小型采購企業(yè)如何選擇合適的供應(yīng)商分析研究 工商管理專業(yè)

小型采購企業(yè)如何選擇合適的供應(yīng)商、摘要供應(yīng)鏈管理作為一種新型的競爭形式,已經(jīng)得到國內(nèi)外企業(yè)的高度認可,而供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的重要地位,使供應(yīng)商管理得到了普遍重視,傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理已經(jīng)嚴重束縛了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。本文首先闡述了供應(yīng)鏈管理的基本概念和理論,比較了傳統(tǒng)的與供應(yīng)鏈管理，同時指出了企業(yè)如何選擇供應(yīng)商。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈，采購，企業(yè)Howtochoosetherightsuppliersmallpurchasingenterprises ABSTRACTSupplychainmanagementisakindofnewcompetitionform,hasbeenhighlyrecognizedbydomesticandforeignenterprises,andanimportantsupplierinthesupplychain,suppliermanagementhasbeenwidespreadattention,thedevelopmentoftraditionalsuppliermanagementhasrestrictedthesupplychainmanagement.Thispaperfirstlyexpoundsthebasicconceptsandtheoriesofsupplychainmanagement,acomparisonbetweenthetraditionalsupplychainandsupplychainmanagement,andpointsoutthattheenterpriseshowtochoosesuppliers.Keywords:GM,Supplychain,procurement,enterprise

目錄TOC\o"1-2"\u第一章序言……………………………….11.1研究背景 11.2現(xiàn)今供應(yīng)商在工業(yè)行業(yè)供應(yīng)鏈中的作用 21.3供應(yīng)商選擇與評估意義 2第二章理論綜述 42.1供應(yīng)商管理的相關(guān)理論 42.2供應(yīng)商選擇和評估的相關(guān)理論 52.3采購理論 82.4采購控制方法 11第三章國內(nèi)外閥門供應(yīng)商管理模式 143.1閥門行業(yè)概況及業(yè)內(nèi)供應(yīng)商管理模式 143.2美樂工業(yè)供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀 163.3美樂工業(yè)供應(yīng)商選擇和評估存在的問題 18第四章美樂工業(yè)供應(yīng)商選擇及評估建議 214.1建立一個系統(tǒng)的供應(yīng)商管理系統(tǒng) 214.2整合一個集團內(nèi)的供應(yīng)商信息平臺 214.3制定統(tǒng)一的供應(yīng)商選擇規(guī)范 224.4注重供應(yīng)商的穩(wěn)定性 224.5常規(guī)訂單來牽制OEM項目產(chǎn)品 234.6制定供應(yīng)商評估流程 23第五章采購企業(yè)供應(yīng)商管理對策 255.1建立供應(yīng)商分級管理制度 255.2建立采購量化考核體系，構(gòu)建采購制度保障 275.3構(gòu)建信息化平臺，采用電子采購 275.4構(gòu)建共贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系 285.5防范采購風險 28研究結(jié)論…………… 32參考文獻…………………………….…….34致謝…………………………..………….35第一章序言1.1研究背景1978年的改革開放政策促進了民營經(jīng)濟的迅速崛起，外資制造業(yè)逐漸入駐中國市場，進而急速加快了我國制造業(yè)的發(fā)展。從98年到07年間，我國制造業(yè)的優(yōu)勢愈發(fā)明顯，使得“中國制造”Madeinchina””也聞名全國，外貿(mào)出口型制造業(yè)公司大量出現(xiàn)在我國沿海各省市地區(qū)。各沿海企業(yè)利用低價優(yōu)勢進入國際市場，大批量國際訂單的獲得促使我國漸漸成為外包生產(chǎn)基地，為國際制造業(yè)生產(chǎn)大量產(chǎn)品，我國制造業(yè)的興盛崛起迅速提升了國民經(jīng)濟的健康發(fā)展。國家統(tǒng)計局官方數(shù)據(jù)顯示，中國制造業(yè)2011年總產(chǎn)值成功超越美國，躋身全球制造業(yè)產(chǎn)值之首。但是當前中國制造業(yè)優(yōu)勢逐步喪失，這是由于多方面原因造成的，具體來說，可以劃分為如下幾個方面：第一，沿海地區(qū)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集群的形成以及大批量農(nóng)村勞動力的支持順利實現(xiàn)了企業(yè)低成本優(yōu)勢。但中國近五年的通貨膨脹急速增加了原材料成本及其勞動力成本，隨著人口紅利的不斷消失，漸漸弱化了低成本優(yōu)勢，利用中國低成本優(yōu)勢的外國制造業(yè)開始漸漸淡出中國，尋找更為合適的替代市場。美國宣稱的制造業(yè)回流，南亞、東南亞等逐漸成為新的制造加工業(yè)基地，這些也對國內(nèi)工業(yè)制造業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。第二，近兩年來全球在持續(xù)遭受美國次貸危機和歐債危機后，全球經(jīng)濟持續(xù)低迷。自2008年以來，美國經(jīng)濟的低迷到歐債危機的持續(xù)影響，全球消費需求大幅下降，中國作為制造業(yè)基地，生產(chǎn)和出口量也受很大影響。第三，美國政府為了維護本國經(jīng)濟放任中國近五年的國內(nèi)通貨膨脹，使勞動力成本和生產(chǎn)原材料成本大幅增加。在這樣的大環(huán)境下，作為駐中國的外商公司采購提出了更高的要求，在選擇供應(yīng)商的方式和評估上，需要調(diào)整思維摒棄以前對供應(yīng)商考核單從價格上找優(yōu)勢的缺陷，建立一個完善的供應(yīng)商管理制度。1.2現(xiàn)今供應(yīng)商在工業(yè)行業(yè)供應(yīng)鏈中的作用在傳統(tǒng)理念中，供應(yīng)商與制造商只是交易關(guān)系，在大部分情況下，都把彼此看著競爭對手。他們之間的利益沖突導(dǎo)致成本一直居高不下?，F(xiàn)今這種關(guān)系的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)不適應(yīng)了。供應(yīng)商作為現(xiàn)今供應(yīng)鏈的一個鏈條，其做出的決定動作往往會對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，這就是所謂的“牛鞭效應(yīng)或者”是“需求放大效應(yīng)”。以“牛鞭效應(yīng)”角度選擇供應(yīng)商，實際上是指通過深入研究供應(yīng)鏈，分析供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間的影響，利用這個過程選出滿意的供應(yīng)商。經(jīng)過這樣的過程選出的供應(yīng)商將會是適應(yīng)各個環(huán)節(jié)，以最優(yōu)組合適用于供應(yīng)鏈中，使得供應(yīng)鏈最優(yōu)化。如此可符合現(xiàn)代的競爭要求。可見，在供應(yīng)鏈管理體系中供應(yīng)商的作用在于：通過制造企業(yè)和供應(yīng)商的緊密協(xié)作，讓供應(yīng)商和制造企業(yè)降低風險；增加其功能性和獲益性；更可以透過降低成本、縮短生產(chǎn)時間與周期、按時發(fā)貨以及產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程等技術(shù)方面的改進，來創(chuàng)造彼此雙方的市場核心競爭力，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的價值效益的最大化。所以要控制好整個行業(yè)供應(yīng)鏈，管理供應(yīng)商是必不可少的。1.3供應(yīng)商選擇與評估意義由上可知，作為行業(yè)供應(yīng)鏈的重要組成部分之一，供應(yīng)商的管理起著舉足輕重的作用。供應(yīng)商的選擇和評估是供應(yīng)商管理的核心內(nèi)容，同時也是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中采購管理的重要部分。只有通過供應(yīng)商管理，科學(xué)選擇和評估供應(yīng)商，才能實現(xiàn)技術(shù)、戰(zhàn)略層面的全勝局勢。選擇合格的供應(yīng)商，有利于保障物資供應(yīng)水平，同時降低供應(yīng)質(zhì)量，實現(xiàn)采購成本最低化，從而能夠穩(wěn)步提升我國生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營收益。1.從技術(shù)層面意義分析1) 有利于降低商品采購成本2) 有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量3) 降低庫存4) 縮短交貨期2.從戰(zhàn)略層面意義分析1) 供應(yīng)商選擇和評估是從制造的出發(fā)點，也是制造成敗的關(guān)鍵之一2) 提升核心能力3) 能協(xié)助制造企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品確立低成本、高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)的采購戰(zhàn)略目標，不僅有利于促進企業(yè)對成本的控制，而且可以保障產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)量，同時在服務(wù)標準的制定上更為科學(xué)。通過對供應(yīng)商的科學(xué)選擇與評估，在優(yōu)化采購流程及其提升采購運作效率的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)盈利能力，進而促進企業(yè)健康蓬勃發(fā)展。第二章理論綜述2.1供應(yīng)商管理的相關(guān)理論2.1.1供應(yīng)商管理的定義供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中的重要組成部分，同時是實現(xiàn)準時化采購的有力途徑。供應(yīng)商管理是一種科學(xué)管理機制，隨著新型物流的誕生及其采購經(jīng)濟形勢的影響而建立。Win-Win（雙贏）機制的提出，確定了供應(yīng)鏈結(jié)管理環(huán)境中客戶之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。由此不難看出，未來合作競爭體制及競爭合作并存體制將逐漸替代非合作性競爭體系，成為企業(yè)發(fā)展的潮流模式。2.1.2供應(yīng)商管理的內(nèi)容供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)選擇；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商選擇和評估是供應(yīng)商管理的重中之重。供應(yīng)商管理的具體操作內(nèi)容和環(huán)節(jié)會隨著不同行業(yè)，不同產(chǎn)品領(lǐng)域和供求關(guān)系方面略有差異。但基本內(nèi)容是圍繞著這四個方面展開進行的。供應(yīng)商管理的基本環(huán)節(jié)有：第一，供應(yīng)商調(diào)查：目標就是了解哪些企業(yè)是潛在供應(yīng)商，每個供應(yīng)商直接的基礎(chǔ)情況怎么樣，以便更加了解企業(yè)資源市場情況和最優(yōu)選擇合適的供應(yīng)商做好準備。第二，資源市場調(diào)查：目的是在供應(yīng)商原有的基礎(chǔ)上調(diào)查，更進一步的知道所有資源市場的基本性質(zhì)和環(huán)境：究竟是賣方市場還是賣方市場？是壟斷市場還是競爭市場？是處于成長的市場還是落后的市場？除此之外，還必須要知道資源生產(chǎn)的能力、技術(shù)、管理和價格水平等等，以供制定采購的決策及選擇供應(yīng)商上做好準備。第三，供應(yīng)商開發(fā)：從供應(yīng)商和資源市場的調(diào)查基礎(chǔ)中，繼續(xù)排查以便找到一個基本合適企業(yè)需求的供應(yīng)商。將抽象的概念需求轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實成果的這個過程，其實就是一個開發(fā)的過程。具體包含了供應(yīng)商的深入調(diào)查、供應(yīng)商的輔導(dǎo)、改進以及考核等各種活動。第四，供應(yīng)商評估：供應(yīng)的考核其實也是非常重要的工作。分布在各個階段中：開發(fā)過程需要考核供應(yīng)商、選擇階段需要考核供應(yīng)商、使用階段同樣需要考核供應(yīng)商。只不過各個階段所考核的內(nèi)容與形式不是完全相同的。第五，供應(yīng)商挑選：在考核供應(yīng)的基礎(chǔ)上，選擇適合的供應(yīng)商。第六，供應(yīng)商使用：和已選擇的供應(yīng)商展開長期正常的業(yè)務(wù)活動。第七：供應(yīng)商激勵和控制：指的是在使用供應(yīng)商的過程中的激勵與控制。每一個公司在使用供應(yīng)商管理上的目的都不一樣，但是基本上是：用最小的庫存量來實現(xiàn)最有效的生存與銷售；配合公司的生產(chǎn)、銷售以及物流各個環(huán)節(jié)；優(yōu)化采購周期，縮減信息流。最終的目的是用最小的投入收獲最大的利益。第八，供應(yīng)商管理意義：從資產(chǎn)損益表中看，控制采購成本所帶來的利益因為杠桿效應(yīng)可以同比擴大。最終通過供應(yīng)商的管理提升利潤率，以提升公司內(nèi)部的信息流通，同時增強公司背部的協(xié)同合作關(guān)系，給公司的戰(zhàn)略計劃提供極大的幫助。再者通過供應(yīng)商管理，和供應(yīng)商建立互利合作的關(guān)系，以便形成相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈條。2.2供應(yīng)商選擇和評估的相關(guān)理論2.2.1供應(yīng)商選擇1) 供應(yīng)商選擇的定義狹義的供應(yīng)商選擇是指，企業(yè)通過分析對比所有的建議書和報價之后，選擇一個或幾個合適供應(yīng)商的過程。廣義的供應(yīng)商選擇則是指企業(yè)確立需求、選擇供應(yīng)商、評價供應(yīng)商三方面不斷循環(huán)的過程。2) 供應(yīng)商選擇的標準和原則供應(yīng)商的選擇標準大概為：合適的供應(yīng)商在合適的時間、地點提供價格、質(zhì)量合適的產(chǎn)品。供應(yīng)商標準同時也會隨著產(chǎn)品項目的不同而變化，所以具體制定需根據(jù)實際情況而定。供應(yīng)商選擇的總原則：全面、具體、客觀，建立供應(yīng)商綜合評價體系，全面科學(xué)考量供應(yīng)商的成本控制、設(shè)備管理、業(yè)績、用戶滿意度、技術(shù)開發(fā)、交貨協(xié)議等諸多方面的影響，對供應(yīng)商進行客觀、具體的評價。細分來說共有10個原則：系統(tǒng)全面性原則；簡明科學(xué)性原則；穩(wěn)定可比性原則；靈活可操作性原則；門當戶對原則：供應(yīng)商規(guī)模、層次和采購商相當；半數(shù)比例原則；供應(yīng)源數(shù)量控制原則；供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則；學(xué)習更新原則；3) 供應(yīng)商選擇的方法供應(yīng)商的選擇方法主要有三種：1，定性的分析選擇法；2，定量選方法；3，定性定量相結(jié)合法。其中定性定量相結(jié)合評定法對于供應(yīng)商實現(xiàn)科學(xué)化和客觀化十分有利。其中采購成本法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、直觀判斷法、層次分析法、線性權(quán)重法、作業(yè)成本法、多目標數(shù)學(xué)規(guī)劃法為當前階段常用方法。4) 供應(yīng)商選擇的實施步驟供應(yīng)商選擇具體步驟如下：a. 市場競爭環(huán)境分析。在熟悉產(chǎn)品需求、類型、特征的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品的市場前景開發(fā)有利的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，通過充分了解用戶的需求，得出對供應(yīng)商客觀的評價。進而通過相關(guān)數(shù)據(jù)對供應(yīng)商進行分析。b. 通過多種信息平臺和渠道獲得潛在供應(yīng)商，有時也需要在現(xiàn)存供應(yīng)商名錄里尋找。c. 建設(shè)供應(yīng)商選擇目標。企業(yè)需落實供應(yīng)商評估過程實施步驟、信息流程、相關(guān)項目負責人，在此基礎(chǔ)上確定具體目標。其中最核心的目標應(yīng)該是成本節(jié)約，評估、選擇供應(yīng)商是企業(yè)與企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的重新組構(gòu)，而不僅僅是一個簡單的流程。d. 建立供應(yīng)商評估標準。供應(yīng)商評估標準體系由企業(yè)對供應(yīng)商實施，該體系符合綜合評估的標準及根據(jù)且層級關(guān)系和隸屬關(guān)系有序組合，同時在一定程度上可以反映企業(yè)自身及其環(huán)境的構(gòu)成。該體系全面、穩(wěn)定、科學(xué)、靈活，通過進一步完善與努力可建成供應(yīng)鏈環(huán)境下綜合評估供應(yīng)商的標準體系。另外，企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品需求的不同也會影響供應(yīng)商評估標準，但總體來說需從以下幾個方面考量：業(yè)績指標、人力資源發(fā)展、設(shè)備管理、成本控制、質(zhì)量控制及用戶滿意度等等。e. 建設(shè)評估小組。企業(yè)很有必要建設(shè)專業(yè)評估小組實施、管理供應(yīng)商評估，且該小組需同時獲得供應(yīng)商公司及制造商公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。f. 供應(yīng)商參與。評估小組在得到企業(yè)對供應(yīng)商評估的指示后，需選擇合適的供應(yīng)商并與其聯(lián)系，確定他們是否愿意與企業(yè)合作，是否有追求高業(yè)績的目標。同時企業(yè)應(yīng)全力促進供應(yīng)商加入評估過程，但基于企業(yè)自身資源及能力的局限性，供應(yīng)商的加入數(shù)量需控制在一定范圍內(nèi)，選擇能力強的、關(guān)系密切的少數(shù)幾家。g. 評估供應(yīng)商。評估供應(yīng)商主要工作：通過利用相關(guān)工具及技術(shù)調(diào)查和收集相關(guān)信息。評估之后需要做決策，按照一定的技術(shù)標準和方式選擇適合的供應(yīng)商，如果該供應(yīng)商成功則可繼續(xù)合作，若失敗則退回步驟2重新評估選擇。h. 實施合作關(guān)系。在雙方合作的過程中，可根據(jù)實際情況適當調(diào)整完善評估供應(yīng)商的指標，如必須重新開始評估時，應(yīng)給足時間以使供應(yīng)商適應(yīng)時間變化。2.2.2供應(yīng)商評估1).供應(yīng)商評估的定義和標準供應(yīng)商評估也是供應(yīng)商管理的一個重要組成部分，它貫穿整個項目產(chǎn)品的采購過程，從供應(yīng)商的開發(fā)，選擇到使用，每一部分都有各自的評估內(nèi)容和形式。一般情況下，從品質(zhì)、交期交量、配合度（服務(wù)）、價格等多個方面考核供應(yīng)商，而不僅僅是單一的某個指標。2）供應(yīng)商評估需要以下標準：a）先需要判斷供應(yīng)商的自身體系的運行情況。一要確定此公司體系是否是一個動態(tài)體系。判斷不能單純從公司拿到多少標準體系證書上來下結(jié)論。二在運行過程中看供應(yīng)商測量與監(jiān)控可信程度。三在運載狀態(tài)下，對于突發(fā)狀況的預(yù)警能力。這個是建立在日常數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)上得出的，如有異常系統(tǒng)會有警報從而采取應(yīng)急措施保證公司的正常運轉(zhuǎn)。四供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展能力。b)然后考察供應(yīng)商的生產(chǎn)能力,包括檢驗生產(chǎn)過程的能力（用合適設(shè)備生產(chǎn)）；控制產(chǎn)品質(zhì)量的能力；生產(chǎn)過程中處理緊急預(yù)案的能力c)財務(wù)管理能力的考察。需要知道應(yīng)收應(yīng)付賬款、專項款的應(yīng)用、現(xiàn)金流向和銀行信譽。在供應(yīng)商使用階段，評估的步驟是：評估歷史數(shù)據(jù)的建立；采購交易環(huán)節(jié)；系統(tǒng)自動評估并更新供應(yīng)商的成績；打印輸出評估報告；對比分析評估結(jié)果；根據(jù)分析決定供應(yīng)商的級別。在這一系列的評估報告作出后，綜合每個環(huán)節(jié)的結(jié)果來決定選用和淘汰的名單。供應(yīng)商評估主要從績效評估、潛力評估兩方面進行，績效評估主要研究供應(yīng)商潛力，主要表現(xiàn)為價格上漲、數(shù)量不準、無法控制二級供應(yīng)商、產(chǎn)品品質(zhì)下降、交貨期延長、反饋緩慢等等。潛力評估主要以產(chǎn)品為研究對象，如產(chǎn)品發(fā)展停滯、設(shè)備技術(shù)落后等等。隨著供應(yīng)商評估體制的不斷發(fā)展和進步，要想獲得準確評估數(shù)據(jù)，需不斷創(chuàng)新建立完善、多方位評估體系。2.3采購理論2.3.1國際采購理論國際采購是指超越國界的、在一個或幾個市場中購買產(chǎn)品、貨物或者服務(wù)的過程。國家化采購可以提高公司的競爭力，實現(xiàn)國際市場的成功運營。經(jīng)濟全球化的深入及國際貿(mào)易公司和跨國公司的不斷擴大，使得國際采購迅猛發(fā)展。供應(yīng)鏈管理思想的全面普及與信息技術(shù)的飛速崛起，改變了企業(yè)的采購智能及采購方式?？鐕緸樘岣咦陨砀偁幜Α⒄碱I(lǐng)國際市場，逐步向采購國家化深入。隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和全球化的不斷深入，跨國公司和國際貿(mào)易公司不斷發(fā)展壯大，這為促進國際采購的發(fā)展提供了有力保障。供應(yīng)鏈管理理念的滲透及信息化技術(shù)的崛起使得企業(yè)的采購方式多樣化發(fā)展。跨國采購正是在這種背景下促進了外貿(mào)公司占據(jù)全世界市場，提升了企業(yè)在國際市場的競爭力。在全球經(jīng)濟一體化的影響下，企業(yè)受并購、產(chǎn)量過剩、費用壓縮等因素影響而生存困難，國際采購正是緩解該局面的關(guān)鍵因素。企業(yè)通過使用廉價勞動力、管制較少的市場環(huán)境及低成本網(wǎng)絡(luò)物理管理，可保持較大的市場份額、獲得更多的利益。再者國際通信及物流的便利減少了產(chǎn)品的成本，進而促進了國際采購的快速發(fā)展。國際采購是區(qū)別于國內(nèi)采購的一種新型模式，主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面：1，運輸距離和長時間的物流影響著國際采購。同時因為國際采購的跨地域，增加了如安全性檢測、存地域及港口等流程，從而在訂購、備貨、制造及運輸?shù)倪^程中降低了國際采購的效率。從數(shù)據(jù)中證明，國際物流在整個的運輸環(huán)境里面，占據(jù)商品成本的2%-5%之間，花費的時間卻高達百分之三十到百分之五十。2，國際采購過程復(fù)雜、風險多、難度大。國際采購對于物流時間和距離的限制使得安全性風險和貨物的新鮮度風險加大，同時國家化差異影響著運輸能力、社會環(huán)境、運輸方式等因素，這在很大程度上加大了國際貿(mào)易的風險和難度。3,國際采購不同于傳統(tǒng)的“門對門”運輸方式，增加了戰(zhàn)略合作、風險監(jiān)控、資本管理和流動物流等內(nèi)容，因此對更為先進的技術(shù)及設(shè)備更為需求。近幾年發(fā)展成立的條形碼管理、輪班集裝箱運輸、edi系統(tǒng)為國際采購貢獻了重要技術(shù)支持。恰是因為國際才有具備上面所說的特性，直接導(dǎo)致國際采購的風險日益增加。本論文分析的產(chǎn)品公司配件就屬于國際采購的一種。本文將對產(chǎn)品公司配件采購的風險及防范措施進行重點分析。2.3.2采購風險理論國際采購風險中的訂購風險和供貨風險已有很多學(xué)者進行了研究。通常情況下，企業(yè)高管應(yīng)制定相應(yīng)運營計策改善采購環(huán)境，弱化不穩(wěn)定影響因素，進而降低企業(yè)國際采購的風險。賣家和供應(yīng)商之間的特性及危險的選購會影響企業(yè)面臨的采購風險，同時買家與供應(yīng)商之間的溝通對于兩者之間的合作也有影響。產(chǎn)品質(zhì)量、市場特性、穩(wěn)定性統(tǒng)稱為供應(yīng)的特性；市場成長度、創(chuàng)新精神、穩(wěn)定度共同組成了買家特性。所以企業(yè)在訂購產(chǎn)品前，就要提前做好準備，并要對產(chǎn)品供應(yīng)商做身日的調(diào)查研究，能在一定程度上減低存在的風險。企業(yè)要達到降低選購風險和提升選購技能，需科學(xué)制定如下5方面計劃:成本降低、環(huán)境變化、供貨質(zhì)量保障、強大的競爭力、供貨不間斷。區(qū)別于上面提及的研究學(xué)士，也有學(xué)者依據(jù)冗繁的程度對于風險做了研究。他們認為風險包括了：技術(shù)改革、供需缺失，替換材質(zhì)，進入壁壘，需求超過了供給以及運輸成本乃至冗繁及商業(yè)壟斷等問題。綜合評估可知，訂購和供貨的風險都是相對應(yīng)的定義，不同的角度去觀察可以看到他們的不同點。從企業(yè)本身就是訂購風險的研究出發(fā)點，供貨的風險則在于供貨商以及供貨市場。雖然名稱是不一樣的，但從以上的4個風險理念這塊來講，其本質(zhì)和內(nèi)涵都是殊路同歸的。而且我們文中涉及到的選購風險，仔細的講，企業(yè)在選購的過程中所碰到的損失及不確定因素，歸根到底都是供貨市場和供貨商所帶來的。所以，借鑒前人的研究成果，本文把選購風險定為：企業(yè)在選購貨物的時候，主要因素就是供貨商家或是供貨市場方造成的風險，最后的結(jié)果就是企業(yè)不能讓消費者得到滿意的體驗，也讓消費者的生存環(huán)境及人身安全收到損失。本文的觀點在后面的論證依據(jù)中，將會滿足定于“供應(yīng)風險”也叫做“采購風險”。2.3.3采購風險評估與防范理論1.采購風險評估理論經(jīng)過采購風險的認知，尋找到了風險的存在及引發(fā)風險的要素，了解了風險的特點。緊接其后的是采購風險評價階段，這個階段就是來評價每個風險的定性，預(yù)估風險將會發(fā)生的概率和隨后將會產(chǎn)生什么樣的影響。風險管理部門能根據(jù)風險評測的結(jié)果，對于不同采購風險施與不一樣的有效對策。2.采購風險防范理論（1）風險的識別采購風險認知是“對于不同采購中的各類風險因素、始發(fā)地、規(guī)模大小、風險特點危險行為和結(jié)果的有關(guān)不確定性，有一定的概率會發(fā)生的風險類別、風險的原因及理論進行區(qū)別，也就是定論始發(fā)地，風險發(fā)生的前提、特性和最終下結(jié)論那種風險會有概率出現(xiàn)不良影響，在基于此去考慮，辯論的基礎(chǔ)點”。風險甄別的主要作用就是預(yù)測風險，將風險存在的可能性控制在零基準。同時風險甄別也是風險評估最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容，準確全面的研究辨別各種風險的存在的可能對于風險評估意義重大。風險辨認的首要條件就是從風險發(fā)生的源頭做起，運用各種辨認手段和軟件查詢其中的不利因素，然后再做仔細的考察。風險甄別包含兩個重要方面：第一是風險辨認，判別風險的來源；第二是風險因素的研究，重點是分析出引發(fā)風險采購的各類緣由及可能出現(xiàn)的結(jié)果。（2）采購風險的控制采購風險的控制是依據(jù)采購風險監(jiān)測各個階段所提供的有效信息，以便有效的進行風險控制政策和措施。這個階段的關(guān)鍵就是能對未知的風險做到有效的預(yù)知，以果斷的采取策略手段維護采購貨物能夠穩(wěn)定運營，復(fù)原供給等各方面的常態(tài)。畢竟風險是不能完全規(guī)避的。所以在采購初期的計劃階段采取的各類措施也并不能完全側(cè)地的排除風險，當然也不能徹底避免供給的中斷了。所以，一旦風險事故出現(xiàn)了，最主要就是考慮怎么實施有效的措施來減輕其造成的不利影響。減縮供給斷層的持續(xù)時間，以控制范圍到最小對日常業(yè)務(wù)的負面影響。且能提前就確定采取措施計劃所必須的資源。2.4采購控制方法2.4.1建立并完善采購制度，約束“灰色”采購制定出一個能夠使得采購制度合理的方式才是有效的對采購成本進行監(jiān)控的基礎(chǔ)要素。采購的時候需要跟各方面的相關(guān)人士溝通，如果企業(yè)沒有適合的采購制度，必然會導(dǎo)致采購貨物流程十分混亂，毫無章程。相比之前的企業(yè)和現(xiàn)今的企業(yè)采購制度，綜合比較得出建設(shè)并且完善采購制度必須要注意如下幾點：建設(shè)采購流程，建設(shè)供應(yīng)商家平價關(guān)系體系，建設(shè)考核機制，建設(shè)材料價格采購標準，對采購工作人員的工作績效實施獎勵懲罰。2.4.2實行戰(zhàn)略采購來指導(dǎo)采購成本控制，以降低采購成本何為戰(zhàn)略采購？就是用最少的成本能夠建成一種供貨途徑，這可不是簡單的用最低的價格買到公司想要的物資。它是能夠讓公司內(nèi)部和外部的一些優(yōu)勢得以平衡，而且能夠減少整條供應(yīng)鏈的成本，涉及了全部的采購步驟，從對原材料的說明一直到交易付款，它都在其中起到了關(guān)鍵作用。實行戰(zhàn)略采購來指導(dǎo)采購成本控制，以降低采購成本戰(zhàn)略采購的主要方式有以下幾種：①集中采購。②擴大供應(yīng)商基礎(chǔ)。③優(yōu)化采購流程和方式。④原料/產(chǎn)品/服務(wù)的標準化。2.4.3利用科學(xué)的采購分析控制企業(yè)采購成本所謂采購分析，就是要解析到底要買哪些物資，數(shù)量是多少，購買的時機，購買的資金是多少，什么時候物資可以到達，用什么方式收貨等等問題。從上面可以看出，對于采購進行解析，必須要思考對于成本的解析，收貨的時間以及在哪里收貨，在整個交易中，付款的時限是多少。其中，成本在采購過程中占據(jù)很重要的作用，所以在購買的過程中成本是很重要的，因此買家不僅僅是要考慮到原材料的價格還應(yīng)該考慮到供應(yīng)商自身的價格。一般來說，一家公司投入生產(chǎn)，那么其產(chǎn)品銷售總額的百分之四十到七十是用來購買一些產(chǎn)品所需的原材料的。而采購是否能夠快速有效，訂單是否順利，這直接會關(guān)系到公司能否達到客戶的要求。所以，公司一定要認識到：在實際的生產(chǎn)當中，采購解析乃是公司對于成本進行掌控的關(guān)鍵所在。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應(yīng)鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就存在問題。1．以供應(yīng)鏈的成本方面對于采購進行解析。供應(yīng)商自身的成本也是屬于總成本。就拿臺灣的一些生產(chǎn)公司來說，在大陸普遍都有分廠，如果其供應(yīng)商能夠在臺灣建立工廠，不能在大陸設(shè)立分廠，那么其運輸?shù)某杀緯喈數(shù)母?。無論其中的貨物運輸費用是誰買單，依然是算在總體成本當中的。無論其中的貨物運輸費用是誰買單，依然是算在總體成本當中的。2．將結(jié)訂單和供應(yīng)周期作為采購分析的重要因素。截至到當前，我國電子產(chǎn)品領(lǐng)域價格相對比較低。倘若電子產(chǎn)品一直存放在倉庫，則明顯意味著資金的減少，廠家在自身發(fā)展過程中的風險也逐漸提高。庫存銷量問題必須作為重要因素考慮進產(chǎn)品采購過程。所以在發(fā)展的過程中一定要考慮到自己訂單中接受到的詳細狀況，還應(yīng)該在一定的時間之內(nèi)讓產(chǎn)品的平均值和銷量變化來考察產(chǎn)品的增長幅度，因此需要全面衡量這方面的影響，謹慎制定未來計劃。另一方面需將歷史供貨情況考慮進去，也就是“一定時間內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值及其變化幅度，最后得出對供應(yīng)商有利的交貨周期和數(shù)量。3．依據(jù)訂單類別選擇不同的供應(yīng)商。我們在經(jīng)過協(xié)調(diào)解決完問題之后，就應(yīng)該分析是誰對訂單有需要，問題出在誰的身上。采購清單在發(fā)展的過程中一般被認為是從三個出發(fā)點出發(fā)：JIT訂單、VMI訂單及其相對傳統(tǒng)的采購訂單模式。這種訂單的分類能夠讓供應(yīng)商的基礎(chǔ)類別更加明確，同時還能夠體現(xiàn)供應(yīng)商在審查產(chǎn)品過程中的重要意義。4．供應(yīng)緊張時還需要分析成本與貨源的問題。我們采用的流程基礎(chǔ)一般是建立在穩(wěn)定的市場上的、這種供貨緊張的局面是如何解決的呢？供應(yīng)商不能夠按時提供貨物需要會出現(xiàn)斷貨缺貨的現(xiàn)象、如果供應(yīng)商不能夠及時的為更多得人提供產(chǎn)品，就需要提前做好以下準備：提前準備物料和生產(chǎn)期的調(diào)整。并且在發(fā)展的過程中還需要分析產(chǎn)品成本和貨源來源的問題。這種模式就需要考慮到利益多少的問題。如果今天不能夠買到、那么生產(chǎn)廠家便會停止生產(chǎn)，但是如果進來的貨物越來越多的話、那么生產(chǎn)成本將會越來越高。雖然成本會不斷增加但是還是要比不出貨要好的多。如果需要有保貸的模式、那么就不需要保留成本，這種發(fā)展模式所收到的利潤便會減少、雖然利潤會減少但是總要比不出貨利潤要大很多。我們需要做的就是要更好的保護貨物的出庫而不是要保護成本。雖然目前為止采購的行為越來越理性化、但是采購的決策仍然希望把握整個市場上的供需要求、也就是說要在理性發(fā)展中增加感性、感性就需要逐漸的積累、從而更好的收集整個市場信息。第三章國內(nèi)外閥門供應(yīng)商管理模式3.1閥門行業(yè)概況及業(yè)內(nèi)供應(yīng)商管理模式3.1.1國內(nèi)閥門行業(yè)的概況歷經(jīng)幾十年的成長，我國閥門行業(yè)當前階段已發(fā)展到了一定水平，可為廣大用戶提供將近12個類別產(chǎn)品，包含3000多個型號、4000多種規(guī)格，產(chǎn)品性能也得到了一定提升，可提供真空閥門到600mpa的超高壓力閥門，溫度適應(yīng)從零下196度到高溫的570度。能使用的媒介為尿素、乙烯、易爆、水、蒸汽等。閥門作為一個常用工業(yè)品，它的利潤率很低，主要成本集中在材料上。而且市場競爭激烈。受技術(shù)加工能力的限制，目前國內(nèi)制造企業(yè)以加工用于水處理系統(tǒng)上的閥門為主，也會生產(chǎn)用于空調(diào)系統(tǒng)和石油化工方面的閥門但大部分為低壓閥門，最常生產(chǎn)的為球閥，閘閥，蝶閥，止回閥等。生產(chǎn)行業(yè)集中在江浙一帶。而本文將會著重討論銅閥門市場，其生產(chǎn)基地是被稱作銅閥之鄉(xiāng)的城市玉環(huán)。由于閥門涉及領(lǐng)域不同，對閥門本身要求差異很大。所以不同市場的企業(yè)面選擇管理閥門供應(yīng)商的內(nèi)容也有差異。本文將列舉國內(nèi)外比較廣泛使用水閥的行業(yè)為例。3.1.2國外企業(yè)對閥門供應(yīng)商選擇和評估從供應(yīng)商選擇來說，國外企業(yè)通過目標市場的信息加上對所需產(chǎn)品要求的分析數(shù)據(jù)確定供應(yīng)商選擇的范圍和要求，得出供應(yīng)商選擇的目標。由于中國產(chǎn)業(yè)鏈的形態(tài)，國外公司只需要分析研究此地區(qū)閥門制造企業(yè)的情況。通過對產(chǎn)品需求的分析數(shù)據(jù)和供應(yīng)商的情況，制定供應(yīng)商評估標準。對于國外供應(yīng)商以下因素很關(guān)鍵：1) 價格重要但不是唯一評判標準，準時的交期和服務(wù)的理念也是國外采購商的評判依據(jù)；2) 供應(yīng)鏈的穩(wěn)定可靠性，對于許多閥門來說有時原材料是占閥門成本的最大部分，控制好原材料的穩(wěn)定成為閥門產(chǎn)品的關(guān)鍵之一；3) 規(guī)模化進出口產(chǎn)品的能力4) 供應(yīng)商進入市場的年限以及在相關(guān)市場的銷售經(jīng)驗5) 完善的認證體系，質(zhì)量標準體系認證和產(chǎn)品認證的數(shù)量和覆蓋率，6) 豐富的外貿(mào)經(jīng)驗和專業(yè)的人才7) 誠信的商業(yè)作風，誠信無欺、講求信用以上是國外閥門采購商的評定標準，也是大部分國外采購商選擇評估供應(yīng)商的標準。在對供應(yīng)商進行評估時，國外閥門采購商運用了以下幾種方式：1，主觀判斷。通過聆聽經(jīng)驗豐富的采購人員的建議，結(jié)合自身需求和經(jīng)驗做出判斷。2，線性加權(quán)評價法。這種方法在選擇供應(yīng)商過程中很常見。基本原理可以歸納為，結(jié)合不同的指標分配權(quán)重，根絕供應(yīng)商指標得分與權(quán)重乘積來繼續(xù)擰判斷。第三，公開招標法。國外閥門企業(yè)通過公開招標形式，來找到自身最合適的供應(yīng)商，這種公開招標的方式更多的考慮在價格因素上，而不是質(zhì)量保障，因此在某種程度上不利于企業(yè)獲得更好地發(fā)展。第四，層次分析法。該種方法主要通過對供應(yīng)商進行定量、定性分析，樹狀式分階段解決層次多、目標多的大系統(tǒng)，以深入全面掌握供應(yīng)商的真實信息。第五，多目標數(shù)學(xué)規(guī)劃法。將多目標轉(zhuǎn)化為單目標，通過化繁為簡的方式重點優(yōu)化單目標。國外企業(yè)通過此標準來判斷供應(yīng)商的準入性，再通過后期的采購過程的記錄登記，來最終評估供應(yīng)商。然后通過評估結(jié)果，來確定是否發(fā)展，維持或淘汰供應(yīng)商。如是值得發(fā)展的，國外采購商會以建立改進方案協(xié)助供應(yīng)商改善，從而形成更穩(wěn)定的合作關(guān)系，直至成為戰(zhàn)略伙伴。3.1.3國內(nèi)企業(yè)對閥門供應(yīng)商選擇和評估在中國閥門使用企業(yè)集中在石油化工，電力和民用給排水，空調(diào)等行業(yè)中。對用大型的石油化工，電力等政府項目，一般慣用統(tǒng)一招標。就供應(yīng)商的選擇來說，我國企業(yè)基本上在分析和研究市場及項目的基礎(chǔ)上，完成對供應(yīng)商的選擇范圍控制，接著邀約相關(guān)供應(yīng)商，進而通過招標等方式選擇合適的供應(yīng)商，再者通過進廠巡視等方式詳細了解供應(yīng)商的情況。目前大部分國內(nèi)工程項目閥門采購和制造需求的采購仍以價格為主要評定標準。對于中國的制造采購商來說，只有控制了零件采購的成本才能放大銷售利潤。從某種程度上，對供應(yīng)商的選擇建立在實現(xiàn)短期目標為前提。對供應(yīng)商沒有一個系統(tǒng)的選擇機制，也沒有一個相關(guān)的評定標準。國內(nèi)制造企業(yè)組織之間的私有化，采購系統(tǒng)不能共享，采購部門管理制度也不完善,對供應(yīng)商缺乏充分了解。從國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)商的評估來看，目前像使用閥門的傳統(tǒng)企業(yè)或政府機關(guān)，有些完全沒有評估的體系，也有部分剛剛開始效仿國外企業(yè)的模式開始建立對供應(yīng)商管理和評估的流程，但是沒有完全完善這個體系。由于基本缺乏對供應(yīng)商的評價和管理，也未與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。供應(yīng)商非常不穩(wěn)定，雙方各為了自己眼前的利益而不注重長遠的發(fā)展。國內(nèi)門閥企業(yè)對供應(yīng)商評估體系尚未建立，只能通過籠統(tǒng)的主觀判斷，來分析供應(yīng)商能力，使得供應(yīng)商質(zhì)量有所下降，影響了國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展。如圖為國內(nèi)門閥企業(yè)廣泛使用的評價等級。等級 A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職）考核系數(shù) 1 0.9 0.8 0.6 0.53.2美樂工業(yè)供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀3.2.1美樂工業(yè)結(jié)構(gòu)和目前采購市場狀況美國美樂工業(yè)是美國中型集團公司。公司產(chǎn)品涉及排水系統(tǒng)，空調(diào)系統(tǒng)，汽車及原材料方面。該公司旗下有制造工廠和貿(mào)易公司。銷售產(chǎn)品的主要目標市場為北美市場和歐洲市場。目前閥門的主要采購市場是中國。貼牌后銷往目標市場的大型建筑超市，批發(fā)商和OEM客戶。美樂公司屬于美國傳統(tǒng)型制造企業(yè)，其作風傳統(tǒng)保守，在近百年的公司歷史上，有過幾次公司的吞并和擴張，發(fā)展成目前的形式。其總公司下分有四個子公司，分屬不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。他們分別是標準品公司（包括公司生產(chǎn)的銅管，銅管件，標準水用閥門等）、工業(yè)部門（包括銅原材料和汽車產(chǎn)品的加工）、工程部門（包括制冷銅管，銅管件，以及空調(diào)閥門）、貿(mào)易（包括銷售到北美歐洲市場的貼牌產(chǎn)品主要為水閥門）。08年以后公司在上海成立了美樂工業(yè)的代表處，行政上屬于標準品公司國際部，業(yè)務(wù)上會有不同匯報的上級。代表處有采購團隊，其中幾人主要協(xié)助貿(mào)易部門（英國和美國貿(mào)易辦公室）在中國采購的詢盤、聯(lián)系和跟單。另外一人協(xié)助工業(yè)部門，工程部門以及國際部客人額外需要OEM產(chǎn)品的采購項目。目前集團公司內(nèi)部各個子公司信息系統(tǒng)上沒有共享。各子公司業(yè)務(wù)之間雖有交差和聯(lián)系，但是由于信息的不共享，常會出現(xiàn)問題。3.2.2美樂工業(yè)供應(yīng)商的選擇現(xiàn)狀就供應(yīng)商選擇來說，每個分公司都有各自的采購部門，每個分公司都有分管自己部分產(chǎn)品的采購，計劃和跟單。而且相互的資源并不共享。每當有新采購項目或拓展新供應(yīng)商群，會在原有分公司系統(tǒng)現(xiàn)有數(shù)據(jù)上作出分析，提出目標價格。采購根據(jù)提供的產(chǎn)品信息和目標價格提供給部門內(nèi)采購開發(fā)人員開始詢盤。采購開發(fā)人員尋找供應(yīng)商是通過幾種渠道：過去找到的潛在供應(yīng)商名錄；阿里巴巴專業(yè)的搜索引擎；Google/Yahoo的搜索引擎。取得的供應(yīng)商名單后，調(diào)查取得公司基本資料（規(guī)模，市場，產(chǎn)品，主要客戶，生產(chǎn)能力及擁有產(chǎn)品認證），篩選確定需要詢價的名單；發(fā)出詢單。采購開發(fā)匯總所有價格后，主要根據(jù)價格排序確定至少2名供應(yīng)商，通知遞樣。在樣品寄送后，待技術(shù)，工廠或客戶確認樣品后。開發(fā)聯(lián)系供應(yīng)商提交銀行資料和相關(guān)承諾，開始正式采購。在采購過程中，美樂工業(yè)分為考察階段、談判階段和購買階段。在考察階段，美樂工業(yè)采購方會通過多種技術(shù)途徑來掌握供應(yīng)商自身能力和產(chǎn)品質(zhì)量。在考察合格之后，開展正式采購工作。在談判階段，美樂采購方派遣專業(yè)談判人員進行談判，結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量和款式進行談判，獲得第一手資料，節(jié)省公司財政成本。在購買階段，美樂工業(yè)對供應(yīng)商物流情況予以考評，作為今后合作的重要參照。3.2.3美樂工業(yè)供應(yīng)商評估的方法美樂公司有自己的評估指標，但是每個分公司的內(nèi)容和要求可能略有不同。但總體來說每個部門對以下幾點做出評估1) 價格：會在選擇產(chǎn)品供應(yīng)商的初期強調(diào)產(chǎn)品的成本，所以大部分的供應(yīng)商的評估是以價格這個點為基礎(chǔ)的。各部門在每年年終會對所有供應(yīng)商的價格重新審核再報價2) 公司實力和經(jīng)驗：公司也會強調(diào)供應(yīng)商公司的規(guī)模，通過對供應(yīng)商的調(diào)查問卷從而了解該公司的規(guī)模和員工人數(shù)：初略了解該公司經(jīng)濟實力；機器設(shè)備：了解該公司的生產(chǎn)能力和加工能力；產(chǎn)品市場和大客戶名單：了解供應(yīng)商的產(chǎn)品形式和行業(yè)經(jīng)驗。部分重點項目會直接去公司現(xiàn)場查看，這樣更加直觀的判斷公司的現(xiàn)狀以作評估：工廠生產(chǎn)線運作率，一方面了解供應(yīng)商的業(yè)務(wù)情況，另一方面他們是否有足夠的產(chǎn)能去繼續(xù)接單；查看廠內(nèi)具體設(shè)備及自動化程度；3) 擁有產(chǎn)品認證，特別是對于銷售到北美和歐洲市場的水暖閥門來說這個也是一個重要的考評指標4) 工廠是否有質(zhì)量控制，是否在每個關(guān)鍵節(jié)點上都有質(zhì)量檢測，加工指導(dǎo)書，在生產(chǎn)線上的是否自檢，巡檢和專門終檢的工序，產(chǎn)品檢測的比例。部分時候會看原材料的存放，模具的存放，量具的存放和維護；以及部分檢測記錄。美樂公司對供應(yīng)商的評估基本是建立在以上審核幾點指標后得出結(jié)果。然后記錄在案。3.3美樂工業(yè)供應(yīng)商選擇和評估存在的問題3.3.1控制方法但沒形成系統(tǒng)美樂公司對供應(yīng)商的選擇和評估方面，總體上有一定的基本框架的，對于供應(yīng)商的篩選和控制管理上有選擇方法和評估標準。但是整個供應(yīng)商管理方面的選擇和評估只是站在一些理論方面的實施和操作，各個步驟分散獨立。對供應(yīng)商的評估也只是一個最終報告然后沒有下文和并沒有作為一個采購管理系統(tǒng)來對供應(yīng)商。3.3.2企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)資源不共享美樂作為一個集團公司，目前最大的弊病在于各個子公司所有資源不共享。由于美樂屬于美國傳統(tǒng)企業(yè)，每個子公司的產(chǎn)品和運作方式不同，而且財務(wù)獨立核算。造成內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)的不統(tǒng)一，各個子公司間的許多信息無法共享。其實每個子公司間還有千絲萬縷的關(guān)聯(lián)，就標準品公司使用的閥門供應(yīng)商，貿(mào)易部門和工程部門的閥門采購也可以用到。各公司間由于信息不能共享，無法得到其他分公司供應(yīng)商的具體資料，常常會出現(xiàn)去了供應(yīng)商那里才知道另一個子公司也在那里采購。這樣浪費了人力、財力的事情在美樂常有發(fā)生。3.3.3供應(yīng)商尋找來源的單一性尋找供應(yīng)商基本主要靠網(wǎng)上的搜索引擎來完成，像專業(yè)版的阿里巴巴，madeinChina等等；或是通過google和yahoo來尋找。常常一個產(chǎn)品項目由于關(guān)鍵詞的關(guān)系需要投入大量的精力在網(wǎng)上尋找開發(fā)，而最終可能一無所獲。沒有多元化的供應(yīng)商開發(fā)資源。使部分項目找不到充足的供應(yīng)商資源來選擇。3.3.4供應(yīng)商最初選擇和評估標準，以低價格為導(dǎo)向美樂在供應(yīng)商選擇和評估的中期會對多方面進行考評，但在開發(fā)的初期，他們的初選機制是完全建立在對產(chǎn)品價格的基礎(chǔ)上開展起來的。有時在單單價格優(yōu)勢的驅(qū)動下，會在開發(fā)的初期將本來可能比較合適的生產(chǎn)制造商淘汰，失去獲得更好供應(yīng)商的機會。在項目的后期才發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商在許多其他方面的不足是單靠價格優(yōu)勢彌補不了的。最后結(jié)果往往是得不償失，有時需要更大的附加成本來補救。3.3.5供應(yīng)商資源不穩(wěn)定目前美樂公司的大部分閥門產(chǎn)品的供應(yīng)商集中在江浙一帶，尤其在浙江的臺州玉環(huán)地區(qū)。在國際經(jīng)濟形勢不佳造成訂單量減少；國內(nèi)經(jīng)濟調(diào)控和通貨膨脹造成原材料價格暴漲、勞動力成本提高以及融資難等因素的影響下，許多中小型企業(yè)發(fā)展困難，甚至許多大型企業(yè)的資金出現(xiàn)問題。在現(xiàn)有經(jīng)濟低迷環(huán)境下，銅閥門生產(chǎn)商企業(yè)資金鏈的問題更不容忽視。銅材料的價格特質(zhì)造成具有一定投資價值。據(jù)了解許多浙江閥門行內(nèi)的供應(yīng)商會放棄正常公司業(yè)務(wù)而作銅材料的投資。最后造成公司資金問題。頻頻有消息出現(xiàn)，某某供應(yīng)商由于資金鏈斷裂而被迫倒閉。這樣的采購環(huán)境也對美樂的業(yè)務(wù)造成了潛在的威脅。3.3.6OEM產(chǎn)品供應(yīng)商選擇困難受經(jīng)濟不景氣的影響，許多國外的OEM客戶選擇開發(fā)許多新產(chǎn)品，和對現(xiàn)有產(chǎn)品的訂單量減少，以此提高市場的競爭力和減少庫存的壓力。對于此些產(chǎn)品由于設(shè)計新，要求高，公司希望能基于產(chǎn)品的性能找到有相似產(chǎn)品系列的供應(yīng)商生產(chǎn)。大部分情況，采購需要重新開發(fā)新的供應(yīng)商。但是遇到了許多阻力和困難。首先，新的供應(yīng)商基于新的合作關(guān)系，在配合度上不如人意。有基于OEM產(chǎn)品大都數(shù)量少，品種多，要求高。公司對開發(fā)新產(chǎn)品的成本上控制嚴。許多新供應(yīng)商常會在項目進行一半時，中途放棄。其次，基于目前市場環(huán)境，新供應(yīng)商的不確定因素和風險性更大。找到價格合適，質(zhì)量可靠，風險性低的OEM產(chǎn)品供應(yīng)商是難上加難。3.3.7對供應(yīng)商評估管理比較薄弱美樂總公司和所有工廠基本都在海外，目前在國內(nèi)只有一個代表處在上海。具體職能為國內(nèi)銷售和采購的支持工作。代表處人數(shù)在10人以內(nèi)，沒有專門的采購工程師和技術(shù)人員。在遇到具體采購技術(shù)問題和供應(yīng)商具體評估事宜上，每個分管不同業(yè)務(wù)的采購工程師從美國或歐洲來進行支持管理。但由于來回的成本高，所以每年來專門進行供應(yīng)商選擇和評估的機會不是很多。大部分的采購項目開始時，是依靠網(wǎng)上得到或供應(yīng)商提供的信息，產(chǎn)品報價和樣品來選擇和評估供應(yīng)商的。第四章美樂工業(yè)供應(yīng)商選擇及評估建議4.1建立一個系統(tǒng)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)選擇供應(yīng)商不能只是根據(jù)評估理論去斷定。在整個采購過程中對供應(yīng)商應(yīng)該進行管理和分類。還應(yīng)該建立一個完整的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，對其選擇評估的步驟與標準規(guī)范化，對評估的數(shù)據(jù)與結(jié)果進行統(tǒng)一留檔和分類管理。并且對每個階段的評估報告對全部供應(yīng)商進行劃分。對于優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，提出評估中發(fā)現(xiàn)的問題，讓供應(yīng)商參與進來，提出解決和調(diào)整的方案，將改善供應(yīng)商評估中找到的問題，提高供應(yīng)商各方面的能力。為將來發(fā)展長期合作伙伴創(chuàng)造機會。根據(jù)評估結(jié)果中，相對不理想和評定較差的供應(yīng)商，作出繼續(xù)觀察和淘汰的決定，觀察期和再次評估的時間和內(nèi)容加以定義，重新的評定的結(jié)果再次進入供應(yīng)商的管理檔案，所有數(shù)據(jù)將在將來的評估時作為參考。每一次的選擇，評估，再評估的過程，本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程。以改善供應(yīng)商各方面問題為手段，以降低采購成本為目標，不是以對立的態(tài)度來對待供應(yīng)商，是以發(fā)展的眼光處理問題，和供應(yīng)商建立起相互信任的關(guān)系，最終發(fā)展成為長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成雙贏局面。4.2整合一個集團內(nèi)的供應(yīng)商信息平臺美樂作為一個中型的集團公司，各個子公司的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)不共享是不合理的。必須將目前所有子公司的ERP系統(tǒng)整合，對部分數(shù)據(jù)開放共享。對于各個分公司所用供應(yīng)商的數(shù)據(jù)，例如：公司信息、供應(yīng)商等級、目前聯(lián)系方式、提供產(chǎn)品、產(chǎn)品價格、所以歷史訂單記錄和評估記錄開放在共享平臺上，在新項目開始開發(fā)供應(yīng)商時，首先在共享平臺上尋找現(xiàn)有合適的供應(yīng)商，這樣既節(jié)約了尋找供應(yīng)商的時間、精力和人力成本，又無需進行開發(fā)供應(yīng)商所需的一些評估步驟節(jié)約了采購成本，更可以得到更好的價格。用現(xiàn)有供應(yīng)商縮短了項目的開發(fā)時間，爭取了上市時間，獲得了額外的利潤。當今是一個高速發(fā)展的信息化時代，得到信息數(shù)據(jù)的平臺和渠道是多種多樣的，有時不能單拘泥于一種方法，可以使多種方法或者各種方法穿插使用來得到想要的結(jié)果。當然網(wǎng)絡(luò)作為收羅信息的最大平臺仍然是尋找供應(yīng)商的常用有效的方法。我們同時也可以運用其他的方式得到可用供應(yīng)商的信息，例如：專業(yè)展會上和展會名錄、專業(yè)雜志、協(xié)會、專門咨詢機構(gòu)等。多種渠道和方式，來拓展我們的信息資源，同時從另一方面也使國內(nèi)市場了解美樂公司，成為一個市場宣傳行為，一舉兩得。4.3制定統(tǒng)一的供應(yīng)商選擇規(guī)范由于美樂各分公司的產(chǎn)品系列不同和目標市場的差異，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)系統(tǒng)的同時，統(tǒng)計各類產(chǎn)品供應(yīng)商開發(fā)的選擇評估標準，根據(jù)分析數(shù)據(jù)和結(jié)論制定統(tǒng)一的、系統(tǒng)的、全面的供應(yīng)商選擇規(guī)范。包括通用型的規(guī)范及針對不同產(chǎn)品的特殊規(guī)范，分類列明標準要求。在供應(yīng)商管理的理論中，一直強調(diào)在供應(yīng)商的選擇上，不能單純從供應(yīng)商的價格因素來決定選用供應(yīng)商或評估一個供應(yīng)商。但遇到具體項目上，有時的確會有一些困難。對于美樂公司來說，有些項目是大批量采購閥門在美國最大的建筑超市HomeDepot上架產(chǎn)品，的確是以低價格采購為前提。對于此類關(guān)鍵品采購，價格的確是非常重要的因素。但在產(chǎn)品采購開發(fā)的初期，供應(yīng)商選擇評估的標準更不能單一化，需要更加全面化。對于此類量大的關(guān)鍵物品，應(yīng)從一個供應(yīng)商處購買，同時能有一個備用的供應(yīng)商，能與這兩個供應(yīng)商發(fā)展合作伙伴關(guān)系，長期合同，以降低風險并鎖定將來的成本。所以對于這樣的采購更需要以系統(tǒng)的評估選擇方案來確定供應(yīng)商，并合理的管理供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來得到好的價格。對于其他不以“拼價格”為取勝關(guān)鍵的產(chǎn)品，當然仍需要從多個方面評估供應(yīng)商。4.4注重供應(yīng)商的穩(wěn)定性對于現(xiàn)今浙江地區(qū)制造業(yè)的困境，對每個采購商都會面臨很大風險。對于新的關(guān)鍵項目的供應(yīng)商開發(fā)，盡可能從現(xiàn)用的、財務(wù)狀況良好的、已建立長期信任關(guān)系的閥門供應(yīng)商。基于長期的合作經(jīng)驗以及對其公司各方的了解，風險會相對低。長期合作的供應(yīng)商沒有預(yù)付款的要求。對于必須要重新開發(fā)的供應(yīng)商，除了常規(guī)的選擇步驟外，特別加強對新開發(fā)供應(yīng)商的財務(wù)狀況進行全面的考察。在付款條件上，雙方也能確定一個對雙方都有利和保險的方式。并在像目前的經(jīng)濟狀況下，持續(xù)觀察供應(yīng)商的資金狀況。萬一在公司出現(xiàn)問題時能早發(fā)現(xiàn)，早處理將可能產(chǎn)生的損失降到最低。4.5常規(guī)訂單來牽制OEM項目產(chǎn)品基于OEM項目產(chǎn)品的數(shù)量少，品種多以及要求高。有時甚至會有不負擔模具開發(fā)費用。開發(fā)新供應(yīng)商，以現(xiàn)有的數(shù)量和價格可能根本無法控制供應(yīng)商，而且也白白浪費了選擇和評估供應(yīng)商的采購成本。OEM項目產(chǎn)品其實就是采購四象限的瓶頸產(chǎn)品。采購風險非常大，但同時又是需求量不斷增大的不可替代產(chǎn)品。采購風險的形成主要受供給瓶頸物品的供應(yīng)商數(shù)量的限制和產(chǎn)品的非標準化影響。而這些產(chǎn)品的需求方一般為大公司重要客戶，影響著將來業(yè)務(wù)的發(fā)展前景。對于此類產(chǎn)品，只能在目前關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)商里選擇一至兩個備選供應(yīng)商，首先可以用關(guān)鍵物品的采購訂單來牽制供應(yīng)商，并用這些大批量采購訂單提高對OEM項目的議價能力。可通過與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，或者是與供應(yīng)商商定固定供應(yīng)量來降低風險，為保障合作的順利進行，最好是簽訂長期合同。4.6制定供應(yīng)商評估流程由于公司主體在海外，國外QE定期給供應(yīng)商做專業(yè)評估成本太高，而國內(nèi)沒有采購工程師。可以在國內(nèi)代表處招聘一個采購工程師，并由各部門的國外采購工程師培訓(xùn)。并制定一個定期的供應(yīng)商評估流程，由國內(nèi)的采購工程師按照評估流程和對國內(nèi)現(xiàn)有供應(yīng)商進行定期評估，并將報告提供給美國。根據(jù)國內(nèi)采購工程師的數(shù)據(jù)，國外采購部門的判斷和標準作評估報告。而海外QE也可每年來中國進行一次重點供應(yīng)商的評估工作。這樣既節(jié)約了成本又能在供應(yīng)商管理上對供應(yīng)商進行了很好的評估和控制。第五章采購企業(yè)供應(yīng)商管理對策5.1建立供應(yīng)商分級管理制度為了能更進一步與供應(yīng)商之間加強溝通，企業(yè)專門制定了一套供應(yīng)商管理條例。其最終目的也就是進一步的降低采購成本，減低有關(guān)供應(yīng)商的成本。供應(yīng)商管理制度可以分為三個階段:選擇供應(yīng)商，評估供應(yīng)商，發(fā)展供應(yīng)商。對于供應(yīng)商的選擇，企業(yè)需要歷經(jīng)準備階段、詢價、報價及風險分析幾個階段，同時與合伙人共同完成調(diào)查、考核，最后選擇合適的供應(yīng)商。對于供應(yīng)商的評估階段，企業(yè)需要將所有業(yè)務(wù)范圍的供應(yīng)商進行全面評估，同時統(tǒng)一標準對所有商家進行評定。在評估的同時按照統(tǒng)一標準將供應(yīng)商分級，該項管理是后續(xù)管理的基礎(chǔ)。最后,企業(yè)利用供應(yīng)商評價系統(tǒng)公布結(jié)果。通過以上階段，企業(yè)可以順利實現(xiàn)跨區(qū)尋找最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商目標，同時提升發(fā)展供應(yīng)商的基礎(chǔ)。通過提供評價結(jié)果，供應(yīng)商為所有供應(yīng)商家提供可行性的改善項目，同時利用該流程逐步滲透到其他供應(yīng)商家改良項目中，通過這個流程可針對性屏蔽一些不合格商家。同時，利用這個過程，企業(yè)也可以了解和掌握供應(yīng)商的成本，以此提升供應(yīng)商的效率，降低采購成本。利用這個過程，企業(yè)可選定、發(fā)展供應(yīng)商，與供應(yīng)商共同努力、共同成長，并向供應(yīng)商提供利于發(fā)展的各種支持，以期獲得商家的創(chuàng)新，進而降低采購成本。再者，利用這個過程，企業(yè)可對供應(yīng)商做有效的細分。企業(yè)可將供應(yīng)商分為不同的類別，為每一類供應(yīng)商設(shè)定階段目標，并且設(shè)定科學(xué)的考核制定，幫助供應(yīng)商提高等級，對于未完成目標的供應(yīng)商適當懲罰。等級不同的供應(yīng)商得到的供貨量、結(jié)算條件都不同。通過上述方法持續(xù)鼓勵供應(yīng)商創(chuàng)新改進，優(yōu)化產(chǎn)品性能，降低交易成本，進而促進采購成本的減少。通過考察和對比，選擇一些質(zhì)量信譽高的供應(yīng)商作為比較穩(wěn)定的、較長時期的定點購入單位，實地了解該供方營銷備件來源、訂貨合同簽約情況、倉儲管理控制以及質(zhì)量控制可追蹤性管理。要求供應(yīng)商選擇來源可靠的供應(yīng)商提供質(zhì)量有保證的并具有可追蹤性的備件進貨。供應(yīng)商風險機制的建立，主要應(yīng)采取以下方式：建立供應(yīng)商資格審查機制。第一，全面建立采購前對供應(yīng)商資格的審查機制。通過這種機制實現(xiàn)對供應(yīng)商的動態(tài)靈活管理，進而加強監(jiān)督，使采購風險得到降低；第二，建立采購中供應(yīng)商資格審查機制。在選購資格的有效時間里，對參加選購或者是正在進行交易的供貨商進行資格評定。審查內(nèi)容主要是對于供貨商家的質(zhì)量管理系統(tǒng)是否存在問題，是否有保證質(zhì)量的能力，資金運轉(zhuǎn)是否正常，是否可以達到合同所需的要求以及相關(guān)企業(yè)合作關(guān)系好壞等情況。如果供貨商質(zhì)量不能保證，資金運轉(zhuǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)嚴重問題，影響到采購目標實現(xiàn)的，必須馬上做出應(yīng)對，降低風險或者排除風險。成立供貨廠商信譽評測等級。信譽的評測和是否有資格的評測要點不一樣。所提到的信譽是供應(yīng)商家是否遵守國家法律，是否實現(xiàn)承諾，是否認真負責，是加強對供應(yīng)商誠信管理的有效手段。（四）合理選擇與評估供應(yīng)商第一，做市場分析調(diào)查，全面系統(tǒng)評估各材料的市場供給現(xiàn)狀，及時了解供應(yīng)商的特點及其市場定位。第二，初步篩選供應(yīng)商，選擇的標準一經(jīng)確定，需準備第三方候選商家替補。然后，實地考擦供應(yīng)商家，去實地考擦供應(yīng)商家的管理架構(gòu)、財務(wù)情況及穩(wěn)定性、設(shè)計開發(fā)等各方面，現(xiàn)場審評和綜合評估。對于通過完成供應(yīng)商審核后的第三方物流供應(yīng)商，必須要收到企業(yè)的REP。其包括了樣品、交貨期限、規(guī)格、采購周期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在規(guī)定的時間內(nèi)完成報價而且在允許的情況下，還要求商家提供成本清單。對于價格這方面，在談之前，應(yīng)該設(shè)置合理的預(yù)估價格且備案。其關(guān)鍵是指船舶配置的總購買成本，同時也是實際購買產(chǎn)品及服務(wù)所付出的總價格。當中包括了稅務(wù)、存貨運輸?shù)某杀尽⑼ㄐ刨M用、檢查費用等。最后根據(jù)每個因素，選擇最合適的供應(yīng)商。要嚴格把控供貨商的風險，第一點就是要有能力，重信譽，業(yè)績好，易合作的供應(yīng)商，從而減少源自供貨廠商的風險；第二點就是要找到多個供貨合作伙伴，一個或者多個出現(xiàn)供應(yīng)障礙，剩下的供應(yīng)商依舊可以正常的供貨，并且可以向這些供貨商提出申請，增加供貨數(shù)量，將風險的影響降低到最小。因此，要全面從控制采購風險與采購總成本這兩方面因素來考慮，要站在供應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的角度看，選擇那些值得信賴并且可以達成長期合作的供應(yīng)商建立良好的關(guān)系。還可以建立相關(guān)的考核體系，主要包括他們的服務(wù)，質(zhì)量，成本結(jié)構(gòu)，交貨，技術(shù)和管理水平等方面進行考核。合理選擇評定標準是評價供應(yīng)商過程中一個重要環(huán)節(jié)。根據(jù)考核狀況，可以把供應(yīng)商的評價報告分為很多等級，比如優(yōu)秀，良好，合格與不合格等等，再依據(jù)評價等級分發(fā)對應(yīng)的鼓勵措施。但是要注意，對供應(yīng)商的評價應(yīng)該公開與透明化，而且所有流程的制定，修改與發(fā)布都要依據(jù)一定的控制程序進行，保證持續(xù)與穩(wěn)定性。評價指標也應(yīng)該最大量化，從而減少主觀因素的干擾。5.2建立采購量化考核體系，構(gòu)建采購制度保障公司在發(fā)展過程中，通常會利用一系列的調(diào)查、研究實現(xiàn)采購管理中的各種量化指標，同時在實踐過程中運用這些指標實現(xiàn)效果的轉(zhuǎn)化。公司在參加其他企業(yè)的采購過程中建立了相對完整的采購對比體系、這種體系會收集越來越多的采購價格、從而建立相對平均的價格成本。同時，公司對于溝通不暢導(dǎo)致的庫存管理問題采取與其他部門合作的方式，專門成立了跨部門的采購協(xié)調(diào)小組。該小組主要負責實際業(yè)務(wù)操作中的目標、成本預(yù)算、采購計劃的管理和監(jiān)督，對公司采購進行全面把關(guān)，從而解決溝通不暢問題。再者，公司通過建立多項采購管理制度，優(yōu)化和完善采購操作流程。5.3構(gòu)建信息化平臺，采用電子采購企業(yè)可在自身ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立類似于WEB的B/S結(jié)構(gòu)的全面清晰網(wǎng)絡(luò)采購體系，通過網(wǎng)絡(luò)體系的建立實現(xiàn)采購成本控制系統(tǒng)的信息傳輸、交換及其發(fā)布。供應(yīng)商家也可利用公司的外部網(wǎng)絡(luò)獲得相關(guān)信息，包括成本控制和產(chǎn)品開發(fā)等等。通過網(wǎng)絡(luò)體系，企業(yè)和供應(yīng)商之間可實現(xiàn)信息互通。5.4構(gòu)建共贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系企業(yè)在發(fā)展的歷程中應(yīng)該與供應(yīng)商家簽署一個長期的戰(zhàn)略合作合同，使得他們在研究新產(chǎn)品和選擇新材料等過程中再次與供應(yīng)商間實現(xiàn)產(chǎn)品的二次開發(fā)及共同的成本控制。同時企業(yè)也加強開發(fā)經(jīng)濟的強度，這其中需要包含團隊執(zhí)行力，提高供應(yīng)商家管理能力，發(fā)展全程中提供極為有利的幫助。也讓我們通過這樣的策略讓企業(yè)和供應(yīng)商間能建立起親密的戰(zhàn)略合作關(guān)系。最終能通過努力來實現(xiàn)他們間的合作雙贏的模式，并且能通過這種模式來有效的控制采購成本以及管理運營機制，這種采購成本及控制理念對于國內(nèi)的很多企業(yè)在采購成本這塊都有一定的借鑒意義。5.5防范采購風險（1）識別風險的來源進行風險辨別的基礎(chǔ)是對風險進行分類別。根據(jù)不同的情況面對的風險是不同的，其種類也就有很多了。因此根據(jù)企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該盡早的發(fā)現(xiàn)那些會影響企業(yè)供給安全穩(wěn)定的風險，最終根據(jù)這些風險能快去的制定消除風險的方案，其做法如下:1.借助各種可以辨別風險的工具，方式方法和技術(shù)力量，提前明確目標與分工，從而確定采購產(chǎn)品的不確定性因素。2.提前意識確定采購產(chǎn)品企業(yè)配件中存在的各種潛在的風險和客觀因素再根據(jù)項目風險來填寫初步的風險采購單據(jù)。3.根據(jù)收集到的各類信息，和初步風險單據(jù)中已經(jīng)知曉的各種可能的風險來源，制定相關(guān)回避風險的方案。4.全面了解風險的種類和各個屬性以及其可能關(guān)聯(lián)的事件，制定出彩板風險監(jiān)測圖。5.因為人的認知有限性，各種風險的信息也不是全面的，總有那么些突發(fā)事件影響，所以要建立風險目錄，并且要根據(jù)變化而不斷更新與刪減。6.根據(jù)已經(jīng)知曉的風險因素，通過各種評估方法確定該風險的發(fā)生概率和影響程度等級。（2）評估整體風險風險評估，別稱安全評測或者是危險程度評測，定義是基于對系統(tǒng)辨別與安全解析的，對系統(tǒng)是否存在安全問題或者危險因素，依照適當?shù)姆煞ㄒ?guī)、標準規(guī)范，將危險情況進行區(qū)分，便于結(jié)合先進的科學(xué)技術(shù)與發(fā)達的經(jīng)濟情形，成為把控危險的安全措施。風險評估是最重要的其中一個組成部分，終極目標就是為了降低及排除風險，以提供避免風險出現(xiàn)的方針，為了保障體系的安全性，定制出安全企劃，為了達到最終絕佳狀態(tài)的體系安全做好基礎(chǔ)，這也是很重要的一個技術(shù)手段。供應(yīng)商的特定位置也并非長久寶座，并不能永遠享受無所顧慮，雖然成為選定的供應(yīng)商，但其管理工作也才剛剛開始。企業(yè)對于評價優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商會選擇繼續(xù)合作，且定時進行考核評估，評估績效差的供應(yīng)商會失去供應(yīng)商資格。通過定期評估考核供應(yīng)商，可實現(xiàn)優(yōu)勝略汰。對各項物資供應(yīng)管理制度進行全面梳理分析，通過內(nèi)控制度和權(quán)限，找出管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。進而不斷完善優(yōu)化物資供應(yīng)管理制度、修訂內(nèi)控制度流程及其物資供應(yīng)管理的權(quán)限指導(dǎo)。在控制采購風險的基礎(chǔ)上，提高效率，杜絕因采購人員能力素質(zhì)的薄弱、管理的疏漏及制度的缺失帶來采購風險。（3）調(diào)查風險的降低采購的科學(xué)性可以最大限度地避免不良的后果。采購的依據(jù)來源于采購時的調(diào)查研究，采購是有風險的為了減少風險要堅持科學(xué)性防止藝術(shù)性。在對船舶配件進行采購時，均應(yīng)進行調(diào)研分析，科學(xué)決策，最大限度降低采購風險。產(chǎn)品公司配件的采購是一個繁雜的系統(tǒng)工程，參與人員和工作涉及到方方面面，需要投入大量的資金和配置相應(yīng)的資源。采購的根本目的是創(chuàng)造利潤和獲得效益，如果采購決策失誤會給企業(yè)造成數(shù)額巨大的財產(chǎn)損失。在對采購風險進行調(diào)查時，應(yīng)通過專家訪談、現(xiàn)場調(diào)查獲得第一手實際情況，采用經(jīng)典分析方法得出結(jié)論，從而大大降低風險。（4）采購過程的運行控制梳理物資采購的業(yè)務(wù)流程。在確定各個流程的風險點和風險源的基礎(chǔ)上，對采購風險進行識別、篩選，進而全面建立風險庫及其風險管理體系?？傮w而言，可將采購風險分為：價格風險、積壓風險、質(zhì)量風險和進度風險。采購中進行風險把控。注意觀察供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)，主動采取措施預(yù)防各種風險。如果產(chǎn)生風險因素必須要第一時間發(fā)現(xiàn)同時要果斷應(yīng)對，消除，抑制其傳播速度，不再讓不良后果增大，保障風險把控目標，選購方案目標的達成。選購行為里風險的把控，主要是針對供貨廠商自身因素帶來的成本風險供應(yīng)商原因形成的成本風險，質(zhì)量風險，效率風險的把控。掌控本錢風險的途徑，一是確定合理的產(chǎn)品購買價格，二是減少不必要的額外采購支出。確定合理的購買價格，對于經(jīng)常性重復(fù)購買產(chǎn)品或服務(wù)井不難?？扇绻怯嗁徯碌漠a(chǎn)品公司零備件(可能需要專門設(shè)計和特殊加工)或服務(wù)?；驑O低的幾率使用臨時性的產(chǎn)品，選購的員工一定要明確產(chǎn)品的價格，不會浪費錢財還可讓合作伙伴安心，存在一定的困難。總是憑著買方處于優(yōu)勢就沒有任何道理的進行壓價，這樣的做法可以說是錯誤的，會影響到合作伙伴之間的和諧關(guān)系。定價是要有一定科學(xué)依據(jù)的，有國家或行業(yè)定價的，按定價標準執(zhí)行。可以參照同類產(chǎn)品可比價格確定購買價格?？梢杂脤嶋H成本加適當利潤的計算價格。增加訂貨量取得供應(yīng)商的價格折扣而降低單價。和供應(yīng)商一起挖掘降低成本的潛力，也是行之有效的降低采購價格的方法。減少額外支出，良好的協(xié)調(diào)，是選購本錢把控的一個重點。每個公司于供貨廠商之間有著