跨部門溝通與協(xié)調(diào)

案例犯了錯的服務器某公司準備引入一個管理工具，由IT部門A經(jīng)理與業(yè)務部門B經(jīng)理配合，與外部軟件公司溝通談判，合作完成該項目。項目前期配合順利，項目進入測試階段。二者爭執(zhí)和矛盾開始爆發(fā)。周一、B經(jīng)理提出測試平臺的需求，A經(jīng)理答曰沒有服務器，已經(jīng)找IT同事C協(xié)調(diào)。周二、B經(jīng)理再問A，答曰未果。周三、三問，未果。B經(jīng)理直接找A經(jīng)理的上級協(xié)調(diào)。上級答曰可以，并讓IT同事C協(xié)調(diào)。當時確定方案，A經(jīng)理在場。B經(jīng)理感受：為什么一定要找了上級，才能把事情推進下去？三問都說沒有，這不是我想要的答案。我想要的是你想辦法去找到以推進平臺測試。我為什么連續(xù)兩天問，是給你想辦法的時間，第三問，還是沒有，看來你不是在想辦法，而是簡單告訴我你沒有做到，這個回答完全是無效的回答。真的沒有辦法嗎？為什么問到你的領(lǐng)導，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我去直接找你的上級，那我為什么要和你合作。這樣推進工作，是一頭牛也會累趴下。周四、A經(jīng)理組織軟件公司開始布置，C協(xié)調(diào)，A經(jīng)理告知B中午可以OK。中午A經(jīng)理稱遇到問題，待下午出結(jié)果。4點A經(jīng)理不見人影。知道A經(jīng)理明天可能出差，B想對方怎么沒有做好也不說一下,問其上司，也不知道去向。晚上6點半，A經(jīng)理回來，B經(jīng)理問其，A稱沒有做好，軟件公司主管明天會來人重做。B經(jīng)理感受：項目進程中間可能會碰到問題，可能時間會推遲，到預定時間沒有結(jié)果，不告知一聲，我們怎么配合？我們還是一個項目組嗎？周五、A經(jīng)理未告知B經(jīng)理軟件公司來的具體時間，B問A，A說對方?jīng)]有確定。10點軟件公司沒有來人，B主動聯(lián)系，軟件公司主管稱他不親自過來，將派一個同事過來。而這與A經(jīng)理所說不符。問A經(jīng)理，說待會處理。11點，B經(jīng)理不見A，問其他同事得知A經(jīng)理已經(jīng)出差，而A經(jīng)理未告知B需與軟件公司接洽什么事宜,只是告訴軟件公司需要什么直接找A。11點軟件公司過來，告訴B需要什么，有的B能夠提供，有的不能提供。下午4點，B發(fā)現(xiàn)A提供的服務器不符合要求，找C協(xié)商。C稱這是A的項目，你們自己搞的，是你們的責任。B經(jīng)理感受：為什么會出現(xiàn)這個結(jié)果？A經(jīng)理，還是C，測試平臺的服務器究竟誰在負責？誰來跟蹤？在我看來，我不會去找C，因為這個項目是你代表信息處和我合作的，我只會找你。B把這個情況報告給A的上級，上級明確要求重新更換服務器，重新上傳內(nèi)容，重新分配，這意味著今天做的工作又要重復一次，這樣導致平臺測試又要拖延到周一進行。B經(jīng)理感受：誰在浪費我的工作時間，誰在浪費我的表情？如果說我們公司內(nèi)部也分客戶和服務者的話，我也是作為你們的客戶的，但是我沒有享受到作為客戶的待遇。我感覺很不舒服的是，每個環(huán)節(jié)需要我親自去盯，去問，一個沒有問到的，就可能會出問題，很不放心。誰愿意和一個你根本都不放心的伙伴合作？在這個案例中，1、A、B、C各自在溝通中出了什么問題？2、他們怎么溝通才更好？第一章跨部門溝通的形容詞不配合推諉意見不同反饋執(zhí)行合作確認跟進跨部門合作，往往存在以下現(xiàn)象：本部門忙得不可開交，卻不知道其它部門在忙些什么？！部門之間總是無法正確理解相互最需要支持的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么！每次合作，總不能及時獲得所需要的信息！部門之間工作銜接不暢，造成時間的耗費，有時因為沒提前考慮其他部門需要參與的部分，造成工作無法落實！部門之間的相互沖突和矛盾沒有得到很好的控制和疏解，導致沖突升級，甚至已經(jīng)形成對個體的不滿和意見。跨部門溝通障礙的表現(xiàn)方式平級之間溝通缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務及積級配合意識。1、“笑面虎”。A主任總認為其他部門不跟他配合，員工素質(zhì)差，效率低，對其他人有意見或知道你的不足之處，跟公司里什么人都隨便議論，就是不跟當事人講，見面時該跟你笑就笑，該點頭就點頭，其實心存芥蒂，當找他辦事的時候，就裝傻、裝糊涂。2、“上交式”。B主任遇到與其他部門之間的矛盾，不跟當事人講，直接找領(lǐng)導或相關(guān)部門，“跟他沒什么好說的，說也沒用”3、“踢球式”。其他部門找C主任協(xié)助，他當面答應的很好，卻一直拖著，過幾天卻告訴你這屬于其他部門的職責或需要其他的批示?？绮块T溝通困難的根源根源一、組織分工不明確

三個和尚的新故事

從前，山上有三座廟，每一個廟里有三個和尚，他們挑水的方式不太一樣。

第一座廟里，三個和尚把廟到水源的距離分成三段，張和尚負責第一段，李和尚負責第二段，王和尚負責第三段，每個人都有自己的事情做。最后非常輕松地挑完了水。

第二座廟里，大和尚提出了激勵措施：每天挑水最多的人不僅有正常的飯菜，還可另加一道新菜作為獎勵；挑水最少的人則只能吃白飯，沒有菜可以吃。和尚們?yōu)榱顺缘阶约合矚g的菜，紛紛努力挑水。

第三座廟則運用地理位置想辦法，三個和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈兩半做成水槽，引水到廟里，后期只進行維護就可以天天喝到水。根源二、各部門目標存在差異【案例】部門目標差異

某公司研發(fā)部的目標是月底之前推出市場需求的新產(chǎn)品A，但是月底時新產(chǎn)品卻遲遲出不來。

經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題出在采購部?？己瞬少彶康年P(guān)鍵業(yè)績指標之一是采購價格，由于提供新產(chǎn)品所需關(guān)鍵零部件的供應商不能提供優(yōu)惠價，采購部門負責人為了滿足要求獲得獎金，不愿意迅速采購新產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵零部件，直接影響了研發(fā)部門的進度。

公司內(nèi)各部門由于考核指標不同，例如采購部考核成本、生產(chǎn)部考核質(zhì)量、財務部考核利潤、銷售部考核銷售額等，目標就會存在差異，工作中難免會產(chǎn)生沖突。

根源三、不容忽視的“部門墻”

【案例】兩份報告的困惑某公司研發(fā)的新產(chǎn)品在市場銷售一段時間后，發(fā)現(xiàn)效果不盡如人意，總經(jīng)理要求銷售部和技術(shù)部各提交一份分析報告，以了解新產(chǎn)品沒有吸引力的原因。

銷售部提交的報告中分析了兩個主要原因：第一，產(chǎn)品在市場中超前，適應市場需花費很多的時間和成本；第二，新產(chǎn)品在使用過程中有很多不完備的部分，消費者在使用過程中問題很多?？偠灾J為銷售業(yè)績差和設計部有關(guān)。

設計部的報告則反映的是，消費者在市場中需要性價比高的產(chǎn)品，現(xiàn)在的新產(chǎn)品超前于市場中的同類產(chǎn)品，這是技術(shù)部門研發(fā)的結(jié)果，而銷售狀況不好主要是銷售部的原因。

兩個部門都站在自己部門的角度分析問題，強調(diào)本部門的功勞，總經(jīng)理看著兩份報告，依然不能得出可靠的結(jié)論。部門墻現(xiàn)象各部門間沒有建立內(nèi)部可的概念，無大局觀，內(nèi)耗嚴重本位主義嚴重（袒護下屬，保護部門利益）跨部門流程不健全，運行中不清楚其他部門流程各部門在部門溝通中存在嚴重的分歧信息系統(tǒng)未建立，信息傳遞不對稱或不準確如何推到“部門墻”1、用文化推到心墻2、樹立共同的目標3、調(diào)整或改變組織架構(gòu)4、優(yōu)化跨部門流程5、領(lǐng)導力推動團隊合作6、團隊活動7、共同利益8、調(diào)整辦公區(qū)9、建立信息系統(tǒng)10、高效會議根源四、客觀存在的個體差異1、性格2、思維定式3、價值觀1.敏於思、易感型。你重視自我遠超乎重視旁人。你討厭表面的虛浮，寧愿獨處也不要忍受無味的言談。但你與朋友的關(guān)系卻是密切的，他們帶給你內(nèi)在的平靜與和諧，讓你感到美好。不論如何，你不會因長期的獨處而感到厭煩。2.獨立、不受局限型。你要求自由而獨立的生活以便決定自己的道路。在你的工作和余暇中充滿了浪漫唯美的曲折。你對自由的渴望往往使你所做的和所期待的完全相反。你的生活型態(tài)是高度個人化的。你不盲從世俗，相反地，你有自己的生活主見，縱使那意味著逆流而行。3.活潑外向型。你勇於探險，愿意承擔其間的樂趣，接受不同的挑戰(zhàn)。例行的公事會使你奄奄一息。你喜歡扮演積極的角色，使你的意見受到重視。4.穩(wěn)重和諧型。你鍾愛自然的型態(tài)不喜歡復雜。人們欣賞你，是因為你腳踏實地地讓人足以信賴。你給接近你的人安全感和空間。你讓人感到溫暖和人情。你拒絕夸飾與陳腐。你懷疑時尚的古怪。對你而言，衣著重在實用與優(yōu)雅。5.專業(yè)自信型。你挑戰(zhàn)人生，相信行動而非運氣。你擅以實際而不復雜的方式解決問題。你以務實的角度看待你的日常生活而從不猶豫不決。在工作中，你被賦以高度的責任，因為人們知道你是可以被信賴的。你意志的力度對別人展現(xiàn)了你的自我保證。你從不滿足，直到完成你自己的理想。6.平和謹慎型。你的思慮周到。容易交到朋友，卻仍然可以享受隱私和自立。你喜歡時刻拋離一切獨自思考生命的意義，并且享受自我。你需要空間，因此你會逃到美麗的藏身之處，但卻不因此而成為一個孤獨的人。你保持自我與世界的祥和，享受生命和世界提供的一切。7.無憂無慮、好玩型。你熱愛自由和自主的生活。你期盼，如「你只活一次」這句話一般地完全享受生活。你充滿好奇心，而且對所有新鮮的事物開放心胸，在變化中茁壯成長。沒有什是可以讓你感到疲倦的。你多采多姿地體驗四周而總是驚喜於萬物的美好。8.浪漫感性型。你是一個非常敏感的人。你拒絕從清醒而理性的觀點看事情。你的感覺告訴你的才是最重要的事。事實上，你也覺得在生命中有夢想才是最重要的事。你討厭藐視浪漫而只重理性的人。你討厭被任何事物限制了你豐富的心情變化。9.分析、自信型。連你瞬間的感受都是高品質(zhì)和耐久的。結(jié)果是，你喜歡置身於「珠玉」當中，而它們總是人們視為糟粕無從發(fā)現(xiàn)的。因此，文化在你的生活中扮演了重要的角色。你以優(yōu)雅而獨一無二的個人方式發(fā)掘自我，悠游於時尚的奇想之外。你植基於自己生活的理想，乃是帶著文化上的滿足的。根源五、缺乏技能表現(xiàn)一：不善有效表達表現(xiàn)二：不愿積極傾聽表現(xiàn)三：不能及時反饋根源六、橫向溝通機制不健全表現(xiàn)一、信息不對稱表現(xiàn)二、溝通渠道單一表現(xiàn)三、缺乏信息反饋機制《宋史?喬行簡傳》：“賢路當廣而不當狹，言路當開而不當塞?！?/p>

根源七、企業(yè)缺乏文化1、模糊地帶的存在公司進行分工，明確部門職能和崗位職責，制訂清晰的工作流程之后，部門之間仍然存在模糊地帶。對于這個地帶，企業(yè)中必須有人負責，但是由于模糊地帶不會給人帶來利益，人們都不愿意負責。這就要求建立良好的溝通文化2、建立良好的企業(yè)文化

第二章跨部門溝通障礙的根源根源一、組織分工不明確

根源二、各部門目標存在差異根源三、不容忽視的“部門墻”

根源四、客觀存在的個體差異根源五、缺乏技能根源六、橫向溝通機制不健全根源七、企業(yè)缺乏文化（模糊地帶的存在）結(jié)論：適合的人做適合的事，并界定在組織、流程中關(guān)于跨部門流程的分享1：流程的定位茫、忙、盲承接高利潤單以財務為主導沒有定位定單就是命令各部門積極配合定單評審，有所為有所不為以市場營銷為主導以研發(fā)為主導以品質(zhì)為主導ConceptBECDA監(jiān)督人接口人協(xié)調(diào)人執(zhí)行者審核人關(guān)于跨部門流程的分享2：把握流程的關(guān)節(jié)點關(guān)于跨部門流程的分享3：流程優(yōu)化制度變化頻繁流程又更新了怎么又變了執(zhí)行哪一個好永遠不變的就是變

思考：領(lǐng)導朝令夕改究竟會給企業(yè)帶來何種危害呢？2、企業(yè)文化未形成--倡導良好的溝通文化3、信息平臺需要建立-建立強大的信息系統(tǒng)內(nèi)網(wǎng)ERP飛QOA微信群---4、組織設計存在問題——建立完善的責任體系治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)說明書程序文件內(nèi)部流程跨部門流程問題點規(guī)則會議的規(guī)定主動承擔責任5、溝通的能力與技巧—會傾聽，會開會現(xiàn)場會議專題會議視頻會議總經(jīng)理辦公會總裁辦公會

今年是公司的管理創(chuàng)新年，公司相關(guān)領(lǐng)導召開主題研討會議，請各相關(guān)人員發(fā)言：A部門代表

我覺得非常好，贊同公司管理創(chuàng)新的決策。（主持人問到具體措施，表示要回去請示部門經(jīng)理）---B部門經(jīng)理表示創(chuàng)新要首先創(chuàng)新思維與機制--C部門經(jīng)理人比較直率，沒等B部門經(jīng)理說完，即坦言我們原有的公司也有開展過相關(guān)的研討，并介紹原有公司具體做法---D部門經(jīng)理聽后，提出了3個問題（主要是疑問），表示創(chuàng)新方向是對的，但如何創(chuàng)新，怎么創(chuàng)新要有具體的計劃--E部門經(jīng)理把目光投向相關(guān)領(lǐng)導，看到眉頭緊鎖---問題：該公司跨部門溝通會議問題在哪里，應該怎樣開？（會議決策）案例描述6、橫向的溝通的機制——搭建跨部門溝通的橋梁（上級經(jīng)理）門戶開放自我反省會員工關(guān)系專員總經(jīng)理座談會職工委員會工作面談工作討論和會議E-MAIL給任何人網(wǎng)上論壇職員申訴通道公司的信息發(fā)布渠道---操作1、完善溝通制度操作2、優(yōu)化溝通表單問題聯(lián)絡書

編號：提出部門：問題提出車間或各級管理者回答期限：由問題提出車間或管理者設定問題的詳盡內(nèi)容和相關(guān)內(nèi)容幾點幾分在某工位或現(xiàn)場，管理者或員工發(fā)現(xiàn)什么問題或工人發(fā)現(xiàn)當日計劃的某產(chǎn)品出了什么問題，以前是否出現(xiàn)過，出現(xiàn)的頻次是多少？很明確的情況，建議如何解決。簽字：提出人年月日簽字：車間管理人員回復欄(回答部門填寫

)

原因分析：一句話簡要說明問題產(chǎn)生的原因

臨時措施：在永久性措施制定前，對于臨時解決階段，已經(jīng)安排好某人某時間在某地方做某事，怎么做，做到什么程度，持續(xù)到哪天。

永久性措施：已經(jīng)安排好某人某時間在某地做某事，怎么做，做到什么程度（5W1H），目的是徹底解決存在的問題。牽頭驗收人：簽字：

其它驗收人：簽字：年月日答復是否滿意：

簽字：(問題提出人)年月日是否關(guān)閉：簽字：（問題處理人）年月日最終驗收：

簽字：（處理人主管領(lǐng)導）年月日回答部門填寫第三章閑聊1、營造良好的溝通氛圍贊美拉近距離善用道具2、為他人著想（換位思考）溝通的人性只關(guān)心自己或“自己人”自私別人的問題與我無關(guān)自我我的想法就是答案自大3、用數(shù)據(jù)說話分享：失敗的領(lǐng)導者以其一己之力解決眾人問題，成功的領(lǐng)導者集眾人之力解決企業(yè)問題。5、面對面溝通6、到位不錯位案例曾經(jīng)有一個會上，總經(jīng)理批評了人力資源部。為什么？這個銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。頭兩年招人還像點樣子，這兩年招人，來了都不好好干活。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。7、化解不誤解案例年輕小伙子阿偉打算為新交的女友小蘭買一件生日禮物。他們交往時間不長，小伙子經(jīng)過仔細考慮，認為送一副手套最恰當不過，既感覺比較浪漫，又不顯得過分親昵。下午，阿偉去百貨商店給女友買了一副白色的手套，讓女友的妹妹小麗帶給她姐姐。小麗給自己買了一條內(nèi)褲。回家的路上，小麗把兩件物品弄顛倒了，結(jié)果送給小蘭的禮物變成了內(nèi)褲。當晚，阿偉一回到家里就接到了小蘭的電話：“你為什么買這樣的禮物送我？”

沒有聽出來對方的怒氣，阿偉的情緒很高，他說起話來空前流利，根本容不得小蘭插嘴：“小蘭，我之所以選了這件禮物，是因為據(jù)我留心觀察，你晚上和我出門時總是不用它。我沒有給你買長的，因為我注意到，小麗用的是短的，很容易脫下來。它的色調(diào)非常淺，不過，賣它的女士讓我看她用的同樣的東西，她說已經(jīng)3個星期沒洗了，但一點都不臟。我還讓她當場試了試你的，它看上去好看極了……”

“神經(jīng)??！”等待對方夸獎的阿偉猛然聽到達三個字，他當時就懵了，愣在那里根本說不出話來……為什么戀愛的雙方會造成誤會？粗心的小麗固然有一定的責任，但是當事人雙方交談不明確恐怕是主要原因。在電話中，雙方都以為自己話中的“禮物”非常明確，所以，都沒有說出來，結(jié)果鬧出了笑話。為什么會產(chǎn)生誤解？1言詞不足2過分小心：有的人不管什么事，都顧慮過多，從不發(fā)表意見。總希望對方不必聽太多說明就能明白，缺乏積極表達自己意見的魄力。3自以為是：自以為是，我行我素。即使著手一件新工作，也從不和別人照會一聲，只管自作主張地干活。4外觀的印象不好：雙眼所見的形象，往往成為評判個人的標準。誤會化解三步法：一、打消對方認為你不尊重他們或抱有不軌企圖的誤解（否定部分）二、確認你對他們的尊重（肯定部分）三、明確你的真實目的（明確目的）比如你最近工作很忙，經(jīng)常加班到晚上10點。女朋友最近常約你出來吃飯，而你每次都說：“我真的很忙，等忙完再陪你”。幾次之后，女朋友忍受不住，對你大發(fā)雷霆，說你故意不見她，為約會找借口。你回復道：“你別無理取鬧了。跟你說過了，我最近天天加班，等我忙完就去找你，不行嗎？”由于你不懂合理溝通，使誤會加劇，彼此揮霍著愛情。其實，在現(xiàn)實生活或工作中，大家都會遇到此類讓人誤解，哭笑不得的事。大家之前是如何處理的？是任由事態(tài)發(fā)展還是拼命跟朋友道歉？其實，這都不是很好的方式。在這種情況下，道歉并不能解決問題，因為首先你沒有做錯，其次道歉無法讓對方原諒你，反而加劇對你的誤解。有沒有更好的溝通方式合理化解此類誤會呢？與其他部門主管溝通的建議了解其他主管工作目標、工作重點、操作程序、對公司作用等方面的信息了解其他部門運作對你部門的影響了解其他部門對你部門有什么期望，這種期望合理嗎？了解你的部門怎樣才能配合其他部門工作？如果其他的主管對你的工作提出抱怨，要仔細傾聽改進的建議假定其它主管也和你一樣，常常提出有利于公司的好辦法在建立良好關(guān)系方面付出自覺的努力了解其他主管獲得成功的根源所在，在交往中表現(xiàn)出你的這種積極態(tài)度在事先沒有和當事人討論之前，絕不要在高級管理層面前責怪其他主管的行為不求助管理層，自己解決你們之間出現(xiàn)的各種問題或意見分歧第四章不配合序號問題說明1我們都是平行部門，遇到不配合的問題如何解決？2

下屬向你投訴，其他的部門不配合且態(tài)度不好，如何面對？3

受其他部門影響，造成本部門業(yè)務指標無法完成時怎么辦【解決建議】1、拉近關(guān)系、主動出擊，套近乎、尋求適當?shù)那楦嘘P(guān)系、注意8小時以外的溝通、部門間的聯(lián)誼2、找出兩個部門的共同利益，曉之以理，雙方部門主觀達成共識3、間接進行溝通找中間人溝通4、借力找上級領(lǐng)導（對方的）5、組織部門之間的溝通會議6、按照管理制度7、設立績效獎勵推諉序號問題說明1互相推脫責任，只知道抱怨和投訴，怎么辦？2

關(guān)系到幾個部門，各部門就會踢皮球，扯皮，怎么辦？3

對方責任心不強，推卸責任，怎么辦？4

如果對方敷衍了事，怎么辦？【解決建議】1、探求本元（工作繁忙、沒有授權(quán)、不愿承擔）2、說明事情的重要性，說出延遲后的影響3、把問題細化，4、約定解決的時間及方法5、幫他解決目前的問題6、開會協(xié)調(diào)7、借力使力8、建立承擔文化和內(nèi)部客戶文化9、流程明確，細節(jié)到位，職責清晰，訂立獎罰制度意見不同序號問題說明1

各部門對同一問題有不同的看法怎么辦？2

部門之間溝通時出現(xiàn)不同觀點時怎么辦？3

會議無法達成共識時怎么辦？4

無法說服對方時怎么辦？5

大家各執(zhí)已見時怎么辦？6

心里有不同看法不說怎么辦？反饋序號問題說明1

反復跟催，沒有反饋怎么辦？2

信息反饋不暢，怎么辦？3

反饋錯誤信息怎么辦？4

信息不對稱怎么辦？案例：績效專員的苦惱又到了該提交數(shù)據(jù)的時候了，但績效專員小孫卻一籌莫展。因為一周以來打了100多個電話，發(fā)了幾十個郵件，但各部門負責人要么告訴他這段時間很忙，要么告訴他與部門文員聯(lián)系，找到文員，文員說這個事要經(jīng)理做主，小孫非?？鄲溃瑧撛趺崔k？序號問題說明1對形成決議的文件不執(zhí)行，怎么辦？2執(zhí)行時候虎頭蛇尾，怎么辦？3遇到一些同事說一套做一套怎么辦？4執(zhí)行無效怎么辦？5

答應得很好，但事情不一定做6執(zhí)行錯誤，怎么辦？57執(zhí)行序號問題說明1

各部門沒有團隊意識2

各部門間山頭林立3

不愿意與其他部門合作4

無法與其他部門合作5---6---合作【解決建議】1、共同的目標2、捆綁利益3、強化團隊意識4、實行團隊管理6、推倒部門墻7、實施項目管理8、動用虛擬組織的力量9、開展豐富多彩的團隊活動10、充分發(fā)揮領(lǐng)導的領(lǐng)導力序號問題說明1溝通好的事經(jīng)常被遺忘2口頭約定后經(jīng)常反悔3完全推翻前次溝通的內(nèi)容4說時一套，做時一套61確認目前我們在溝通的過程中多為電話或口頭溝通，