軟件項目管理方案

軟件項目管理方案軟件項目管理方案項目管理項目過程控制項目階段管理項目變更術語說明2011董賽柯萊特信息系統(tǒng)有限公司2011-9-6

文檔信息日期修改章節(jié)修改類型*修改描述修改人版本2023-9-7ALLA撰寫董賽V1.0*修改類型分為A-ADDEDM-MODIFIEDD–DELETED文檔編號文檔名稱：軟件項目管理方案擬制：審核：SQA：批準：文檔代號：收文：產(chǎn)品版本：v1.0抄送：

目錄1. 概述 51.1 編寫目的 52. 項目管理過程 52.1 啟動過程 52.2 計劃過程 52.3 執(zhí)行過程 62.4 控制過程 62.5 結束過程 73. 項目管理方法論 73.1 整體管理(IntergrationManagement) 73.2 范圍管理(RangeManagement) 83.3 時間管理(TimeManagement) 93.4 成本管理(CostManagement) 93.5 質量管理(Qualitymanagement) 103.6 人力資源管理(HumanResourcesManagement) 113.7 溝通管理(Communicationmanagement) 113.8 風險管理(RiskManagement) 113.9 采購管理(ProcurementManagement) 124. 項目階段管理 134.1 需求分析階段 134.2 設計階段 144.3 開發(fā)階段 154.4 SIT階段 164.5 UIT階段 174.6 部署推廣階段 184.7 驗收階段 205. 項目溝通機制 206. 需求變更流程 22

概述編寫目的說明本項目規(guī)范流程化的管理方案，涉及啟動過程，計劃過程，執(zhí)行過程，控制過程，結束過程的科學管理控制。涵蓋了項目管理的九大領域：整體管理，范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，風險管理，采購管理。預期讀者：項目經(jīng)理、需求設計者、系統(tǒng)分析員和程序員。項目管理過程啟動過程分析人員必須以系統(tǒng)科學的方式進行項目需求分析，選擇制定好的項目方案，進行嚴格篩選和可行性分析和研究等文檔。計劃過程在項目計劃的過程中，要用計劃應對變化，明確的防止措施和補救措施，制定項目的準和規(guī)章制度，要避免計劃不現(xiàn)實，不切實際，過于繁瑣等也許導致計劃無效和項目失控等因素。項目經(jīng)理根據(jù)需求分析做出項目成本預算，進度預算，定義項目質量標準，風險組織和項目綜合計劃書等，規(guī)定項目控制和執(zhí)行人員必須高度明確項目目的，擬定項目范圍，并以該目的與項目利益相關者(客戶)取得一致意見；與項目組織(開發(fā)團隊)就這一目的進行給溝通交流，一起制定出實現(xiàn)該項目目的的各項具體計劃和集成計劃，并成功的完畢目的所應做的工作達成共識；定義明細的進度計劃甘特圖，任務分派矩陣，資源計劃分派圖；把計劃過程提交給公司領導，并作具體報告；獲得項目計劃的批準。執(zhí)行過程項目實行動員大會，發(fā)布項目信息；分析和設計程序的模型，規(guī)定統(tǒng)一建模，統(tǒng)一規(guī)劃模型，模型必須與現(xiàn)實情況緊密相連；實時跟蹤項目進展，實行階段性評審，嚴格遵守項目開發(fā)準則(1分階段的生命周期計劃嚴格管理，2堅持進行階段評審，3實行嚴格的產(chǎn)品控制，4采納現(xiàn)代成熟的程序設計技術，5結果應能清楚的審查，6開發(fā)小組的人員應少而精，7認可不斷改善軟件工程實踐的必要性)；控制過程項目的控制和執(zhí)行處在同一時間段，項目控制遵循以下幾點：客戶需求控制在項目的執(zhí)行過程中，也許會出現(xiàn)客戶需求的變動，盡量控制也許會出現(xiàn)的情況，和客戶進行溝通，找到合適的解決方案；人員管理控制對任務進行跟蹤，避免“鍍金”，所謂鍍金是項目開發(fā)人員下意識的想做的更完美，擅自增長程序功能，結果導致擴大范圍和需求脫離，或者是開發(fā)人員誤解任務意圖等問題。增強人員之間的溝通，碰到問題及時報告，避免各個模塊組合困難，中間出現(xiàn)問題，無人過問，導致工作停滯。針對技術經(jīng)驗不同的程序員，安排相關性強的工作，充足授權項目組成員，鼓勵項目組成員完畢一些有挑戰(zhàn)性的工作，提高開發(fā)技能，鼓舞開發(fā)人員士氣。運用資源直方圖反映開發(fā)人員的工作時間合理性。項目控制管理成本，目的，進度為項目的管理核心，必須以嚴格的圖標或記錄等手段來記錄成本，目的，進度，根據(jù)記錄數(shù)據(jù)進行SWOT分析，通過決策樹得到最佳方案，時時提前預警風險應對措施。對測試數(shù)據(jù)進行備份。結束過程預定將項目收尾準備更多的時間，以圖更加有條不紊，將項目資料和開發(fā)數(shù)據(jù)妥善保存以備后鑒。集成測試和調試必須要有測試數(shù)據(jù)報告。所有參與開發(fā)人員做項目總結。項目管理方法論整體管理(IntergrationManagement)項目章程(PorjectCharter)項目章程是正式啟動項目的文獻，明確項目的目的，一般可行性研究報告之后由高級管理層簽發(fā)，作為項目正式啟動的依據(jù)。項目范圍說明書(ScopeStatement)項目范圍書明確項目的范圍。項目管理計劃(ProjectManagementPlan)項目管理計劃是明確”如何完畢項目”的文檔集合，涉及多個子計劃文獻，如：開發(fā)里程碑、質量計劃等。頭腦風暴(BrainStorm)制定項目計劃是一種集思廣益的方法，組織小組成員在會議室放開思維討論問題的解決問題的方案或者說出項目中的活動，要收集數(shù)據(jù)進行解決。在問題沒有明確的解決方案或者存在多種潛在方案的時候，可以使用頭腦風暴。防止措施和補救措施(preventmeasure&remedialmeasures)防止措施和補救措施針對問題的缺陷，防范在先，補救措施有時候也可以叫作糾正措施。一種是積極的行為，一種是被動的行為。標準和規(guī)章制度(Standards&RulesAndRegulations)標準是在反復性的活動中構成的最佳規(guī)則，有的時候它是可選的，不一定是強制執(zhí)行。規(guī)章制度是強制規(guī)定的規(guī)則，是強制執(zhí)行的。范圍管理(RangeManagement)工作分解結構(WorkBreakdownStructure,WBS)WBS是項目管理中的重要元素，是對項目工作的進一步細分，歸納和定義項目的整個范圍。職責分派矩陣(ResponsibiityAssignMartrix,RAM)職責分派矩陣是把WBS的工作與部門或者負責人聯(lián)系起來的一張圖表，重要用來進行工作的分派。時間管理(TimeManagement)里程碑(Milestone)和里程碑圖(MilestoneChart)里程碑是項目的關鍵點，是系統(tǒng)分析完畢、核心模塊編碼完畢或者是系統(tǒng)測試完畢的時間點。甘特圖(GanttChart)甘特圖也叫橫道圖(業(yè)務分析師rChart)，用橫道表達重要活動或者階段的開始和結束時間。比里程碑具有更多的信息，可以用來做進度計劃審核和確認，也可以用來與客戶和上級領導溝通報告。項目網(wǎng)絡圖(NetworkChart)項目網(wǎng)絡圖是具體的活動安排，包含了活動之間的前后和依賴關系，一般用單代號網(wǎng)絡圖(PDM)和雙代號網(wǎng)絡圖(ADM)來表達。兩者的區(qū)別是：PDM采用方框架表達活動，用箭線連接活動；ADM用箭線表達活動并在節(jié)點處將其連接起來。關鍵途徑(CriticalPath)在項目的進度表或者網(wǎng)絡圖中，存在多條路線通往項目的終點，其中最長的路線稱之為關鍵途徑。進度壓縮和進度壓縮方法(ProgressCompression)在項目進度延遲的情況下，要進行進度壓縮以加快項目的進行。進度壓縮分為兩種方法，一是趕工(Crashing)，另一種是快速跟進(FastTracking)。成本管理(CostManagement)成本估算(CostEstimating)成本估算是指每項活動的費用，根據(jù)以往的歷史數(shù)據(jù)、使用數(shù)學或者是記錄技術?；顒淤M用的估算的準確度根據(jù)需要不同。在項目的初期，是粗略的、大約的；到計劃階段更為具體；到進行費用分派的時候需要精確估算。成本估算的方法有類比估算和自下而上的估算。類比估算是以過去類似的項目活動為參照，自下而上的估算則以單個活動或者工作分解結構要素進行獨立估算，然后分別匯總得到更高層次的估算值。成本預算(CostBudgeting)成本預算是將單個計劃活動或者工作包的費用進行匯總，得到總體費用。預算的結果是要得到一個基準的費用。掙值管理(EarnedValue)進度或者是成本事實上不會按照計劃進行，隨項目的進行會產(chǎn)生進度延遲或者成本超支。只知道計劃值、實際值是不夠的，無法評估到項目的狀況，由于不知道實際完畢了多少。例如成本雖然在該時間段超支，卻提前完畢了許多工作，我們不能肯定這是個壞事。綜合考慮計劃值(PV)、實際值(AC)和掙值(EV)，是掙值管理的基本思想。成本偏差(CV)=掙值-實際值=EV-AC進度偏差(SV)=掙值-計劃值=EV-PV質量管理(Qualitymanagement)記錄抽樣(Statisticalsampling)記錄抽樣是從目的群體中抽取部分或者是所有樣本進行檢查，以得到質量數(shù)據(jù)。因果圖(Causalmap)因果圖是質量記錄的一種圖標技術，也叫石川圖或者魚骨刺圖，用來分析質量問題或者偏差產(chǎn)生的因素，比較直觀的顯示各項因素與潛在問題和結果之間的關系。帕累托圖(Paretoplans)帕累托圖也是質量記錄的圖示技術，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表達有多少結果是由已確認的因素導致的。帕累托圖帕累托法則一脈相承，即數(shù)量較少的因素是導致絕大多數(shù)問題的因素，即八二原理，80%的問題是由20%的因素導致的。人力資源管理(HumanResourcesManagement)資源直方圖(Resourceshistogram)使用資源直方圖表達項目中的資源被使用情況，用它來反映人員工作的時間。沖突和沖突管理(Conflictmanagement)項目中存在各種沖突是很正常的，沖突的常見來源涉及資源匱乏、工作安排和工作風格。解決沖突有多種策略，一般會有”輸-輸”、”輸-贏”和”雙贏”的策略。溝通管理(Communicationmanagement)制定項目溝通計劃和制度，涉及方式和頻率領導進行項目溝通活動評估溝通效率，進行必要的調整風險管理(RiskManagement)SWOT分析(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)優(yōu)勢、弱點、機會與威脅分析，是針對具體事情或者風險進行多角度、全方位的權衡。決策樹(DecisionTree)決策樹是決策支持的一種技術方法，把不同的決策分支繪制在圖表上進行統(tǒng)一考慮。根據(jù)”預期收益”與”也許性”的乘積得到分支的決策值，然后累計分支決策值得到最佳決策。風險應對措施(Riskofresponsemeasures)根據(jù)風險類型、概率和影響的不同，需要定制應對的風險策略，風險應對策略通常有規(guī)避、轉嫁和減輕3種措施。風險規(guī)避是指采用措施、避免風險，例如開發(fā)進度很緊，不能準時完畢的情況下，減少程序或者是系統(tǒng)的功能就是風險規(guī)避的舉措。風險轉嫁是把風險轉移到第三方，不將其消除，例如投保就是典型的風險轉嫁。風險減輕是指提前采用措施將風險減少到可以接受的范圍，例如通過實地考察，選擇可靠的外包方，或者通過系統(tǒng)的原型演示，都可以減少未知的風險。采購管理(ProcurementManagement)采購文獻(Procurementdocuments)采購文獻是買方發(fā)出的，說明外包產(chǎn)品的規(guī)定，用來獲得賣方的報價或者建議書。采購文獻在不同的恒業(yè)或者領域內都有特定的詞匯，有投標邀請書(IFB)、征求建議書(RFP)、詢價書(RFQ)、招標告知及洽談邀請等。建議書(Recommendation)建議書是由賣方制定的文獻，闡述賣方提供的產(chǎn)品或者服務的能力或者意愿，是對采購文獻的答復，”標書”就是建議書的一種。項目階段管理需求分析階段階段目的了解業(yè)務現(xiàn)狀，分析業(yè)務需求，制定解決方案；關鍵任務及角色任務時間客戶柯萊特需求調研、分析業(yè)務部門關鍵客戶項目經(jīng)理業(yè)務分析師初審業(yè)務部門關鍵客戶項目經(jīng)理業(yè)務分析師終審業(yè)務部門負責人需求負責人項目經(jīng)理需求方確認項目經(jīng)理或需求負責人項目經(jīng)理重要產(chǎn)物調研計劃；差異分析；需求說明書；問題表；需求跟蹤陣列；需求確認單；風險控制客戶參與限度保證關鍵人員在需求階段充足的參與度；建立多種溝通方式：面對面、電話，郵件；解決方案派駐資深BI顧問，并保持核心隊伍的穩(wěn)定性；充足挖掘客戶需求背后的業(yè)務價值，針對客戶的需求點，設計出為各業(yè)務部門、各產(chǎn)品線帶來實際價值的多贏的管理/業(yè)務流程；需求實現(xiàn)柯萊特開發(fā)小組提前進行POC研究；需求理解上的Gap；采用流程示意、原型界面等方式描述需求設計階段階段目的按照需求說明書，對需求進行系統(tǒng)實現(xiàn)的設計，為開發(fā)階段提供參考關鍵任務及角色任務時間客戶柯萊特開發(fā)環(huán)境到位項目經(jīng)理技術分析師系統(tǒng)方案評審項目經(jīng)理項目經(jīng)理業(yè)務分析師集成方案評審項目經(jīng)理項目經(jīng)理\集成leader重要產(chǎn)物設計說明書；風險控制設計方案質量架構師設計評審，保證設計方案的對的性且符合系統(tǒng)設計原則；設計方案與需求的匹配度業(yè)務分析人員參與設計評審，保證設計滿足需求的規(guī)定；技術風險柯萊特提前進行POC研究；提交柯萊特技術指導委員會；開發(fā)階段階段目的 按照設計文檔，在系統(tǒng)開發(fā)中進行實現(xiàn)；關鍵任務及角色任務時間客戶柯萊特系統(tǒng)測試環(huán)境到位項目經(jīng)理技術分析師UTA測試環(huán)境到位項目經(jīng)理技術分析師重要產(chǎn)物源代碼級成果；風險控制開發(fā)的質量、開發(fā)人員的變化按照《柯萊特開發(fā)規(guī)范》統(tǒng)一的開發(fā)原則；單元測試；交差檢查；SIT階段階段目的按照測試用例，對系統(tǒng)進行內部測試，保證系統(tǒng)滿足需求說明書；關鍵任務及角色任務時間客戶柯萊特測試用例評審項目經(jīng)理項目經(jīng)理重要產(chǎn)物測試計劃；測試用例；風險控制測試質量測試用例通過業(yè)務分析師的嚴格審核；引入公司級測試驅動方法論（ATDD），在開發(fā)階段保證單元測試/集成測試的質量，提高開發(fā)質量；測試人員參與需求過程；性能風險在需求調研，設計階段予以性能考慮，對系統(tǒng)性能測試貫穿整個開發(fā)過程；UIT階段階段目的用戶進行系統(tǒng)測試，驗證系統(tǒng)是否滿足其業(yè)務需求及業(yè)務目的；關鍵任務任務時間客戶柯萊特用戶培訓項目經(jīng)理業(yè)務部門關鍵用戶項目經(jīng)理業(yè)務分析師UAT項目經(jīng)理業(yè)務部門關鍵用戶項目經(jīng)理業(yè)務分析師重要產(chǎn)物測試計劃測試用例測試報告缺陷報告風險控制用戶參與限度不夠，會導致項目延期風險在項目計劃中予以