《管理學(xué)》簡答題復(fù)習(xí)

《管理學(xué)》期末復(fù)習(xí)參考

試卷分A,B卷兩套，題型與歷年相同。其中單選（每題1分，

共30分）、判斷（每題1分，共10分）、簡答（每題5分，共20分）、

客觀案例題（每題2分，共10分）、案例分析題（每題15分，共30

分）

1.簡述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性？

2.管理的目的是什么？

3.管理的基本職能有哪些？它們之間有什么關(guān)系？

4.簡述明茨伯格的管理角色理論。

5.簡述管理者角色的變動。

6.簡述人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點。

7.簡述科學(xué)管理思想。

8.什么是管理環(huán)境？管理環(huán)境由哪幾部分組成？

9.什么是企業(yè)的社會責(zé)任？企業(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任？

10.簡述組織設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則。

11.什么是目標(biāo)管理，它有哪些基本特點？

12.簡述決策的含義及科學(xué)決策程序。

13.影響管理幅度的主要因素有哪些？

14.什么是經(jīng)營戰(zhàn)略？它具有哪些特征？

15.簡述領(lǐng)導(dǎo)者影響力的主要來源。

16.什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”？

17.什么是直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力？三者的關(guān)系如何？

18.簡述內(nèi)容型激勵理論。

19.簡述過程型激勵理論

20.簡述領(lǐng)導(dǎo)行為理論。

21.簡述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。

附：案例分析的基本思考方式

案例分析題特點分析

案例分析題的測試是對考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀

點組織與文字表達等綜合能力的檢驗。解答這類問題，不僅要求考生

擁有廣闊的知識面，熟悉管理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種

知識融會貫通、靈活運用來解決實際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思

維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上，明確提出自

己的觀點，并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文字表述和

論證自己的觀點。由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件

很容易的事。

案例分析題旨在測試考生對現(xiàn)實中出現(xiàn)的管理問題給予有針對

性的、較全面而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅

較長的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過命題者加工處理的，因而在某種

程度上是認(rèn)為編排的，但案例來源于現(xiàn)實生活，是對實際管理問題的

概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點，它只針對背景材

料提出問題，要求學(xué)生綜合運用相關(guān)知識，給出自己認(rèn)為是合適的答

案，是一篇完整的管理、策劃、咨詢報告。因案例分析題是開放式的

無明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。

案例分析題的基本特點：針對綜合能力考查，要求分析詳細，主

觀性較強；答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明,

語言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔；按一定的步驟解答。

案例分析題的解題步驟及注意事項

解題步驟

(1)先看案例要求解決的問題

案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，

這樣在閱讀案例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。

審題要認(rèn)真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什

么。

(2)認(rèn)真閱讀案例

帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企

業(yè)成長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確

定問題、企業(yè)的內(nèi)部管理問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細節(jié)

問題所迷惑。

(3)確立答題的整體框架

閱讀背景材料以后，不要急于動筆。應(yīng)先花幾分鐘對問題進行

系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運用的相關(guān)理論，確定答題思路

和要點，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個清晰

的思路。

(4)問題解答

案例分析題的回答宜分為三部分：

1）明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用

鮮明的語言表達出來，針對這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大

視角著手解決。

2）針對第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對案例提出的問題，從宏觀

角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本

質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細節(jié)矛盾問題。

3）在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾和問題,

提出制度性、功能性的改進建議，而不必就事論事。

案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個大框

架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有

主有次，不能平鋪直敘。

當(dāng)然不一定每一個問題都要完整的包括這三部分,要看具體問題

的要求，更多的時候這是答題的基本思路。

注意事項：

1）不能僅對案例最后的要求進行回答。如提出許多條具體建議,

就事論事，這是遠遠不夠的。

2）層次不分、段落不明、主次不分。要根據(jù)文章中心思想變化

劃分段落，并標(biāo)記1、（IX1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點，

案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點突出，第三步措施建議可

以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識別。

3）控制字?jǐn)?shù)。過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰

當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要。

以實例詳解解答技巧與判分點評

案例王鳴的困惑

王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個志同道者創(chuàng)辦了一家公

司。公司的資金主要來自幾個個人股東：王鳴、他在研究院的副手老

黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老

黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉，其他幾個人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)

系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理,

負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采

購配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題,

這使王鳴感受到了沉重的壓力。

首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，王鳴感受到了

強烈的挑戰(zhàn)。

其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作，盡

管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。

第三，有兩個外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內(nèi)市場代理

和售后服務(wù)工作?；貓蠛芨咚酝貘Q（包括其他幾位核心成員）頗為

心動，但仍舉棋不定。

第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的

提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工

作滿12小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強應(yīng)付或根本不

聽。

公司的業(yè)績正在增長,規(guī)模在擴大,王鳴感到的壓力也越來越大。

他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不

知該解決什么問題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感

覺。

為使王鳴的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議？

1、評分標(biāo)準(zhǔn)：

一類卷90%以上分?jǐn)?shù)思路清晰，切中問題要害，有自己的

見解

二類卷70%以上分屬思路清晰，切中問題要害

三類卷30—60%分?jǐn)?shù)基本切中問題

四類卷30%以下偏題，混亂，語句不通

卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加1一2分。

2、例題解答與判分點評

(1)回答一：

這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項。要有好的激勵機制，并要制訂規(guī)

章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴大，要加大管理力度，要有新

的機制。

判分點評：3分(以滿分10分計，下同)不是一篇分析文章，

內(nèi)容比簡答題的回答還簡單,對答題的一般規(guī)律還沒有掌握或者沒有

時間了，無法完整回答。

(2)回答二：

隨著王鳴公司規(guī)模擴大其應(yīng)注意改進以下四點：

1）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不

能調(diào)是否能配一個助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。

2）建立完善的規(guī)章制度。加班時一定要有措施保證完成任務(wù)。

但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強制大家每天工作滿12小時，他

應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。

3）建立企業(yè)的目標(biāo)與計劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競爭環(huán)境中，

必須有多個支撐點，以減少風(fēng)險，故其應(yīng)盡快做出為外國公司代理和

售后服務(wù)的決策。

4）企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個股東不在職，這多

少會影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)

發(fā)展的目標(biāo)、計劃、措施等。

判分點評：7分本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問題,

列舉對策建議，沒有對問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進行分析，因?qū)Σ咛?/p>

的比較全面，故最高得7分。

（3）回答三

王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一

般都會遇到，為步入良性循環(huán)，我建議：

1）制訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競爭對手情況、供應(yīng)

和銷售情況、替代品和潛在競爭對手情況以進行市場定位和戰(zhàn)略定

位;正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系,在不影響專業(yè)正常發(fā)展的情況下,

考慮多種經(jīng)營；確定公司近期，尤其是長遠期反展規(guī)劃，確定市場策

略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。

2）制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司

人員工作態(tài)度消極等問題，獎勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個方面，更

重要的是把人們的貢獻與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金

分配與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布局。

3）充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勢，利用股東會議溝通思想，形

成共識，同時也要有進有退，必要時進行公司股東改組。

4）切實解決公司員工的實際問題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個人

在公司中的實際績效，公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身

利益結(jié)合起來。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，

以形成更為有效的激勵機制和協(xié)同效應(yīng)，增強公司員工的凝聚力。

建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相一致的組織，以便

于擴大經(jīng)營規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。

對策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章

制度；完善公司組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識，充分溝通；切實考慮員工

利益，形成凝聚力；科學(xué)管理，民主集中。

判分點評:9分本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析:''王

鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會

遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對策要點完整，而跟

簡單題不一樣，對每一個“點”，又進行了展開論述，充分闡述該“點”

包含的內(nèi)容。但對不同的“點”又沒有平均用力，重要之“點”，如

1點，4點進行了詳細論述；一般之“點”，講述清楚。

最后改進建議：論述過程中應(yīng)遵循“先重點后一般”的順序，重

要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進。最后的對策略述不要。則

此答案可以得到10分。

李剛的困惑

李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒,

通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收

入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子

很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可

現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他

現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想

在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻,可他在研究開發(fā)和銷售方

面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式,

使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企

業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想

換一個單位，換個職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺?/p>

己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。

(1)請運用有關(guān)激勵理論，對李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需

要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個分析。

(2)如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪

些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？

參考答案：

(1)馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊

重何自我實現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的,此可用來分析李剛在這

二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困

惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而

他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的

重要原因。

(2)要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)

境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足,

與此同時，將激勵的重點放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵因

素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻。具體說來，可設(shè)

法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵。比如,

若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個事業(yè)

部的工作，使他成為獨當(dāng)一面的綜合管理人員。或者，在現(xiàn)階段仍實

行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項

目小組，并任命李剛為項目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家

“或”內(nèi)企業(yè)家

ART公司的組織設(shè)計

ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法

和對各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每

年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上升。該公司已

獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。

然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該

公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財

務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)

展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、照

相復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設(shè)備以及電動會

計機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)

構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目

前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、

生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的〃壁壘〃。此外，有許多決定似

乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。

因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分

公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，總

裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職

能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略,

各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些

獨立部門。

總裁眼見過幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公

司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認(rèn)識到他在分權(quán)方面已走

得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下

述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過1

萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略

及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。

當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們

的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒

分權(quán)，一會兒集權(quán)。

總裁對自己處于這種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該

怎么辦提出建議。

總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請說明理由。

總裁的做法有哪些不合理之處？

如何解決面臨的問題？

參考答案：

總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴大;

國外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。

所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。

總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大。

總公司一下子就成立了遍布海內(nèi)外15家分公司且利潤全部自負(fù)；分

權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端一一采購和人事

職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸

被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死。總裁將分公司經(jīng)理的成

本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系

列弊端一一降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理

的工作熱情。

解決問題的辦法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為

決策中心，各分公司為利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制

集權(quán)化，業(yè)務(wù)運作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)

略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總

方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動。B：揚長避短，發(fā)

揮事業(yè)部制的優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、

專業(yè)分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證

總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空

總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境

因素，循序漸進。

ABB公司的工作表現(xiàn)獎金制

ABB股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司

由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有

23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對管理人員實

行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時

工資制。

近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖

然與美國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。

再過2個月，公司又要與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同了。這公

司的職工已有2年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的

工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時工資要比別公司職工的工資低1美

yijo

蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求,

給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個方案基本要點是：

1.把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。

2.把工人原來的計時工資制改為工作表現(xiàn)獎金制。具體說，要

重新制定每項工件的具體指標(biāo)，對達到指標(biāo)者付給一定額的工資，對

未達到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽

子的獎金制，改為實行超產(chǎn)獎勵制，如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者；則

可拿到一定數(shù)目的獎金，如超過10%者，則可領(lǐng)到更多的獎金。

在此同時，蘇珊對即將續(xù)訂的勞動合同增加了兩項新的內(nèi)容：在

把現(xiàn)在職工削至250人后，公司同意不再裁減工人。②如果公司的年

利潤超過20萬美元話，公司將拿出其中10%的利潤分配給職工。

工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會可

能會接受公司的建議。工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工

人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。

思考題：

1）試應(yīng)用強化理論分析ABB公司改革前的工資制度。

2）ABB公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵理論？

3）你預(yù)測該公司在未來工作中會在職工激勵方面遇上什么麻

煩？

參考解答：

美國心理學(xué)家斯金納提出的強化理論認(rèn)為:人的行為是對其所獲

刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們極有可

能重復(fù)這種行