試論咖啡企業(yè)財務(wù)BP 體系構(gòu)建

引言進入21世紀，信息化時代也隨之進入了信息大爆炸的時代，信息的內(nèi)容、信息的獲取方式渠道、信息整合處理方式以及信息的準確性都產(chǎn)生了天翻地覆的改變，及時獲取準確有效信息的重要性也隨之不斷得到強調(diào)。在各企業(yè)之中，財務(wù)對所有需要進行記錄的信息都要進行整合處理，進行確認、計量和報告，但存在著局限性，此些信息僅局限于財務(wù)報告制度要求體現(xiàn)的數(shù)據(jù)，即俗稱的財務(wù)信息，但是諸多非財務(wù)信息并不會進行整合也不會體現(xiàn)在財務(wù)報表之中，因此這些非財務(wù)信息很容易被忽略，也不被考慮，致使財務(wù)部門無法精準地進行相應的分析判斷和決策，甚至某些分析判斷和決策并沒有與實際情況結(jié)合關(guān)聯(lián)，脫離實際進行判斷和決策，僅局限在理論層面。為了能夠更好地進行企業(yè)管理，提高企業(yè)運行效率，使分析判斷和決策更加貼合實際，促進業(yè)財融合，財務(wù)部門深入了解并結(jié)合業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建立完善有效的財務(wù)BP體系。另外，財務(wù)制定的目標和決策基礎(chǔ)往往僅限定于往期數(shù)據(jù)分析，脫離業(yè)務(wù)運營部門面對市場實時反應的市場信息，無法形成信息的有效流通，導致信息不對稱，形成不同的判斷，造成財務(wù)部門和業(yè)務(wù)運營部門的目標沖突，效率降低，為了提高信息透明度，增強部門之間溝通和聯(lián)系，產(chǎn)生信息增值，建立完備的財務(wù)BP體系是至關(guān)重要的。一、財務(wù)BP相關(guān)概念財務(wù)BP主要展開來說，是指“FinanceBusinessPartner”，翻譯來說就是生意伙伴，可以理解為與企業(yè)同步發(fā)展，推進企業(yè)管理進步的一個獨立實體，完全跳脫出作為企業(yè)一個職能部門的概念，不再僅僅是企業(yè)中的一個組成部分的存在，而是一個從上至下貫穿始末，陪同企業(yè)存在的“伙伴”實體，這樣的理解詮釋了財務(wù)BP相對以前財務(wù)部門所發(fā)生的變化和其現(xiàn)在在企業(yè)發(fā)展過程中應該扮演的角色及重要性。財務(wù)BP是針對以往財務(wù)做出的轉(zhuǎn)型，結(jié)合企業(yè)特點為了更加有效管理和高效運營所做出的必要轉(zhuǎn)型。財務(wù)BP是一種財務(wù)組織模式的全新改革形式，同時是企業(yè)BP方式經(jīng)營模式的一個分支，財務(wù)部門利用專業(yè)的財務(wù)知識和財務(wù)管理體系作為工具，將涉及的財務(wù)行為滲入到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，了解和跟蹤業(yè)務(wù)端的活動動態(tài)，清楚企業(yè)所處的實際環(huán)境，促進準確有效信息（財務(wù)信息和非財務(wù)信息）的流動，形成與業(yè)務(wù)運營部門高效的協(xié)同，平衡企業(yè)風險，協(xié)助業(yè)務(wù)運營部門完成業(yè)績指標，推動企業(yè)效率的最大化。因此，財務(wù)BP便成了聯(lián)結(jié)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)運營部門之間形成強有力架構(gòu)關(guān)系的關(guān)鍵人員紐帶（橋梁）。財務(wù)BP的主要職能包括預算管理、業(yè)務(wù)管理以及運營分析，與原始的財務(wù)部門相比，職責范圍得到了擴展。二、咖啡企業(yè)運營現(xiàn)狀（一）品類單一，定價參差近年來，市場經(jīng)濟環(huán)境中掀起的咖啡熱潮持續(xù)地處于上升階段，諸多的咖啡品牌相繼建立，都是看準消費者對于咖啡的追求和追隨心理，各大企業(yè)嗅到了咖啡市場的商機，都希望借此時機分得咖啡飲品市場的“一杯羹”，市場格局從以前“獨霸市場”的星巴克到現(xiàn)在諸多親民咖啡品牌（如：瑞幸咖啡、代數(shù)學家、MANNER、MSTAND、SEESAW等）的出現(xiàn)，形成并存的狀態(tài)。新興出現(xiàn)的咖啡品牌統(tǒng)一特點為大范圍增設(shè)門店，以此來進入消費者的視野，再借助宣傳、優(yōu)惠等策略逐漸獲取知名度。但是，不斷新設(shè)的咖啡門店主要業(yè)務(wù)都是咖啡飲品售賣，飲品種類也相對單一，并且銷售渠道以門店銷售為主。即使是新研發(fā)的特色飲品，被模仿性也較強，不易形成相應的特色市場，也不易借此獲取預期收益。如今受益于互聯(lián)網(wǎng)，線上的銷售也在如火如荼地進行中，電商便是最為主要的組成部分。線上電商品牌售賣的商品多集中在咖啡豆、咖啡周邊上，并且長期處于折扣促銷階段，與線下門店的售賣定價存在較大差異。（二）管理目標分歧眾咖啡公司在運營成長的過程中，面臨的一大問題便是企業(yè)內(nèi)部部門之間的管理目標存在分歧，最為明顯的分歧體現(xiàn)在財務(wù)部門與業(yè)務(wù)運營部門之間。財務(wù)部門的管理目標放在“財”上，財務(wù)部門的終極目標是以盡可能小的成本獲取盡可能大的利潤。因此財務(wù)部門會把重點放在成本費用控制、利潤增長、預算管理、財務(wù)風險管理等問題上。反觀業(yè)務(wù)運營部門，把管理目標放在“業(yè)”上，其終極目標就是拓展市場，開拓更大更廣闊的市場和增設(shè)更豐富的銷售渠道，最終來為公司創(chuàng)造收益。因此業(yè)務(wù)運營部門往往會把重點放在業(yè)務(wù)拓展和市場占有率等問題之上。正是“財”和“業(yè)”管理目標的不一致，加之沒有及時溝通協(xié)調(diào)等原因，往往會造成不一樣的決策選擇。與此同時，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)運營部門的判斷和決策往往存在重疊區(qū)域（問題），兩大部門不同的管理目標便會造成意見的分歧沖突。例如：針對市場拓展問題，財務(wù)部門目前的決策站在資金的角度上需要放緩門店的拓展速度，以此階段的穩(wěn)定回籠資金，然而業(yè)務(wù)運營部門決策站在現(xiàn)有市場環(huán)境的角度認為需要趁機占據(jù)市場，這便是管理目標的不一致造成的差異決策。三、咖啡企業(yè)財務(wù)BP體系構(gòu)建（一）財務(wù)BP體系構(gòu)建關(guān)鍵點1.提升財務(wù)BP專業(yè)能力治標先治本的原則是企業(yè)管理過程中為了實現(xiàn)長期生存一直需要秉承的理念。在需要建立有效的財務(wù)BP體系情況下，就必須先夯實財務(wù)人員自身的能力，既需要強大的財務(wù)能力，還需要了如指掌的業(yè)務(wù)能力，在此堅實的基礎(chǔ)上才有利于后續(xù)步驟的實施和推進。有足夠?qū)I(yè)能力的財務(wù)人員才能使得財務(wù)BP體系真實有效地運行，否則，建立的財務(wù)BP體系就是紙上談兵的存在。首先，財務(wù)BP體系中的財務(wù)人員需要有扎實的財務(wù)專業(yè)知識和能力，除了基本的財務(wù)操作之外，還需要具備相應的數(shù)據(jù)處理以及分析能力，會使用相應的數(shù)據(jù)分析軟件，熟練掌握全面的分析方法，有能力對某一時段或者某一時點的數(shù)據(jù)進行獨立準確有效的分析?？Х绕髽I(yè)的業(yè)務(wù)涉及較多區(qū)域，會進行區(qū)域的劃分管理，因此財務(wù)BP往往需要有獨立的工作能力。針對財務(wù)本身的專業(yè)能力，個人可以通過學習網(wǎng)課和考證等方式進行自我的提升，部門也可以組織財務(wù)人員有針對性地進行學習提升。其次，財務(wù)BP體系中的財務(wù)人員需要向業(yè)務(wù)端滲透，參與到實際的業(yè)務(wù)活動中去，主動了解業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)并且熟悉業(yè)務(wù)活動，例如：連鎖型咖啡門店，集采配送貨物時，可以學習咖啡門店叫貨出庫的具體流程和具體操作，核算門店原物料的消耗情況，綜合考慮叫貨成本，幫助門店優(yōu)化叫貨頻次及數(shù)量，從而優(yōu)化門店的成本等。提高對業(yè)務(wù)端的了解程度，提升自身具備足夠的業(yè)務(wù)端能力，從而更加促進財務(wù)BP體系的構(gòu)建。具體行為可以包括：有針對性地對財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓、業(yè)財人員共同開發(fā)客戶及面向客戶、共同撰寫業(yè)務(wù)方案、共同業(yè)務(wù)談判、財務(wù)人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理定期門店走訪、財務(wù)人員增加門店盤點頻率等，最終目的都是讓財務(wù)人員能夠接觸和熟悉業(yè)務(wù)端所面對的實際情況。財務(wù)BP體系需要財務(wù)人員對企業(yè)整體的運營有足夠的了解，從而利于管理增加運營效率。財務(wù)BP專業(yè)能力是深度和寬度兩方面的拓展，一方面拓寬至業(yè)務(wù)運營部門領(lǐng)域，另一方面拓深自身的專業(yè)深度。2.建立完善的財務(wù)BP績效考核體系財務(wù)BP體系的構(gòu)建對于財務(wù)人員是有較高要求的，為了提升財務(wù)人員的主動性和積極性，健全財務(wù)BP體系，需要建立針對財務(wù)BP人員的績效考核體系。首先，需要明確的一點，財務(wù)BP體系主要是為了實現(xiàn)業(yè)財融合，財務(wù)BP需要深入業(yè)務(wù)一線工作，績效考核的重點則必然需要深入到業(yè)務(wù)單元，評估財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的程度。例如：業(yè)務(wù)運營經(jīng)理考核財務(wù)人員對于門店業(yè)務(wù)的熟悉程度及提出的可行性建議等；通過定期門店損益會議的形式，評估財務(wù)BP人員對門店的深入程度等。具體的考核手段主要是考量財務(wù)BP人員在業(yè)務(wù)端的表現(xiàn)，因為財務(wù)BP體系構(gòu)建最主要的動作就是需要財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提升管理。其次，針對考核的結(jié)果，需要有明確的獎懲制度。通過合理的績效考核挖掘財務(wù)BP人員的最大價值，發(fā)揮其應有的作用，提升企業(yè)整體的運營效果。3.建立財務(wù)信息共享中心咖啡企業(yè)設(shè)立門店的特點：門店多，地區(qū)多，范圍廣。使得相關(guān)信息無法得到有效的傳達，甚至出現(xiàn)不必要就不傳達的情況。由于咖啡公司總部管理限度的原因，較遠的門店難以管理，從而更加會出現(xiàn)信息不流暢、信息不對稱的問題，財務(wù)BP人員較難觸及其相應的業(yè)務(wù)端，內(nèi)部使用數(shù)據(jù)的差異情況更加明顯。因此，建立財務(wù)信息共享中心便是構(gòu)建財務(wù)BP體系的必要環(huán)節(jié)。一方面有利于財務(wù)BP人員對于信息的整合以及后續(xù)處理，另一方面也使得企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的使用保證口徑標準的統(tǒng)一。主要的要求包括：信息的提交必須準確、企業(yè)內(nèi)部信息以共享中心反應數(shù)據(jù)為準等。（二）財務(wù)BP體系整體架構(gòu)結(jié)合上述關(guān)鍵點的考慮，主要構(gòu)建的財務(wù)BP體系框架如圖1所示。圖1圖1為本文構(gòu)建的財務(wù)BP體系架構(gòu)，基于要點為：財務(wù)BP人員對于業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、財務(wù)信息以及非財務(wù)信息的獲取。其中需要說明如下幾點：根據(jù)咖啡行業(yè)企業(yè)特點，門店分散，涉及范圍廣泛，跨區(qū)域，且存在線上線下同時經(jīng)營的情況，需要就財務(wù)BP的職責進行有效的制定。如：各財務(wù)BP人員分管不同的區(qū)域，針對自己管轄區(qū)域收入、成本、費用等進行全面的預算追蹤和日常財務(wù)數(shù)據(jù)管理，各業(yè)務(wù)區(qū)域的審批流程均須通過相應財務(wù)BP的審核通過方可執(zhí)行，此方案可以確保各財務(wù)BP對管轄區(qū)域有全面細致的了解。具體應視人員能力和企業(yè)狀況來進行選擇，或者形成其他適合的方案。共享中心的建立可以幫助企業(yè)統(tǒng)一內(nèi)部信息口徑的一致性，確保信息的真實性、及時性等?？Х绕髽I(yè)的門店端受地理區(qū)域位置、氣候、政策等影響較大，需要更多的運營差異化，財務(wù)部門較難全面地了解門店端真實的需求，并且運營人員也會直接處理相關(guān)市場信息，造成財務(wù)人員“悶在鼓里”的情況，因此信息共享的同時，還需要業(yè)、財人員之間積極有效的交流得以實現(xiàn)?？Х绕髽I(yè)在成長發(fā)展階段大多更加注重門店端的業(yè)績，來支撐企業(yè)的成長發(fā)展，財務(wù)BP體系構(gòu)建要點不僅在于財務(wù)BP人員深入業(yè)務(wù)運營端，更在于財務(wù)BP人員的能力及其主動性，強調(diào)財務(wù)BP人員在企業(yè)發(fā)