《企業(yè)組織設(shè)計(jì)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)》課件第9章

第9章創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理9.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效概述9.2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)9.3創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的實(shí)施及方法案例分析

重點(diǎn)提示

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效概述

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的基本內(nèi)容

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的實(shí)施方法

閱讀材料

肯德基的“神秘顧客制度”

作為一個(gè)全球化跨國(guó)公司，肯德基管理著遍布全球100多個(gè)國(guó)家11000多個(gè)連鎖店，而確保它們能高速流暢運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣，正是“神秘顧客制度”。肯德基的神秘顧客，主要是從社會(huì)上招募一些整體素質(zhì)較高但與肯德基無(wú)任何關(guān)系的人員，通過(guò)相關(guān)的培訓(xùn)或介紹，使他們了解肯德基產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、衛(wèi)生清潔等方面的標(biāo)準(zhǔn)，以此監(jiān)查全球各地各分店的具體執(zhí)行情況。

由于這些“神秘顧客”事先無(wú)法被識(shí)別或確認(rèn)，而且他們對(duì)餐廳的考察沒(méi)有時(shí)間規(guī)律，這就使各餐廳的經(jīng)理、員工時(shí)時(shí)感受到某種壓力，絲毫不敢疏怠，不折不扣地按總部的標(biāo)準(zhǔn)去做，從而提高了員工的責(zé)任心和服務(wù)質(zhì)量。由于“神秘顧客”身份的特殊性，故通過(guò)這種調(diào)查方式能真實(shí)、準(zhǔn)確地反映出餐廳存在的實(shí)際問(wèn)題。

“神秘顧客制度”在肯德基的績(jī)效考評(píng)中主要用于以下幾個(gè)方面：

1．個(gè)人績(jī)效考評(píng)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)相結(jié)合

肯德基的“神秘顧客制度”在具體實(shí)施過(guò)程中，既考慮到團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果和能力，同時(shí)又注重對(duì)員工個(gè)人工作努力的認(rèn)同和反饋。

肯德基在對(duì)“神秘顧客”制度的考評(píng)設(shè)計(jì)中，充分根據(jù)不同工作站員工的工作職責(zé)制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，具體涉及“當(dāng)您到達(dá)柜臺(tái)前，服務(wù)員立即會(huì)招呼您”、“產(chǎn)品溫度符合您的期望”等細(xì)節(jié)。通過(guò)“神秘顧客”的用餐反饋，可以準(zhǔn)確、公正地評(píng)價(jià)每位員工的工作表現(xiàn)，不僅避免出現(xiàn)工作懶散的現(xiàn)象，而且大大激發(fā)了優(yōu)秀員工的工作動(dòng)力。

肯德基團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)中，以總公司全球推廣的服務(wù)方案“CHAMPS—冠軍計(jì)劃”為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)“神秘顧客”用餐經(jīng)驗(yàn)的反饋，總公司每個(gè)季度會(huì)對(duì)餐廳的CHAMPS進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化，依據(jù)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。對(duì)餐廳的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，其對(duì)象是每個(gè)連鎖店中，從餐廳經(jīng)理到每個(gè)工作站的員工所共同構(gòu)成的整體團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是功還是過(guò)，都切身關(guān)系到每個(gè)員工。通過(guò)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)，能夠使員工認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題并共同努力解決問(wèn)題，這既提高了員工的團(tuán)隊(duì)自豪感和歸屬感，同時(shí)也增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

2．績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)具體準(zhǔn)確

“神秘顧客制度”作為一種績(jī)效考評(píng)工具，主要考評(píng)對(duì)象即餐廳的工作人員，由于具體的工作內(nèi)容和性質(zhì)不同，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)也不同。在肯德基，所有工作主要?jiǎng)潪樗拇蠓謪^(qū)：廚房區(qū)、總配區(qū)、柜臺(tái)區(qū)和大廳區(qū)，每個(gè)工作站的工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，員工的崗位要求也有所不同。

肯德基“神秘顧客制度”在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)表格和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，充分分析餐廳每個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)，制定出具體、明確而又合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。在“神秘顧客”用餐反饋表中，不僅針對(duì)不同工作站設(shè)置不同工作標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還將標(biāo)準(zhǔn)具體化。

(1)廚房工作站和總配工作站，作為肯德基最重要的食品制作場(chǎng)所，根據(jù)員工主要工作職責(zé)，產(chǎn)品的外觀(guān)、味道、分量、溫度都作為對(duì)員工的考評(píng)內(nèi)容。

(2)柜臺(tái)工作站，是肯德基產(chǎn)品的銷(xiāo)售場(chǎng)所，會(huì)在“當(dāng)您到達(dá)柜臺(tái)前，服務(wù)員立即會(huì)招呼您，服務(wù)態(tài)度主動(dòng)有禮貌，整體儀表干凈整潔”，“服務(wù)員向顧客重復(fù)點(diǎn)餐內(nèi)容以保證不會(huì)搞錯(cuò)產(chǎn)品，您點(diǎn)餐結(jié)束后1分鐘內(nèi)就可以得到所有的餐點(diǎn)”等細(xì)節(jié)方面加以考評(píng)。

(3)大廳工作站，大廳作為就餐區(qū)是顧客接觸最多的地方，顧客用餐經(jīng)驗(yàn)的70%來(lái)自于用餐時(shí)的環(huán)境，包括桌椅、地面、洗手間、燈光、溫度以及背景音樂(lè)等，因而在考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中注重“就餐區(qū)域地面、桌子清潔無(wú)垃圾，提供給您用餐的托盤(pán)清潔無(wú)破損，餐廳內(nèi)設(shè)施、燈具、桌椅維護(hù)良好”，“音樂(lè)音量、空調(diào)溫度不會(huì)讓您有不舒適的感覺(jué)”及“洗手間／洗手臺(tái)內(nèi)各種設(shè)施都能正常使用”。

具體明確的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，不僅能夠使“神秘顧客”準(zhǔn)確地對(duì)肯德基各工作站員工作出評(píng)價(jià)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)更加明確了自身的工作職責(zé)并認(rèn)真執(zhí)行，為餐廳提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供了保證。

3．考評(píng)結(jié)果客觀(guān)公正

肯德基的“神秘顧客制度”將顧客作為績(jī)效考評(píng)中的一部分，以客戶(hù)的身份擔(dān)任考評(píng)者，對(duì)員工的服務(wù)進(jìn)行考評(píng)。盡管顧客并不完全了解員工工作的標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)，但他們作為接受服務(wù)的主體能從服務(wù)對(duì)象的角度考慮，從而能對(duì)員工的考評(píng)提供非常有用的信息。

而且，“神秘顧客”是從就餐顧客中隨機(jī)抽取選出的，與餐廳和員工沒(méi)有任何關(guān)系，在考評(píng)過(guò)程中不帶有任何偏見(jiàn)，因而考評(píng)結(jié)果也會(huì)更加客觀(guān)公正。由于“神秘顧客制度”是從顧客的角度來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作，所以公司可以獲取到許多管理人員忽略的問(wèn)題，從而提高企業(yè)的服務(wù)水平和質(zhì)量。

4．績(jī)效反饋面談及時(shí)明確

肯德基的“神秘顧客制度”要求顧客在用餐后盡快將考評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋，總公司會(huì)直接把反饋結(jié)果以郵件形式回復(fù)到具體的餐廳。如此迅捷的反應(yīng)，能使餐廳經(jīng)理及時(shí)了解考評(píng)結(jié)果，并第一時(shí)間與其員工進(jìn)行反饋面談，在問(wèn)題并不嚴(yán)重時(shí)給員工以善意的提醒，不僅能使員工更加容易接受，還能夠避免將問(wèn)題積攢到一起，導(dǎo)致某些問(wèn)題的進(jìn)一步惡化。

同時(shí)，對(duì)于考評(píng)結(jié)果中顧客的積極評(píng)價(jià)，餐廳經(jīng)理可以及時(shí)告知員工并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，使員工認(rèn)識(shí)到自己工作中的閃光點(diǎn)，從而進(jìn)一步激勵(lì)員工做好今后的工作。

另外，通過(guò)有效的績(jī)效反饋面談，員工可以清楚地認(rèn)識(shí)到其工作中的優(yōu)秀或不足的具體方面，從而能夠虛心接受。

資料來(lái)源：孫靜，陳際洲.神秘顧客制度在KFC績(jī)效考評(píng)中的應(yīng)用.西部財(cái)會(huì).2010(9)：55-57.

9.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效概述

9.1.1績(jī)效概述

1．績(jī)效的定義從現(xiàn)實(shí)的組織管理工作的角度來(lái)理解，“績(jī)效”是指員工在完成組織的經(jīng)濟(jì)效益方面的成果與貢獻(xiàn)的具體形態(tài)，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫娴膬?nèi)容，如營(yíng)銷(xiāo)員完成商品的銷(xiāo)售額、門(mén)診醫(yī)生看病的人數(shù)和治愈率等。“績(jī)效”的英文為“Performance”，其直譯的中文含義是“表現(xiàn)”，是個(gè)體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績(jī)和最終效益的統(tǒng)一體。

進(jìn)一步分析，對(duì)于績(jī)效一詞的理解，存在著“績(jī)效是結(jié)果”、“績(jī)效是行為”和“績(jī)效是能力”三種不同含義的認(rèn)識(shí)。“績(jī)效是結(jié)果”的觀(guān)點(diǎn)是經(jīng)常采用的含義，該觀(guān)點(diǎn)將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”。“績(jī)效是行為”的觀(guān)點(diǎn)將績(jī)效定義為“一套與組織或個(gè)體所工作的組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為”，主要是觀(guān)察個(gè)體在完成某項(xiàng)工作過(guò)程中的相關(guān)角色行為?！翱?jī)效是能力”的觀(guān)點(diǎn)評(píng)估個(gè)體所擁有的完成某項(xiàng)工作所具備的知識(shí)和能力，認(rèn)為基于能力的判斷是“向前看”的績(jī)效管理方式，能力是造就這種績(jī)效的個(gè)人素質(zhì)前提。

2．影響績(jī)效的因素

管理學(xué)指出，績(jī)效受多種因素的影響，是員工個(gè)人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果。這些因素包括技能、激勵(lì)、環(huán)境和機(jī)會(huì)，可以用下面的公式來(lái)反映：

式中，P為績(jī)效；s為技能；m為激勵(lì)；o為機(jī)會(huì)；e為環(huán)境；f則表示上述各因素之間的函數(shù)關(guān)系。

(1)技能(Skill)是指員工本身的工作能力，是員工的基本素質(zhì)。

(2)激勵(lì)(Motivation)是指員工的工作態(tài)度，包括工作積極性和價(jià)值觀(guān)等各種因素?！凹寄堋迸c“激勵(lì)”兩方面是主觀(guān)方面的原因，是創(chuàng)造績(jī)效的主觀(guān)因素。

(3)機(jī)會(huì)(Occasion)是指可能性或機(jī)遇，主要由大環(huán)境所決定。

(4)環(huán)境(Environment)是指員工進(jìn)行工作的客觀(guān)條件，包括物質(zhì)條件、制度條件、人際關(guān)系條件等。

“機(jī)會(huì)”與“環(huán)境”兩方面是影響績(jī)效的客觀(guān)原因，是績(jī)效狀況的外部制約因素。

9.1.2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效

1.團(tuán)隊(duì)績(jī)效的定義

由于研究者的研究目的不同，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效概念的界定也不同。

一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效有廣義的定義和常用的定義之分。廣義的團(tuán)隊(duì)績(jī)效是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果，主要包括三個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)量(數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿(mǎn)意度等)；團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的影響(結(jié)果)；提高團(tuán)隊(duì)工作能力，以便將來(lái)更有效地工作(Hackman1987，Sundstrom1990)。較為流行的團(tuán)隊(duì)績(jī)效定義主要包括三個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)對(duì)組織既定目標(biāo)的達(dá)成情況；團(tuán)隊(duì)成員的滿(mǎn)意感；團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)協(xié)作的能力(Nalder1990)。

2．影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素

一般來(lái)說(shuō)，影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素通常有以下幾種：

(1)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員異質(zhì)性、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間的熟悉度等方面。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系，目前還沒(méi)有取得一致意見(jiàn)。有研究認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)性越大，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員獲得信息的渠道越暢通，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效就越容易得以提升。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的合理規(guī)模，羅賓斯認(rèn)為，好的工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般較小，不多于12人；王青認(rèn)為，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的適宜規(guī)模為2～16人。一般認(rèn)為，少于16人的團(tuán)隊(duì)的規(guī)模與團(tuán)隊(duì)績(jī)效成正比；超過(guò)16人后，團(tuán)隊(duì)規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大將不利于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的增加。

異質(zhì)性是個(gè)性、性別、態(tài)度、背景或經(jīng)驗(yàn)因素的混合物。研究表明，異質(zhì)性越大的組織更有可能獲得成功。來(lái)自不同背景的員工能在一起工作并向組織目標(biāo)靠近，組織的績(jī)效就可能會(huì)很高，但也不能一概而論。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員間熟悉度的看法也不一致。一般認(rèn)為，由相互熟悉的人們組成的團(tuán)隊(duì)要比由相互不熟悉的人們組成的團(tuán)隊(duì)更有效。但也有一些團(tuán)隊(duì)，在成立兩年或三年后，群體資歷和成員間熟悉度的提高反而不利于提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

(2)心理因素和性格特征。間接經(jīng)驗(yàn)或示范(VicariousExperienceorModeling)和反饋影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效，在很大程度上是通過(guò)情感評(píng)價(jià)反應(yīng)和可知覺(jué)的團(tuán)隊(duì)功效感來(lái)調(diào)節(jié)的。團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)功效感越高，其團(tuán)隊(duì)績(jī)效也就越高。L.SusanKichuk和H．WilliWiesner認(rèn)為，“五大人性”的各個(gè)方面的因素，都對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效特別是技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效有著重要的影響。這包括：為人謹(jǐn)慎，其內(nèi)涵是責(zé)任心(Conscientiousness)；性格外向(Extroversion)；親和力，也稱(chēng)宜人性(Agreeableness)；情緒穩(wěn)定(EmotionalStability)；良好的悟性，即開(kāi)放性(OpennesstoExperience)。

(3)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)的管理方式可以看成是委托—代理關(guān)系，管理者希望成員為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力工作、相互合作，而團(tuán)隊(duì)成員則從個(gè)人利益出發(fā)，投入到項(xiàng)目上的精力或努力的方向與管理者預(yù)期的往往不一致，因此，就產(chǎn)生了團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)問(wèn)題。激勵(lì)理論認(rèn)為，組織成員之間的合作由于受目標(biāo)不一致和信息不對(duì)稱(chēng)等因素的影響，經(jīng)常被部分成員的機(jī)會(huì)主義行為所破壞，而建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制不僅能夠減輕這種行為，而且能夠提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

(4)其他因素。如創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的氛圍、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的外部環(huán)境和組織特征等也會(huì)影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

3.對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的研究

目前，管理學(xué)界對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有很多新的研究成果，這些新的研究對(duì)搞好團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理有很重要的啟迪作用，并能夠?yàn)楣芾韯?chuàng)新提供很好的借鑒。其主要內(nèi)容如下：

(1)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)績(jī)效生態(tài)模型。團(tuán)隊(duì)績(jī)效生態(tài)模型注重的是對(duì)社會(huì)環(huán)境系統(tǒng)中團(tuán)隊(duì)的研究，該模型引入生態(tài)學(xué)的觀(guān)點(diǎn)，將團(tuán)隊(duì)與組織戰(zhàn)略、組織文化、其他團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)影響等因素都考慮了進(jìn)去。通過(guò)建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效生態(tài)模型，能夠分析個(gè)體與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與組織之間的相互作用，是探索提高團(tuán)隊(duì)有效性的一種新途徑。

(2)把團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)與組織績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)合。組織績(jī)效測(cè)評(píng)也稱(chēng)企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)，是站在一個(gè)單位整體的角度進(jìn)行的測(cè)評(píng)，已經(jīng)成為現(xiàn)代管理中有著豐富、詳細(xì)內(nèi)容的重要方法，如平衡計(jì)分卡。一些研究將團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，以建立完善、系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系。

(3)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)的公平與公正。團(tuán)隊(duì)績(jī)效理論研究的中心問(wèn)題就是如何通過(guò)正確的管理和控制信息而使團(tuán)隊(duì)各成員的行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。結(jié)合委托—代理理論和現(xiàn)代激勵(lì)理論，研究如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)的公平與公正問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)績(jī)效理論研究的一個(gè)發(fā)展方向。

(4)研究新型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，現(xiàn)代社會(huì)中出現(xiàn)了許多新型團(tuán)隊(duì)，如跨組織動(dòng)態(tài)聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)等。新型團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)有著不同的運(yùn)行規(guī)律和特點(diǎn)，對(duì)這些新型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理研究將是團(tuán)隊(duì)績(jī)效理論研究的新問(wèn)題。

9.1.3績(jī)效管理

1.績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理的概念在20世紀(jì)70年代提出，在80年代后半期和90年代初期得到了廣泛認(rèn)可和接受。對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，管理界主要存在以下三種觀(guān)點(diǎn)：

(1)認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)本組織員工的績(jī)效進(jìn)行管理的體系。在組織對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行績(jī)效考核以后，還要進(jìn)行哪些方面的管理工作？這就是績(jī)效管理所要解決的問(wèn)題，也是對(duì)績(jī)效考核環(huán)節(jié)的擴(kuò)大，一般要延伸到考核以后的獎(jiǎng)懲措施以及培訓(xùn)和崗位調(diào)整等人事措施的制定。該觀(guān)點(diǎn)更多地體現(xiàn)了績(jī)效管理的技術(shù)層面。

(2)認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)組織的整體績(jī)效進(jìn)行管理的體系。這是更新的看法，可以說(shuō)是現(xiàn)代意義上的績(jī)效管理觀(guān)點(diǎn)。該觀(guān)點(diǎn)更多地體現(xiàn)的是其管理思路的層面——往往具有戰(zhàn)略管理的特征。

(3)認(rèn)為績(jī)效管理是把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工的績(jī)效管理兩個(gè)方面結(jié)合在一起的體系。這是最全面的績(jī)效管理觀(guān)點(diǎn)。作為綜合管理企業(yè)和員工績(jī)效的系統(tǒng)，績(jī)效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，提高公司的績(jī)效。

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的目的是為了提高組織績(jī)效和組織競(jìng)爭(zhēng)力，只有通過(guò)對(duì)員工績(jī)效和組織績(jī)效的綜合管理，才能達(dá)到這一目的，二者不可偏廢。如果只片面強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的管理，那么績(jī)效管理就成為控制員工的工具，這樣必然會(huì)引起員工的反對(duì)，出現(xiàn)考核者與被考核者的對(duì)立，最終組織績(jī)效無(wú)法提高；而如果只強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的管理，員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，這樣很容易使績(jī)效管理流于形式，績(jī)效管理也無(wú)法落實(shí)。因此，績(jī)效管理是對(duì)員工績(jī)效和組織績(jī)效的綜合管理的過(guò)程，是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的系列行為?？?jī)效管理是一個(gè)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程的活動(dòng)。

從績(jī)效管理活動(dòng)的角度看，績(jī)效管理是一個(gè)流程，具有許多方面的內(nèi)容：從設(shè)定目標(biāo)開(kāi)始，繼而進(jìn)行工作分派、配置資源、建立規(guī)則、確定指標(biāo)、工作運(yùn)行、實(shí)時(shí)控制、結(jié)果驗(yàn)收、考核評(píng)價(jià)、反饋面談、薪酬兌現(xiàn)、制定獎(jiǎng)懲措施、制定人事措施、評(píng)價(jià)流程、調(diào)整目標(biāo)等一系列的工作。

2．績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則

在建立績(jī)效管理體系時(shí)，特別是在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)必須遵循一些基本原則，這些原則是建立績(jī)效管理體系的重要理論依據(jù)。

(1)公開(kāi)開(kāi)放性原則。所謂公開(kāi)的原則，就是績(jī)效管理體系必須建立在公開(kāi)的前提下。績(jī)效管理的規(guī)章制度等應(yīng)體現(xiàn)考核的公開(kāi)、公正、公平性，考核標(biāo)準(zhǔn)必須是明確具體的，考核者要向被考核組織、被考核者明確說(shuō)明考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使考核有透明度；實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理活動(dòng)的公開(kāi)化，上下級(jí)可以面對(duì)面地溝通，進(jìn)行績(jī)效管理。

(2)客觀(guān)性原則。考核要做到以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)被考核組織和被考核者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀(guān)臆斷和個(gè)人感情色彩。

(3)溝通反饋原則。在整個(gè)績(jī)效管理考核過(guò)程中，考核者和被考核者要開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通與交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者，肯定成績(jī)，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或有不同意見(jiàn)應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。

(4)差別性原則。對(duì)不同類(lèi)型組織、不同類(lèi)型被考核者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開(kāi)差距，不搞平均主義。

(5)常規(guī)性原則。績(jī)效管理是各級(jí)管理者的日常工作職責(zé)，對(duì)下屬部門(mén)及下屬員工作出正確的評(píng)價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績(jī)是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績(jī)效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。

(6)發(fā)展性原則。績(jī)效考核是通過(guò)約束與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過(guò)績(jī)效管理手段提高工作績(jī)效作為首要的目標(biāo)。任何利用考核手段打擊、壓制、報(bào)復(fù)他人和小團(tuán)體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲處。

3.建立績(jī)效管理體系的目的

績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。主要體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

(1)通過(guò)績(jī)效管理體系實(shí)施目標(biāo)管理，保證員工行動(dòng)與核心價(jià)值取向和整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，提高在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與整體運(yùn)作能力。

(2)通過(guò)對(duì)部門(mén)工作業(yè)績(jī)的評(píng)估，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)整體業(yè)績(jī)的改善與提升人員的團(tuán)隊(duì)合作

精神。

(3)績(jī)效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)。

(4)通過(guò)績(jī)效管理幫助每個(gè)員工提升工作績(jī)效與工作勝任力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與輝煌，同時(shí)建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。

(5)在績(jī)效管理的過(guò)程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開(kāi)放、參與、溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

(6)提供與薪酬決策有關(guān)的信息。

總之，績(jī)效管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，在人力資源管理中具有極為重要的地位和作用，它不但是制定和修改員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、有效地調(diào)配員工和決定員工升降、建立激勵(lì)性企業(yè)薪酬制度、作出正確的人事決策的基本前提，也是不斷提高企業(yè)管理水平的重要基礎(chǔ)。

9.2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)

9.2.1設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系在進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，特別需要考慮績(jī)效測(cè)評(píng)的對(duì)象、數(shù)據(jù)來(lái)源、內(nèi)容、操作過(guò)程、頻度及道德風(fēng)險(xiǎn)等一系列的問(wèn)題。

1．績(jī)效測(cè)評(píng)的對(duì)象

績(jī)效測(cè)評(píng)的對(duì)象是個(gè)體成員還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，這是首先要說(shuō)明的問(wèn)題。實(shí)踐表明，如果僅僅測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果、行為或能力，由于沒(méi)有認(rèn)同個(gè)體的努力，則有可能造成社會(huì)懶散(SocialLoafing)現(xiàn)象，即個(gè)體由于參與團(tuán)隊(duì)工作而使其在團(tuán)隊(duì)的工作效率比自己?jiǎn)为?dú)工作時(shí)的效率大大降低，也就是“吃大鍋飯”的思想；而個(gè)體層面的績(jī)效評(píng)估卻會(huì)很容易忽視優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)和協(xié)同效應(yīng)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估應(yīng)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳達(dá)這樣一個(gè)信息，即必須認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)里的問(wèn)題以及團(tuán)隊(duì)成員共同開(kāi)發(fā)的能力。團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估可以提高團(tuán)隊(duì)成員的自豪感和成就感，并不斷地提高團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感等。

2．績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容

績(jī)效測(cè)評(píng)大致經(jīng)歷了基于結(jié)果、基于行為以及基于能力的測(cè)評(píng)發(fā)展過(guò)程，隨著團(tuán)隊(duì)工作和員工參與以及TQM等的引進(jìn)，員工在工作中的角色也在進(jìn)行著拓展。目前所經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容有：任務(wù)績(jī)效(即關(guān)注任務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量等)、周邊績(jī)效(作為一個(gè)優(yōu)秀的組織公民，其自身工作的外部——組織產(chǎn)生一定的任務(wù)之外的績(jī)效)以及團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效(在問(wèn)題解決和沖突處理過(guò)程中的相互配合、公開(kāi)溝通、目標(biāo)設(shè)定以及績(jī)效測(cè)評(píng)中團(tuán)隊(duì)成員之間的合作等)。

員工的任務(wù)績(jī)效主要對(duì)組織的核心技術(shù)過(guò)程有貢獻(xiàn)；而周邊績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效則對(duì)任務(wù)績(jī)效的發(fā)生所處的組織的、社會(huì)的以及心理的背景有貢獻(xiàn)。一般的績(jī)效測(cè)評(píng)僅僅測(cè)評(píng)的是員工的任務(wù)績(jī)效，而對(duì)員工的周邊績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效關(guān)注得比較少。如果要使整個(gè)績(jī)效測(cè)評(píng)具有戰(zhàn)略性，僅僅測(cè)評(píng)結(jié)果是不行的，還應(yīng)該注重對(duì)行為和能力等的測(cè)評(píng)。并且要使測(cè)評(píng)的結(jié)果、行為和能力等與組織戰(zhàn)略和發(fā)展的方向一致。

3．績(jī)效測(cè)評(píng)的操作過(guò)程

測(cè)評(píng)過(guò)程中誰(shuí)執(zhí)行測(cè)評(píng)、誰(shuí)參與測(cè)評(píng)以及如何進(jìn)行測(cè)評(píng)的問(wèn)題，都會(huì)直接影響員工對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的公平感。

(1)誰(shuí)執(zhí)行測(cè)評(píng)？一些企業(yè)在實(shí)施績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)，采用了“360°績(jī)效測(cè)評(píng)”技術(shù)，但企業(yè)在選擇測(cè)評(píng)者時(shí)往往走到了另一個(gè)極端，即各方面的測(cè)評(píng)者對(duì)每一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)都要進(jìn)行測(cè)評(píng)。其實(shí)，不同的測(cè)評(píng)者對(duì)不同的測(cè)評(píng)指標(biāo)的了解程度是不同的，有的指標(biāo)上級(jí)最了解，有的指標(biāo)下級(jí)最清楚，還有的指標(biāo)則是同級(jí)同事最有發(fā)言權(quán)。

對(duì)某一具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)而言，讓不了解該指標(biāo)的測(cè)評(píng)者也參與對(duì)該指標(biāo)的測(cè)評(píng)，其測(cè)評(píng)結(jié)果的有效性和可信度就會(huì)大打折扣。因此，不同的測(cè)評(píng)指標(biāo)應(yīng)由不同的測(cè)評(píng)者來(lái)進(jìn)行測(cè)評(píng)，這樣才是真正的“360°績(jī)效測(cè)評(píng)”。同時(shí)，由于測(cè)評(píng)指標(biāo)源于“崗位任務(wù)”和“崗位職責(zé)”，與測(cè)評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容相對(duì)應(yīng)的那個(gè)關(guān)系主體就是該指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的測(cè)評(píng)者。

(2)誰(shuí)參與測(cè)評(píng)？由于涉及測(cè)評(píng)的公平性，就應(yīng)該讓員工參與對(duì)自己的測(cè)評(píng)過(guò)程，尤其是在對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程中，更應(yīng)該鼓勵(lì)被測(cè)評(píng)人員的參與。

(3)如何進(jìn)行測(cè)評(píng)？系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)的運(yùn)作流程可以劃分為以下五個(gè)步驟：第一，績(jī)效測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)；第二，績(jī)效測(cè)評(píng)的實(shí)施；第三，測(cè)評(píng)結(jié)果的分析和評(píng)定；第四，反饋測(cè)評(píng)結(jié)果及落實(shí)改進(jìn)計(jì)劃；第五，績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果的使用。這五個(gè)步驟是環(huán)環(huán)相扣的，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題都將直接導(dǎo)致績(jī)效測(cè)評(píng)的失敗。

績(jī)效測(cè)評(píng)應(yīng)該依據(jù)《工作說(shuō)明書(shū)》中的“崗位任務(wù)”和“崗位職責(zé)”的內(nèi)容，為每個(gè)崗位建立起相應(yīng)的《績(jī)效測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表》，這就是目前先進(jìn)的“一崗一書(shū)(工作說(shuō)明書(shū))一表(績(jī)效測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表)制”。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，必須不斷地對(duì)《績(jī)效測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表》作相應(yīng)的調(diào)整。只有這樣，我們的績(jī)效測(cè)評(píng)才能保證企業(yè)從上到下的所有結(jié)果和行為始終都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略，從而使績(jī)效測(cè)評(píng)的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

4．績(jī)效測(cè)評(píng)的頻度

一般認(rèn)為，企業(yè)的績(jī)效測(cè)評(píng)就好比機(jī)器設(shè)備的自我檢測(cè)反饋系統(tǒng)，測(cè)評(píng)的頻度越高，就越能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。由于員工每個(gè)月的工作表現(xiàn)是不同的，測(cè)評(píng)在很大程度上受測(cè)評(píng)者近因效應(yīng)的影響，因此，測(cè)評(píng)的頻度過(guò)低會(huì)影響測(cè)評(píng)結(jié)果的客觀(guān)性和準(zhǔn)確性。根據(jù)心理學(xué)的研究成果，激勵(lì)講究及時(shí)性，否則激勵(lì)的效果會(huì)以指數(shù)關(guān)系遞減，隨著測(cè)評(píng)頻度的降低，測(cè)評(píng)激勵(lì)的效果也將迅速下降。

具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效測(cè)評(píng)的頻度取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體狀況和企業(yè)管理的實(shí)際水平。有觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，一般情況下，每月測(cè)評(píng)一次是最佳的，最低不能少于每季度測(cè)評(píng)一次。目前，已有很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了月度測(cè)評(píng)，有的甚至還做到每周測(cè)評(píng)、每日測(cè)評(píng)。例如，上海賽洋科技公司，實(shí)行每周一次或多次測(cè)評(píng)；還有國(guó)外的“每日表現(xiàn)矩陣”，對(duì)每天的工作表現(xiàn)都進(jìn)行記錄和測(cè)評(píng)。

5．績(jī)效測(cè)評(píng)的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

在整個(gè)績(jī)效測(cè)評(píng)體系的設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)高度重視“假公濟(jì)私”之類(lèi)的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，因此，在測(cè)評(píng)實(shí)施中必須采取制度化的措施來(lái)預(yù)防和解決這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。這一類(lèi)的道德風(fēng)險(xiǎn)通常包括在制定指標(biāo)體系時(shí)或收集信息數(shù)據(jù)時(shí)，是否有作假行為；是否有冒犯他人的隱私行為；是否有向被測(cè)評(píng)人員作出的承諾沒(méi)有兌現(xiàn)的情況等。

9.2.2制訂績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃(PerformancePlanning)是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程。由于績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效、行為績(jī)效和能力績(jī)效，因此，績(jī)效計(jì)劃必須清楚地說(shuō)明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和技能，即確定工作目標(biāo)(WorkObjectives)和發(fā)展目標(biāo)(DevelopmentObjectives)。

1.確定工作目標(biāo)

工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程，這一過(guò)程將個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程，是績(jī)效管理的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。員工只有知道了組織或部門(mén)對(duì)自己的期望是什么，才有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。

在團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

(1)個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。個(gè)人目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)或組織目標(biāo)的細(xì)化，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)是從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)的一個(gè)目標(biāo)逐步分解的過(guò)程。在確定個(gè)人目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)考慮團(tuán)隊(duì)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶(hù)的需求。

(2)目標(biāo)設(shè)計(jì)是成員與團(tuán)隊(duì)共同的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)，并與團(tuán)隊(duì)的上級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)人的要求達(dá)成一致。在過(guò)去的績(jī)效測(cè)評(píng)中，員工的目標(biāo)設(shè)計(jì)往往是一個(gè)自上而下的過(guò)程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實(shí)現(xiàn)。過(guò)去的一般做法是年初上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況測(cè)評(píng)，沒(méi)有任何中間過(guò)程。正是因?yàn)檫@種“強(qiáng)加性”和缺乏員工的全面參與，使得這種績(jī)效測(cè)評(píng)受到越來(lái)越多的批評(píng)。團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與此截然相反。

(3)目標(biāo)簡(jiǎn)潔明了。目標(biāo)的設(shè)定和表述應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔明了，并要符合著名的目標(biāo)管理(MBO)的“SMART”原則，即工作目標(biāo)準(zhǔn)確界定、工作目標(biāo)可以測(cè)量等。

(4)抓住核心業(yè)績(jī)指標(biāo)。應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5～7個(gè)目標(biāo)，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。

(5)所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化。每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)。

2．確定發(fā)展目標(biāo)

工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn)，員工的行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在確定工作目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征(Competency)。設(shè)計(jì)工作目標(biāo)時(shí)還必須考慮到員工的發(fā)展目標(biāo)，這符合目前績(jī)效管理系統(tǒng)所主張的“發(fā)展導(dǎo)向”(DevelopmentOrientation)，強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿(mǎn)足組織發(fā)展需要，也可為員工個(gè)人贏(yíng)得利益。

確定發(fā)展目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致；②員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)；③培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；④培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。

根據(jù)“SMART”原則，個(gè)體所設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的，也就是說(shuō)，工作目標(biāo)應(yīng)略高于自己的實(shí)際能力。因此，為了保證順利實(shí)現(xiàn)所確定的工作目標(biāo)，員工必須有一個(gè)提高自己的勝任特征的過(guò)程。而且，通過(guò)提高自己的勝任特征，還可以促進(jìn)員工完成更高的工作目標(biāo)。

閱讀材料

“SMART”的含義

“SMART”一詞是目標(biāo)管理中制定目標(biāo)準(zhǔn)則五要素的英文縮寫(xiě)。

S即Specific，指目標(biāo)要確切、清晰，這往往是要量化的。

M即Measurable，指對(duì)進(jìn)展與結(jié)果能夠評(píng)估。

A即Accepted，指目標(biāo)能夠被成員所接受。

R即Realistic，指目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。

T即Timed，指目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有時(shí)間界限的。

上面的五個(gè)英文單詞各取其首字母組合在一起就構(gòu)成了“SMART”。

9.2.3不同類(lèi)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效測(cè)評(píng)體系

團(tuán)隊(duì)類(lèi)型不同，績(jī)效測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)的要求也就不同。要根據(jù)不同類(lèi)型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同的績(jī)效測(cè)評(píng)體系。

1.針對(duì)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)提出如何測(cè)評(píng)的問(wèn)題

任何成功的團(tuán)隊(duì)都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)，但在如何針對(duì)績(jī)效目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)方面，卻存在許多具體問(wèn)題。例如，對(duì)不同類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)可能要面臨以下問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)測(cè)評(píng)，面向流程的績(jī)效如何測(cè)評(píng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)應(yīng)采用何種收集與反饋方法等。

2.基于上述問(wèn)題建立績(jī)效測(cè)評(píng)體系

在綜合思考前面諸多重要問(wèn)題的基礎(chǔ)上，要結(jié)合不同類(lèi)型團(tuán)隊(duì)的特征，進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)。這里提供一個(gè)“工作／服務(wù)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和虛擬團(tuán)隊(duì)”三種類(lèi)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)范例(見(jiàn)表9-1)。

9.3創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的實(shí)施及方法

對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)可以遵循一個(gè)固定的流程，即首先確定團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度和個(gè)體層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度；然后劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)體績(jī)效所占的權(quán)重比例；再在測(cè)評(píng)維度的基礎(chǔ)上，分解測(cè)評(píng)的關(guān)鍵要素；最后再考慮如何用具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)來(lái)衡量這些要素。

9.3.1確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度

在分解具體的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)前，應(yīng)首先確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工隊(duì)伍建設(shè)等幾個(gè)方面。

確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度，通?？梢圆捎靡韵铝N方法。

1.利用客戶(hù)關(guān)系圖確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度

要描述團(tuán)隊(duì)的客戶(hù)以及說(shuō)明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么，最好的方法就是畫(huà)一張客戶(hù)關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的團(tuán)隊(duì)、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶(hù)的類(lèi)型以及客戶(hù)需要從團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說(shuō)，該圖能夠顯示出團(tuán)隊(duì)及其客戶(hù)之間的“連接”。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的存在主要是為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需求時(shí)，最理想的方法是采用客戶(hù)關(guān)系圖法。團(tuán)隊(duì)必須要考慮客戶(hù)對(duì)團(tuán)隊(duì)的需求，客戶(hù)的需求是團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度的一個(gè)主要來(lái)源?？蛻?hù)就是那些需要團(tuán)隊(duì)為其提供產(chǎn)品和服務(wù)并幫助他們工作的人，既可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部的顧客。

2.利用組織績(jī)效目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度

該方法最適用于那些為幫助組織改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)。組織的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷(xiāo)售額、提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度等方面。

通過(guò)以下步驟可以確定能夠支持組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)：①界定幾項(xiàng)團(tuán)隊(duì)可以影響的組織績(jī)效目標(biāo)；②如果團(tuán)隊(duì)能夠影響這些組織績(jī)效目標(biāo)，接下來(lái)就要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“團(tuán)隊(duì)要做出什么樣的業(yè)績(jī)才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)?”③把這些成果作為測(cè)評(píng)維度并把它們添加到業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)表內(nèi)。

3.利用業(yè)績(jī)金字塔確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度

構(gòu)筑業(yè)績(jī)金字塔要明確業(yè)績(jī)的層次，組織必須創(chuàng)建整體的績(jī)效維度，并選擇團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)。因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和組織績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會(huì)有利于整個(gè)組織。

構(gòu)筑一個(gè)有關(guān)工作成果的業(yè)績(jī)金字塔時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確以下問(wèn)題：①什么是整個(gè)組織的宗旨或功能?組織要?jiǎng)?chuàng)建什么樣的業(yè)績(jī)？②要選擇什么樣的業(yè)績(jī)來(lái)產(chǎn)生組織績(jī)效？③這些業(yè)績(jī)中的哪幾項(xiàng)是由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)建的？

4．利用工作流程圖確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度

工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各個(gè)部門(mén)之間，是向客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，這里的客戶(hù)既包括組織外部的顧客也包括組織內(nèi)部的顧客。用工作流程圖來(lái)計(jì)劃工作流程，并把它作為確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度的工具有以下幾點(diǎn)好處：①把質(zhì)量與流程改良計(jì)劃和績(jī)效管理聯(lián)系起來(lái)；②那些有清晰工作流程的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)λ鼈冊(cè)诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M(jìn)行測(cè)評(píng)；③對(duì)工作流程進(jìn)行計(jì)劃可以確定簡(jiǎn)化和重新設(shè)計(jì)流程的機(jī)會(huì)，從而形成更好的工作流程。

那么，怎樣使用工作流程圖來(lái)確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度呢？工作流程圖內(nèi)含有三個(gè)測(cè)評(píng)維度：向客戶(hù)提供的最終產(chǎn)品；整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交；整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。

以上介紹了四種確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度的方法，這四種方法各有其適用的情況：當(dāng)客戶(hù)滿(mǎn)意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶(hù)關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)的支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織績(jī)效目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖法。

5．利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度

KPI，英文名為“KeyPerformanceIndicators”，其含義是“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，指企業(yè)宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解后產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。KPI是宏觀(guān)戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測(cè)指針，它通過(guò)目標(biāo)層層分解的方法使得各級(jí)目標(biāo)(包括團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo))不會(huì)偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI也是一整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，它不僅能夠約束和指導(dǎo)員工行為，而且能夠發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用，有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

在為團(tuán)隊(duì)選擇KPI時(shí)，首先要確定企業(yè)戰(zhàn)略下團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，據(jù)此確定團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體績(jī)效的測(cè)評(píng)維度，并分配不同的權(quán)重；然后進(jìn)行各個(gè)維度下KPI的解析，確定每個(gè)維度的內(nèi)容及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；最后根據(jù)“SMART”原則來(lái)選擇具體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(見(jiàn)表9-2)。

6．利用平衡計(jì)分卡確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度

平衡計(jì)分卡是一種使用比較普遍的戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具，它是由美國(guó)管理學(xué)家卡羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓在總結(jié)多家在績(jī)效管理方面處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)

上，于1992年共同開(kāi)發(fā)并推廣的。

平衡計(jì)分卡要求，團(tuán)隊(duì)績(jī)效應(yīng)該從四個(gè)方面，即顧客滿(mǎn)意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新來(lái)衡量，它通過(guò)合理地安排這些績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)先順序，按其重要性給不同的指標(biāo)配以不同的權(quán)重，從而為團(tuán)隊(duì)指出哪些因素是重要的。

9.3.2建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系

建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系首先要分解團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度，然后再建立包含個(gè)人績(jī)效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系。

1.分解團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度

一般來(lái)講，可以通過(guò)以下兩種方法來(lái)分解團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度。

1)格利伯特(Glibert)的四維度法

根據(jù)格利伯特的四維度法，可將團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度分為“質(zhì)量、數(shù)量、成本、時(shí)效性”四個(gè)方面，每個(gè)維度又可作進(jìn)一步的分解。

(1)質(zhì)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)顧客非常關(guān)注工作成果的質(zhì)量時(shí)，該標(biāo)準(zhǔn)顯得更為重要。團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常采用精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性指標(biāo)來(lái)測(cè)評(píng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。精確性是指工作成果與理想標(biāo)準(zhǔn)模式的匹配程度；優(yōu)越性是指比單純的精確性更卓越的績(jī)效，可以體現(xiàn)在形式、風(fēng)格、樣式或方法等方面；創(chuàng)新性是指績(jī)效表現(xiàn)中與眾不同的、全新的和具有獨(dú)特性的方面。

(2)數(shù)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主要測(cè)量諸如“數(shù)量是多少”或“速度如何”等方面，該標(biāo)準(zhǔn)主要通過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算來(lái)完成。格利伯特曾對(duì)速度和數(shù)量作出如下區(qū)分：當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)時(shí)間更為敏感時(shí)，通常使用速度標(biāo)準(zhǔn)，并以有時(shí)間限制的標(biāo)準(zhǔn)作為測(cè)評(píng)指標(biāo)，如“每小時(shí)打包的數(shù)量”；在數(shù)量是重要的而對(duì)時(shí)間不敏感的情況下，則使用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如“你共銷(xiāo)售了幾套軟件”。

(3)成本測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。成本包括勞動(dòng)力成本、原材料成本和管理成本。勞動(dòng)力成本包括工資、資金、福利等；原材料成本包括供應(yīng)物品、工具、場(chǎng)地和能源等；管理成本是監(jiān)督控制成本和借助外部咨詢(xún)服務(wù)等方面的成本。

(4)時(shí)效性測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。時(shí)效性測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)衡量完成工作所需的時(shí)間，這是與顧客打交道時(shí)要注意的重要問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的顧客既包括內(nèi)部顧客也包括外部顧客，必須認(rèn)真對(duì)待顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求。顧客通常會(huì)要求在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)收到產(chǎn)品，因此，用于衡量顧客滿(mǎn)意度的時(shí)效性測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要了。

2)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體行為維度與個(gè)體成果維度法

個(gè)體績(jī)效測(cè)評(píng)的維度要從個(gè)體行為維度和個(gè)體成果維度兩個(gè)角度出發(fā)。

(1)個(gè)體行為維度主要考察個(gè)體參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的情況。重點(diǎn)考察團(tuán)隊(duì)成員參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議的程度、主動(dòng)承擔(dān)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的程度以及和其他成員進(jìn)行建設(shè)性交流的程度、為其他成員提供幫助的情況等。

(2)個(gè)體成果維度主要考察個(gè)體完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的結(jié)果。重點(diǎn)考察個(gè)體完成分配任務(wù)的時(shí)間和質(zhì)量、為團(tuán)隊(duì)提供有效建議的情況、提供給團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)的精確程度等。

團(tuán)隊(duì)成員可以分為報(bào)告建議者、發(fā)明革新者、開(kāi)拓促進(jìn)者、測(cè)評(píng)開(kāi)發(fā)者、推進(jìn)和組織者、總結(jié)和生產(chǎn)者、控制和檢驗(yàn)者、支持和維護(hù)者等角色。由于每個(gè)角色所要求的個(gè)人知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)都不相同，對(duì)各個(gè)角色在分工上和績(jī)效測(cè)評(píng)中的要求也就不同。例如，對(duì)提供建議者，其行為績(jī)效就應(yīng)當(dāng)側(cè)重于在例會(huì)中提供建議的程度以及與他人分享信息的情況，而反映在結(jié)果上可以表述為提供有效建議的數(shù)量等。

2.確立包含個(gè)人績(jī)效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系

團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)有兩個(gè)重要的層面，即團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)體層面，在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)若僅僅強(qiáng)調(diào)其中某一個(gè)層面而忽視另一個(gè)層面就會(huì)有一定的缺陷。傳統(tǒng)的以個(gè)人績(jī)效或以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主的績(jī)效管理實(shí)踐表明，更重視個(gè)人績(jī)效將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，而且有時(shí)會(huì)以犧牲團(tuán)隊(duì)利益為代價(jià)；更重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)“大鍋飯”，團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人責(zé)任感下降。雖然注重個(gè)人績(jī)效的測(cè)評(píng)有助于減少工作中的搭便車(chē)現(xiàn)象，但卻忽略了作為一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的最本質(zhì)部分：合作與協(xié)同。

所謂“包含個(gè)人績(jī)效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效”的模式，就是指以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主、個(gè)人績(jī)效為輔，個(gè)人績(jī)效為團(tuán)隊(duì)績(jī)效服務(wù)，形成團(tuán)隊(duì)合力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的模式。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，特別是能力較強(qiáng)、業(yè)績(jī)較佳的成員，都渴望對(duì)自己的評(píng)價(jià)既要以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，也要以個(gè)人為基礎(chǔ)，即不僅要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行測(cè)評(píng)，還要對(duì)每個(gè)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)所作的貢獻(xiàn)進(jìn)行測(cè)評(píng)。一方面，對(duì)個(gè)人績(jī)效的測(cè)評(píng)可以提供事實(shí)和數(shù)據(jù)，為那些個(gè)人業(yè)績(jī)佳的員工提供支持以及指導(dǎo)；另一方面，對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行測(cè)評(píng)還可以提供數(shù)據(jù)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些業(yè)績(jī)出色的成員，否則，他們可能在一個(gè)“總體業(yè)績(jī)佳”的團(tuán)隊(duì)里被人忽視。因此，確立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要將團(tuán)隊(duì)工作融入到個(gè)人測(cè)評(píng)中去，要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)與個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)有機(jī)地銜接起來(lái)(見(jiàn)表9-3)。

3.建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系

建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系有其必要性，并有其設(shè)計(jì)思路和架構(gòu)。

(1)實(shí)施創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)的必要性。每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都擁有共同的宗旨和績(jī)效目標(biāo)，具有靈活的組織形式，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息具有不對(duì)稱(chēng)的特點(diǎn)，因此，需要對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)。

首先，過(guò)分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效而不對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行確認(rèn)，會(huì)引起團(tuán)隊(duì)成員的不公平感，最終會(huì)導(dǎo)致每個(gè)人的實(shí)際努力水平低于其潛在的水平，從而影響團(tuán)隊(duì)效率。

其次，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)是進(jìn)行人事決策的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效會(huì)導(dǎo)致諸如晉升、薪資調(diào)整等人事決策無(wú)所適從，缺少科學(xué)量化的參考依據(jù)。

最后，個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)是使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)工作保持高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。

(2)設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系的思路。進(jìn)行個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要遵從以下思路：首先，進(jìn)行個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要遵循“SMART”這一基本原則。其次，在測(cè)評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中要考慮成員所屬團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型。團(tuán)隊(duì)類(lèi)型不同，在對(duì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)，所使用的指標(biāo)以及指標(biāo)體系建立的側(cè)重點(diǎn)也就有所不同。在現(xiàn)行管理中，按團(tuán)隊(duì)的不同工作性質(zhì)可將團(tuán)隊(duì)分為生產(chǎn)作業(yè)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)以及管理團(tuán)隊(duì)。最后，在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)要考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人特點(diǎn)，讓團(tuán)隊(duì)成員充分參與到績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程中。

(3)個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系的架構(gòu)。個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系可包括兩個(gè)一級(jí)指標(biāo)：綜合素質(zhì)和工作業(yè)績(jī)。在一級(jí)指標(biāo)下可再分解出若干二級(jí)指標(biāo)項(xiàng)目。綜合素質(zhì)指標(biāo)用于反映員工可以勝任某個(gè)崗位的基本素質(zhì)；工作業(yè)績(jī)指標(biāo)用于反映員工過(guò)去和現(xiàn)在的業(yè)績(jī)。

9.3.3創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的方法

績(jī)效測(cè)評(píng)需要采用一定的方法才能有效地完成。進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)有多種方法，這里介紹幾種主要的測(cè)評(píng)方法。

1.排列法

排列法是根據(jù)某一考核指標(biāo)，如銷(xiāo)售回款率，將全體考核對(duì)象的績(jī)效從最好到最差依次進(jìn)行排列的一種方法。這是一種較簡(jiǎn)單的考核方法，這種方法所需要的時(shí)間成本很少，簡(jiǎn)單易行，一般適合于員工數(shù)量較少的評(píng)價(jià)需求。

2.成對(duì)比較法

成對(duì)比較法是考核者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出的一種考核辦法。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往不是具體的工作成果，而是考核者對(duì)被考核者的一個(gè)整體印象。由于這種方法需要對(duì)每次比較進(jìn)行強(qiáng)制排序，因而可以避免考核中易出現(xiàn)的趨中現(xiàn)象。但當(dāng)比較的人員很多時(shí)，采用這種方法進(jìn)行考核，需要進(jìn)行相當(dāng)多次的比較，會(huì)耗費(fèi)很大的時(shí)間成本。具體考核方法如表9-4所示。

3.等級(jí)評(píng)估法

評(píng)估法的一般做法是：根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊。在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。然后，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”等，根據(jù)被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)定。等級(jí)評(píng)估法的優(yōu)點(diǎn)是考核內(nèi)容全面、實(shí)用并且開(kāi)發(fā)成本小。它的缺點(diǎn)在于考核者的主觀(guān)因素影響較大。表9-5列舉了一個(gè)等級(jí)評(píng)估法的

例子。

4.關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是客觀(guān)評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式。在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的特別有效的行為記錄下來(lái)，形成一份書(shū)面報(bào)告。每隔一段時(shí)間，主管人員和其下屬面談一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來(lái)討論后者的工作業(yè)績(jī)。在使用這種方法時(shí)，可以將其與工作計(jì)劃、目標(biāo)及工作規(guī)范結(jié)合起來(lái)使用。表9-6顯示了對(duì)一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)助理績(jī)效測(cè)評(píng)的關(guān)鍵事件法的應(yīng)用。

這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)是：為考評(píng)者提供了客觀(guān)的事實(shí)依據(jù)；考核的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)而是一年內(nèi)的整期表現(xiàn)；及時(shí)反饋可以提高員工績(jī)效；保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可了解下屬改進(jìn)和提高績(jī)效的過(guò)程。但是關(guān)鍵事件法也有不足之處：如對(duì)關(guān)鍵事件的觀(guān)察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力；只能做定性分析，不能做定量分析；所記錄事件對(duì)績(jī)效的重要性不明確；各員工行為不同因而不利于比較員工績(jī)效。

5.行為錨定評(píng)價(jià)法

行為錨定評(píng)價(jià)法是將傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件相結(jié)合形成規(guī)范化評(píng)價(jià)表格的方法。這種方法以等級(jí)分值量表為工具，配之以關(guān)鍵行為描述或事例，然后分級(jí)逐一對(duì)人員績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于這些典型行為描述語(yǔ)句的數(shù)量有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工的實(shí)際工作表現(xiàn)，而且被考核者的實(shí)際表現(xiàn)很難與描述語(yǔ)句所描述的內(nèi)容完全吻合，但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考核者打分時(shí)便有了分寸。這些代表了從最劣至最佳的典型績(jī)效的、有具體行為描述的錨定點(diǎn)，不但能使被考核者較深刻且信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。因此，行為錨定評(píng)價(jià)法具有很強(qiáng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)功能。此方法的具體應(yīng)用如表9-7所示。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施費(fèi)用高，比其他方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力。但其優(yōu)點(diǎn)也很突出：對(duì)員工的績(jī)效考核更加準(zhǔn)確，由于參與方法設(shè)計(jì)的人員較多，對(duì)本崗位熟悉，專(zhuān)業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，所以精確度高；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)更為明確，評(píng)定量表上的等級(jí)尺度與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對(duì)應(yīng)，即通過(guò)行為描述錨定評(píng)定等級(jí)，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確；具備良好的反饋功能，評(píng)定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息；可提高考核的連貫性和可靠性，對(duì)被考評(píng)者使用同樣的量表，對(duì)同一對(duì)象進(jìn)行不同時(shí)間段的考評(píng)。

6.

360°績(jī)效評(píng)估法

360°績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)通過(guò)不同的考核者(上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等)，從不同的角度來(lái)考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。

這種方法最早在Intel公司中被采用。據(jù)最新調(diào)查，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，超過(guò)90%的公司在職業(yè)開(kāi)發(fā)和績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)用了360°績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。360°績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：

(1)綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息。

(2)信息質(zhì)量可靠。

(3)通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部／外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理。

(4)從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，讓員工對(duì)自己有更全面的認(rèn)識(shí)。

(5)從員工周?chē)娜四抢铽@取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)。

和一般的績(jī)效評(píng)估方法相比，360°績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不僅方法上更全面，同時(shí)其目標(biāo)更在于員工的發(fā)展上。在360°績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中，由于自我評(píng)價(jià)的進(jìn)行，使得員工個(gè)人目標(biāo)能夠?yàn)樯霞?jí)主管所了解，自我評(píng)價(jià)和主管評(píng)價(jià)的結(jié)合，使得員工個(gè)人發(fā)展變得可能。個(gè)人學(xué)習(xí)的目標(biāo)、學(xué)習(xí)的潛力、獲得學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的主動(dòng)性全都需要與工作發(fā)展、工作目標(biāo)保持一致，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持、投資，360°績(jī)效考評(píng)將兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，達(dá)到績(jī)效考評(píng)的最佳目的。

360°績(jī)效考評(píng)把焦點(diǎn)放在發(fā)展上，并努力使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，這一點(diǎn)大大優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方式，并且有助于團(tuán)隊(duì)的健康成長(zhǎng)，提高員工滿(mǎn)意度。隨著組織的不斷變革，團(tuán)隊(duì)或部門(mén)內(nèi)的協(xié)作精神顯得日益重要，而同事間的評(píng)價(jià)將有效地提高部門(mén)成員對(duì)共同目標(biāo)的追求。

但是，該方法也存在一些問(wèn)題，比如，員工可能會(huì)相互串通起來(lái)集體作弊；來(lái)自不同方面的意見(jiàn)可能會(huì)發(fā)生沖突；在綜合處理來(lái)自各方面的反饋信息時(shí)比較棘手。

因此，Intel公司在建立全視角績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量。

(1)匿名考核：確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的(但主管人員的考核除外)。

(2)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)：主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。

(3)防止舞弊行為：有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)作出不恰當(dāng)?shù)倪^(guò)高或過(guò)低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來(lái)彼此給對(duì)方作出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

(4)采用統(tǒng)計(jì)程序：運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。

(5)識(shí)別或量化偏見(jiàn)：查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏見(jiàn)。

從Intel公司的經(jīng)歷來(lái)看，雖然360°評(píng)估系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績(jī)效管理方式，但它與任何一種評(píng)估技術(shù)一樣，其成功亦依賴(lài)于管理人員如何處理搜集到的信息，并保證員工受到公平的對(duì)待。

7．多層次目標(biāo)評(píng)估法

如前所述，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)該和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。近年來(lái)組織外部環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)加劇，使得很多組織在考察組織目標(biāo)時(shí)，采用更多元化的方式，既考慮組織的收益、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，同時(shí)要考慮客戶(hù)的需要，又要考慮企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程以及員工的發(fā)展。

在這樣的背景下，哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭以及美國(guó)復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·P·諾頓在對(duì)美國(guó)績(jī)效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后，提出了平衡記分卡(BalancedScoreCard，BSC)的思想和方法，引起了廣泛關(guān)注。這種方法在考察績(jī)效時(shí)，從企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶(hù)、內(nèi)部過(guò)程和員工技能發(fā)展等四個(gè)方面進(jìn)行測(cè)量。根據(jù)這四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定具體的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上層層分解目標(biāo)，并在日常工作中對(duì)員工、部門(mén)和組織整體業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，見(jiàn)圖9-1。

圖9-1平衡記分卡

平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果或滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒(méi)有向公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶(hù)、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。

(1)財(cái)務(wù)視角：從股東角度來(lái)看，包括企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。

(2)顧客視角：從顧客角度來(lái)看，包括企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。

(3)內(nèi)部運(yùn)作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿(mǎn)足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。

(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣氛。

利用平衡記分卡，管理人員可以明確自己的企業(yè)如何為當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡能清楚地體現(xiàn)企業(yè)卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。

這種“測(cè)量”已經(jīng)超出了僅僅對(duì)過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行報(bào)告的范圍。因?yàn)楣芾砣藛T所選擇的測(cè)量方法能告知公司重要的改進(jìn)之處，所以測(cè)量工作是一種未來(lái)導(dǎo)向。早期使用記分卡的公司(如可口可樂(lè)、杜邦公司)所快速取得的成果表明，平衡記分卡管理體系能使整個(gè)公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略上。為了達(dá)到這種高度的戰(zhàn)略集中，企業(yè)制定了綜合的、循序漸進(jìn)的變革步驟。他們重新定義自己與顧客之間的關(guān)系，重新設(shè)計(jì)基本的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，向自己的員工傳授新的技能，并且配置新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。一種新的企業(yè)文化也由此出現(xiàn)了。

9.3.4獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效

制定團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃，要將針對(duì)團(tuán)隊(duì)整體進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)放在第一位，以團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的考察為主，兼顧團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人貢獻(xiàn)，并體現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)與對(duì)個(gè)人兩次激勵(lì)薪酬的合理分配。

1.針對(duì)團(tuán)隊(duì)整體進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃的制訂必須首先建立在對(duì)團(tuán)隊(duì)整體進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員的共同努力取得團(tuán)隊(duì)績(jī)效，組織根據(jù)一定的績(jī)效測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)團(tuán)隊(duì)所取得的績(jī)效進(jìn)行合理測(cè)評(píng)，按其績(jī)效支付團(tuán)隊(duì)整體薪酬，組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)反過(guò)來(lái)又在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平的提高；團(tuán)隊(duì)根據(jù)恰當(dāng)?shù)姆峙錁?biāo)準(zhǔn)再把組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬在團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行二次分配，使成員個(gè)人的滿(mǎn)意度提高，從而又進(jìn)一步促使團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)新的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而共同努力。

2.兼顧團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人貢獻(xiàn)

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃實(shí)際上是把組織賦予團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與成員個(gè)人的目標(biāo)恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)了，首先關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效，其次才是團(tuán)隊(duì)中各成員不同的個(gè)人貢獻(xiàn)。如果團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效不能通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的共同努力得到有效的提高，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，那么即使團(tuán)隊(duì)某個(gè)成員的個(gè)人貢獻(xiàn)再大，也不能得到獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃的有效實(shí)施，把團(tuán)隊(duì)與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)成員與成員之間的利益關(guān)系理順，能夠使團(tuán)隊(duì)成員更緊密地團(tuán)結(jié)在一起，與團(tuán)隊(duì)“榮辱與共”，從而達(dá)到成員個(gè)人與企業(yè)“雙贏(yíng)”的效果。

3.體現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)和對(duì)個(gè)人的兩次激勵(lì)薪酬分配

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵在于其中的兩次激勵(lì)薪酬的分配過(guò)程，即組織根據(jù)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)結(jié)果而實(shí)行的對(duì)團(tuán)隊(duì)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，以及團(tuán)隊(duì)根據(jù)內(nèi)部的績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果而將團(tuán)隊(duì)薪酬在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行的二次分配。這兩個(gè)環(huán)節(jié)中的任何一個(gè)處理不好，都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的效果，進(jìn)而影響到整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖9-2為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃運(yùn)行機(jī)制示意圖。

圖9-2團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃運(yùn)行機(jī)制示意圖

討論與復(fù)習(xí)題

1．影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素有哪些？

2．如何設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系？

3．如何根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員進(jìn)行激勵(lì)？

4．創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的方法有哪些？

案例分析

海底撈的績(jī)效管理

大家對(duì)海底撈這一餐飲“怪人”所共同關(guān)注的是：生意很好，客戶(hù)吃飯要排隊(duì)，員工工作量大，工資高，但海底撈卻不考核利潤(rùn)指標(biāo)，也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等。

在今天這樣一個(gè)以強(qiáng)調(diào)結(jié)果為導(dǎo)向、沒(méi)有收入利潤(rùn)就無(wú)法生存的餐飲業(yè)，海底撈是以什么形式做到的？又為什么能做到呢？

(一)不考核利潤(rùn)，不等于不關(guān)注利潤(rùn)

按照海底撈自己的說(shuō)法，“利潤(rùn)只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤(rùn)不可能高；事做好