工程合同管理工作心得體會（共8篇）

工程合同管理工作心得體會（共8篇）工程合同管理工作心得體會（共8篇）篇：【】合同管理學習心得【心得體會】合同管理學習心得近期我學習了一些有關合同管理方面的文章，在學習的過程中，通過和各位老師（前輩）的交流學習，感覺讓自己收獲頗多，現(xiàn)將結(jié)合合同管理的學習談談幾點心得體會：通過老師（前輩）的介紹，了解到在合同管理中，合同簽訂條件的好壞直接影響著整個工程的效益，合同談判的主要風險是：談判中忽略重大問題或重大問題上做出不當讓步，談判經(jīng)驗不足，缺乏造價、技術、法律和財務知識的支撐，泄露本企業(yè)談判策略，導致企業(yè)在談判中處于不利地位；合同文本的擬定，合同評審，合同簽署，合同履行，合同補充、變更和合同解除，合同結(jié)算，合同登記。合同風險產(chǎn)生的原因：受制于業(yè)主，無奈簽約，墊資承包；急于求成，草率簽約，合同漏洞；買方市場，被迫簽約，不平等合同；素質(zhì)不高，失誤簽約，合同缺陷；缺乏規(guī)范，失衡簽約，單方面約束條款。合同風險的有效防范：把好評審關；把好談判關;把好簽訂關；把好交底關；把好分包關；把好簽證關。合同是一個風險與機遇并存的復合體，仔細分析其中的條款將有利于我們獲取利潤，在合同談判中怎樣剔除對我們不利的條款，甚至增加對我們有利的內(nèi)容，這將是一項長期在我們工作中反復出現(xiàn)的一個問題。對于造價人員，如何充分利用合同中的條款進行工程索賠，是我們應該深入思考的。而索賠的依據(jù)從何而來，就是從合同條款的字里行間里揣摩出來，為此造價人員要積極地參與合同條款的談判及編制中來，爭取主動，尋找到合同中暗藏的對我們有利的信息，在施工的過程中利用這些有利依據(jù)，積極爭取我們應得的利益。第2篇：施工合同管理心得體會關于施工合同管理工作的一點心得隨著建設市場風險加大、市場監(jiān)管力度增強、建設市場管理體制的進一步完善，施工單位風險意識普遍加強，目前的建筑市場正在發(fā)生著本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。建設市場多年前僧多粥少的現(xiàn)象如過眼云煙，一去不返。甚至出現(xiàn)了工程項目待嫁閨中找不到婆家的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象總體上來說是積極的，將促進建設市場的進一步規(guī)范，過去對施工單位來說如噩夢般的工程款難討的局面也將被歷史的洪流卷的無影無蹤，對信譽度較差的建設單位來說其后果更象是一個噩夢的來臨。在這一新形勢下，工程招投標、合同管理對承發(fā)包雙方來說都在變的越來越重要，工程招投標不再只是一個純粹的報價問題、合同管理也不再僅是一個簽字那么簡單。簡單的說已經(jīng)變成了一個風險管理的問題。至少在招投標過程中，不管是否有意識，對對方的信用程度、財備狀況的考察已變成一個不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)。而合同模式的選擇，對合同雙方建立合作、信任的關系尤為重要?，F(xiàn)在我以自已在工程合同管理及招標中的實踐，來和大家探討一下這個問題，以期能達到拋磚引玉的效果。一、合同總價的確定目前在建安工程方面大至存在以下幾種形式：（1）據(jù)實結(jié)算的合同類型：該類型的合同，合同總造價以雙方最終核對確認的工程預算為準，施工單位風險最小，幾乎所有市場風險全部由發(fā)包方承擔。缺點是：①、在招標時發(fā)包方的選擇范圍小、往往最終確定的造價比較偏高；②、由于在前期雙方很難對工程總造價取得共識，可能因此影響工程款的支付，工程進展步履維艱；③、在合同履行過程中，雙方一旦出現(xiàn)信用危機，對總造價的核對帶來很大的負面影響。此類合同的優(yōu)點：招標程序簡單迅速，雙方僅約定一個優(yōu)惠幅度，既可進場組織施工。非常適于工期緊、工序簡單、總金額小、雙方以前有良好的合作基礎的施工項目，應用范圍包括區(qū)內(nèi)道路、管網(wǎng)等配套工程。（2）合同造價一次包死的類型：一般情況下，該合同造價以投標單位的投標報價為合同總造價，工程結(jié)算時除工程量變動外其余均不調(diào)整。此類合同的缺點：①、施工單位承擔的風險很大，合同在施工單位的潛意識中是一個不平等條約，雙方很難建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系。往往發(fā)包方的每一個工程都必須進行招標才能選定施工隊；②、在市場價波動較大時，施工單位有可能承受不了市場的沖擊，而致使工程擱淺，最終造成承發(fā)包雙方兩敗俱傷。此類合同的優(yōu)點是：雙方對合同總造價都有了一個十分明確的目標，給工程款支付及最終結(jié)算帶來了最大的便利。該類型合同比較適合工期較短的項目。（3）除雙方約定的材料品種據(jù)實調(diào)差外，總造價基本包死。這種模式為第二種模式的合理補充。此類合同的優(yōu)點是：①、在招標時，由于施工單位風險的部分化解，能在施工單位中間加大競爭，比較有利于降低造價；②、這種合同模式下雙方風險共擔，有利與雙方合作關系的建立。對一些較大型的項目比較適用，如多層住宅樓、小高層住宅樓等，可采用鋼材、水泥據(jù)實調(diào)差，其余材料不調(diào)差的模式。（4）裝飾工程我做的較少，沒有太多的經(jīng)驗。與同行人員交流時，普遍感覺太黑暗了，管理起來真的是很傷腦筋。這也是相關的施工行業(yè)信用嚴重缺失的體現(xiàn)。對剛進入市場的施工單位來說，也可以說是一個很好的時機，只要能贏得客戶的信任就可以占有屬于自已的一片藍天。目前甲方對這一塊的管理重點應放在裝飾材料質(zhì)量和價格上，確保在結(jié)算時不當冤大頭。裝飾工程主材從總量上看類型很多，主要有板方材、吊頂材料、燈具、潔具、石材、地板磚、涂料、五金鎖具、玻璃等。在一般的專業(yè)店里配套的產(chǎn)品都比較全，比如經(jīng)營板材的商家一般都有大芯板、夾板、木楞、飾面板等。一個比較大型的工程，甲方只需要指定大約七、八家銷售商既可。在一些中心城市出現(xiàn)了綜合性的裝飾材料超市，價格透明度很高，信譽也很好，對大型的商業(yè)工程一般還都有折扣價，相應的甲方采購風險大大降低，質(zhì)量、售后服務也有保證。以上各種確定合同價的模式，很難說哪一種更好一些。應該按具體工程的類別、大小、特點清來確定哪一個模式的合同更適用于該工程。二、工程分包目前的建筑市場正在向?qū)I(yè)化的方面發(fā)展，專業(yè)化的施工更能保證工程質(zhì)量。從建筑法上看，工程分包是違法的。但工程分包普遍存在，存在就有其合理性，單從這一方面來說建筑法一定要修改，這只是一個時間問題。工程中的門窗制作一般由專業(yè)廠家完成，現(xiàn)場安裝工作量很小是市場上最常見的分包項目。在標準施工合同文本中屋面防水工程保修期限為五年，是除結(jié)構(gòu)外保修期限最長的施工內(nèi)容，也就是甲方風險最大的分包項目，特別是倒置式屋面，由于工序很多，如出現(xiàn)漏雨，單獨一個防水公司根本維修不了，維修費用又高的驚人，最終造成扯皮現(xiàn)象。更可氣的是我以前供職的一個房地產(chǎn)公司對挖土方工程也進行分包，當時的挖土方市場價為3元/立方米，按定額為5元左右，由于總承包隊伍的刁難，最終挖土施工隊自行放棄。一項工作是否適合分包，主要看市場上相應的配套廠家是否較多（有利于降低造價），與總承包商的保修責任能否界定清晰。如果與配套廠商確實有很難推脫的關系，可以通過向施工單位介紹施工隊的方式解決，決不能只看到眼前利益而違背原則，否則就要交學費了。材料供應建筑材料采購，主要有甲方供應、甲方指定品牌、施工單位采購三種模式：（1）甲供材：是指由甲方負責采購供應，在結(jié)算時按供應價調(diào)整材料價格、并按該價格從工程款中扣除的部分材料。因為是甲供材，所以該部分材料對與施工單位來說一點市場風險也沒有，同時不用墊付一分錢，等于是白白的拿甲方的資金來做自已的生意，且按現(xiàn)在的計價模式絲毫不減少自已的利潤，甚至也可因此免除對甲方做出的讓利承諾，一般情況下，在質(zhì)量出現(xiàn)問題時還可從甲方取得經(jīng)濟補償。有一次我做了一個室外電纜敷設工程（沒有甲供材）的標的，按電纜廠家的報價計入標的，總造價108萬元，最終施工單位的報價為78萬多一點，對此我感到十分疑惑，把標的又重新核了一遍沒有錯誤，總覺得施工單位這次肯定砸鍋，可是從施工單位項目經(jīng)理的表情上看這一次他們又賺大了?？嗨碱ㄏ牒蠼K于知道了答案：施工單位競標時的讓利主要是由于定額中存在的水分很大而非材料價格因素，而施工單位在報價時一般情況下考慮的是按總造價優(yōu)惠幾個點來競標工程的，但如果主材由甲方供應，從邏輯上看，施工單位在報價時必定要考慮甲供材我一分錢不掙，但我也不能往里賠錢，肯定按扣除甲供材金額后的基數(shù)優(yōu)惠，如果我們招標時把電纜定為甲供材，其結(jié)果肯定要比78萬高得多。這種模式主要適用于市場上因產(chǎn)地、規(guī)格、質(zhì)量不同而價格相差比較大的產(chǎn)品。如燈具、開關、插座、潔具、防盜門、散熱器、石材、高檔涂料等。（2）指定廠家的材料：指由甲方在招標階段指定廠家、規(guī)格，由施工單位購買的部分材料。這種模式不占用甲方資金，一般也不會因此產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，這種模式適合各種主要材料的采購。如果甲方對建材市場比較熟悉，在招標文件中可以盡可能多的約定好在將來的工程中擬采有的材料品牌、規(guī)格，這對以后的工程質(zhì)量管理非常有利——有好的材料才能做出好的工程。如屋面防水工程中的防水卷材我可以不指定分包，但材料廠家我必須指定。（3）施工單位自購的材料，原則上只需現(xiàn)場監(jiān)理控制好質(zhì)量既可第3篇：工程成本管理心得體會立足現(xiàn)實注重方法全力做好項目成本管理工作工程項目是施工企業(yè)的生產(chǎn)和管理基點，是經(jīng)濟效益的源泉，已成為企業(yè)管理的中心。面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續(xù)舉辦責任成本經(jīng)驗交流會，意在強本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應對的問題。****項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現(xiàn)實、注重方法，從項目“量”的復核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效?，F(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：一、項目基本情況****工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑。框架結(jié)構(gòu)，筏板基礎。該工程為施工圖費率招標，中標費率系數(shù)計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%；工程總價優(yōu)惠***%。該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。公司下達項目責任目標為：工程取得市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期***日歷天（由于變更設計，工期順延），上交公司管理費***萬元。二、項目成本管理的具體做法：根據(jù)房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質(zhì)是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，項目部把工程數(shù)量及其分解工、材、機數(shù)量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內(nèi)容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。2.1“量”的復核審定***工程項目中的工程量及其分解工、材、機數(shù)量的復核審定過程如下：施工準備階段中的“干前算”。首要任務是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數(shù)中標，一切工程數(shù)量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解；其次準確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產(chǎn)元素只能證明在社會化生產(chǎn)中應消耗的平均數(shù)量。而針對實際工程則必須依據(jù)項目施工組織設計、配套設備及勞動力（計劃投入情況）狀態(tài)進行系統(tǒng)編制詳細施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業(yè)機構(gòu)出具的配比（砼）、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準（回填土）、圖紙設計（門、窗）、現(xiàn)場經(jīng)驗（易耗品）、定額規(guī)定（內(nèi)外裝修）、施工組織設計（周轉(zhuǎn)料具）等六方面提取材料數(shù)量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復核。主要存在于內(nèi)外兩方面的復核，內(nèi)部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組；外部核對取決于公司責任成本的現(xiàn)場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。施工實施階段中“干中算”?！案芍兴恪钡膭恿碓从陧椖渴┕さ膶嶋H需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結(jié)合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。另外，根據(jù)責任預算，項目部在每完成一層結(jié)構(gòu)或到每個月底進行必要的階段性專題經(jīng)濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質(zhì)量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經(jīng)濟責任。經(jīng)過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數(shù)值是應該準確的。分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結(jié)果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結(jié)分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。當然，控制非生產(chǎn)性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發(fā)點。為了滿足生產(chǎn)的需要，非生產(chǎn)性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據(jù)公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產(chǎn)開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執(zhí)行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。最重要的是對項目招待費進行嚴格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。2.2“價”的正確確認“價”的確認需要正確顧及相關者的利益、運用靈活的采購方式和合理的價格確認空間，走雙贏合作道路，這是***項目部對“價”確認的基本出發(fā)點。執(zhí)行的是“陽光定價”制度，明確三組價格數(shù)據(jù)，重點在創(chuàng)造價格確認環(huán)境和方法上下功夫，推行四級定價機制，做到合作真摯誠信，最終實現(xiàn)與工程管理相關方的和諧共處。所謂的“陽光定價”制度就是杜絕暗箱操作，相關人員（各職能部門）共同參與價格確認。期間要履行前期預定價格和合同評審兩道程序，賦予員工參與價格決策的權利，從而對應的便是更好維護項目利益的義務，這極好的滿足了項目管理和團隊建設的需要。工、材、機任一種價格確認之前，項目部必須先明確三組價格：即合同價（部分為定額價）、市場價、責任控制價，做到心中有數(shù)并設定預控價格。最大可能滿足或達到合同價、市場價、責任控制價、預控價格依次遞減的目的。在價格確認環(huán)境方面，項目部主要從引入競爭機制、供求機制和多家候選做起，做到到貨比三家，創(chuàng)造多家選擇確認局面，盡可能回避走被動（唯一）選擇之路。如果價格確認的環(huán)境直接影響著價格確認結(jié)果的話，那么價格確認的方法則直接決定了價格確認的結(jié)果，項目部根據(jù)需要確認價格的內(nèi)容不同，采用了不同的價格確認方式：物資方面,主要從下面幾方面做起：1）集中采購：對低值易耗品、安裝工程的輔材，由計劃部門進行初步估算，然后由物資部門進行市場詢價，達到批量的或成規(guī)模需求的，可著手從批發(fā)部定點采購，如所用的扎絲、鐵釘?shù)取?）中介采購：對于主材部分的鋼筋，價格彈性小且資金需求較大，這時應尋求代理采購，達到節(jié)約資金目的。同時應把握外部市場動態(tài)信息，做到合理價格采購合適的量。但是在資金允許的情況下，這些材料應到到一級市場購買。3）招議標采購：對使用價值相對較高而且有較多供應商，必須進行招標采購，如水泥供應，每噸有55元的價差。4）總代理采購：對工程采用的特殊材料或設備，以及市場供貨渠道狹窄的材料，在采購時應從減少銷售環(huán)節(jié)上下功夫，力爭消除或削弱銷售成本，直接從地區(qū)代理或廠家提貨，如模板。5）異地采購：對于業(yè)主或設計指定品牌的材料，要到一級市場中去。勞務費方面，項目部用工模式是實行“包清工”和先簽合同后施工制度。首先要看所確認對象是否符合招標條件，若符合條件（工程量大、勞務費高）則須用勞務招標辦法。主體工程、安裝工程等都通過這種方式，如其中安裝施工，預控價為***元/工日，通過競標后的價格***元/工日，每工日節(jié)約***元。實際上各勞務工程隊的報價情況也基本上構(gòu)成了社會上所認可的市場行情。再結(jié)合項目部測算的價格，注重談判策略，確定最終分包價基本上趨向公平合理。其次，由市場價確定價格。如砌墻工程（加氣砼塊），在***地區(qū)的單價為***元每立方米，經(jīng)過多次磋商談判達到勞務接受的極限，只能隨行就市加以約定，但是對所用材料進行限量明價使用，材料節(jié)約費用***分成。浪費的材料費用由責任者承擔，從而達到降低成本的目的。再次由項目副經(jīng)理確定價。因為施工現(xiàn)場零星用工隨時發(fā)生，不可能全用定額衡量，因此就授權部門負責人。但必須及時匯報，以便費用分解歸口到位。機械設備方面，在房屋建筑中設備費所占份額沒有路、隧行業(yè)顯著，而且項目中所使用的大型設備有公司進行調(diào)配，價格由公司核準，因此費用風險相對較小。四級價格確認體系，先有業(yè)務部門的市場詢價、明確方式并實施；其次商議初步確認內(nèi)部控制價，有業(yè)務部門進行談價；再有項目副經(jīng)理或總工程師二次壓價；最后由項目經(jīng)理最終拍價確認。只要經(jīng)過這種流程，價格控制基本都能達到預期。當然，在對業(yè)主定價方面，則追求價格最高化，這是毋庸置疑的。利用合同約定的權利，要考慮風險轉(zhuǎn)移，需要業(yè)主在工程實施中確認的項目必須及時進行，材料必須齊全、合理且經(jīng)起推敲。如基坑開挖的土石方工程量增加系數(shù)和運距確認,僅此一項就形成約***萬元利潤。這項工作需要項目部全員參與，不因利小而不為，步步為營、點點聚集。2.3合理控制消耗工、料、機的消耗控制是否合理主要取決于各方責任心、技術熟練水平、作業(yè)條件的保障和考核的嚴格程度。項目部在施工過程中控制消耗主要實行了以下辦法：通過對進度、質(zhì)量、安全的有效控制（特別是進度），間接達到控制消耗工費、機械費目的；通過提高機械效率促使工費、機械費得到節(jié)約；通過實施“樣板領路”制度，現(xiàn)場測定消耗，如安裝工程中的管件和耗材，做到“當用不省、當省不用”；通過文明工地建設做到工完料凈場地清以及控制建筑垃圾數(shù)量、增加其運輸成本等措施，強行控制浪費；通過定期責任成本分析會，從數(shù)據(jù)核查中發(fā)現(xiàn)問題，以便定量控制。另外在物資消耗控制上還實行：1、限額領料，對低值易耗品、模板等材料建立消耗臺帳，限使用范圍位，限使用數(shù)量；2、以舊換新。對于對拉螺栓的螺帽、螺栓必須拿舊換新，丟失則照價賠償；3、尾料、廢料系數(shù)控制。對于鋼筋、周轉(zhuǎn)料具，予以尾數(shù)控制，如百噸鋼筋充許出現(xiàn)損耗率為3%，若超出則由責任人承擔相應費用。這就促使各成本中心、勞務隊精打細算，做到按需領料，物盡其用，盡量做到“一次成活”。2.4有效的管理方式明確組織分工，確保管理責任到位。良好的開始等于成功的一半，公司在項目部主要領導選用、人員配備和項目部建設上積極組織、民主決策。項目施工合同簽訂后，公司要求項目部必須先吃透合同，并采取目標量化的形式，與項目部簽訂工程管理承包合同，確定項目部人數(shù)，實行風險抵押金制度，項目經(jīng)理、總工按責任大小共交納風險抵押金***萬元。公司承擔合同缺陷、市場風險和不可抗拒風險。項目部承擔管理責任，必須完成合同約定的各項管理目標和上繳工程總造價的***%（***萬元）的經(jīng)濟責任目標，凡因現(xiàn)場管理所造成的不良后果將依據(jù)工程管理承包合同接受行政和經(jīng)濟處罰。據(jù)此，項目部認真學習、分析合同，認為風險存在于：安全控制、現(xiàn)場工程材料價格有效簽認、工期的實現(xiàn)等方面。如何進行規(guī)避、轉(zhuǎn)移，把采取的措施作為項目部與分包隊伍（或分包供應商）簽訂施工協(xié)議（或物資供銷合同）的基本條件，如工期、質(zhì)量、付款條件等都應與主合同要求相一致并有利于我方。采用公司合同范本，通過完善合同內(nèi)容，嚴格合同用詞，杜絕合同執(zhí)行中產(chǎn)生不必要誤解和糾紛。項目部特別注意運用與業(yè)主簽訂的工程施工合同所約定的目標、權利、義務，必須嚴格執(zhí)行，誠信執(zhí)行，為合同的正確履行創(chuàng)造良好氛圍，以達到維護我們利益的目的。抓質(zhì)量保安全，確保項目順利運行。安全、質(zhì)量是一種競爭優(yōu)勢，更是一種潛在成本。企業(yè)渴望安全生產(chǎn)、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)。洛鉬項目部自上場以來，始終將安全、質(zhì)量管理放在突出位置。提出以創(chuàng)建文明工地、優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)為載體；貫徹“三標一體”管理體系為工作準則；建立健全安全、質(zhì)量運行體系等作為項目部管理工程的基本方針。從理順公司、項目部、作業(yè)隊和業(yè)主、監(jiān)理、設計院內(nèi)、外三種關系出發(fā)，制定項目部各種規(guī)章制度，創(chuàng)造與周圍相互關系間“和為貴”的良好工作環(huán)境。以預防、控制為主，采取用“放大鏡”看問題和宏觀控制兩種結(jié)合的辦法，重點抓好施工人員進場教育、崗位培訓制度、“樣板領路”和“工后評定”等辦法，提高防范意識；嚴格對安全設施的投入和質(zhì)量防范措施的落實，實行“工號負責制”、“安全負責制”以及按規(guī)定的常規(guī)檢查和扣除質(zhì)保金制度等。項目部自成立以來，開展宣傳教育、崗位培訓***次，安全設施投入***元，共出具安全整改通知單***份，安全獎勵***元，安全處罰***元；質(zhì)量整改單***份，質(zhì)量獎勵***元，質(zhì)量處罰***元。工程先后數(shù)次通過建委安監(jiān)站對工程的安全評價和檢查；在建設工程質(zhì)量監(jiān)督站二次例行檢查中都取得了一致好評，并以文件形式通報表揚。事實上，項目管理也只有在安全、質(zhì)優(yōu)條件下，才會有真正意義的社會和經(jīng)濟效益，這一點必須牢牢抓住。善用技術手段，技術必須服務生產(chǎn)。技術的生命力在于促進生產(chǎn)、服務于生產(chǎn)。在項目工程技術人員的努力下，通過方案優(yōu)化，采取先主后裙施工方案，一次性減少模板投入約***㎡，同時也減少了周轉(zhuǎn)料具的投入，節(jié)約資金***萬元。在地下室外墻防水工程中與設計院溝通改變了原有做法改用新型膠合卷材，創(chuàng)造了***萬元效益，同時縮短了工期，為下道工序施工提前了***天。新技術、新工藝的充分運用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的鋼筋規(guī)格較多，鋼筋連接采用剝肋螺紋鋼筋連接技術，降低成本***萬元?？蚣芙Y(jié)構(gòu)的特點決定了后砌填充墻較多。植筋技術的采用，不僅節(jié)約了工期，而且減少對模板的損害，增加了模板的利用率。有目的運用技術核定、變更等辦法，使圖紙設計的細部向有利于施工方面的轉(zhuǎn)化。截止目前，共有圖紙會審***份，技術核定、設計變更***份。累計變更條目多達***項，充分的顯示了項目部工程技術人員責任起到的作用，最終落腳在工程質(zhì)量、進度和效益上。其實，現(xiàn)場有很多因素會導致工期延長，盡而導致管理費增大、開支增多，這種開支只能用減少利潤來彌補。作為項目部必須認識到抓好工期的重要性，要杜絕工期順延辦法只有一個：合理組織、優(yōu)化方案。因此，項目部還建立了工程技術人員學習制度，因為人的落后都是從自我滿足開始。同樣，沒有落后的產(chǎn)品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必須再學習。理財開源節(jié)流，守財出入有道。眾所周知，項目管理最終歸結(jié)于經(jīng)濟效益，需要理財，更需要守財。理財是為了正確投入取得合理效果，實現(xiàn)財務安全運行；守財是為了更多的正確投入，謀求更多的收益。因此，在財務管理上項目部首先做到嚴格遵守集團公司、公司各項財務制度，在日常業(yè)務、票據(jù)管理、現(xiàn)金使用、賬目記錄、報表編制及會計職能履行等方面得到公司財務部肯定。其次正確運用集團公司、公司各項財務制度所賦予的權利，做好理財中的開源和節(jié)流：在對業(yè)主應撥計價款的及時催收、施工配合費的收取、現(xiàn)場管理處罰款項、廢品處理、履約和質(zhì)保金的扣除以及銀行利息等方面能體現(xiàn)開源工作都能在有效時間內(nèi)完成，做到賬目清晰、數(shù)據(jù)準確；反之，在節(jié)流工作方面更是一絲不茍，一方面表現(xiàn)在運用公司下達的責任預算作為控制生產(chǎn)性開支和非生產(chǎn)性開支的根本依據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題及時上報處理；另一方面嚴格依合同辦事，總量控制、分期支付，并要求在與供應商、勞務費款項的支付比率必須和主合同相一致，做到節(jié)流有據(jù)。再次，過程參與、終結(jié)控制，做到守財收支有道。財務從“量”的審定、“價”的確認和合同評審開始參與，做到備案管理。對下、對上計價和采購手續(xù)完善后，第一時間交付財務做入賬處理。財務依據(jù)合同列出收支清單報項目經(jīng)理審批，隨后轉(zhuǎn)報計劃、物資相關部門分批支付。支付流程上嚴禁合作方直接到財務辦理支付手續(xù)，必須由內(nèi)部部門協(xié)同與財務辦理，如計劃部辦理勞務費、物資部辦理購銷支付手續(xù)，以達到雙控的目的。最后是主動兌現(xiàn)合約，優(yōu)化收支次序。項目部對所應付款項采取依合同主動支付的方式，表達的是一種合作誠意，特別在麥收秋種、春節(jié)之時，這種誠意可能與貨幣作用等同。由于債權單位對項目部索債壓力的差異，促使財務在支付次序方面進行了必要的優(yōu)化，有輕重緩急之分。對涉及勞務工資方面、包括零星用工，屬重、急之列；供應貿(mào)易范疇則次之，租賃費用一般居最后，但這里存在度和時間的把握問題。當然，所有預收款項項目部會不遺余力去催收，當屬重、急之首。三、幾點體會項目管理應從“大處著眼，小處入手”。從實際出發(fā)，設定具體項目管理目標。從建設文明工地、潔凈地面抓起，養(yǎng)成文明、規(guī)范的施工習慣，從而帶動質(zhì)量、安全、進度、效益管理走向管理標準化、規(guī)范化、制度化，這是管理施工現(xiàn)場的有效辦法之一。注重項目團隊建設。項目部作為一個工作團隊，必須上下一心，團結(jié)奮斗，以責任為重，才能應付瞬息萬變的情況和錯綜復雜的問題。而項目部團結(jié)程度主要取決于項目主要管理人員的工作態(tài)度是否端正、敢不敢承擔責任、廉潔程度以及敬業(yè)精神和組織能力，這是項目管理是否到位的關鍵因素。項目管理工作應建立在數(shù)據(jù)基礎之上，因為數(shù)據(jù)最能揭示事物的真相，也是幫助項目管理者面對現(xiàn)實、有所作為的工具。應從準確的工程數(shù)量控制入手，合理確定價格，實行精細化管理。遵循從施工方案開始、以經(jīng)濟指標結(jié)束的原則，堅持預控和過程監(jiān)控并重。在真實準確的基礎上，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，做好決策是項目管理的重中之重?，F(xiàn)場也是市場，比競爭對手低的成本生產(chǎn)出高于對手質(zhì)量的產(chǎn)品是市場競爭取勝的規(guī)律。每個項目管理的現(xiàn)場，也是與同行業(yè)對手競爭的戰(zhàn)場，時刻都在顯示著企業(yè)的優(yōu)劣，接受著社會的檢閱和選擇。工程項目管理即是企業(yè)的“窗口”，決定了項目管理只有成功，企業(yè)才有立身之本。因此，項目管理必須注重投入的同時應更加注重產(chǎn)出。追求項目管理效率，應從最基本的管理中挖掘潛力，以贏得社會的信賴，謀求企業(yè)發(fā)展，是一種項目管理到位的動力所在。項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標、內(nèi)容,不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。其內(nèi)涵就是自項目開始到項目完成,通過項目策劃、項目控制,使質(zhì)量目標、進度目標、費用目標和安全目標得以實現(xiàn)。鑒于建設項目的一次性,為了節(jié)約投資,達到節(jié)能減排和建設預期目標的實現(xiàn),建造符合需求的建筑產(chǎn)品,作為工程建設管理人員,必須清醒地認識到工程項目管理在工程建設過程中的重要性,項目管理是項目管理在領域的應用。它結(jié)合了行業(yè)特點并且運用了項目管理技術、理念和方法，包含著多個知識領域（如時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、安全管理等）。由于項目管理是項目管理在領域的應用，因此它有著在技術行業(yè)的許多特征：目標的明確性、項目的臨時性、信息溝通的及時性、資源提供的必要性、質(zhì)量監(jiān)督的完善和嚴謹性、度量的準確性及項目管理的一次性等。項目管理的主要內(nèi)容包括項目前期工作，招標與投標，項目建設實施階段，竣工驗收階段；項目管理的基本管理模式主要分為項目備案、項目核準以及項目的審批；項目管理是一項非常重要的工作內(nèi)容，資源、成本和時間是工程管理的三大要素，要想有效的管理這三大要素，就必須要做到畢馬威管理咨詢提出的“四個控制”，即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同控制。要做好這“四個控制”，應該做到以下幾點：1從設計階段降低造價，工程建設過程主要可分為規(guī)劃設計、工程施工和竣工結(jié)算三個分階段，項目的決策及設計階段，是工程投資控制的關鍵階段，在項目決策之后，控制投資的關鍵在于科學的設計。設計圖紙一旦完成，項目的結(jié)構(gòu)形式、裝飾標準、材料設備選型等就確定了，項目投資額也基本確定了，因此，在確定中標方案后，建設企業(yè)仍有必要匯集開發(fā)、預算、工程管理和營銷部門的專業(yè)人員，共同對中標方案再次提出優(yōu)化意見，進一步提高設計的經(jīng)濟性和合理性；2項目實施過程中的投資控制，施工單位與建設單位的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優(yōu)質(zhì)的建筑，公司須在一些關鍵管理環(huán)節(jié)上建立嚴密而切實可行的管理措施；3結(jié)算階段的成本控制，結(jié)算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立會議確認制、二次復核審計制和獎懲制度。總之，建設開發(fā)的成本控制應貫穿于項目開發(fā)的全過程，其控制的重點在于前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工過程與結(jié)算階段的嚴控。項目管理工程項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的綜合過程。影響工程質(zhì)量的因素很多，即使是使用材料的微小差異，都極容易造成質(zhì)量事故。因此在建筑施工過程中加強對工程質(zhì)量控制就顯得極其重要。因此在進行項目施工質(zhì)量控制過程中，應遵循以下五點原則：堅持“質(zhì)量第一、用戶至上”原則；以項目團隊成員為管理核心原則；預防、預控為主的原則；堅持質(zhì)量標準、嚴格檢查原則；貫徹科學、公正、守法的職業(yè)規(guī)范原則，明確各階段質(zhì)量控制的重點，把施工項目質(zhì)量分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段，來嚴把項目安全質(zhì)量關。第5篇：工程項目管理心得體會工程項目管理心得體會通過這段時間工程項目管理課程的學習，我對這一專業(yè)有了更深一步的認識。從原來的懵懂不知到現(xiàn)在的漸學漸深，可以說這段時間的學習對我以后進一步學習其他專業(yè)知識以及今后的實際工作都是有很大益處的。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。也有些企業(yè)，擁有自己的施工組織，自行建設和管理自己的工程項目，也屬于工程項目管理范圍，管理方式和過程參考工程項目企業(yè)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目管理的具體方式及服務內(nèi)容、權限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。傳統(tǒng)的設計—招標—建造模式（DDB）由于長期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關程序都很熟悉。業(yè)主方可自由選擇咨詢設計人員來控制設計要求，并且可以自由選擇監(jiān)理人員來監(jiān)理工程，采用各方均熟悉的標準合同文本，十分有利于合同管理和風險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協(xié)調(diào)工作較復雜、業(yè)主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質(zhì)量事故出現(xiàn)時設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心不足，這也制約了這一模式在現(xiàn)在工程項目管理中的應用。而在設計－建造總承包模式（DB）中，業(yè)主在選定總承包商時能把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個工程實行總價包干，并承擔全部責任和風險，能使業(yè)主對工程成本得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設計過程的監(jiān)控，再加上實行了總價包干，導致業(yè)主對設計細節(jié)控制力降低，而且最終可能會影響到工程質(zhì)量。設計—采購—施工的模式（EPC）與設計—建造總承包模式（DB）較類似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現(xiàn)在國內(nèi)能夠承擔大型EPC項目的承包商數(shù)量不多，經(jīng)驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價時可能報價過低，加上由于經(jīng)驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價、效益及質(zhì)量。項目管理型承包模式（PMC）的發(fā)展得益于近年來國際上部分工程項目在建設管理上的實踐，從原來的可研至竣工驗收發(fā)展成為定義和執(zhí)行兩個階段，業(yè)主在這兩個階段中委托一家工程公司對項目進行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術方案、確定設備材料的價格和數(shù)量、對工程造價作出準確估算后編制出設計、采購和建設的招標書，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作，這一階段中PMC負責替業(yè)主對全部項目進行管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)水平，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計和施工，有利于縮短工期。但是業(yè)主在這一模式下與施工承包方?jīng)]有合同關系，對工程的施工控制能力降低；并且與其他傳統(tǒng)模式相比增大了管理層的費用。在市場經(jīng)濟逐漸演變成市場和計劃相結(jié)合的混合經(jīng)濟的境況下，BOT（建設－經(jīng)營－轉(zhuǎn)讓）模式比較符合這種市場機制和政府干預相結(jié)合的混合經(jīng)濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場機制發(fā)揮作用。政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構(gòu)是BOT模式的行為主體，在特許期內(nèi)對所建工程項目具有完備的產(chǎn)權。這樣，承擔BOT項目的私人機構(gòu)在BOT項目的實施過程中的行為完全符合經(jīng)濟人假設。另一方面，BOT為政府干預提供了有效的途徑，這就是和私人機構(gòu)達成的有關BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執(zhí)行全部由項目公司負責，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權。在立項、招標、談判三個階段，政府的意愿起著決定性的作用。在履約階段，政府又具有監(jiān)督檢查的權力，項目經(jīng)營中價格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT項目公司的行為。在BOT模式中，項目的參與各方均能獲得較大利益優(yōu)勢。項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來源，并能將特定風險轉(zhuǎn)移給放貸方，能極大地降低發(fā)起人的政治風險；而放貸方在承擔風險的同時卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少；政府作為項目的參與方，在實施BOT模式過程中能極大降低自身風險，充分發(fā)動外資和私營企業(yè)或機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，引進先進的管理模式和生產(chǎn)技術，并能充分合理地利用資源，有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點，比如對于項目發(fā)起人而言，項目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大，導致發(fā)起人承擔著較大風險；對于政府而言，引進的外資和私營企業(yè)或機構(gòu)可能會在當?shù)爻霈F(xiàn)掠奪性經(jīng)營，并且使用的價格較高，容易導致國民對政府行為的不滿。但是，采用BOT模式對加快中國基礎設施的建設和改革的有著積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動內(nèi)需、增加就業(yè)以及國家一些戰(zhàn)略性發(fā)展項目上有著充分的推動作用。第6篇：工程項目管理心得體會工程項目管理心得體會談到工程項目管理，我們談得最多的就是“三控三管一協(xié)調(diào)”，“三控”就是質(zhì)量控制、進度控制、成本控制，“三管”就是安全管理、合同管理、信息管理，“一協(xié)調(diào)”就是關系協(xié)調(diào)。任何項目管理，都是圍繞“三控三管一協(xié)調(diào)”在開展工作。一、工程投資控制建筑作為一種特殊的商品，對一個企業(yè)和個人來說是絕對舉足輕重的投資，也許是人生中最重要的消費之一。在這極度發(fā)酵了的建筑行業(yè)中，一次性70年的土地轉(zhuǎn)讓費、建安費、市政設施及各種稅費占了很大一部分，但對于建設單位來說，稅費是他們所無法控制的，要想降低建房成本，從而價格上更有競爭力，就只能從自身的可控因素上想辦法了。從設計階段降低造價工程建設過程主要可分為規(guī)劃設計、工程施工和竣工結(jié)算三個分階段，過去往往將控制工程成本的重點放在后兩個階段上，將降低成本局限在降低工程的實物成本（即工程造價）上，而忽略了建筑物設計階段在控制工程成本，降低建筑造價上所起的重要作用。項目的決策及設計階段，是工程投資控制的關鍵階段，在項目決策之后，控制投資的關鍵在于科學的設計。設計圖紙一旦完成，項目的結(jié)構(gòu)形式、裝飾標準、材料設備選型等就確定了，項目投資額也基本確定了，因此，在確定中標方案后，建設企業(yè)仍有必要匯集開發(fā)、預算、工程管理和營銷部門的專業(yè)人員，共同對中標方案再次提出優(yōu)化意見，進一步提高設計的經(jīng)濟性和合理性。同時還需要在保證工程功能要求的前提下，挖掘設計人員的最大潛力。在有限的資金條件下做出最優(yōu)秀的設計。限額設計并不是一味強調(diào)節(jié)省開支，而是務求在最省的投資條件下使項目獲取最大的經(jīng)濟效益，少花錢，辦好事。搞好招標投標招標是控制重要手段，實行工程建設從設計、施工、設備、供應、監(jiān)理等全方位、全過程的招標、擇優(yōu)選擇，切實杜絕工程招標過程中的不正當競爭行為，從而進一步規(guī)范建設市場。招標投標是一種復雜的競爭性貿(mào)易方式，是一個嚴肅的法律行為，它要求招標業(yè)務人員對招標程序、招標技巧特別精通，還要了解法律、金融、經(jīng)濟、外貿(mào)等知識，因此必須由專門的人員來執(zhí)行，否則容易產(chǎn)生法律糾紛，在具體招標投標中應注意做好以下幾個方面的工作：1、招標文件的正確編寫因為招標文件是建設項目施工招標工作的核心，它不但是編制標底和投標企業(yè)報價的重要依據(jù)，而且對評標、決標、簽訂承包合同、撥款、材料設備供應方式、差價處理和竣工結(jié)算等都起著指導性作用。因此，招標文件內(nèi)容直接關系到招標工作效果，也直接影響工程的投資。在招標文件中應注意以下內(nèi)容：招標工程綜合說明，招標方式及對分包單位的要求，鋼材、木材、水泥等主要材料設備的供應方式，材料價差的處理辦法，工程款項支付方式及預付款的百分比，對現(xiàn)行合同文本、內(nèi)容需修改和增加的款項，投標須知，業(yè)主認為必須向承包商明確的問題等。2、標底的合理性標底反映的是建筑工程產(chǎn)品的價格，而不是市場行情價。它主要根據(jù)現(xiàn)行的國家定額、費用、材料價格、設計工程量等規(guī)定計算出來的。以施工能力作為標底，應該說是體現(xiàn)公平競爭原則，符合市場經(jīng)濟的基本規(guī)則。但是我們的實際招標投標工程中，標底與建筑產(chǎn)品的價值背離程度太大。究其原因，主要是由于編制標底時間緊，工作粗糙或編制人員素質(zhì)低，工程量計算不準確，定額與材料價格選用不合理等。因此編制標底必須給予足夠的時間，同時必須由具有相應資質(zhì)的單位編制。3、投標報價的規(guī)范性投標報價是施工企業(yè)對工程項目的自主定價，體現(xiàn)了企業(yè)的自主定價權。企業(yè)自主定價必須建立在企業(yè)的自我成本的測算基礎上，反映的是企業(yè)的"個別勞動時間"和"社會勞動時間"的有機結(jié)合，投標報價應建立在此基礎上。同時，工程招標應體現(xiàn)"統(tǒng)一量、指導價、競爭費"這一基本指導原則，不能任意壓低工程直接費和背離定額計價依據(jù)，否則一旦中標，受損的不僅是承包商，業(yè)主的損失更大。4、評標規(guī)則的公正性評標定標是招標工程最關鍵的環(huán)節(jié)，要體現(xiàn)招標的公平合理，必須要有一個公正合理、科學先進、可靠性強的評標辦法。由于部分地區(qū)建筑市場的無序競爭，使得招、投標在評標過程中表現(xiàn)出的明顯不規(guī)范性及不公正性能應加以杜絕。加強施工前的投資控制工作1、認真審查施工圖通過認真審圖，對施工圖紙中在技術、經(jīng)濟方面不合理部分和錯、漏、碰、缺部分，向建設單位和設計單位提出意見和建議。對大型工程、復雜工程和重要部位還應組織力量進行審圖。這樣做可以達到以下效果：（1）通過合理化建議改正施工圖在技術、經(jīng)濟上的不合理或錯誤，這樣不僅有利于保證工程質(zhì)量，也有利于節(jié)約工程投資。（2）通過合理化建議可使圖紙中的錯誤清除在施工之前。避免施工返工造成索賠事件發(fā)生。（3）經(jīng)過認真審圖，各專業(yè)監(jiān)理工程師全面熟悉圖紙，便于以后的過程控制。2、全面掌握現(xiàn)場情況要全面了解工程的情況，包括各參建單位及組織機構(gòu)，現(xiàn)場的地形地貌及地下情況、周圍環(huán)境情況、臨建布置情況、承包單位的人力、物力、財力等生產(chǎn)要素的情況等等，并做出進場調(diào)查報告。雖然在施工過程中上述各種情況會有很多變化，但是全面了解和掌握原狀況，對日后處理各參建方的經(jīng)濟關系問題，搞好投資控制都有圈較大好處。3、認真審核施工組織設計（施工方案）和施工進度計劃審核施工組織設計和施工方案，不僅是保證工程質(zhì)量和進度的重要措施，而且也有利于承包單位節(jié)約施工成本、有利于建設單位節(jié)約投資。4、編制工程控制概算由于當前許多工程是"三邊工程"，施工招投標工作滯后于施工，這一點在我公司目前是一個比較突出的問題。施工開始前往往只有雙方草簽的承包協(xié)議，其中涉及到的經(jīng)濟條款都是原則性內(nèi)容。針對這種情況，一方面應根據(jù)承包協(xié)議的有關條款簽訂一些具體的經(jīng)濟協(xié)議，作為今后承包合同文件的一部分，以利于施工期間投資控制的操作。另一方面若承包單位不能事先報送工程預算，應要求施工單位先于施工、編制工程控制概算。這樣，在審核承包單位申報的月完成工程量和工作量時，能夠做到心中有數(shù)。項目實施過程中的投資控制施工單位與建設單位的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優(yōu)質(zhì)的建筑，公司須在一些關鍵管理環(huán)節(jié)上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現(xiàn)在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：1.加強設計變更、現(xiàn)場簽證的監(jiān)督和管理施工階段的設計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但應處于一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環(huán)節(jié)中的責任人、責任人的管理權限、流程環(huán)節(jié)的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便于協(xié)作配合，提高工作效率，為結(jié)算打好基礎。2.加強設備和材料的品質(zhì)與價格管理完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：(1)自行采購自行采購既能起到成本控制作用，又避免雙方結(jié)算時產(chǎn)生分歧。如大型機電設備（電梯、空調(diào)等）、外立面裝飾材料（外墻漆、飾面磚等）等一些對項目品質(zhì)影響較直接，同時價格較高又易發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。(2)總承包單位采購建設單位對一些建筑常用的地材、通用材在限定品質(zhì)、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發(fā)揮承包商比開發(fā)商更熟悉市場的優(yōu)勢，從而調(diào)動其積極性。(3)甲方限價承包單位采購一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發(fā)、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結(jié)算時按限定價格結(jié)算，限價時應明確價格時限及范圍。上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監(jiān)控下才能投入使用。3.加強資金計劃執(zhí)行的監(jiān)控(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協(xié)調(diào)，扎實地做好基礎工作。(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協(xié)調(diào)，在這樣一個總框架下監(jiān)控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發(fā)生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。(3)資金計劃與成本的動態(tài)控制相結(jié)合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業(yè)的銷售收入與工程支出處于良性循環(huán)。結(jié)算階段的成本控制結(jié)算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：1.會議確認制結(jié)算原則采用會議確認制。通過結(jié)算會議確定結(jié)算方法、人選、結(jié)算期限、除正常結(jié)算項目之外所發(fā)生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。2.二次復核、審計制建立切實可行的二次復核、審計機制，使結(jié)算工作處于受監(jiān)控狀態(tài)。一方面，加強內(nèi)部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經(jīng)驗豐富的造價人員也可委托中介機構(gòu)。3.獎懲制度結(jié)算完畢后，對照成本目標進行分析、整理，并分別就設計單位的設計質(zhì)量（含本企業(yè)設計管理部門）、監(jiān)理單位的現(xiàn)場簽證（含本企業(yè)工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰?？傊?，建設開發(fā)的成本控制應貫穿于項目開發(fā)的全過程，其控制的重點在于前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工過程與結(jié)算階段的嚴控。尤其在目前地產(chǎn)形勢不樂觀的情況下，更應以嚴謹務實的態(tài)度做好每一個環(huán)節(jié)，這樣才能使公司贏得最大的利潤。二、工程招投標管理招標目的:加強對招投標活動的監(jiān)督管理，維護公司利益，在保證項目質(zhì)量、工期等要求的前提下，以合理低價選擇最佳中標單位，有效控制工程造價。招標范圍:公司所有工程項目的勘察、施工、監(jiān)理、設備、材料的招標，達到一定金額的工程，都必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都須有三家以上投標單位參與競標。1、招標應遵循以下基本原則：全面招標原則、整體招標原則、資質(zhì)審查原則、合理低價中標原則、透明公正原則、保密原則。招標管理機構(gòu)及職能劃分（1）、招標管理機構(gòu)公司設立招標工作領導小組，招標工作領導小組是公司招標工作的決策機構(gòu)，小組成員應包括工程口公司高層管理、各部門主要負責人、法律專員等，選出組長和副組長；招標小組對定標起集體決策的作用。工程招標的執(zhí)行部門包括工程管理中心與成本預算管理部。招標合同的最終完成由成本預算管理部負責。(2)職能劃分工程管理部門職能：根據(jù)公司建設目標計劃和總承包合同總體進度計劃目標，至少提前1個月向成本控制中心提交項目總承包施工、分包、設備、材料合同招標需求計劃，根據(jù)招標文件要求提交篩選投標單位名單及聯(lián)系方式，審查擬投標單位資質(zhì)預審，建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，提出招標工程質(zhì)量、進度、安全控制管理內(nèi)容要求，協(xié)助編制招標文件，參與開標，評技術標，參與談判，控制整個招標工作進度，負責招標資料的收集、整理、歸檔，在上述各階段的招標小組會議上，以工程管理中心為會議主持人。成本控制部門職能：根據(jù)工程管理中心提出的招標需求計劃編制招標工作總結(jié)計劃，編制擬定招標文件，發(fā)標，接收回標文件，主持開標，評經(jīng)濟標，主持談判，負責商務標及其合同經(jīng)濟條款內(nèi)容，主持完成合同文件簽訂工作，并負責組織安排全過程的招標小組的會務。以及在上述各階段的招標小組會議上，以成本預算管理部為會議主持人。法務專員職能：根據(jù)成本控制中心要求，配合成本控制中心起草合同文本，負責合同標準化、規(guī)范化、合法化制定和審查，協(xié)助成本控制中心建立合同管理體系，協(xié)助成本控制中心完成合同文件的簽訂。招標小組長和副組長負責對整體招投標進行組織安排，協(xié)調(diào)各部門關系，指導、檢查招標合同簽訂進程。建立合格承包商數(shù)據(jù)庫：合格承包商是經(jīng)各相關部門推薦并經(jīng)公司招標工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理，由工程管理中心主持合格承包商相關資料的收集、整理及預審，組織對通過預審的預選單位的考察篩選，并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，所有項目招標都須從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標單位。（1）、合格承包商預審應符合以下要求：證照齊全、守法經(jīng)營、管理規(guī)范；技術力量和資金實力雄厚，國營企業(yè)或私營名企業(yè)成建制項目部，在本行業(yè)中有一定的知名度；重合同、守信用，信譽良好；近三年無重大質(zhì)量、安全事故；近三年與我集團公司無訴訟；項目班子為成建制原承包商人員，拒絕掛靠。（2）對預選單位的考察篩選由工程管理部門組織對預選單位進行考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門），考察應做到：事前有計劃，有培訓，事中有小結(jié)有完善，考察結(jié)束應編寫《考察報告》，對預選單位能否入選承包商名單做出明確結(jié)論，并報公司招標工作小組批準；經(jīng)公司招標工作領導小組批準的合格承包商將由工程管理部門列入《合格承包商數(shù)據(jù)庫》；通過預審的承包商將被列為預選單位進行考察。（3）合格承包商資格評審及增減合格承包商資格并非終身制，每隔一定時間應對其進行重新評審。對于簽署承包合同的承包商，應由工程管理部門組織各相關部門對其履約情況進行評審，評審主要內(nèi)容為承包商工作質(zhì)量、進度、配合情況等，評審結(jié)果經(jīng)招標工作小組審查后作為該承包商綜合記錄。對于未簽署承包合同的承包商由工程部或現(xiàn)場主管工程師組織相關部門對其進行定期的年度評審，評審結(jié)果經(jīng)招標工作領導小組審查后作為該承包商綜合記錄。對未列入合格承包商數(shù)據(jù)庫中的投標單位，應由招標工作小組組織進行考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門），考察結(jié)束后，經(jīng)公司招標工作領導小組審查合格后列入合格承包商數(shù)據(jù)庫中，招標工作小組根據(jù)承包商的評審情況決定該承包商是否在合格承包商數(shù)據(jù)庫中保留。招標文件（1）標準（示范）招標文件由成本控制部門組織工程管理部門、財務部、法務專員共同起草，經(jīng)公司招標領導工作小組審核后，作為公司該類招標的標準示范文本。（2）招標文件內(nèi)容：招標文件應包括正文和附件。正文包括：招標內(nèi)容、招標范圍、項目簡介、工期、質(zhì)量要求、造價要求、投標須知、投標截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約責任及特別約定、相關規(guī)范、投標文件格式；附件包括：施工圖紙、擬簽標準合同（合同中應明確發(fā)包人要求的所有內(nèi)容）。其中施工招標文件的造價要求應由成本預算管理部予以明確；（3）施工類項目限制采用費率招標。如確因施工圖不能及時提供但經(jīng)營需要而采用費率招標，則必須在招標文件和合同中明確計費依據(jù)，并規(guī)定在施工圖預算編制完成后，及時根據(jù)施工圖預算和中標費率確定項目造價，雙方核對后作為合同預算造價，并就確定后的總價簽署補充協(xié)議。（4）采用費率招標的項目，特別要求投標單位按招標文件規(guī)定對以下費用作出詳細、明確的說明（是否計取，如何計取），這類費用包括：開辦費、施工組織措施費、擾民費、文明現(xiàn)場施工費、趕工費用、總承包配合管理費等。投標邀請（1）實行邀請招標，選擇投標單位的工作由工程管理部門主持相關部門共同參與并分別從合格承包商承包商數(shù)據(jù)庫中選擇等數(shù)量的投標單位進行邀請招標。（2）如合格承包商數(shù)據(jù)庫中沒有合適的投標單位，應由招標工作領導小組組織進行考察確定（考察人員不得少于三人且分屬不同部門），補充、完善該數(shù)據(jù)庫。發(fā)標（1）招標文件的發(fā)放和答疑由成本控制部門組織相關部門進行。（2）進行招標的項目，要按照合格承包商標準和項目要求對投標單位進行審查，審查合格的投標單位才能領取招標文件。（3）招標答疑要做好記錄工作，該記錄將作為招標文件的附件一并發(fā)給投標單位。開標（1）按招標文件應規(guī)定：投標單位應在規(guī)定日期之前將投標文件送交成本控制部門，投標截止日期之后，原則上不再接受任何投標文件。（2）成本控制中心主持開標工作，開標工作應集體、現(xiàn)場拆封，過程需作好記錄，參加開標的全體人員簽字確認。評標、定標（1）評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證（可采取綜合評議或其他方式）。（2）中標單位應滿足招標文件的實質(zhì)性要求，并且投標價格是合理低價；對于技術簡單、規(guī)模不大、工期要求不高的施工招標應按最低報價確定中標單位。（3）成本預算管理部主持招標項目的評標工作，招標工作小組全體人員參與，工程管理中心評審技術標，成本預算管理部評審經(jīng)濟標。（4）評標過程中，如果不同投標單位的綜合評價結(jié)果相同或很相近，其中與甲方在類似工程中有過良好合作關系的投標單位可考慮其在企業(yè)實力(信譽、項目經(jīng)理資質(zhì)、施工經(jīng)驗)方面的綜合評標權重，填報《工程評標、定標評審表》，在同等條件下，優(yōu)先中標。（5）招標工作導小組應根據(jù)招標文件中的各項指標要求，制定評標辦法，并結(jié)合項目目標成本指導書，客觀、公正地對所有投標文件進行評價。評標人員對投標文件有疑問時，可向投標單位問詢并要求其做出書面解釋，但該解釋不得對投標文件進行實質(zhì)性修改。（6）確定中標單位后3天內(nèi)，招標工作小組向中標單位發(fā)出中標通知書，并將中標結(jié)果以書面形式通知其他投標單位。（7）下列情況須重新招標：投標單位相互串通投標，投標單位以向招標工作小組成員行賄的手段謀取中標的；投標單位以他人名義投標或以其他方式弄虛作假，騙取中標的；開標后，發(fā)現(xiàn)所有投標皆不滿意，例如各標價皆高出標底價，不在合理報價范圍之內(nèi)；整個評標、定標過程需由工程管理中心做好記錄，全體參加評標人員簽字確認。簽定合同在中標通知規(guī)定的簽定合同時間內(nèi)，成本預算管理部負責按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關承諾與中標單位簽訂承包合同。投標結(jié)束后，由成本控制部門主辦工程師做好項目招標資料（招標文件、投標文件、承包商考察結(jié)果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、相關會議紀要等）的收集、整理、歸檔工作。三、建筑工程質(zhì)量控制建筑工程項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的綜合過程。影響工程質(zhì)量的因素很多，即使是使用材料的微小差異，都極容易造成質(zhì)量事故。因此在建筑施工過程中加強對工程質(zhì)量控制就顯得極其重要。質(zhì)量控制的特點（1）影響質(zhì)量的因素多。設計、材料、機械、地形地貌、地質(zhì)條件、水文、氣象、施工工藝、操作方法、技術措施、管理制度、成本和建設周期等，都直接影響施工項目的質(zhì)量。（2）容易產(chǎn)生質(zhì)量變異。由于影響項目施工質(zhì)量的偶然性和系統(tǒng)性因素眾多，因此，極易產(chǎn)生質(zhì)量變異。為此，在施工中要嚴防出現(xiàn)系統(tǒng)性因素的質(zhì)量變異，同時要把質(zhì)量變異控制在偶然性因素范圍內(nèi)。（3）易產(chǎn)生判斷錯誤。項目施工由于工序交接多，中間產(chǎn)品多，隱蔽工程多，若不及時檢查，就容易產(chǎn)生判斷錯誤。（4）質(zhì)量受投資和進度的制約。項目的施工質(zhì)量，受投資和進度的制約較大。在施工中，要正確處理質(zhì)量、投資、進度三者之間的關系，使其達到對立的統(tǒng)一。質(zhì)量控制的原則施工項目質(zhì)量控制，是為確保合同、規(guī)范所規(guī)定的質(zhì)量標準所采取的一系列檢測、監(jiān)控措施、手段和方法。在進行項目施工質(zhì)量控制過程中，應遵循以下五點原則：堅持“質(zhì)量第一、用戶至上”原則；以項目團隊成員為管理核心原則；預防、預控為主的原則；堅持質(zhì)量標準、嚴格檢查原則；貫徹科學、公正、守法的職業(yè)規(guī)范原則。質(zhì)量控制的過程建筑工程項目由分項工程、分部工程和單位工程組成。因此，施工項目的質(zhì)量控制就是從工序質(zhì)量到分項工程質(zhì)量、分部工程質(zhì)量和單位工程質(zhì)量的系統(tǒng)控制過程；也是從對投入原材料的質(zhì)量控制開始，直到完成工程質(zhì)量檢驗為止的系統(tǒng)過程。質(zhì)量因素的控制影響施工項目質(zhì)量的因素主要有五個方面：人、材料、機械、方法和環(huán)境。事前對這五方面的因素嚴加控制，是保證施工項目質(zhì)量的關鍵。質(zhì)量控制的階段為了加強對施工項目的質(zhì)量控制，明確各階段質(zhì)量控制的重點，可把施工項目質(zhì)量分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段。（1）事前質(zhì)量控制。在正式施工前進行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工準備工作，并把該項工作貫穿于施工全過程。（2）事中質(zhì)量控制。主要是在施工過程中進行的質(zhì)量控制。要做到全面控制施工過程，重點控制工序質(zhì)量。（3）事后質(zhì)量控制。在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制，具體工作內(nèi)容包括：通電、試水；準備竣工驗收資料，組織自檢和初步驗收；按規(guī)定的質(zhì)量評定標準和方法，對完成的分項、分部工程，單位工程進行質(zhì)量評定；組織竣工驗收等。質(zhì)量控制的方法項目施工質(zhì)量控制的方法，主要是審核有關技術文件、報告和直接進行現(xiàn)場檢查或必要的試驗等。（1）審核有關技術文件、報告或報表。對技術文件、報告、報表的審核，是項目經(jīng)理對工程質(zhì)量進行全面控制的重要手段，其具體內(nèi)容有：審核有關技術資質(zhì)證明文件；審核開工報告，并經(jīng)現(xiàn)場核實；審核施工方案、施工組織設計和技術措施；審核有關材料、半成品的質(zhì)量檢驗報告；審核反映工序質(zhì)量動態(tài)的統(tǒng)計資料或控制圖表；審核設計變更、修改圖紙和技術核定書；審核有關質(zhì)量問題的處理報告；審核有關應用新工藝、新材料、新技術、新結(jié)構(gòu)的技術鑒定書；審核有關工序交接檢查，分項、分部工程質(zhì)量檢查報告；審核并簽署現(xiàn)場有關技術簽證、文件等。（2）現(xiàn)場質(zhì)量檢查。1、現(xiàn)場質(zhì)量檢查的內(nèi)容：開工前檢查；工序交接檢查；隱蔽工程檢查；停工后復工前的檢查；分項、分部工程完工后，應經(jīng)檢查認可，簽署驗收記錄后，才許進行下一工程項目施工；成品保護檢查。此外，還應經(jīng)常深入現(xiàn)場，對施工操作質(zhì)量進行巡視檢查。必要時，還應進行跟班或追蹤檢查。2、現(xiàn)場質(zhì)量檢查的方法?，F(xiàn)場進行質(zhì)量檢查的方法有觀察法、測量法和試驗法三種。觀察法是根據(jù)質(zhì)量標準進行外觀目測、手感檢查和運用工具進行音感檢查。對于難以看到或光線較暗的部位，則可采用鏡子反射或燈光照射的方法進行檢查。測量法是通過現(xiàn)場實測數(shù)據(jù)和施工規(guī)范及質(zhì)量標準所規(guī)定的允許偏差對照，來判別質(zhì)量是否合格。試驗檢查是指必須通過試驗手段，才能對質(zhì)量進行判斷的檢查方法。如對樁或地基的靜載試驗，確定其承載力；對鋼結(jié)構(gòu)進行穩(wěn)定性試驗，確定是否產(chǎn)生失穩(wěn)現(xiàn)象；對鋼筋對焊接頭進行拉力試驗，檢驗焊接的質(zhì)量等。良好的施工過程質(zhì)量控制和管理是取得質(zhì)量令人滿意的建筑施工項目成果、項目產(chǎn)品和服務的保證，是決定最終建筑工程項目質(zhì)量的關鍵階段，要提高建筑工程項目的質(zhì)量，就必須狠抓施工階段的質(zhì)量控制。四、建筑工程安全控制建筑業(yè)是中國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，建筑業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為國民經(jīng)濟的發(fā)展奠定了重要的物質(zhì)基礎。加大建筑物前期階段安全管理，做到安全施工、文明施工，同時對建筑物使用階段進行安全管理。建筑施工階段安全管理建筑施工現(xiàn)場各種不安定因素隨時都有可能導致事故的發(fā)生，嚴重威脅施工人員的生命安全。因此，施工企業(yè)務必采用科學的方法和手段提高施工現(xiàn)場安全管理的水平，安全生產(chǎn)、安全工作可以給企業(yè)帶來社會信譽和經(jīng)濟效益，國家和集體財產(chǎn)免遭損失，職工生命安全得到保障。同時施工現(xiàn)場派駐的監(jiān)理公司要對施工企業(yè)的安全生產(chǎn)實施監(jiān)管，對其存在的不安全因素要及時下文要求整改到位，各級政府建筑安全監(jiān)督管理機構(gòu)要加大對其負責區(qū)域建筑工地的安全監(jiān)督檢查力度，要及時發(fā)現(xiàn)糾正安全生產(chǎn)違法行為。要進行建筑施工安全管理，就要采取有針對性的安全措施，督促各參建單位作好以下工作，減少建筑工程事故的發(fā)生概率：1、安全管理建章立制，管好施工作業(yè)人員，建筑施工要露天作業(yè)、高處作業(yè)、主體交叉作業(yè)、手工作業(yè)及繁重體力作業(yè)，且建筑工地第一線作業(yè)的工人中，農(nóng)民工約占50~70%，有的工地甚至高達95%，所以建筑施工企業(yè)必須建立一整套的安全管理規(guī)章制度，牢固樹立“以人為本”的安全生產(chǎn)觀念，重視對施工管理人員的培訓，加大對農(nóng)民工的用工安全教育，對特種作業(yè)人員進行安全作業(yè)培訓。安全規(guī)章制度是安全管理的一項重要內(nèi)容，俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓，在企業(yè)的經(jīng)營活動中實現(xiàn)制度化管理是一項重要課題。安全制度的制定依據(jù)要符合安全法律和行業(yè)規(guī)定，制度的內(nèi)容要齊全、針對性強。企業(yè)的安全生產(chǎn)制度應該體現(xiàn)更具有實效性和可操作性，反映企業(yè)性質(zhì)面向生產(chǎn)一線和貼近職工生活，讓職工體會并理解透徹。一部合理、完善、具有可操作性的管理制度，有利于企業(yè)領導的正確決策，有利于規(guī)范企業(yè)和企業(yè)職工行為，有利于指導企業(yè)生產(chǎn)一線安全生產(chǎn)的實施，提高職工的安全意識，加強企業(yè)的安全管理最終實現(xiàn)杜絕或減少安全事故的發(fā)生，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和生存與發(fā)展奠定良好的基礎。職工的安全教育在施工企業(yè)中應該是一堂必修課，而且應該具有計劃性、長期性和系統(tǒng)性。安全教育由企業(yè)的人力資源部納入職工統(tǒng)一教育、培訓計劃，由安全職能部門歸口管理和組織實施，目的在于通過教育和培訓提高職工的安全意識，增強安全生產(chǎn)知識，有效地防止人的不安全行為，減少人為失誤。安全教育培訓要適時、適地、內(nèi)容合理、方式多樣，形成制度，做到嚴肅、嚴格、嚴密、嚴謹講求實效。做好職工的進廠教育，特種及特定安全教育，經(jīng)常性的安全教育和培訓，正確識別危險源并加以控制，經(jīng)常性進行安全生產(chǎn)檢查，防止違規(guī)指揮、違規(guī)操作、違反勞動紀律造成安全責任事故，購置必需的勞保物資和安全防護用品。2、安全管理施工材料機具設備，管好易燃易爆危險性物資建筑施工場地內(nèi)都備足了要用的鋼材、水泥、碎石、沙子，還有大量的木模、鋼模、支撐、腳手架、竹籬笆、網(wǎng)罩，各種施工用的機具設備，如風鎬、電焊機、升降機、塔吊、挖掘機、汽車、推土機、壓路機，還有燃油、機油、潤滑油，爆破用雷管炸藥等危險性物資，以及電線、電纜、鍍鋅鋼管、不銹鋼管、PVC管材、潛水泵、消防泵、穩(wěn)壓泵，各種閘閥、龍頭、燈具、風扇、開關、插座、控制柜等水電消防材料，裝修裝飾用的各種規(guī)格地面、墻裙瓷磚，天然石材，吊頂用鋁塑板、鋁扣板等。對于這些物資要分門別類進行妥善保管，大量的水泥物資保管要防潮防雨，各種建材要進倉庫保管的一律進倉庫，對于燃油、機油、雷管炸藥、酸堿性溶液要單獨存放。對于塔吊、施工電梯要定期維護，不可使用超出使用年限的施工電梯和塔吊機，不可以超載作業(yè)；做到施工用電安全，各種用電機器設備操作規(guī)范正確；對于管徑較大、深度較深的人工挖孔灌注樁，要邊挖邊做好護壁，防止坍塌；對于腳手架，著地部位必須硬化處理，與建筑物有可靠連接，每層必須鋪設竹籬笆，整個腳手架外圍或施工層用網(wǎng)罩進行維護，防止高空墜物；對于模板工程必須有牢固支撐，防止大體積混凝土爆模坍塌；對于建筑物臨邊洞口、豎直井道、樓梯等部位必須架設欄桿圍護裝置；塔吊物資必須綁扎結(jié)實，在進行視覺盲點區(qū)域操作時有對講機和指揮人員溝通對話，在大風、大雨、冰雹、下雪、冰凍等惡劣天氣時暫停施工，防止不利天氣對施工人員造成傷害；所有建筑工程都必須注意防火防災；注意輸送商品混凝土等車輛的出行安全；夜間工作應有足夠的照明；在進行腳手架、吊機拆除時必須安全、規(guī)范作業(yè)；外墻涂料對建筑物具有保護作用，但必須安全規(guī)范作業(yè)。3、引入全面質(zhì)量管理（TQM）中PDCA循環(huán)的方法運用于建筑安全管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）是已經(jīng)得到普及的科學質(zhì)量管理方法。依據(jù)TQM原理建立起來的PDCA（計劃、實施、檢查、處理）循環(huán)模式是企業(yè)質(zhì)量管理中一種有效的工作方法，此方法將大大強化企業(yè)全方位的、系統(tǒng)的安全管理工作，提高建筑企業(yè)的安全管理水平。①安全決策階段—計劃（Plan），即根據(jù)建筑安全需要，結(jié)合本企業(yè)、本建設項目的實際制定切實可行的安全方針、安全目標和安全計劃；②計劃實施階段—實施（Do），即按照安全計劃進行安全技術措施的實施、執(zhí)行等各項工作；③效果檢查階段—檢查（Check），即按照建筑安全計劃的要求檢查驗收安全工作的進展情況；④匯總總結(jié)階段—處理（Action），即根據(jù)安全計劃的實施、檢查的情況進行分析總結(jié)，處理遇到的問題，提出改進的措施和建議，保證安全計劃的實現(xiàn)。對于一些重大的安全問題、安全事故隱患要采取相應的糾正措施和對策，使安全問題解決在初發(fā)階段，并作為新一輪PDCA循環(huán)的開始，從而形成安全水平不斷提高、不斷改進的螺旋式上升過程。20世紀70年代以來，國際標準化組織（ISO）把全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)引用為ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系系列標準和ISO14000環(huán)境管理體系系列標準中通用的管理模式。建筑使用階段安全管理建筑及其附屬工程經(jīng)竣工驗收合格后，即進入使用階段，這個時候房屋建筑即可能開始損壞，出現(xiàn)病害，此為自然規(guī)律。施工單位一邊要根據(jù)中標價、施工圖、竣工圖，設計變更和簽證等全套資料辦理工程結(jié)算書，一邊要根據(jù)施工合同質(zhì)量保修條款對房子進行保養(yǎng)維修。那么對施工方提交的工程結(jié)算，建設單位必須加強內(nèi)審，看承包方有無工程量重復計算的項目，有無虛列工程的項目，有無高估冒算來增加其工程效益，內(nèi)審完畢才能請審計部門辦理工程決算書。工程造價是在施工過程中形成的，造價師必須事后編制出來。建筑物進入使用階段的安全管理必須著重在以下幾點：①未經(jīng)結(jié)構(gòu)計算和基礎驗算禁止在建筑物頂層加層或者搭棚，工程實踐中有很多舊民用住宅樓屋頂加蓋一層甚至多層房屋，日久發(fā)生裂縫至不能使用，有些業(yè)主甚至在原設計圖紙的層數(shù)上追加層數(shù)，導致建筑物發(fā)生傾斜而不能正常使用；②禁止要空間大而拆除房屋的承重墻、梁、板、柱，或在承重墻上挖洞；③禁止在房屋無梁樓層面增設分割結(jié)構(gòu)，增大房屋樓地面荷載；④避免建筑物長期處于潮濕環(huán)境或長期處于腐蝕環(huán)境；⑤加強對建筑物及機電設施進行保養(yǎng)更新維護。綜上所述，要實現(xiàn)建筑工程全過程安全管理，對于建筑物產(chǎn)生之前的設計和招投標階段以及建筑物產(chǎn)生之后的使用階段安全管理必不可少。通過對建筑物投資概算安全、結(jié)構(gòu)等級安全，再到產(chǎn)生對建筑物進行施工資質(zhì)符合要求、資金技術力量雄厚、無不良記錄的承包單位；而建筑施工階段的安全管理乃重中之重，安全施工、文明生產(chǎn)才能為企業(yè)帶來社會信譽和經(jīng)濟效益；加強對建筑物使用階段的安全管理可以使房屋健康安全，經(jīng)久耐用。安全管理重在產(chǎn)生承包方，為施工過程進行安全管理鋪平道路，掃清障礙；安全管理通過對建筑工程事故分析，建立各種安全管理規(guī)章制度，在實際施工過程采取更加安全的針對性措施，避免發(fā)生任何傷亡事故；安全管理重在對投資建成好的房屋加強安全管理，使其發(fā)揮出應有的社會效益。五、建筑工程進度控制為了保證建設工程項目中的各項工作按計劃的進度順利進行，必須對項目的進度進行控制。在工程進度控制的過程中，都必須圍繞計劃所確定的目標來進行施工，以便整個施工過程能夠保持有條不紊的狀態(tài)，使工程實現(xiàn)預期目標。為了實現(xiàn)優(yōu)化的進度計劃，就必須通過控制來保證計劃系統(tǒng)的正常工作狀態(tài)，保在合同規(guī)定的日期內(nèi)完成任務。目標確保在合同規(guī)定的日期內(nèi)完成任務，力爭提前竣工。進度控制的方法1、按施工階段分解，突出控制節(jié)點?？刂泣c，在不同施工階段確定重點控制對象，制定施工細則。達到保證控制節(jié)點的實現(xiàn)。2、按施工單位分解，明確分部目標。以總進度計劃為依據(jù)，明確各個單位的分包目標，通過合同責任書落實分包責任，以分頭實現(xiàn)各自的分部目標確保總目標的實現(xiàn)。3、按專業(yè)工種分解，確定交接時間。在不同專業(yè)和不同工種任務之間，要進行綜合平衡，并強調(diào)相互間銜接配合，確定相互交接的日期，強化工期的嚴肅性，保證工程進度不在本工序造成延誤。通過對各道工序完成的質(zhì)量與時間的控制達到保證各分部工程進度的實現(xiàn)。4、按總進度計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解為年度、季度、月度和旬期進度計劃。強化進度計劃管理1、工程開工前，必須嚴格根據(jù)施工招標書的工期要求，提出工程總進度計劃，并在對其是否科學、合理，能否滿足合同規(guī)定工期要求等問題，進行認真細致論證。2、在工程施工總進度計劃的控制下，施工過程，堅持月(周)編制出具體的工程施工計劃執(zhí)行過程，并對其科學性、可行性進行認真的推敲。3、工程計劃執(zhí)行過程，如發(fā)現(xiàn)末能按期完成工程計劃，必須及時檢查分析原因，立即調(diào)整計劃和采取補救措施，以保證工程施工總進度計劃的實現(xiàn)。施工進度的控制施工進度計劃的控制是一個循環(huán)漸進的動態(tài)控制過程，施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，要及時了解和掌握與施工進度有關的各種信息，不斷將實際進度與計劃進度進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)進度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會產(chǎn)生的影響，由工程施工管理經(jīng)驗豐富的人員擔任，并針對技術、質(zhì)量、安全、文明施工、后勤保障工作配置項目副經(jīng)理主抓分項工作。