項目建設(shè)管理方案 (1)講解

項目建設(shè)管理方案項目建設(shè)招標(biāo)房地產(chǎn)項目建設(shè)合同項目的建設(shè)實施管理項目樓盤驗收管理項目建設(shè)招標(biāo)《招標(biāo)投標(biāo)法》我國《招標(biāo)投標(biāo)法》則規(guī)定，招標(biāo)的方式只有兩種，即公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)可結(jié)合項目的建設(shè)規(guī)模、復(fù)雜程度等具體情況選擇其中某種方式。房地產(chǎn)項目的招標(biāo)是指房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)定“開發(fā)項目建設(shè)”這一標(biāo)的，招請若干個建設(shè)單位進(jìn)行秘密報價競爭，從中選擇優(yōu)勝者，并與之達(dá)成協(xié)議，簽訂合同，按合同實施。在國際市場上，招標(biāo)方式主要有公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和議標(biāo)3種。我國《招標(biāo)投標(biāo)法》則規(guī)定YOURTITLEYOURTITLEYOURTITLE對承包商保留條款，業(yè)主可以在招標(biāo)文件，或合同條件中規(guī)定不接受任何保留條款，則承包商保留說明無效。否則業(yè)主應(yīng)在定標(biāo)前與承包商就投標(biāo)書中的保留條款進(jìn)行具體商談，做出確認(rèn)或否認(rèn)。不然會引起合同執(zhí)行過程中的爭執(zhí)。對單價合同，業(yè)主是可以對報價單中數(shù)字計算錯誤進(jìn)行修正的，而且在招標(biāo)文件中應(yīng)規(guī)定業(yè)主的修正權(quán)，并要求承包商對修正后的價格的認(rèn)可。但對固定總價合同，一般不能修正，因為總價優(yōu)先，業(yè)主是確認(rèn)總價。當(dāng)雙方對合同的范圍和條款的理解明顯存在不一致時，業(yè)主應(yīng)在中標(biāo)函發(fā)出前進(jìn)行澄清，而不能留在中標(biāo)后商談。如果先發(fā)出中標(biāo)函，再談修改方案或合同條件，承包商要價就會較高，業(yè)主十分被動房地產(chǎn)項目建設(shè)合同單價合同和成本加酬金合同3類是房地產(chǎn)企業(yè)(發(fā)包方)與承建單位(承包方)為了完成一定的建設(shè)工程任務(wù)而簽訂的一項旨在明確雙方權(quán)利和義務(wù)的有法律效力的協(xié)議。按計價方式不同劃分，房地產(chǎn)項目承包合同一般分為總價合同、單價合同和成本加酬金合同3類。按照合同所包括的工程范圍及承包關(guān)系的不同劃分，合同又可分為：獨(dú)立承包合同、總包合同及房地產(chǎn)企業(yè)直接發(fā)包的專業(yè)承包合同。單價合同、總價合同和成本加酬金合同知識點(diǎn)$分析判斷某工程項目施工合同按計價方式是否應(yīng)該采取單價承包合同分析判斷單價合同、總價承包合同、成本加酬金合同具有哪些特點(diǎn)注意對單價合同、總價合同、成本加酬金合同進(jìn)行區(qū)分123項目的建設(shè)實施管理廣西大都房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)，見圖2-15所示項目管理的組織。開發(fā)房地產(chǎn)項目需要相應(yīng)的管理組織來具體實施。組織是指組織機(jī)構(gòu)，即按一定的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的人的結(jié)合體房地產(chǎn)開發(fā)項目實施管理的主要內(nèi)容概括為：“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”?！叭亍本褪菍椖客顿Y（或成本費(fèi)用）、質(zhì)量、進(jìn)度（或工期）3個目標(biāo)進(jìn)行有效控制，以使開發(fā)項目的整體效益達(dá)到最優(yōu)?！皟晒堋奔春贤芾砗托畔⒐芾??！耙粎f(xié)調(diào)”即組織協(xié)調(diào)。在項目建設(shè)實施過程中，要按預(yù)算費(fèi)用分階段、分部位進(jìn)行費(fèi)用控制項目整體管理案例項目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項目實施形成一個有機(jī)的整體。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動01020304項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費(fèi)用計劃包括資源計劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定建設(shè)實施管理案例1總承包單位將建設(shè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的（1）234根據(jù)《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的規(guī)定，違法分包行為主要有：項目樓盤驗收管理建設(shè)項目竣工驗收管理辦法第一章總則第一條竣工驗收的意義?？⒐を炇帐侨婵己私ㄔO(shè)工作成果,檢查設(shè)計施工、設(shè)備和生產(chǎn)準(zhǔn)備工作質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)對促進(jìn)建設(shè)項目及時投產(chǎn),發(fā)揮投資效益,總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗有重要作用。根據(jù)家有關(guān)規(guī)定,并結(jié)合集團(tuán)基本建

設(shè)的具體情況，特制定本辦法建設(shè)項目竣工驗收管理辦法第二條竣工預(yù)驗收范圍:凡新建、改建、擴(kuò)建、更新改造等項目,按批準(zhǔn)的設(shè)計文件所規(guī)定內(nèi)容建完,符合設(shè)計要、具備使用條件,都要及時組織驗收,辦理資產(chǎn)交接使用的手續(xù)第三條工程竣工驗收分為單項工程驗收和全部工程驗收兩種。建設(shè)項目中的一個單項工程,按設(shè)計內(nèi)容建完,能獨(dú)生產(chǎn)和使用的,應(yīng)及時進(jìn)行單項工程驗收:單項工程和全部工程驗收,又交工驗收和工驗收兩個階段進(jìn)行第四條竣工驗收的依據(jù)。為順利完成竣工驗收工作,建設(shè)、設(shè)計和施工單位應(yīng)從項目建設(shè)準(zhǔn)備階段開始,系統(tǒng)、全面、完整地積累各項原始資料。凡工程施工過程中形成的合同、涉及的各種會議紀(jì)要,設(shè)備的技術(shù)條款、國家規(guī)定的施工規(guī)范等均為驗收依據(jù):從國外引進(jìn)技術(shù)或設(shè)備,還應(yīng)按照簽訂的合同和國外提供的設(shè)計文件及技術(shù)條款等資料進(jìn)行達(dá)標(biāo)達(dá)產(chǎn)”的生產(chǎn)運(yùn)營驗收第二章交工驗收第五條交工驗收工作是搞好工程竣工驗收前提。交工驗收的程序有技術(shù)第六條交工驗收機(jī)構(gòu)與工作程序。交工驗收工程建設(shè)項目部負(fù)責(zé)。施工單位應(yīng)在工程接近完工時,向項目部提出交工通知書,接到通知書后,應(yīng)即組織設(shè)計、施工等單位人員組成交工驗收機(jī)構(gòu),及時開展各項工作第五條交工驗收工作是搞好工程竣工驗