“創(chuàng)建組織賦能生態(tài)”的“術”

“創(chuàng)建組織賦能生態(tài)”的“術”說來也怪，在管理學的探討中，經常會借鑒自然界中的一些形態(tài)進行映射，就如管理學中的“鯰魚效應”等等。今天說的“創(chuàng)建組織賦能生態(tài)”其實也是自然界中“生態(tài)”的一種映射。說到“生態(tài)”就不得不要去探究其重要性。其實生態(tài)的重要性就是其具有“自適應、自調節(jié)、自修復”及“共生、共存、共治”等的特性，而且在這些特性的底層，還能對邊界外的一定范圍形成影響，從而使生態(tài)具有了“發(fā)展”的特性。這些特性也是組織所期望得到的，于是有了“生態(tài)”在組織力革新中的映射。這是“道”的層面的邏輯，“道”是理念、視野、格局上的升華，但任何“道”還需要“術”層面的深耕，確?！暗馈陛敵鼍唧w的操作“形態(tài)”。這里就來簡單說說“創(chuàng)建組織賦能生態(tài)”的“術”。而要說清楚這個“術”，必須對“生態(tài)”進行一定深度的解構，從而追求“術”上的“訪生”。生態(tài)的有一個表征是“鏈”。如食物鏈，我們常說的“大魚吃小魚、小魚吃蝦米、蝦米吃水草”就是“鏈”的映射。生態(tài)的還有一個表征是“多元”。可以理解為同一“鏈”上的層級多元，比如前面說到的食物鏈，多幾層就表示鏈更長，而鏈更長也就意味著生態(tài)規(guī)模會越大?！岸嘣币脖憩F為“鏈”間的關聯多元化，就象大魚吃小魚，并不是只吃一種小魚。多“鏈”間的多元化交織，也促進了生態(tài)的更為穩(wěn)固。當然生態(tài)的表征不只是上面的兩個，這里只是從這兩個特征著力展開“創(chuàng)建組織賦能生態(tài)”的“術”的剖析。首先我們必須構建“鏈”。在創(chuàng)建組織賦能生態(tài)的實操中，我們要嘗試去構建“鏈”，我們可以同時構建多條“鏈”，但我的建議是先構建一條“主鏈”，因為當“主鏈”構建完成，其余的多元化鏈接也構建完成后，其實“多鏈”的形態(tài)自然形成。組織的賦能生態(tài)的“主鏈”可以由多級兌標平臺構成，多級兌標的這個“級”就有點象食物鏈，不同的級就是處于食物鏈中的不同節(jié)點上。諸多實踐證明，班組層的兌標分享基本成型，但車間、職能部室（業(yè)務專題的兌標平臺）、公司級等平臺反而不成模式，這是需要去強化的。其次我們還須構建“多元”，并鏈接進“主鏈”中。如同我們的班組層的實踐，可以將核心業(yè)務主題的實踐進行主題化的設計，鏈接進班組層的兌標分享平臺中，引爆“主鏈”中的最前端節(jié)點。有了這個節(jié)點，才能為向上的兌標平臺提供支撐。賦能生態(tài)中最關鍵的就是“多元”構建與鏈接。班組層的策劃要強調與核心業(yè)務結合，促進核心業(yè)務循環(huán)強化，并形成“動核心業(yè)務一發(fā)，而促進全面提升”的態(tài)勢。另一方面如何將職能部、車間等人員構建進“多元鏈接”中最為關鍵，也可以說以前是缺失了這一塊。構建雙跨（跨層級、跨部門）團隊，必要的策劃，構建職能部、車間專業(yè)人員進班組、進多級兌標平臺的鏈接模式?？梢哉f傳統(tǒng)的做法，大家也進了班組、進了平臺，但由于沒有進行鏈接設計，所以進了也只是偶爾撞進去的。記住一句話，沒有策劃，反而會成為干擾和阻礙。可以說“建鏈”及“多元化鏈接”是組織賦能生態(tài)構建的兩大步，在此基礎是就是植入人本管理機制、賦能載具，完成“生態(tài)”的能量建設，這