興特鋼預(yù)算管理管控的現(xiàn)狀分析，我們制定了如下階段性預(yù)算管理管控規(guī)劃：健全預(yù)算管理管控組織及責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立公司預(yù)算管理管控委員會(huì)和預(yù)算管理管控工作組為加強(qiáng)公司預(yù)算管理管控，建議公司成立預(yù)算管理管控委員會(huì)和預(yù)算管理管控工作組。公司預(yù)算管理管控委員會(huì)作為預(yù)算管理管控決策層，是預(yù)算管理管控的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)主任由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預(yù)算管理管控委員會(huì)職責(zé)：制定預(yù)算管理管控辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理管控制度；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整合適的方案；對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批；實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；預(yù)算管理管控過(guò)程中的仲裁等。公司預(yù)算管理管控工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各職能部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間的經(jīng)理組成。財(cái)務(wù)部為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。公司預(yù)算管理管控工作組職責(zé)：組織公司預(yù)算編制；組織各職能部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差。北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定：預(yù)算管理管控要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體。通過(guò)預(yù)算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。北興特鋼預(yù)算主體界定如下：銷售部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制銷售預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。生產(chǎn)車(chē)間（公輔車(chē)間、煉鋼車(chē)間、軋鋼車(chē)間）——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。編制成本預(yù)算。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。采購(gòu)部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。其他職能部門(mén)——費(fèi)用中心，采用零基預(yù)算方法編制部門(mén)費(fèi)用預(yù)算確定預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系（1）預(yù)算目標(biāo)及其分解公司的預(yù)算目標(biāo)按照同行業(yè)類似企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、公司資產(chǎn)狀況以及市場(chǎng)情況等加以確定，并形成明確的利潤(rùn)目標(biāo)。根據(jù)公司整體目標(biāo)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)進(jìn)行目標(biāo)分解，擬訂各責(zé)任中心的預(yù)算目