論文-海爾公司市場營銷戰(zhàn)略分析

1。海爾公司市場營銷戰(zhàn)略分析2。海爾市場營銷戰(zhàn)略對國內(nèi)同行業(yè)有什么借鑒意義滿意加分匿名回答:3人氣:11解決時間:2010-05-2914:50滿意答案好評率：0%“海爾”的營銷戰(zhàn)略

“海爾”無疑是當今我國企業(yè)界的一顆耀眼的明星，它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的營銷戰(zhàn)略則具有決定性作用。海爾從創(chuàng)建之初到今天，營銷戰(zhàn)略在三個方面發(fā)生了根本變化，而且這些變化代表了市場經(jīng)濟走向成熟時企業(yè)營銷戰(zhàn)略的發(fā)展方向。一、營銷客體從“有形具體產(chǎn)品”到“無形企業(yè)整體形象”

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海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據(jù)消費者的需求把每一件產(chǎn)品做好，滿足消費者對高質(zhì)量產(chǎn)品的要求。這是因為海爾雖然是電冰箱行業(yè)的國家最后一個定點企業(yè)，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只要商品適銷對路且質(zhì)量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經(jīng)濟環(huán)境下，海爾人很自然地把以“市場導(dǎo)向”為核心內(nèi)容的市場營銷觀念作為自己的經(jīng)營管理指導(dǎo)思想，因此也便產(chǎn)生了海爾創(chuàng)建之初的一系列旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的管理標準與措施。其中比較突出的有兩個方面:一是制定嚴格的質(zhì)量標準。當時他們對電冰箱的各項技術(shù)指標的規(guī)定均高于國家標準，其中重要的七項指標的實測值均優(yōu)于發(fā)達國家水平。為了滿足當時用戶對高檔家電的特殊需求，他們對外觀、噪音等指標還作出了特別要求。如冰箱外觀，國家標準要求1.5米以內(nèi)看不出劃痕，而他們要求則是0.5米以內(nèi)不得看出劃痕;噪音，國家規(guī)定為52dB，海爾企業(yè)內(nèi)控標準為50dB。二是對少數(shù)不合格產(chǎn)品的處理措施嚴厲。如1985年，檢查出76臺電冰箱不合格，他們不是簡單地降價銷售，而是搶起大錘把它們砸碎，以顯示海爾人生產(chǎn)一流產(chǎn)品的決心與信心。正因為有了這些嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量管理標準與措施，才有了80年代末的一系列質(zhì)量優(yōu)勢與聲譽，也才有了海爾立足市場、開拓市場、壯大企業(yè)的資本與基礎(chǔ)。

但是，到了90年代，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，產(chǎn)品日趨多元化，消費者需求的變化，尤其是隨著供過于求逐漸成為我國家電行業(yè)市場供求關(guān)系的主旋律，這種單純依靠技術(shù)手段管理控制和提高產(chǎn)品質(zhì)量的方法已越來越不適應(yīng)市場的需求，海爾人開始逐步認識到“企業(yè)只有在經(jīng)營觀念（經(jīng)營管理指導(dǎo)思想）上領(lǐng)先，才能在市場競爭中領(lǐng)先，即沒有思路便沒有出路”。海爾人對產(chǎn)品和產(chǎn)品質(zhì)量問題的認識發(fā)生了質(zhì)的變化。他們著手從理念上、制度上、全員意識上和生產(chǎn)全過程上采取措施，力爭在經(jīng)營觀念上有所突破，主要從三方面著手解決產(chǎn)品問題:

一是根據(jù)自己幾年來在產(chǎn)品管理上積累的經(jīng)驗，總結(jié)提煉出“日清日高管理理念（OEC）”。所謂OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏項，所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日、事事控制的目的，確保向預(yù)訂的目標發(fā)展。具體來說它可以概括為三個基本框架:目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)。而日清日高管理理念則包括以下幾方面內(nèi)容:高起點，確立名牌戰(zhàn)略;否定自己，創(chuàng)造市場;用戶是衣食父母;管理借力論;企業(yè)如斜坡上的球，不進則退。

二是率先引進國際上最先進的全面質(zhì)量管理標準ISO9001系列標準管理法，并于1992年在我國電冰箱行業(yè)率先通過了國際認證，1994年又率先通過了ISO9001—94E最新版國際認證、歐共體CE、德國GS等國際質(zhì)量認證，從而把產(chǎn)品從設(shè)計、制造到使用全過程的產(chǎn)品管理與控制納入規(guī)范化軌道，為產(chǎn)品質(zhì)量管理提供了制度保證。

三是隨著人類所面對的生存環(huán)境日益惡化，對企業(yè)社會責任認識的進一步加深，海爾承擔起一個大型國有企業(yè)應(yīng)負的責任，1996年又率先通過了ISO14000系列認證。

此外，為了賦予品牌更豐富的內(nèi)涵，塑造海爾企業(yè)整體形象，它們還采取了一系列策略和措施:服務(wù)上，在原來良好服務(wù)基礎(chǔ)上推出一條龍六位一體星級服務(wù):電話咨詢上門設(shè)計、免費送貨、免收材料費、24小時服務(wù)到位、用戶跟蹤回訪，“你只需打個電話，其余的事我們來做”，繼而又推出“紅地毯”服務(wù)，即對因搬運與安裝可能給現(xiàn)代家庭居室?guī)淼牟槐闳娉袚熑?宣傳上，在海爾總體形象下，結(jié)合近幾年海爾國際化趨勢，推出海爾廣告“國際篇”，打出“海爾，中國造”這一長民族志氣、樹品牌國際化形象的宣傳口號，從而使承載海爾企業(yè)整體形象的企業(yè)品牌形象更加豐滿，內(nèi)涵更加豐富;在產(chǎn)品延伸上，根據(jù)市場需求不斷推出滿足不同層次消費者需要與更具個性化的新產(chǎn)品，例如，他們根據(jù)重慶一位吳先生來信，能否為其家有幼兒、年邁老人的家庭設(shè)計一種能超遠距離控制的遙控器的要求，經(jīng)過夜以繼日的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)，僅用6個月時間，國內(nèi)首創(chuàng)的大圓弧外形，具備國際一流水準的超級三段式蒸發(fā)器、全塑永不生銹室外機殼，具有人機對話功能的“小超人”變頻空調(diào)就問世了;在多角化和資產(chǎn)重組方面，他們利用海爾品牌形象所代表的企業(yè)整體形象作為核心，通過激活“休克魚”的方式，進軍黑色家電市場，在不到一年的時間里海爾電視便在競爭激烈的彩電市場上獨樹一幟，所向披靡。

1997年海爾人明確提出了“賣信譽，不賣產(chǎn)品”的口號，那么，這里的“信譽”就是指“無形的企業(yè)整體形象”，是企業(yè)整體形象最簡潔、最直觀、最通俗的概括和表達。海爾人終于實現(xiàn)了營銷客體從“有形的具體產(chǎn)品”向“無形的企業(yè)整體形象”的根本轉(zhuǎn)變。二、品牌策略從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”走向“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”

雖然海爾人從一開始就把實施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，但是今天我們所認識、熟悉，并認同和信賴的馳名海爾企業(yè)品牌實際上是海爾人經(jīng)過十幾年痛苦的自我否定之否定，經(jīng)過不斷完善，并伴隨著海爾人從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”逐步走向“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”而逐步形成的名牌企業(yè)品牌，并最終成為海爾企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體和象征。

海爾集團的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個集團小廠合并成立的“青島電冰箱總廠”。1985年引進德國“利勃海爾”公司先進技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)出亞洲第一代“四星級”電冰箱。當時，為體現(xiàn)這是雙方合作的成果，也由于受“市場營銷觀念”的支配，將該產(chǎn)品定名為“琴島-利勃海爾”，產(chǎn)品標志以德方標志為基礎(chǔ)經(jīng)修改繪制而成，當時從電冰箱的裝飾考慮，成功地設(shè)計了象征中德合作的兒童吉祥物。這些視覺識別標志及名稱，構(gòu)成了海爾集團產(chǎn)品的第一代識別標志，它們在廣告中的良好運用，對推動企業(yè)的發(fā)展、開拓市場起到了積極的作用。

但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張、產(chǎn)品的多元化、產(chǎn)品的暢銷，尤其是隨著海爾逐步走向國際市場，原來以產(chǎn)品品牌為基礎(chǔ)的標志和名稱與德方相似，嚴重影響了國際市場的開拓。而且，產(chǎn)品品牌的名稱、標志與“青島電冰箱總廠”的企業(yè)名稱不統(tǒng)一，其弊端越來越多地顯露出來。經(jīng)過幾次變更，1991年海爾人把企業(yè)名稱簡化為“青島琴島海爾集團公司”，產(chǎn)品品牌名稱也同步簡化為“琴島海爾”牌，初步實現(xiàn)了企業(yè)品牌名稱與產(chǎn)品品牌名稱的統(tǒng)一。與此同時，企業(yè)開始有意識地建立自己的企業(yè)整體形象識別系統(tǒng)，推出了以“大海上冉冉升起的太陽”為企業(yè)理念的新標志，以“海爾藍”為企業(yè)標準色等，這樣便逐步形成了海爾集團第二代識別名稱與標志。這一次自我否定過程表明海爾人在品牌策略上的一次飛躍。他們開始意識到確立企業(yè)品牌，并在企業(yè)品牌下建立產(chǎn)品品牌的重要意義與作用。

應(yīng)該說，經(jīng)過改進后，海爾人品牌策略更加明確。但是從技術(shù)上說這些標志與名稱也存在著諸如不夠凝練、整體感不強、技術(shù)特征不明顯等弱點。伴隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，多角化、國際化經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展重點戰(zhàn)略的確定與進一步實施，它們又表現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)性，企業(yè)需要更為超前的企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體。為此，1993年5月，海爾人經(jīng)過深入調(diào)研和分析，決定對企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體———企業(yè)品牌識別系統(tǒng)做根本改造:第一，將企業(yè)名稱簡化為“海爾集團”;第二，將英文“Haier”作為企業(yè)品牌主識別文字標志;第三，使產(chǎn)品品牌商標標志與企業(yè)品牌簡稱和標志統(tǒng)一起來。經(jīng)過這次改造，達到了以下目的:第一，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌名稱與標志統(tǒng)一起來了，達到了優(yōu)化、簡化的目的，便于人們對企業(yè)品牌的認識、記憶、熟悉，最后走向認識、記憶;第二，由于品牌設(shè)計簡潔、穩(wěn)重、大方、信息更加凝練，也便于社會公眾的認識、記憶;第三，建立了自己獨立的企業(yè)品牌，終于擺脫了當初“引進”的陰影;第四，企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體更加明確?，F(xiàn)在，經(jīng)過兩次否定之否定后的海爾，企業(yè)品牌已成為海爾集團的象征、海爾產(chǎn)品品質(zhì)的象征、海爾文化的象征、海爾信譽的象征。至此，海爾終于從產(chǎn)品品牌走向了企業(yè)品牌，在名牌戰(zhàn)略上也從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略過渡到了名牌企業(yè)戰(zhàn)略。

在從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”到“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”過渡的過程中，海爾在電冰箱的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展成電冰箱、空調(diào)器、微波爐、洗衣機、展示柜、小家電等七大類產(chǎn)品、65個系列、2000多個品種，現(xiàn)在又進軍黑色家電領(lǐng)域，從而逐步形成了一個大型的集團公司，半年銷售收入便超過百億元。而對如此龐大的產(chǎn)品家族，海爾為了既給不同的產(chǎn)品以自己獨特的個性，不給人單調(diào)乏味的感覺，又能充分利用“海爾”企業(yè)品牌這塊金字招牌，他們在實施名牌企業(yè)戰(zhàn)略過程中，采取了以下措施:把企業(yè)品牌作為企業(yè)所有產(chǎn)品的總標志，然后根據(jù)不同的產(chǎn)品特征確定具體產(chǎn)品的類別名稱和銷售識別名（稱副品牌），形成三個層次的主體品牌策略構(gòu)架。這樣做既最大限度地發(fā)揮了“Haier（海爾）”企業(yè)品牌的影響力，可以在促銷宣傳上利用“海爾”連貫、一致的企業(yè)品牌形象，大大降低信息傳播成本，提高信息傳播效率，維護和完善企業(yè)品牌所代表的企業(yè)整體形象，為企業(yè)進行整合信息傳播奠定了基礎(chǔ)，又可以突顯不同類別和不同規(guī)格產(chǎn)品的個性特征，并使兩者相得益彰，強化了企業(yè)品牌的載體功能和作用。

圍繞上述三個層次主體品牌策略構(gòu)架，海爾集團的電視廣告在海爾集團總形象篇下，相繼完成了“服務(wù)篇”、“技術(shù)篇”、“國際篇”等具體形象的宣傳，從不同角度和層次詮釋、豐富海爾集團總體形象———“真誠到永遠”的內(nèi)涵，避免了內(nèi)容的空洞化。此外，海爾集團在三個層次的整體宣傳推廣上始終從企業(yè)整體形象的角度把握宣傳風格，形成一個統(tǒng)一整體的個性。

在這樣的總體思想指導(dǎo)下，當新產(chǎn)品推出時，海爾集團不是孤立地宣傳新產(chǎn)品質(zhì)量與特性，而是給消費者（受眾）一個信得過的依據(jù)。所以，在操作上他們以多年形成的“海爾———高質(zhì)量”的集團整體形象作先導(dǎo)與支撐，使新產(chǎn)品具有一個消費者熟悉可信的背景，影響和引導(dǎo)消費者的購買決策行為?！扒嗫张啤笨照{(diào)、“得貝”冰柜、“琴島———夏普”洗衣機經(jīng)質(zhì)量認證后歸為“海爾”總品牌后所形成的旺銷，足以證明這一點。

今天，“海爾”已成為一種象征，已成為一面旗幟，成為海爾企業(yè)整體形象名副其實的物質(zhì)載體。

三、營銷對象“從目標市場”到“目標社會公眾”

最初的海爾與許多企業(yè)一樣，在“市場營銷觀念”指導(dǎo)下，以具體產(chǎn)品為營銷客體，把營銷對象主要定位于目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人因經(jīng)營觀念變化而導(dǎo)致營銷客體變成無形的企業(yè)整體形象和名牌企業(yè)戰(zhàn)略實施的深入發(fā)展，從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業(yè)的經(jīng)營目標產(chǎn)生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業(yè)形象，這是海爾經(jīng)營觀念改變的必然結(jié)果。在此我們采擷其中兩個精彩的片斷。

從1996年8月起，青島海爾冰箱股份有限公司陸續(xù)投入近千萬元，為139個縣的農(nóng)民送映1萬多場電影。據(jù)報道，那場激動的23場電影首映式，就迎來了5萬多農(nóng)民兄弟，最多的一場擠滿了5000多名觀眾。海爾冰箱放映隊在每場電影放映前總要放一段專題片。該專題中不僅有宣傳“海爾”及其產(chǎn)品的有關(guān)內(nèi)容，而且還集中宣傳中國民族家電工業(yè)的發(fā)展道路及其在國際市場競爭中的地位，以教育農(nóng)民支持民族工業(yè)的發(fā)展，為國爭光。同時，“海爾”還充分利用這一個極好而又難得的機會在農(nóng)民兄弟心目中傳播、維護和完善“海爾”良好的企業(yè)形象。在電影場，他們把經(jīng)特別設(shè)計、印刷精美的《農(nóng)村手冊》贈送給農(nóng)民兄弟。手冊中有許多農(nóng)民熟悉而又陌生的并且是作為一個新時代農(nóng)民所必須具備的知識。

1997年6月16日至7月16日，海爾冰柜總公司在南京舉行“海爾冷柜夏令營歡迎您”活動。全國其他地區(qū)也同時開展這一活動。通過這項活動，推選出100名青少年參加7月中旬在青島舉辦的“海爾冷柜夏令營”活動。在舉國歡慶香港回歸祖國懷抱的時刻對入營青少年開展以愛國主義為主題的旅游活動，以豐富廣大青少年的暑期生活，激活青少年的愛國熱情。

近年來在國內(nèi)市場冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)愈演愈烈的情況下，許多廠商都采取降價銷售、“買一送一”、清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段爭取市場。這些促銷手段有一個共同的特點，即眼睛只盯著某種具體商品的目標消費者，希望通過這些促銷活動在某一特定期限內(nèi)提高該商品銷售額和市場占有率，從而達到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標市場為中心的“市場營銷觀念”階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產(chǎn)品而進行的，不是以短期內(nèi)提高某種具體產(chǎn)品的銷售額和市場占有率為惟一目標，而是集中于一個共同的目標———在“海爾”的目標社會公眾中傳播、維護和完善“海爾”良好的企業(yè)形象，樹“海爾”這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。其他答案海爾一個新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即全球化品牌戰(zhàn)略，我們2006年開始實施。這不僅是對海爾，對全國的企業(yè)都是一個新的課題，而海爾，我感到已提前進入了攻堅戰(zhàn)。

為什么要進行這種全球化品牌戰(zhàn)略

主要是全球經(jīng)濟一體化的形勢逼迫。加入wto之后，如果從市場的角度來講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入wto之前，有的企業(yè)負責人對我說，外國企業(yè)來了之后，讓他占領(lǐng)大城市，我到農(nóng)村去；而中國市場現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，國內(nèi)市場已成為國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這不能退縮而且必須迎上去解決的一個問題。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。

在全球化運作的能力方面，我們的國際化名牌的對手，有著我們所不具備的全球市場網(wǎng)絡(luò)和全球化競爭的素質(zhì)。我們之前已經(jīng)做了很多探索，我們將上一個階段叫做國際化戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。所以，這一點有非常大的不同。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。

海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要過三道坎

我們從1984年創(chuàng)業(yè)至今只是較地抓住了國內(nèi)機遇，但完成全球化品牌的戰(zhàn)略還有很長的路要走。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎：

●第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈。

現(xiàn)在的中國企業(yè)在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現(xiàn)在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。

入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業(yè)，他們在全世界都布局完了，中國是他進入的最后一個市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有20年，集中這點小小的力量要進入那么多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當?shù)孛?。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰(zhàn)略性虧損5年，報道說今年他們已經(jīng)開始盈利了，但已經(jīng)經(jīng)歷了9年，對于這么大一個公司需要9年，對于我們呢？所以我覺得這是一場攻堅戰(zhàn)，而且是剛剛拉開序幕。我們的全球化的開拓更要面臨長期的對發(fā)展和利潤的影響。

從企業(yè)的全球化競爭力上看入圍及決賽的問題，我們則要提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。

產(chǎn)品的競爭力包括產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面，中國的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系，但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系入圍國際市場就非常困難。為什么呢？你可能只是小規(guī)模的生產(chǎn)。現(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是什么水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區(qū)用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系，才可能進決賽圈。具備高質(zhì)量是入門的資格。如果做不到，市場就會拋棄你。比如說在紐約銷售的產(chǎn)品，如果到用戶家上門服務(wù)的話，企業(yè)平均要花費的費用是75美元，如果你這個產(chǎn)品就賣150美元，我不可能拿和產(chǎn)品一樣的價格來維修；即便300美金，拿出一半的錢來維修產(chǎn)品也是不可能的。如果你自己做不到這一點，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。

研發(fā)也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質(zhì)才可能入圍，如專利、標準等。我們的專利在中國家電企業(yè)算是最多的，我們的發(fā)明專利也是最多的。中國的家電企業(yè)，包括中國所有的企業(yè)，入圍兩項國際標準的，我們是第一個，在這之前沒有，應(yīng)該說是不錯的。但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉(zhuǎn)化到市場上有差異化的產(chǎn)品上。實際上國際標準也是這么定的。比方電熱水器防電墻的標準，在發(fā)達國家的熱水器不需要考慮電的安全問題，因為電路系統(tǒng)非常安全，但是到發(fā)展中國家不行，比方中國做過一個統(tǒng)計，中國家庭的接地不合格或者沒有接地的占52%，有的電線甚至接到水管上，這非常危險，如果沒有接地，很可能地線帶電傳到熱水器上，很有可能出問題。所以我們的防電墻熱水器在使用中，不管是地線還是上面的線帶電，出來的水都不可能帶電。

我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多大？是國內(nèi)的產(chǎn)品差異化還是全球的差異化？我們的目標是要做到全球的差異化。現(xiàn)在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好，世界各國政府肯定會支持這種工作，為什么呢？洗衣粉對環(huán)境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機沒有污染，另外，也可以節(jié)約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為這種洗衣機的設(shè)計取決于當?shù)厮奶匦?。比如我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現(xiàn)在準備解決不用洗衣粉洗衣機不管在全世界任何地方都可以使用的問題，我們就可以在全世界銷售了。

要參與國際競爭很重要的是企業(yè)運營的競爭力。歸結(jié)起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。

比方說物流，我們是中國物流協(xié)會確定的中國物流示范基地企業(yè)，在中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什么呢？因為入圍就是要進入全球的物流網(wǎng)絡(luò)，但要進決賽就要能保證貨物不落地。實際上你進入國際市場之后，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區(qū)，租一平方米倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以落不起。

在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的標準?，F(xiàn)在中國已經(jīng)遇到了很大問題，我們中國企業(yè)出口，壞賬率是5%。5%的概念就是發(fā)達國家的10～20倍。大量的應(yīng)收逾期會有很多壞賬，所以這已經(jīng)成為制約中國企業(yè)成為全球化企業(yè)很大的問題。在資金流方面，我們在國內(nèi)可以，比方我們是惟一一個現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

再一個就是信息流，信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來就是說每臺產(chǎn)品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追溯性。在國內(nèi)我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。

所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡(luò)支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產(chǎn)品必須到倉庫，原因在于你的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說到家還是企業(yè)的競爭力，要有產(chǎn)品的競爭力和營銷的競爭力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。國外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業(yè)，要擠進去就要做很長期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。

●第二道坎是：進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤。

有的可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到?jīng)Q賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后還要退出來，所以這就是我們能從機遇利潤到雙贏利潤。

中國企業(yè)一開始利潤都很好，現(xiàn)在實現(xiàn)利潤都非常困難，有的是全行業(yè)虧損，為什么呢？我們一開始的利潤是怎么來的？不是靠我們企業(yè)的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什么賺什么，做什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產(chǎn)品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續(xù)三年光空調(diào)一個產(chǎn)品每年就賺十億以上的利潤。機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現(xiàn)在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。

我覺得今后的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。

上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，他給你的產(chǎn)品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。還有的分供方可以提供他的設(shè)計專利和資源，但這也取決于你的產(chǎn)品的競爭力。

下游企業(yè)也是一樣。到大客戶當中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比他現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品賺得更多。我到歐洲去，到一個一個的連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產(chǎn)品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之后，你能超過哪個產(chǎn)品你就進，超不過你就別進；我現(xiàn)在賣得最差的產(chǎn)品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。

同樣，對用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產(chǎn)品能否比其他產(chǎn)品為他帶來更多的實惠。第一個就是性價比，人家會比較：你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產(chǎn)品能不能給我創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌，要和他們競爭，就需要有更強的競爭力。

●第三道坎是：獲得利潤后，要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比競爭對手更多更快地創(chuàng)造需求。但這一切又取決于人的競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，因此就有一個企業(yè)文化的問題怎么樣從單一文化到多元文化。

海爾能夠發(fā)展到今天，我們的外部機遇與其他企業(yè)相比都是差不多的，很多企業(yè)原來比我們好得多，現(xiàn)在都銷聲匿跡了，我們能夠發(fā)展到今天，取決于領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認同了，我們的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。

但是我們原來的企業(yè)文化是植根于中國傳統(tǒng)文化當中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統(tǒng)文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個文化的基礎(chǔ)。三綱第一條就是“明明德”，現(xiàn)在中國很多企業(yè)、單位都不存在的一個氛圍：就是透明的人際關(guān)系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這么一個環(huán)境，而現(xiàn)在很多企業(yè)做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們心情很舒暢地工作。第二個是“親民”，每個人都要有創(chuàng)新。第三個是“止于至善”，目標無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，制定爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。

但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們在美國生產(chǎn)的空調(diào)在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是再發(fā)展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀比較大的，因為日本的“年功序列”工資制度與海爾的“徹底的成果主義”的文化有沖突。當然在東歐、中東，有些文化差異也給我們帶來很多新課題。

所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。

企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽全球”，和原來的企業(yè)精神最大的不同是，原來強調(diào)以中國為據(jù)點，向全世界輻射；新的企業(yè)精神強調(diào)全球化，美譽全球。但是要做到這一點，前提就是要創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。兩個工廠用的材料一樣，但是做出來的產(chǎn)品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產(chǎn)品是10美元，但是他可以賣到100美元，那個差價就是他創(chuàng)造的資源。確切的說就是創(chuàng)造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創(chuàng)新來創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。

另外我們新的工作作風是“人單合一、速決速勝”。原來主要是強調(diào)速度，在市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。更快地抓住市場機遇，雖然準備還不足，但市場供不應(yīng)求，也會贏。開發(fā)的產(chǎn)品雖然有失敗，但有一個成功也會贏，因為利潤空間大。

但今天不但要有速度，還要有速度與精準的統(tǒng)一，因為環(huán)境變了。

人單合一就是要解決速度與精準統(tǒng)一的問題?！皢巍笔鞘袌龅谝桓偁幜?，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產(chǎn)生快于對手的競爭力。

人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業(yè)未經(jīng)歷過?？梢詨嚎s其歷程，但不能跨越。人單合一就是以外部市場目標為中心強化內(nèi)部的管理。

人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業(yè)道德。這個新的發(fā)展模式被許多國際上的商學(xué)院和管理界人士看好，但均認為實施很難。

綜上所述，對我們來講還面臨著很艱巨的任務(wù)，或者從某種意義上說，已經(jīng)過去的21年又是一個新的起點了！我們已經(jīng)走上了一條雖然艱巨但對中國企業(yè)來說是必須要走的道路！我自己感覺現(xiàn)在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現(xiàn)在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界：老僧三十年前，未參禪時，看山是山看水是水；入門之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現(xiàn)在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。問問團隊功夫小熊貓團共1人編輯答案2010-05-2414:22解讀海爾戰(zhàn)略

摘要]文章深入分析了海爾戰(zhàn)略的成功之處以及現(xiàn)階段戰(zhàn)略選擇中所存在的問題,闡明了海爾在調(diào)整期應(yīng)

采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略。文章力求對我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理有所幫助。

[關(guān)鍵詞]海爾;戰(zhàn)略;戰(zhàn)略管理

海爾作為我國家電業(yè)的龍頭老大,從1984年

初創(chuàng)業(yè)時虧損147萬元發(fā)展到2001年全球營業(yè)額

突破600億元,創(chuàng)業(yè)17年保持年平均78%的高速

增長;據(jù)《福布斯》雜志表明,海爾在全球白色家

電中競爭力居世界第6位。能夠取得這樣的經(jīng)營業(yè)

績,無疑海爾是成功的。然而,在我們加入WTO

后,企業(yè)將面臨的是一個更為開放和激烈的競爭環(huán)

境,那么,海爾該如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對完全

市場化的競爭,確實是很值得反思的問題。

一、海爾戰(zhàn)略的成功之處

所謂企業(yè)戰(zhàn)略,是指在一定的外部環(huán)境和內(nèi)部

條件下,企業(yè)尋求長期生存和不斷發(fā)展而進行的總

體謀劃。海爾人認為:“沒有思路就沒有出路”。在

這一觀念指導(dǎo)下,創(chuàng)造了對海爾最有利又富有遠見

的發(fā)展戰(zhàn)略。

(一)實施名牌戰(zhàn)略?！懊茟?zhàn)略”的核心是產(chǎn)品

的高質(zhì)量。在商品化經(jīng)濟中,“高質(zhì)量”的內(nèi)涵已經(jīng)

遠遠不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可,而是

適應(yīng)市場的需求,并利用高科技來創(chuàng)造市場,引導(dǎo)消

費。1984年至1991年海爾首先實行“要么不干,要干

就爭第一”的名牌戰(zhàn)略,以高質(zhì)量確立了中國家電第

一品牌的地位,使“海爾中國造”享譽全球。2000年

海爾品牌價值評估達330億元。正是在這種思路的指

引下,才有了“砸冰箱事件”,也讓職工們領(lǐng)悟到:

質(zhì)量是企業(yè)的生命,生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯

碗。從此,“質(zhì)量高于利潤”成了海爾為貫徹“名牌

戰(zhàn)略”而采取的經(jīng)營理念。

(二)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂多元化,就

是企業(yè)通過不同產(chǎn)品不斷進行擴張。多元化戰(zhàn)略一

般受三個主要目標的驅(qū)動:增長、降低風險和盈利

能力。從理論上講,多元化戰(zhàn)略可以通過增強市場

力量來改善企業(yè)的盈利水平,能夠?qū)崿F(xiàn)通用資源方

面的范圍經(jīng)濟,能夠獲得內(nèi)部化交易經(jīng)濟等優(yōu)勢。

在市場競爭中,有名牌,但沒有規(guī)模,名牌便無法

保持和發(fā)展;有規(guī)模而無名牌,規(guī)模便無法保持和

發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)出名牌后,必須走規(guī)模經(jīng)濟的道

路,進行多元化經(jīng)營。1992年至1998年海爾開始

實施多元化戰(zhàn)略,將海爾產(chǎn)品由冰箱擴展到冰柜、

洗衣機和空調(diào)器。同時在進一步擴大了白色家電生

產(chǎn)規(guī)模的同時將產(chǎn)品擴展到以電視為代表的黑色家

電和以電腦為主的米色家電領(lǐng)域。在這個階段海爾

的多元化戰(zhàn)略是相關(guān)多元化,即增加新的,但與原

有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。顯然,這種相關(guān)多元化

戰(zhàn)略對于海爾確立其在家電領(lǐng)域老大地位具有不可

磨滅的作用。

(三)實施資本運營戰(zhàn)略。從發(fā)展的角度來看,

企業(yè)要想迅速地發(fā)展壯大,必須要進行資本運營。海

爾在名牌戰(zhàn)略過程中成功地進行了資本運作。利用海

爾的文化盤活有形資產(chǎn),利用海爾的品牌進行低成本

擴張,使海爾先后兼并18個企業(yè)無一失敗,共盤活

包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)。現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品

已由1984年的一個冰箱型號發(fā)展到擁有門類齊全各種

家電69大類,10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。海爾成

功兼并靠的是“用海爾文化激活休克魚”的戰(zhàn)略,后

被哈佛大學(xué)寫進MBA案例教材,也使張瑞敏成為第

一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

(四)實施國際化戰(zhàn)略。企業(yè)有很多理由制定

和實施國際經(jīng)營戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢在于為自

己的產(chǎn)品和服務(wù)找到新的市場,進而提高企業(yè)收

入。增加收入與盈利是最普遍的企業(yè)經(jīng)營目標,也

往往是股東的期望所在,這是企業(yè)成功的標志。另

外,如果一家企業(yè)實行國際化戰(zhàn)略,它在國內(nèi)市場

相對于各個利益相關(guān)集團的力量和聲譽便會明顯地

提高,從而增大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1998年,海爾

在自有品牌家電占國內(nèi)市場30%并已預(yù)見加入

WTO在即的時候,開始實施國際化戰(zhàn)略。其規(guī)劃

是1/3國內(nèi)市場,1/3國際市場,1/3海外建廠,充

分利用全球市場資源完成由“海爾的國際化到國際

化的海爾”的跨躍。海爾在海外發(fā)展的模式是“三

位一體本土化”,即設(shè)計、制造、營銷都要在當?shù)?/p>

進行,通過當?shù)厝谫Y、融智、融文化,實現(xiàn)創(chuàng)造本

土化名牌的目標。

二、海爾現(xiàn)行戰(zhàn)略的反思

(一)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略的問題。2001年12月26

日,張瑞敏公布了他的新戰(zhàn)略思路:海爾要打造一

個“產(chǎn)融結(jié)合的跨國公司”。也就是說,人們熟悉

的海爾制造要變成一個海爾“金融帝國”。在接受

南方一家媒體采訪時,張瑞敏直言海爾做金融的參

照就是GE。從發(fā)展角度看,產(chǎn)融結(jié)合不一定能保

證跨國集團的成功,但跨國公司一定要成功地進行

產(chǎn)融結(jié)合,世界500強中有80%以上都是成功地進

行了產(chǎn)融結(jié)合的運作。誠然,GE40%的收入來自

于金融服務(wù)。但GE資本公司通常并不是進入一個

全新的、獨立的金融服務(wù)領(lǐng)域,而是GE原有產(chǎn)業(yè)

的衍生領(lǐng)域,比如飛機租賃、汽車消費信貸,GE

資本公司的基金管理業(yè)務(wù)也是立足于GE內(nèi)部的養(yǎng)

老金。另外,GE資本公司發(fā)展了近30年才到現(xiàn)在

這個規(guī)模,而且是在美國市場。而海爾則是直接進

入了一個全新的金融領(lǐng)域,從某種意義上說,這是

很大的風險投資。因為海爾投資制造業(yè)比較熟悉,

投入產(chǎn)出能計算得比較清楚,而在金融領(lǐng)域則完全

是在探索。同時,就金融產(chǎn)業(yè)自身而言,也是一個

風險性較大的產(chǎn)業(yè)。所以,海爾面對新領(lǐng)域,到底

勝算有多大,很難說得清楚。

(二)海爾的多元化問題。不可否認,進行多

元化經(jīng)營的企業(yè),只要與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系仍然緊

密,收益率確實比其它企業(yè)高。最成功的就是那些

圍繞一項核心技能進行多元化的企業(yè),比如3M公

司。比它們差一點的則是進行相關(guān)多元化的企業(yè),

比如通用電氣從電動機到噴氣發(fā)動機的多元化行動

就是一個例子。然而,目前海爾在計算機、手機、

生物制藥、家庭整體廚房之類的投入,明顯地在進

行著不相關(guān)多元化的經(jīng)營。而這種不相關(guān)多元化的

投資至今為止沒有讓人們看到它成為海爾新的利潤

貢獻區(qū),但是反過來有可能主業(yè)利潤會被不成功的

多元化項目所吞食的風險。例如海爾涉足藥業(yè)就是

一個失敗的例子。筆者認為,海爾應(yīng)該實施必要的

歸核戰(zhàn)略,先保證其核心業(yè)務(wù)做強做大,因為核心

業(yè)務(wù)才是企業(yè)的主戰(zhàn)場,如果企業(yè)不能保護其核心

業(yè)務(wù),企業(yè)就不會選取正確的增長點。所以,這種

多元化是一個充滿陷阱的增長之路。在多元化期間

的業(yè)務(wù)模式,一般會有兩種選擇:第一,是謀求業(yè)

務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化,這就要求海爾接下來要出售或關(guān)

閉其家電部門,在新業(yè)務(wù)上選取一點成為行業(yè)老

大,就像當年的NOKIA一樣;第二,是像GE一

樣,要通過卓越的戰(zhàn)略控制,在各個點上成為行業(yè)

老大,成不了的就撤消。

(三)海爾國際化戰(zhàn)略中海外建廠的問題。海

爾的國際化戰(zhàn)略是走一條“先難后易”的道路,首

先從最難進入的市場———美國、德國做起,在美國

制造電冰箱,然后向落后地區(qū)發(fā)展。然而從經(jīng)濟學(xué)

角度來講,在美國建廠是沒有道理的。因為在成

本、產(chǎn)品與品牌三種優(yōu)勢中,海爾最大的優(yōu)勢還在

于成本優(yōu)勢。根據(jù)比較優(yōu)勢理論,海爾只有發(fā)揮自

身的成本優(yōu)勢,才可能獲得競爭優(yōu)勢。同時,在經(jīng)

濟全球化的背景下,資本總是要找到最有利的地

方,在中國勞動力成本最低,許多跨國公司都到中

國來開工廠,而海爾卻到勞動力很高的地方建廠,

應(yīng)該說是不經(jīng)濟的?？梢詳嘌?海爾在美國的工廠

在一段時間內(nèi)是要虧損的,這就要靠在其他國家賺

足夠的錢或者通過其它融資渠道來彌補。經(jīng)濟學(xué)家

張維迎曾這樣說“海爾能否成功,關(guān)鍵是看它的資

金鏈條。如果融資鏈條能夠支持10年,虧損10年

補10年,海爾就可能變成一個成功的國際品牌;

如果無法支撐10年,就可能前功盡棄?！?/p>

海爾在快速發(fā)展的17年的時間里,不斷給我

們創(chuàng)造著奇跡,它是為數(shù)不多進入世界品牌的中國

產(chǎn)品之一。在人們寄予它更大希望肩負著中國企業(yè)

進入世界500強企業(yè)先鋒時,要清醒地認識到經(jīng)過

一個相當長的快速發(fā)展期后,海爾可能迎來本身第

一個正常的調(diào)整期。美國《商業(yè)周刊》最近就對海

爾的未來提出懷疑:正當海爾大步邁進的時候,白

色家電的分析師和競爭對手認為海爾正在經(jīng)歷成長

的陣痛。事實上,世界上任何優(yōu)秀企業(yè)都會呈現(xiàn)出

波浪式上升,韋爾奇的GE,李嘉誠的長實都有過

調(diào)整階段。筆者認為,現(xiàn)階段海爾不應(yīng)該追求盲目

的高速增長,而應(yīng)該在到達一個臺階后選擇較為穩(wěn)

定的戰(zhàn)略,使企業(yè)有一個調(diào)整階段。在這個階段,

海爾應(yīng)整合好企業(yè)的資源,立足于培養(yǎng)企業(yè)的核心

競爭力,從而為以后企業(yè)的持續(xù)增長打下堅實的基

礎(chǔ)。

[參考文獻]

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2002,(2)·

[4]曹明新·學(xué)海爾該學(xué)什么?[J]·中外管理,2001,

(9)·基于企業(yè)資源角度

看海爾戰(zhàn)略

摘要]海爾是中國企業(yè)界的神話，關(guān)于它為什么能夠成功,

向來都是眾說紛紜，筆者認為海爾能夠取得成功主要是因為它成

功的經(jīng)營戰(zhàn)略，而企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)資源之間又有對應(yīng)的關(guān)

系，成功企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一直都是基于資源的角度來制定，因時

因地制宜，很少能被其他的競爭對手所模仿。

[關(guān)鍵詞]經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)資源一、海爾神話

二十年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成

為2004年全球營業(yè)額1016億元的中國第一品牌，并在全世界獲得越

來越高的美譽度；產(chǎn)品已經(jīng)從當時的單一電冰箱到現(xiàn)在的空調(diào)、冷柜、

洗衣機、電腦、彩電、熱水器、國旅、家居等十幾個大門類。

2004年，海爾品牌價值實現(xiàn)616億元，蟬聯(lián)中國第一品牌。據(jù)全

球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示:按

公司銷量統(tǒng)計，海爾集團目前在全球白色家電制造商中排名第四，按

品牌銷量統(tǒng)計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2004年11月，全

球著名財經(jīng)媒體《金融時報》和全球五大會計師事務(wù)所普華永道聯(lián)合

評選出當今世界最受尊敬的企業(yè)就是海爾集團。

由世界品牌實驗室（WorldBrandLab）獨家編制的2005年度《世界

品牌500強》排行榜于4月18日揭曉，海爾再次入圍世界品牌百強，

榮居第89位。2005年8月30日，英國金融時報公布“中國十大世界

級品牌”調(diào)查結(jié)果，海爾榮居榜首。到目前為止，先后有美國的哈佛

大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、

日本神戶大學(xué)等七所商學(xué)院共做了十六個案例，涉及企業(yè)兼并、財務(wù)

管理、企業(yè)文化方方面面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國際管理學(xué)院

為海爾做的市場鏈案例已被納入歐盟案例。

二、海爾神話出現(xiàn)眾說紛紜

第一種解釋：海爾的成功基于它的核心競爭力。很多人說海爾之

所以能夠成功是因為它有核心競爭力，但什么是海爾的核心競爭力，

大家的說法又是眾說紛紜，有人說是它的研究機構(gòu)（海爾有自己的研

究院），有人說是海爾的人才（海爾有它自己獨特的人才觀），當然要

是根據(jù)加里.哈梅爾和C.K.普拉哈拉德的說法應(yīng)該是海爾公司無數(shù)條

生產(chǎn)線基礎(chǔ)的單個技術(shù)和生產(chǎn)技能之和。其實筆者覺得任何一個公司

的成功都是內(nèi)因和外因共同作用的結(jié)果，我們不能只把我們的注意力

集中在公司的內(nèi)部，更不能集中在公司內(nèi)部的一個方面。在判斷它為

什么能夠成功的時候應(yīng)該全面的考慮公司的各個方面。

第二種解釋：海爾的成功完全是張瑞敏的功勞。有人說要是張瑞

敏當時沒有砸冰箱，可能就沒有今天的海爾，那也就沒有海爾的成

功。這話可能是對的，張瑞敏是一個難得的人才，對海爾的發(fā)展功不

可沒。正如一句所說“:一個獅子率領(lǐng)的羊群能夠戰(zhàn)勝一只山羊率領(lǐng)的

獅群“。一個企業(yè)的關(guān)鍵人物對一個企業(yè)是相當重要的。

第三種解釋：海爾的成功基于它的企業(yè)文化。從海爾文化激活休

克魚，可見企業(yè)文化對一個企業(yè)是相當重要的，但企業(yè)文化畢竟是一

個企業(yè)的“軟件”，一個制造企業(yè)光有“軟件”是不足以有如此長足的

發(fā)展的。

三、企業(yè)資源和企業(yè)戰(zhàn)略間的關(guān)系

1.企業(yè)的資源是隨著時間的推移而不斷變化的，并且這種變化是

一種連續(xù)的變化，此種變化類似與數(shù)學(xué)上的連續(xù)函數(shù)，不存在間斷點。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該是變化的，這種變化應(yīng)和企業(yè)的資源相匹

配，但企業(yè)的戰(zhàn)略是也只能是階段性的，也就是說戰(zhàn)略一旦制定在一

定的時期內(nèi)是不能變化的，但隨著企業(yè)資源的變化，剛開始促進企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略會慢慢的阻礙企業(yè)的發(fā)展，此時需要制定新的戰(zhàn)略。

3.特定的資源對應(yīng)一種最優(yōu)的戰(zhàn)略，而最優(yōu)的標準就是企業(yè)的資

源得到了最優(yōu)的分配。

四、成功的企業(yè)基于成功的戰(zhàn)略——海爾