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文檔簡介

第七講企業(yè)績效管理與提升7.1什么是績效管理?7.2為什么要進行績效管理?7.3績效管理的工具與方法?7.4如何通過績效管理提升企業(yè)績效?7.5未來績效管理的發(fā)展趨勢?1馬苓maling@7.1什么是績效管理?績效管理思想起源于20世紀70年代的美國,之后逐漸成為一種非常流行的觀念,同時標桿管理、關鍵績效指標等績效管理工具也風靡一時,至今仍在廣泛應用。進入90年代后,在越來越重視無形資產的環(huán)境中,平衡記分卡應運而生,績效管理逐漸成為被廣泛認可的一種系統(tǒng)的管理方法,并逐漸發(fā)展成為人力資源管理領域研究的重點。2馬苓maling@績效的層次績效是組織期望的結果,是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。廣義的績效概念包括三個層次:組織績效,即組織的整體績效,指的是組織任務在數(shù)量、質量及效率等方面的完成情況。群體績效,是組織中以團隊或部門為單位的績效,是群體任務的完成情況。員工個人績效,有不同的看法。3馬苓maling@對于員工個人績效的內涵,主要有三種觀點:把績效看作為一種結果,認為績效是工作所達到的結果,是一個人的工作成績的記錄。把績效看作個體的行為。績效的二維模型,認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面。不再認為績效是對歷史的反應,而是關注員工未來發(fā)展。強調員工潛能或勝任力(competence)與績效的關系,因為擁有良好潛能和勝任力的員工將來成功的可能性更大。4馬苓maling@績效管理的內涵觀點一:管理組織績效的系統(tǒng)主要從組織戰(zhàn)略實施的角度來考慮目標制定,績效改進和考查,雇員雖然會受到影響,但不是主要的考慮對象。觀點二:管理員工績效的系統(tǒng)將績效管理看作組織對一個人關于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。觀點三:綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)績效管理就是結合組織需要對雇員進行指導和支持,以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果。

績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。5馬苓maling@Motorola對績效管理的定義摩托羅拉將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面,對績效管理的觀點是:企業(yè)=產品+服務,企業(yè)管理=人力資源管理,人力資源管理=績效管理。其給績效管理下的定義:績效管理是一個不斷溝通的過程,在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形勢就下列問題達成一致:員工應該完成的工作員工所做的工作如何為組織目標的實現(xiàn)做出貢獻用具體的內容描述把工作做好的標準員工和主管如何幫助其他員工改進績效如何衡量績效確定影響績效的障礙并將其克服6馬苓maling@績效考核績效管理

個人績效

團隊績效

事后判斷和評估

事先的溝通與承諾(計劃)

尋找錯處,關注過去績效

解決問題,溝通信息,關注未來績效

成—敗(得與失)

雙贏

結果

結果與行為過程

人力資源程序

管理程序

考核方法見第六講

績效測評體系:MBO、KPI、BSC績效考核與績效管理的主要區(qū)別7馬苓maling@7.2為什么進行績效管理(1)

——經理的煩惱需要進行過細的管理并深入到每一個具體的事務中去,以保證事務處理正確白天的時間不夠用員工們太膽小,以致該做決策時不果斷員工們對它們的工作缺乏了解,特別是不明白為什么要完成這些工作員工們對誰應該做什么和誰應該對什么負責有異議員工們給經理提供的重要信息太少問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大工作質量低下員工們重復犯相同的錯誤8馬苓maling@為什么進行績效管理(2)

——對經理的意義使你不必介入到所有正在進行的各種事務中通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策,從而節(jié)省你的時間減少員工之間因職責不明而產生的誤解減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯(包括重復犯錯誤的問題)9馬苓maling@為什么進行績效管理(3)

——員工的煩惱不了解他們自己是工作得好還是不好工作完成很好時沒有得到認可沒有機會學習新技能發(fā)現(xiàn)上司已經很長時間對一位員工的工作不滿意自己不能做任何簡單的決策被管得過細缺乏完成工作所需要的資源10馬苓maling@為什么進行績效管理(4)

——對員工的意義員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益。如果他們知道自己的工作職責范圍,他們將會在其中盡情地發(fā)揮。11馬苓maling@績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的錄用決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通12馬苓maling@7.3績效管理的工具與方法表現(xiàn)性評價(50年代以前)目標管理(50-70年代,MBO,

ManagementByObjectives)標桿管理(70-80年代,Benchmarking)關鍵績效指標(80年代,KPI,KeyPerformanceIndicator)平衡計分卡(90年代,BSC,BalancedScoreCard)13馬苓maling@名稱表現(xiàn)性評價目標管理關鍵績效指標平衡記分卡產生時代50年代以前50-70年代80年代90年代以后性質簡單方式管理思想/工作與人結合分解指標的工具/方法理論體系關注考核管理、考核(關注過程)考核、管理(關注結果)管理、考核(關注過程和結果)特點個人(總體/相對)個人(參與)組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標之間基本上獨立彼此之間沒有聯(lián)系無領先指標和滯后指標之分客觀指標組織、群體、個人根據(jù)愿景/戰(zhàn)略目標分層分別制定四個層面指標間有關聯(lián)性(通過目標鏈接)指標有領先和滯后之分主觀判斷指標表現(xiàn)工作的數(shù)量工作的質量工作的態(tài)度……我想做我要做戰(zhàn)略關鍵成功領域關鍵績效指標目標指標目標值行動方案14馬苓maling@1、表現(xiàn)性評價(50年代以前)主管根據(jù)績效周期內的工作表現(xiàn)對下屬做出評價的績效管理模式。其局限性:評價內容局限于部門和具體職位,僅滿足管理目的,無法滿足戰(zhàn)略目的;評價主體局限于上級主管,缺乏溝通和其他維度的評價;評價客體局限于被評價的個人而不是其工作績效

15馬苓maling@2、目標管理(MBO,50-70年代)1954年由管理大師德魯克在《管理的實踐》中提出。“企業(yè)的使命和任務,必須轉化為目標”。目標管理是一種程序或過程,它使組織中的上下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標,由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。挑選聰明的士兵:把一捆10支捆在一起的羽箭給士兵,誰能折斷就挑選誰上陣。16馬苓maling@績效目標結構

基層管理人員愿景使命任務與戰(zhàn)略目標員工個人績效目標部門績效目標具體的組織績效目標高層管理人員

中層管理人員17馬苓maling@目標管理的流程明確并制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標

分解企業(yè)和組織的目標到每一個崗位企業(yè)各功能模塊和崗位員工認同目標用績效而不是其他標準考核員工依績效考核的成果設計薪酬激勵系統(tǒng)18馬苓maling@目標認同的四項原則凡沒有得到雙方認可的目標,不能稱為績效目標,不能作為考評指標;凡是雙方認可的績效目標,應當有量化或質化的標準,并且雙方的理解應一致;凡是雙方認可的績效目標,雙方應當明確完成的好處,以及不能完成的后果,并確立評估標準和考評時間;雙方在“目標責任承諾書”上簽字19馬苓maling@目標管理的效果二戰(zhàn)后,各國經濟由恢復轉向迅速發(fā)展,企業(yè)亟需采用新的方法調動員工積極性,以提高競爭力。目標管理當時作為一種頗有影響力的理論,推動著企業(yè)管理實踐的發(fā)展。很多企業(yè)和政府部門紛紛效仿,涌現(xiàn)了許多成功的案例。到20世紀70年代末,目標管理開始遭到質疑。對人性假設過于樂觀計劃越來越長,質量狀況因標準多而變得混亂目標及績效標準難以確定,有時公平性受到限制為了達到短期目標而犧牲長期利益20馬苓maling@3、標桿管理(70-80年代)首開先河的是施樂公司,后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1996年世界500強企業(yè)中90%應用標桿管理,包括柯達、AT&T、福特、IBM等。標桿管理:不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷,從而使自己的企業(yè)不斷得到改進,進入或趕超一流公司,創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習,通過學習,重新思考和改進經營實踐,創(chuàng)造最佳實踐。21馬苓maling@美孚石油公司是怎樣找“師傅”的?

美孚石油(Mobil)公司在1992年初做了一個調查,詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的,結果發(fā)現(xiàn):80%被調查者想要的:一是快捷的服務,二是能提供幫助的友好員工,三是對他們的消費忠誠予以一些認可。于是組建了三個小組,去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司,電子頭套耳機的使用,使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店,該酒店號稱全美最溫馨的酒店,服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑。安撫小組把美國的回頭客大王“家庭倉庫”作為標桿,他們從公司學到:公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。22馬苓maling@美孚在經過標桿管理之后,他們的顧客一到加油站,迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服,打著領帶,配有電子頭套耳機,以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中,只需要幾分鐘,就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是:加油站的平均年收入增長了10%。23馬苓maling@標桿管理的實施確定標桿管理的目標:堅持系統(tǒng)優(yōu)化確定比較目標:本行業(yè)或跨行業(yè)收集與分析數(shù)據(jù),確定標桿指標系統(tǒng)學習和改進:培訓、宣講評價與提高:長期漸進需關注隱性知識的挖掘,既要模仿又要創(chuàng)新24馬苓maling@4、關鍵績效指標法(KPI,80年代)KPI:KeyPerformanceIndicator,圍繞戰(zhàn)略制定,是戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系。有企業(yè)級的KPI、部門級的KPI、個人的KPI。KPI得以產生并廣泛使用的基礎是20/80原則,即20%的原因能揭示80%的結果。例:某制造企業(yè)企業(yè)級關鍵績效指標匯總表25馬苓maling@關鍵績效維度關鍵績效要素關鍵績效指標優(yōu)秀制造質量控制來料批通過率、次品廢品減少率成本單位產值費用降低率交貨準時交貨率市場領先市場份額目標市場占有率、銷售增長率銷售網絡有效性銷售計劃完成率、貨款回收率、業(yè)務拓展率技術支持新產品開發(fā)新產品開發(fā)計劃完成率、新產品立項數(shù)核心技術的地位設備維修平均時間、與競爭對手產品對比分析國產化國際化的費用節(jié)約率、國際化率客戶服務響應速度服務態(tài)度、問題及時答復率主動服務客戶拜訪計劃完成率、拜訪效率、售后調查及時性服務質量質量問題處理的及時性、質量問題處理成本利潤與成長資產管理資產負債率、應收賬款周轉率、凈資產收益率利潤銷售利潤率、成本費用利潤率、銷售毛利率人力資源員工滿意度員工滿意度綜合指數(shù)員工開發(fā)優(yōu)秀員工流動性、績效改進計劃完成率、培訓滿意率26馬苓maling@KPI的性質比例(追求平衡)從財務角度看,有財務性和非財務性指標。優(yōu)秀公司的KPI,基本上超過80%的比例是非財務性指標,只有不到20%是財務性指標。從定性和定量角度看,有定性指標和定量指標。優(yōu)秀公司的定量指標比例明顯高于定性指標比例。從時間跨度看,有短指標和長指標。優(yōu)秀公司的長指標比例明顯高于短指標比例。從戰(zhàn)略支持性角度看,有成長性指標和維持性指標。優(yōu)秀公司的成長性指標比例明顯高于維持性指標比例。27馬苓maling@某金融企業(yè)的KPI

在2004年全部90個KPI指標中:定性指標58個,定量指標32個長指標80個,短指標10個成長性指標13個,維持性指標77個財務指標15個,顧客指標9個,過程指標45個,員工學習與成長指標21個財務指標實現(xiàn)難易程度整體偏高,管理指標實現(xiàn)難易程度整體偏低,業(yè)務類指標實現(xiàn)的難易程度整體偏低28馬苓maling@5、平衡記分卡(BSC,90年代)1990年,卡普蘭和諾頓帶領一個研究小組對12家公司進行了為期一年的研究,以尋求一種新的績效評價方法。《平衡記分卡——化戰(zhàn)略為行動》(1995)一書中,BSC被視為一個包括財務、客戶、內部流程和學習與成長四個層面的業(yè)績評價體系。財務表現(xiàn)內部運營客戶市場學習發(fā)展驅動因素最終結果

平衡的意義29馬苓maling@化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架財務要在財務方面取得成功,我們應向股東們展示什么?目標指標目標值行動學習與成長為了達到愿景,我們如何維持變革和改進的能力?目標指標目標值行動客戶為了達到愿景,我們應該向客戶展示什么?目標指標目標值行動內部業(yè)務流程要股東和客戶滿意,哪些業(yè)流程我們應有所擅長?目標指標目標值行動愿景與戰(zhàn)略30馬苓maling@財務方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內部經營過程方面質量響應時間成本新產品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學習與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉化為作業(yè)項目的框架31馬苓maling@美國聯(lián)邦政府的實踐1993年1月克林頓上任以后,推出“重建政府”的主張,在副總統(tǒng)戈爾的領導下發(fā)表了“政府業(yè)績研究”。對于政府機構的業(yè)績指標提出建議,包括:所有機構應開始制定和使用可以進行衡量的目標,并提交成果報告;闡明聯(lián)邦政府計劃的目標;總統(tǒng)應與政府部門和機構的首腦簽訂書面的業(yè)績協(xié)議。報告也承認:很多人并不歡迎成果指標,也不知道如何開發(fā)成果指標。公務員一般都不重視自己的工作成果,一方面他們早已養(yǎng)成了只看過程不管結果的習慣;另一方面,開發(fā)指標的確不是一件簡單的事情。因此他們傾向于衡量自己的工作量,而不是工作效果。公共機構需要幾年的時間……才能開發(fā)出行之有效的成果指標和成果報告。32馬苓maling@美國聯(lián)邦政府采購制度的平衡計分卡率先實踐,增加了第五個層面——員工授權,強調聯(lián)邦員工在以客戶為中心的政府措施中的核心作用。財務層面學習與成長層面客戶層面內部業(yè)務層面員工授權層面33馬苓maling@目標指標目標指標財務層面以最低成本獲得最大值成本與開支的比率內部業(yè)務采購的卓越性評估內部質量系統(tǒng)盡量節(jié)約成本采購促成的節(jié)約正確、及時有效的資料收集評估管理信息系統(tǒng)及時迅速付款拖欠付款的罰金學習與成長達到目前的任務目標自我評價持續(xù)改進行動生產率最大化比率達到未來的任務目標自我評價戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術客戶層面及時性客戶界定的如期交貨員工授權高素質的工作人員自我評價質量客戶界定的產品和服務質量優(yōu)質的工作環(huán)境員工界定的工作環(huán)境質量服務/合伙關系客戶界定的反應時間管理階層的領導能力員工界定的領導素質與人格34馬苓maling@政府采購采用平衡計分卡的動因平衡計分卡側重于有較大影響的指標,使用簡便而又花費有限;強調平衡,注重事前防范而不是事后追查;以客戶為中心,具有跨職能的能力而不局限于直接控制的領域;授權采購部門進行自我改進而不是完全奉上級的命令做出改變;為了達到同業(yè)之冠的目標,平衡計分卡提供了一個比較服務質量的方法。35馬苓maling@戰(zhàn)略地圖在實踐中很多企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn),平衡記分卡不僅提供了有效的業(yè)績評價體系,同時也幫助他們彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。隨著實踐的推動,卡普蘭和諾頓認識到可以通過四個層面目標之間的因果關系來描述戰(zhàn)略并使之直觀化,這就是戰(zhàn)略地圖。《戰(zhàn)略地圖-化無形資產為有形成果》一書提出戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素:描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略,詳細框架如圖。貫穿其中的理念是:“如果你不能描述,那么你就不能衡量;如果你不能衡量,那么你就不能管理。”36馬苓maling@客戶層面財務層面長期股東價值生產率收入增長價格質量時間功能伙伴關系品牌內部流程層面學習與成長層面人力資本信息資本組織資本++運營管理客戶管理創(chuàng)新管理法規(guī)與社會流程管理產品/服務特征關系形象37馬苓maling@政府和非營利組織的平衡計分卡在實施中,平衡記分卡自誕生之日就顯示出了強大的生命力,它能幫助企業(yè)有效解決兩大問題:績效評價和戰(zhàn)略實施。許多非營利組織和政府部門都采用了平衡記分卡系統(tǒng)并且取得了巨大的成功,但是他們所使用的平衡記分卡系統(tǒng)和營利性企業(yè)有所不同。卡普蘭和諾頓提出了公共部門和非營利組織平衡記分卡的構架。38馬苓maling@使命客戶層面如果想要實現(xiàn)愿景,我們必須怎樣看待我們的客戶?受托人層面我們想要成功,我們將如何看待我們的納稅人(或捐贈人)?內部流程層面為了滿足客戶和財務捐贈人,我們必須擅長哪些業(yè)務流程?學習與成長層面為了實現(xiàn)愿景,我們的組織必須怎樣學習和提高?政府和非營利組織平衡記分卡架構圖39馬苓maling@成功案例皇家加拿大騎警[RoyalCnanadianMountedPolice,RCMP]美國商務部經濟發(fā)展管理司[EconomicDevelopmentAdministration(EDA)ofU.S.DevelopmentofCommerce]

英國國防部[UnitedKingdomMinistryofDefence,MoD]富爾頓學區(qū)系統(tǒng)[FultonCountrySchoolSystem,FCSS]波士頓歌劇團[BostonLyricOpera,BLO]美國教育[TeachforAmerica,TFA]40馬苓maling@美國商務部經濟發(fā)展管理司2001年布什總統(tǒng)上任后,選擇桑普森擔任助理商務部長負責經濟發(fā)展工作。他來到EDA的第一步是修正和重新確定使命。使命:通過世界級的生產能力構建、計劃、基礎研究資助和戰(zhàn)略行動方案,來創(chuàng)造吸引私有資本投資和就業(yè)的最優(yōu)環(huán)境,從而幫助全國的合作伙伴創(chuàng)造財富,并減少貧困。原有使命對比:與州政府和非營利組織共同工作,在美國經濟貧困的社區(qū)支持經濟活動。41馬苓maling@使EDA對貧困社區(qū)的影響最大化提升行政部門的國內議程顯示可見的成果提高分析技能客戶:貧困社區(qū)、投資合作伙伴、私營部門財務利益相關者:白宮、議會、商務部、納稅人對成長動力進行投資成為知識淵博的經濟發(fā)展顧問成為高收益、高效率,以結果為導向的機構高技能、高工資工作最大化提供信息和技術支持提供透明和快速反應的流程使管理效率和效益最大化使私營部門杠桿作用最大化內部政策領導力加強研究能力提供政策選擇修正和擴大投資政策影響深遠的投資加強批準后的監(jiān)督提升應有的勤奮強調資助優(yōu)先任務與新伙伴一起投資組織卓越技術促成關鍵業(yè)務流程改善溝通戰(zhàn)略標準化流程使資源和戰(zhàn)略優(yōu)先任務一致吸引高級人才保持技術熟練程度建立企業(yè)信息系統(tǒng)建立業(yè)績文化學習與成長42馬苓maling@1992年,年銷售收入150億美元的美孚石油北美行銷及煉油事業(yè)體(NAM&R)的獲利率在行業(yè)中排名墊底,甚至連設備的維修與改良都必須依賴母公司注入5億美元的現(xiàn)金;其管理體制僵化,作業(yè)效率不彰,對于外部激烈的競爭毫無招架之力。為了改變頹勢,提高績效,1992年新的管理團隊發(fā)展了以顧客為核心的新戰(zhàn)略,將組織扁平化,改組為18個市場導向的事業(yè)體,各負盈虧;把原來集中式的功能性管理單位重組為14個共享服務單位。為了協(xié)助新戰(zhàn)略的推進,1994年開始導入平衡計分卡。產品領先戰(zhàn)略

最早美孚曾以產品領先戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢,希望用品牌形象和產品特色來與其他競爭者區(qū)隔。然而由于競爭者也競相采用類似的做法,使得美孚無法真正做到在產品差異化上的區(qū)隔與領先。成本領先戰(zhàn)略

基于該產業(yè)的特征—資本密集、原物料成本昂貴、標準化的大宗商品,美孚傾全力于降低成本和提高效率,但所有業(yè)者都極力降低成本,使得成本領先戰(zhàn)略無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略。顧客至上戰(zhàn)略

美孚通過吸引特定的顧客群,即那些愿意因為更好的購買經驗而付更高的價格來買更多的高品質商品的顧客,并且會在加油站附設的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心:一是降低成本,并且提升整個價值鏈的效率;二是增加高價位的產品和服務的營業(yè)收入。背景美孚的總體戰(zhàn)略思考美孚NAM&R的案例分析43馬苓maling@美孚的戰(zhàn)略地圖44馬苓maling@7.4通過績效管理提升企業(yè)績效多長時間評價一次評價什么戰(zhàn)略目的誰來評價使用什么評價方法評價結果如何應用管理目的開發(fā)目的績效計劃績效反饋績效評價績效監(jiān)控45馬苓maling@1、三個目的戰(zhàn)略目的:將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,通過提高員工個人績效來提高組織的整體績效,從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。管理目的:評價員工的績效,是企業(yè)人力資源管理各項決策的重要依據(jù),以此對員工進行相應的獎懲、激勵、調薪、晉升、解雇等決策。開發(fā)目的:發(fā)現(xiàn)員工的弱點和不足,以分析原因,并培訓改進。46馬苓maling@2、四個環(huán)節(jié)績效計劃績效評價績效反饋績效監(jiān)控47馬苓maling@績效計劃——

(雙向溝通、形成契約、全員參與)績效計劃:在績效周期開始前管理者和員工就績效問題達成績效目標協(xié)議。績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相承接:確保各個部門和工作團隊中每個職位的員工的績效目標與組織戰(zhàn)略目標協(xié)調一致。績效計劃應當面向績效評價:必須解決好評價什么和多長時間評價一次這兩個問題。績效計劃過程中的員工參與和承諾:有利于提高目標的可接受性和可執(zhí)行性;做出承諾的人更傾向于堅持最初的意見。48馬苓maling@摩托羅拉的績效計劃摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計分卡的原理而設計,并參照美國國家質量標準來制定。每年年初,摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務目標、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結合來制定績效目標??冃繕擞蓛刹糠纸M成:業(yè)務目標和行為標準。企業(yè)=產品+服務,企業(yè)管理=人力資源管理,人力資源管理=績效管理49馬苓maling@績效監(jiān)控——

(績效輔導、上下級溝通、收集績效信息)績效監(jiān)控:在整個績效周期內管理者對員工進行指導并持續(xù)溝通,以期更好的完成計劃。管理者主要承擔兩項任務:通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持,并修正工作任務與目標之間的偏差。記錄工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據(jù),為績效評價提供信息。50馬苓maling@摩托羅拉——溝通無極限溝通貫穿在績效管理的整個過程,主要體現(xiàn)在:通過溝通追蹤績效的進展,確定障礙,為雙方提供所需信息。防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題。定期或非定期,正式或非正式,就某一問題專門對話。主管對事實的收集、觀察和記錄:收集與績效有關的信息;記錄好的以及不好的行為。51馬苓maling@績效評價——

(業(yè)績、能力、態(tài)度、潛力)績效評價:評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。包含六個要素:評價目標:通過評價體系的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。評價對象:組織績效、部門績效、員工績效評價主體:從事評價活動的人。評價指標:員工績效具體包括業(yè)績、能力、態(tài)度和潛力,或德、能、勤、績。評價標準:用于判斷評價對象績效優(yōu)劣的標準。分絕對標準和相對標準。52馬苓maling@常用的績效評價方法行為對照表法等級鑒定法強制分配法(ForcedDistributionMethod)目標管理法(MBO)配對比較法與工作標準相比較的評價方法行為錨定評價量表法行為觀察量表法混合標準量表法(MSS)、綜合尺度量表法不同個體相互比較的評價方法排序法、人物比較法強制分布法與預期目標相比較的評價方法絕對評價相對評價描述法--能力記錄、態(tài)度記錄、工作業(yè)績記錄、指導記錄、關鍵事件法53馬苓maling@多維的評估270度評估:由上級、下屬和自己評估,去掉了同事評估。“相對績效評估”:請來和某個員工相關聯(lián)的,主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估,給這位員工打分。對表現(xiàn)前后25名的員工進一步分析,盡量避免評估偏差。開通職業(yè)道德監(jiān)督的24小時800熱線電話,內部員工可以反映自己受到了不公平的待遇等情況;外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。人力資源部門會采取跟進措施。4E+1E的具體評價標準:高瞻遠矚(

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