物流系統(tǒng)本量利分析教材

2024/6/30物流成本管理1第一節(jié)物流系統(tǒng)本量利分析本量利分析模型邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)率保本點(diǎn)分析保利點(diǎn)分析安全邊際與安全邊際率經(jīng)營(yíng)杠桿2024/6/30物流成本管理2本量利分析的模型利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-變動(dòng)成本-固定成本利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-單位變動(dòng)成本*業(yè)務(wù)量-

固定成本=(單價(jià)-單位變動(dòng)成本)*業(yè)務(wù)量-固定成本(單價(jià)-單位變動(dòng)成本)單位邊際貢獻(xiàn)（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）*業(yè)務(wù)量邊際貢獻(xiàn)總額5.2.1本量利分析基本模型2024/6/30物流成本管理3邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)是指產(chǎn)品的銷售收入超過(guò)其變動(dòng)成本的金額，也稱貢獻(xiàn)毛益。邊際貢獻(xiàn)有單位邊際貢獻(xiàn)與邊際貢獻(xiàn)總額兩種表現(xiàn)形式。利潤(rùn)=單價(jià)*業(yè)務(wù)量-單位變動(dòng)成本*業(yè)務(wù)量-固定成本=(單價(jià)-單位變動(dòng)成本)*業(yè)務(wù)量-固定成本當(dāng)邊際貢獻(xiàn)>固定成本時(shí)，企業(yè)贏利。（=<?）2024/6/30物流成本管理4邊際貢獻(xiàn)率邊際貢獻(xiàn)率==邊際貢獻(xiàn)率大小直接說(shuō)明企業(yè)盈利能力的高低2024/6/30物流成本管理5邊際貢獻(xiàn)率與變動(dòng)成本率變動(dòng)成本率因?yàn)椋哼呺H貢獻(xiàn)=營(yíng)業(yè)收入-變動(dòng)成本營(yíng)業(yè)收入=邊際貢獻(xiàn)+變動(dòng)成本所以：1=邊際貢獻(xiàn)率+變動(dòng)成本率記住哦！若考慮所得稅，則將各式中的利潤(rùn)用下面公式替代 利潤(rùn)=

邊際貢獻(xiàn)彌補(bǔ)固定成本后的余額即是企業(yè)或物流系統(tǒng)的利潤(rùn)凈利潤(rùn)1-所得稅稅率xy業(yè)務(wù)量保本點(diǎn)收入成本總收入總成本變動(dòng)成本固定成本單位成本單位變動(dòng)成本5.2.2單項(xiàng)物流服務(wù)的本量利分析包含：盈虧平衡分析和盈利條件下的分析盈虧平衡：只有當(dāng)物流系統(tǒng)的邊際貢獻(xiàn)大于固定成本時(shí)才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，而當(dāng)邊際貢獻(xiàn)正好等于固定成本總額時(shí)，物流系統(tǒng)不盈不虧，稱為盈虧平衡。盈虧平衡點(diǎn)：保本點(diǎn)盈虧平衡分析：根據(jù)成本、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等因素之間的函數(shù)關(guān)系，預(yù)測(cè)企業(yè)或物流系統(tǒng)在何時(shí)達(dá)到不盈不虧的狀態(tài)盈利條件下的本量利分析：特定利潤(rùn)要求情況下應(yīng)達(dá)到的業(yè)務(wù)量一定業(yè)務(wù)量情況下企業(yè)或物流系統(tǒng)的利潤(rùn)和安全邊際情況2024/6/30物流成本管理9一、保本點(diǎn)分析所謂保本點(diǎn)又稱盈虧平衡點(diǎn)，是指企業(yè)或物流系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模（業(yè)務(wù)量）剛好使利潤(rùn)等于零，即出現(xiàn)不盈不虧狀況。利潤(rùn)=利潤(rùn)=單價(jià)*業(yè)務(wù)量-單位變動(dòng)成本*業(yè)務(wù)量-固定成本=0

業(yè)務(wù)量=固定成本/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）2024/6/30物流成本管理10保本點(diǎn)營(yíng)業(yè)收入=保本點(diǎn)業(yè)務(wù)量*單價(jià)

==物流成本管理112024/6/30本量利分析圖收入線y1=px；成本線y2=a+bx改變盈虧平衡點(diǎn)的幾種情況金額物流成本管理122024/6/30

固定成本增加，則保本點(diǎn)提高；物流成本向不利方向發(fā)展；反之則相反。固定成本單獨(dú)變動(dòng)相關(guān)因素的變動(dòng)對(duì)保本點(diǎn)的影響

單位變動(dòng)成本上升時(shí)，提高保本點(diǎn)；反之則相反。單位變動(dòng)成本單獨(dú)變動(dòng)單價(jià)上漲時(shí)，降低保本點(diǎn)；單價(jià)下降時(shí)，情況則剛好相反。單價(jià)單獨(dú)變動(dòng)例：汽車運(yùn)輸企業(yè)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)

運(yùn)輸收入=運(yùn)輸成本時(shí)處于盈虧平衡保本點(diǎn)運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量=固定成本總額單位運(yùn)價(jià)×(1-營(yíng)業(yè)稅率)-單位變動(dòng)成本例：汽車運(yùn)輸企業(yè)的運(yùn)輸業(yè)務(wù) 某運(yùn)輸公司，單位變動(dòng)成本230元/千噸公里，固定成本總額16萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)稅率3%。 本月預(yù)計(jì)貨物周轉(zhuǎn)量3000千噸公里，單位運(yùn)價(jià)300元/千噸公里。160000300×（1-3%）-2302024/6/30物流成本管理15思考單獨(dú)變動(dòng)目標(biāo)利潤(rùn)會(huì)改變盈虧平衡點(diǎn)嗎？單獨(dú)變動(dòng)業(yè)務(wù)量會(huì)改變盈虧平衡點(diǎn)嗎？均不會(huì)！二、保利點(diǎn)的計(jì)算在既定單價(jià)和成本水平條件下，為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)利潤(rùn)，要達(dá)到一定的業(yè)務(wù)量或營(yíng)業(yè)收入。 固定成本總額+目標(biāo)利潤(rùn) 單位價(jià)格-單位變動(dòng)成本 固定成本總額+目標(biāo)利潤(rùn) 單位邊際貢獻(xiàn) 固定成本總額+目標(biāo)利潤(rùn) 邊際貢獻(xiàn)率保利點(diǎn)業(yè)務(wù)量==保利點(diǎn)營(yíng)業(yè)收入=接上例，本期要實(shí)現(xiàn)15萬(wàn)元利潤(rùn)保利點(diǎn)業(yè)務(wù)量= =(160000+150000)/(300-300×3%-230) ≈5081.9672(千噸公里)固定成本總額+目標(biāo)利潤(rùn)單位運(yùn)價(jià)×(1-營(yíng)業(yè)稅率)-單位變動(dòng)成本接上例，只能實(shí)現(xiàn)7500千噸公里的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量，采取降低變動(dòng)成本的措施保利點(diǎn)變動(dòng)成本的變化值=[(300-300×3%)×7500-160000-150000]/7500≈249.6667(元/千噸公里)如果企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量無(wú)法達(dá)到保利點(diǎn)業(yè)務(wù)量，企業(yè)需調(diào)控其他因素確保利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。因素選擇時(shí)，選擇較敏感、易于控制的因素，可選一個(gè)或多個(gè)。2024/6/30物流成本管理19三、安全邊際和安全邊際率安全邊際量=實(shí)際或預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量-保本點(diǎn)業(yè)務(wù)量安全邊際額=實(shí)際或預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)收入額-保本點(diǎn)營(yíng)業(yè)收入額接上例安全邊際量=3000-2622.95=377.05(千噸公里)安全邊際額=3000*300-786885=113115(元)安全邊際率=113115/（3000*300）*100%=12.57%2024/6/30物流成本管理21安全邊際率的應(yīng)用在歐美，企業(yè)一般用安全邊際率來(lái)評(píng)價(jià)物流經(jīng)營(yíng)的安全程度。下表列示了安全邊際率與評(píng)價(jià)物流系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)。安全邊際率10%下10-20%20-30%30-40%40%以上安全程度危險(xiǎn)值得注意一般安全比較安全非常安全安全邊際量和安全邊際率都是正指標(biāo)，越大越好。物流成本管理222024/6/30例題某企業(yè)生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位變動(dòng)成本為15元，單位售價(jià)為27元，全月固定成本總額為6000元，預(yù)計(jì)產(chǎn)銷1200件。計(jì)算該產(chǎn)品的保本點(diǎn)銷售量計(jì)算該產(chǎn)品的安全邊際、安全邊際率。若要求銷售利潤(rùn)率達(dá)到20%，則目標(biāo)銷售量和目標(biāo)銷售額為多少？若該產(chǎn)品的售價(jià)下降到25元，則需銷售多少件產(chǎn)品才能獲利2000元？2024/6/30物流成本管理23解答（27-15）X-6000=0，X=500（件）1200-500=700（件）700/1200=58.33%X=（6000+目標(biāo)利潤(rùn)）/(27-15)（a）銷售利潤(rùn)率=目標(biāo)利潤(rùn)/目標(biāo)銷售額=20%目標(biāo)利潤(rùn)=27X*20%代入a式X=909件909*27=24543元X=（6000+2000）/(25-15)=800(件)2024/6/30物流成本管理24四、經(jīng)營(yíng)杠桿何謂經(jīng)營(yíng)杠桿？P1472024/6/30物流成本管理25變形公式推導(dǎo)利潤(rùn)變動(dòng)率營(yíng)業(yè)收入變動(dòng)率①②①/②經(jīng)營(yíng)杠桿2024/6/30物流成本管理262024/6/30物流成本管理27相關(guān)結(jié)論只要企業(yè)存在固定成本，就存在經(jīng)營(yíng)杠桿效益的作用。

在其他因素不變的情況下，固定成本越高，經(jīng)營(yíng)杠桿越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越大。如果固定成本為零，經(jīng)營(yíng)杠桿等于1。2024/6/30物流成本管理28接上例邊際貢獻(xiàn)=利潤(rùn)=經(jīng)營(yíng)杠桿=(300-230-300×3%)×3000=183000(元)183000-160000=23000(元)183000/23000=7.95652024/6/30物流成本管理29經(jīng)營(yíng)杠桿例題某企業(yè)只生產(chǎn)和銷售A產(chǎn)品，總成本習(xí)性模型是y=10000+3x，假定該企業(yè)1998年度A產(chǎn)品的銷量是1萬(wàn)件，每一件的售價(jià)是5元。（1）計(jì)算企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)總額；

（2）計(jì)算銷量是1萬(wàn)件時(shí)的經(jīng)營(yíng)杠桿；解：（1）邊際貢獻(xiàn)=銷售收入－變動(dòng)成本

=1×5－1×3

=2（萬(wàn)元）

（2）經(jīng)營(yíng)杠桿=邊際效益/(邊際效益-固定成本)=2/1=25.2.3多項(xiàng)物流服務(wù)的本量利分析一般的，物流系統(tǒng)提供的物流服務(wù)不止一種，而每項(xiàng)物流服務(wù)的業(yè)務(wù)量計(jì)量單位都不同，給本量利分析帶來(lái)了困難。這種情況下，從以下角度考慮：首先，如果在物流成本核算中可以按不同的服務(wù)分別進(jìn)行固定成本和變動(dòng)成本的核算，那么久可以分別按單項(xiàng)物流服務(wù)的本量利進(jìn)行分析。其次，多種服務(wù)中，如有一種是主要服務(wù)，這種服務(wù)提供的邊際貢獻(xiàn)占整個(gè)物流系統(tǒng)的邊際貢獻(xiàn)比例很大，則可按主要服務(wù)的資料進(jìn)行本量利分析。

如果各種服務(wù)所占比重相當(dāng)，且沒(méi)有分項(xiàng)目進(jìn)行成本核算，則無(wú)法進(jìn)行保本點(diǎn)業(yè)務(wù)量和保利點(diǎn)業(yè)務(wù)量的計(jì)算，只能計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)的營(yíng)業(yè)收入，公式P148.2024/6/30物流成本管理31案例分析P145練習(xí)目的：熟悉物流系統(tǒng)本量利。2024/6/30物流成本管理32第二節(jié)物流成本預(yù)算管理物流成本預(yù)算的作用物流成本預(yù)算編制的內(nèi)容三種有效的物流成本預(yù)算編制方法彈性預(yù)算（flexiblebudget）零基預(yù)算(zero-basedbudget)滾動(dòng)預(yù)算(rollingbudget)2024/6/30物流成本管理33物流成本預(yù)算的作用預(yù)測(cè)成本未來(lái)；建立成本目標(biāo)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與成本控制。2024/6/30物流成本管理34物流成本總預(yù)算按成本項(xiàng)目的成本預(yù)算按物流流程的成本預(yù)算按物流功能的成本預(yù)算……包裝成本預(yù)算廢棄物流成本回收物流成本銷售物流成本生產(chǎn)物流成本供應(yīng)物流成本人工費(fèi)預(yù)算燃料費(fèi)預(yù)算折舊費(fèi)預(yù)算辦公費(fèi)預(yù)算其它費(fèi)用預(yù)算運(yùn)輸成本預(yù)算倉(cāng)儲(chǔ)成本預(yù)算加工成本預(yù)算搬運(yùn)成本預(yù)算人工費(fèi)預(yù)算折舊費(fèi)預(yù)算辦公費(fèi)預(yù)算材料消耗預(yù)算其它費(fèi)用預(yù)算人工費(fèi)預(yù)算運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)預(yù)算燃油費(fèi)預(yù)算辦公費(fèi)預(yù)算供應(yīng)環(huán)節(jié)預(yù)算生產(chǎn)環(huán)節(jié)預(yù)算銷售環(huán)節(jié)預(yù)算回收環(huán)節(jié)預(yù)算廢棄環(huán)節(jié)預(yù)算總預(yù)算層預(yù)算分解層預(yù)算細(xì)化層二、物流成本預(yù)算編制的內(nèi)容2024/6/30物流成本管理35三、三種有效的物流成本預(yù)算

編制方法彈性預(yù)算（flexiblebudget）零基預(yù)算(zero-basedbudget)滾動(dòng)預(yù)算(rollingbudget)2024/6/30物流成本管理36彈性預(yù)算特點(diǎn)編制概念基本原理2024/6/30物流成本管理37彈性預(yù)算的概念P162所謂“彈性預(yù)算”，又稱變動(dòng)預(yù)算或滑動(dòng)預(yù)算，是基于預(yù)測(cè)的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。由于這種預(yù)算隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化，本身具有彈性，因此稱為彈性預(yù)算。（見(jiàn)P162表5-10）是與固定預(yù)算相對(duì)的一個(gè)概念。固定預(yù)算是基于一種業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。舉個(gè)例子吧！2024/6/30物流成本管理38固定預(yù)算示例項(xiàng)目運(yùn)費(fèi)率（元/噸公里）運(yùn)輸量（噸公里）運(yùn)輸費(fèi)用（元）公路運(yùn)輸費(fèi)用0.301000300鐵路運(yùn)輸費(fèi)用0.204000800水路運(yùn)輸費(fèi)用0.152000300合計(jì)1400某商業(yè)企業(yè)運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算表（2004年）2024/6/30物流成本管理39彈性預(yù)算的基本原理彈性預(yù)算的基本原理：把成本費(fèi)用按成本習(xí)性分為變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用兩大部分。由于固定費(fèi)用在其相關(guān)范圍內(nèi)，其總額一般不隨業(yè)務(wù)量的增減而變動(dòng)，因此在按照實(shí)際業(yè)務(wù)量對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，只需調(diào)整變動(dòng)費(fèi)用即可。Y＝a+bX式中：a—固定費(fèi)用總額（元）；

b—單位變動(dòng)成本（元／單位業(yè)務(wù)量）；

X—計(jì)劃業(yè)務(wù)量。2024/6/30物流成本管理40彈性預(yù)算的特點(diǎn)彈性預(yù)算具有下述特點(diǎn)：1）彈性預(yù)算可根據(jù)各種不同的業(yè)務(wù)量水平進(jìn)行編制，也可隨時(shí)按實(shí)際業(yè)務(wù)量進(jìn)行調(diào)整，具有伸縮性；2）彈性預(yù)算的編制是以成本可劃分為變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用為前提的。彈性預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量水平經(jīng)常變動(dòng)的企業(yè)！2024/6/30物流成本管理41彈性預(yù)算的編制步驟

業(yè)務(wù)量計(jì)量單位的選取選取原則：代表性強(qiáng)、直觀性強(qiáng)進(jìn)行成本性態(tài)分析確定業(yè)務(wù)量變動(dòng)范圍應(yīng)滿足其業(yè)務(wù)量實(shí)際可能變動(dòng)的需要。

選擇彈性預(yù)算的表達(dá)方式

兩種表達(dá)方式：列表法和公式法P1622024/6/30物流成本管理42例某運(yùn)輸企業(yè)2006年1月份業(yè)務(wù)量預(yù)計(jì)在6000、8000、10000到11000百噸公里四個(gè)業(yè)務(wù)量中發(fā)生變化，單位變動(dòng)成本為10萬(wàn)元/百噸公里，每月固定成本總額為60000萬(wàn)元。分別采用公式法與列表法編制一套能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的運(yùn)輸成本彈性預(yù)算。解1公式法表如下：Y=60000+10X2024/6/30物流成本管理43解2列表法如下：2024/6/30物流成本管理44零基預(yù)算零基預(yù)算的概念零基預(yù)算與增量預(yù)算的區(qū)別零基預(yù)算的編制步驟與方法

2024/6/30物流成本管理45零基預(yù)算的概念所謂“零基預(yù)算”是指在編制預(yù)算時(shí)，不考慮過(guò)去的預(yù)算項(xiàng)目和收支水平，以零為基礎(chǔ)，從根本上考慮各開(kāi)支項(xiàng)目的必要性、合理性，從而確定預(yù)算金額的一種預(yù)算。是與增量預(yù)算（增量預(yù)算P156表5-7）相對(duì)的一個(gè)概念。例：比利時(shí)橡樹(shù)項(xiàng)目（1920s-1990s）我國(guó)也要求用零基預(yù)算來(lái)編制財(cái)政預(yù)算。

2024/6/30物流成本管理46零基預(yù)算與增量預(yù)算的區(qū)別P163

方法比較項(xiàng)目增量預(yù)算零基預(yù)算預(yù)算編制基礎(chǔ)以現(xiàn)有預(yù)算為基礎(chǔ)以零為基礎(chǔ)進(jìn)行成本效益分析的業(yè)務(wù)新增業(yè)務(wù)一切業(yè)務(wù)預(yù)算著眼點(diǎn)預(yù)算金額的增減業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析2024/6/30物流成本管理47零基預(yù)算的編制步驟提出物流預(yù)算目標(biāo)。進(jìn)行成本效益分析。分配資金，落實(shí)預(yù)算。零基預(yù)算示例見(jiàn)補(bǔ)充材料吧！2024/6/30物流成本管理48零基預(yù)算示例假定某公司采用零基預(yù)算法編制下一年度物流費(fèi)用預(yù)算，具體過(guò)程如下：第一步，由物流部門根據(jù)企業(yè)下年度利潤(rùn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)和成本目標(biāo)以及物流部門承擔(dān)的物流經(jīng)營(yíng)任務(wù)的要求，提出計(jì)劃期各項(xiàng)費(fèi)用及其水平如表1所示：2024/6/30物流成本管理49表1計(jì)劃期各項(xiàng)費(fèi)用及其水平單位：元物流部門人員工資及福利費(fèi)20，000有關(guān)設(shè)備和倉(cāng)庫(kù)折舊費(fèi)5，000生產(chǎn)要素采購(gòu)費(fèi)用3，500倉(cāng)庫(kù)挑選、整理、保管費(fèi)2，500物流部門人員培訓(xùn)費(fèi)3，000物流信息費(fèi)12，0002024/6/30物流成本管理50第二步，根據(jù)有關(guān)歷史資料，對(duì)各種費(fèi)用進(jìn)行必要性及重要性分析

表1計(jì)劃期各項(xiàng)費(fèi)用及其水平單位：元物流部門人員工資及福利費(fèi)20，000有關(guān)設(shè)備和倉(cāng)庫(kù)折舊費(fèi)5，000生產(chǎn)要素采購(gòu)費(fèi)用3，500倉(cāng)庫(kù)挑選、整理、保管費(fèi)2，500物流部門人員培訓(xùn)費(fèi)3，000物流信息費(fèi)12，000約束性固定成本技術(shù)性變動(dòng)物流費(fèi)用酌量性固定成本2024/6/30物流成本管理51

對(duì)酌量性固定成本進(jìn)行進(jìn)一步分析依據(jù)歷史資料，計(jì)算成本效益比率成本效益比率=平均收益/平均成本明細(xì)項(xiàng)目成本效益比率物流部門人員培訓(xùn)費(fèi)20物流信息費(fèi)102024/6/30物流成本管理52第三步分配資金落實(shí)預(yù)算

如果企業(yè)可供物流部門使用的資金為43000，則分配結(jié)果如表2所示：生產(chǎn)要素采購(gòu)費(fèi)用3，5003，500倉(cāng)庫(kù)挑選、整理、保管費(fèi)2，5002，500物流部門人員工資及福利費(fèi)20，00020，000有關(guān)設(shè)備和倉(cāng)庫(kù)折舊費(fèi)5，0005，000物流部門人員培訓(xùn)費(fèi)3，0003，000物流信息費(fèi)12，00012，000生產(chǎn)要素采購(gòu)費(fèi)用3，5003，500倉(cāng)庫(kù)挑選、整理、保管費(fèi)2，5002，500物流部門人員工資及福利費(fèi)20，00020，000有關(guān)設(shè)備和倉(cāng)庫(kù)折舊費(fèi)5，0005，000物流部門人員培訓(xùn)費(fèi)3,000物流信息費(fèi)12，0009,0001232024/6/30物流成本管理53回顧：固定成本的分類是指提供和維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需設(shè)施、機(jī)構(gòu)而支出的成本，屬于“經(jīng)營(yíng)能力成本”的范疇。是指為完成特定活動(dòng)而支出的成本。主要包括研究開(kāi)發(fā)費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)等。約束性固定成本酌量性固定成本折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、管理人員薪金、照明費(fèi)、取暖費(fèi)2024/6/30物流成本管理54變動(dòng)成本的分類技術(shù)性變動(dòng)成本是指與產(chǎn)量有明確的技術(shù)或?qū)嵨镪P(guān)系的變動(dòng)成本。酌量性變動(dòng)成本是可以通過(guò)管理決策行動(dòng)而改變的變動(dòng)成本。如按銷售收入的一定百分比支出的銷售傭金、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)等等。2024/6/30物流成本管理55從例題得到的啟示優(yōu)點(diǎn)：

（1）不受基期影響，合理、有效地進(jìn)行資源分析與資源配置；

（2）有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算編制的積極性和主動(dòng)性；

（3）目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；

（4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)；

缺點(diǎn)：（1）由于一切開(kāi)支均以零為起點(diǎn)進(jìn)行分析研究，編制預(yù)算的工作量較大，費(fèi)用較高；合理的解決辦法是，每3至5年編制一次零基預(yù)算，以后幾年內(nèi)再作適當(dāng)調(diào)整，以減少浪費(fèi)和低效。2024/6/30物流成本管理56滾動(dòng)預(yù)算概念分類編制方法優(yōu)缺點(diǎn)2024/6/30物流成本管理57滾動(dòng)預(yù)算的概念預(yù)算期滾動(dòng)預(yù)算又稱永續(xù)預(yù)算或連續(xù)預(yù)算，它指預(yù)算的編制時(shí)間是連續(xù)不斷的，在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中自動(dòng)延伸，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持在一年。是與定期預(yù)算相對(duì)的一個(gè)概念。定期預(yù)算是指物流成本預(yù)算的編制時(shí)間是定期的，通常情況下是一年編制一次預(yù)算。2024/6/30物流成本管理58分類按季滾動(dòng)按月滾動(dòng)2024/6/30物流成本管理59編制方法凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月（季），就根據(jù)