【S公司人才測(cè)評(píng)工作現(xiàn)狀探析及有效建議（定量論文）9600字】

遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院畢業(yè)論文S公司人才測(cè)評(píng)工作現(xiàn)狀分析及有效建議 120060前言 摘要：本文為研究騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作的現(xiàn)狀分析以及對(duì)其中的問題提出有效建議展開研究。通過分析資料，對(duì)其人才測(cè)評(píng)工作現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對(duì)其人才測(cè)評(píng)，進(jìn)行科學(xué)，準(zhǔn)確，客觀，公正的評(píng)價(jià)。分析得出，其人才測(cè)評(píng)工作存在缺乏科學(xué)明確的測(cè)評(píng)依據(jù)，測(cè)評(píng)內(nèi)容脫離企業(yè)實(shí)際需要測(cè)評(píng)規(guī)程混亂和隨意解釋測(cè)評(píng)結(jié)果這些問題，并針對(duì)他的問題給出了相應(yīng)的解決方案。人才測(cè)評(píng)是個(gè)企業(yè)必不可少的篩選，人才的手段之一，良好的人才測(cè)評(píng)，能讓公司收貨更多新鮮的血液，以及給不同的員工提供最適合的崗位，這也是本文想要呈現(xiàn)出的內(nèi)容。關(guān)鍵詞：人才測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)人力資源管理前言隨著現(xiàn)階段越來越多公司開始注重人才的選拔和篩選，人才測(cè)評(píng)工作也成了必不可少的選才，育才，激才，留才的重要手段，本文從騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作入手，在人力資源管理專業(yè)的基礎(chǔ)上，分析就騰龍人才測(cè)評(píng)工作所具有的優(yōu)勢(shì)，存在的問題和解決的對(duì)策。本研究通過采用文獻(xiàn)資料法，教育法，社會(huì)學(xué)對(duì)研究?jī)?nèi)容進(jìn)行探究，首先大量查閱了關(guān)于騰龍公司的人才測(cè)評(píng)工作數(shù)據(jù)資料以及人才測(cè)評(píng)理論知識(shí)。其次，對(duì)于騰龍公司人才測(cè)評(píng)的情況，以及全國(guó)各大公司的人才測(cè)評(píng)工作分析數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，了解了騰龍人才測(cè)評(píng)工作的工作現(xiàn)狀，通過分析得出結(jié)果，對(duì)其出現(xiàn)的問題提出解決對(duì)策。本文將對(duì)以下四個(gè)部分進(jìn)行研究，第一部分為相關(guān)概念界定，為研究提供了理論支持。第二部分分析騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作的現(xiàn)狀，以及其他公司對(duì)于人才測(cè)評(píng)工作的重視程度。第三部分，分析騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作所具有的優(yōu)勢(shì)存在的問題，以及員工對(duì)于人才測(cè)評(píng)工作的反饋評(píng)價(jià)。第四部分，根據(jù)公司的大數(shù)據(jù)資料分析，通過人力資源管理專業(yè)的辦法，了解該公司人才測(cè)評(píng)工作所面臨的問題，以及對(duì)該問題提出有效的解決措施。在時(shí)代飛速發(fā)展的今天，人才測(cè)評(píng)工作也被個(gè)公司逐漸重視起來，人才測(cè)評(píng)工作對(duì)于每個(gè)公司選拔人才教育人才有著極為重要的作用。本文希望通過對(duì)騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作的分析，可以讓人才測(cè)評(píng)這項(xiàng)工作被廣泛的認(rèn)識(shí)重視和采用，通過分析騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作所存在的問題，以及對(duì)該問題分析得出有效的解決措施，使人才測(cè)評(píng)工作能被更廣泛的認(rèn)可和采用。

一、概述（一）基本概念人才測(cè)評(píng)是指通過一系列科學(xué)的方法和手段對(duì)人的基本素質(zhì)及其績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和評(píng)定的活動(dòng)。人才測(cè)評(píng)的具體對(duì)象不是抽象的人，而是作為個(gè)體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的成效。人才測(cè)評(píng)的方法包含在概念自身中，即人才測(cè)量和人才評(píng)價(jià)。簡(jiǎn)單來說，人才測(cè)評(píng)這項(xiàng)工作是運(yùn)用現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)以及相關(guān)學(xué)科的研究成果，通過心理測(cè)驗(yàn)、情境模擬等客觀化方法對(duì)人的能力、水平、性格特征等因素進(jìn)行測(cè)量，并根據(jù)職位需求及企業(yè)組織特性對(duì)其素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿?、個(gè)性特點(diǎn)等心理特征作出科學(xué)地評(píng)價(jià)，為企業(yè)用人、選人、育人等人力資源管理和開發(fā)工作提供有價(jià)值的參考信息。心理測(cè)驗(yàn)、面試與評(píng)價(jià)中心，是現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)的三種主要方法。其中心理測(cè)驗(yàn)的應(yīng)用最為方便與常見。（二）人才測(cè)評(píng)的作用人才測(cè)評(píng)是通過綜合利用心理學(xué)、人才學(xué)以及管理學(xué)等多方面的學(xué)科知識(shí)，對(duì)人的能力、個(gè)人特點(diǎn)和行為進(jìn)行系統(tǒng)、客觀的測(cè)量和評(píng)估的科學(xué)手段。是為招聘、選拔、配置和評(píng)價(jià)人才提供科學(xué)依據(jù)，為提高個(gè)體和企業(yè)的效率、效益而出現(xiàn)的一種服務(wù)。它在人力資源管理和開發(fā)中具有重要作用，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：有助于人才選拔和使用、有助于人力資源的全面普查、有助于為團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供依據(jù)、有助于自我認(rèn)識(shí)和發(fā)展、有助于管理者的工作開展。二、騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作現(xiàn)狀分析（一）公司簡(jiǎn)介騰龍房地產(chǎn)開發(fā)公司以下簡(jiǎn)稱為騰龍公司是泛華建設(shè)集團(tuán)的全資附屬機(jī)構(gòu),于年底在西安成立,注冊(cè)資金萬元,主要從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng),商品房銷售,物業(yè)管理,建筑施工等業(yè)務(wù)。短短幾年時(shí)間,騰龍公司已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有固定資產(chǎn)億多元,具有年開發(fā)巧萬平方米能力的二級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的民營(yíng)企業(yè),公司先后參與開發(fā)建設(shè)了西北地區(qū)近十個(gè)項(xiàng)目,產(chǎn)品涵蓋住宅小區(qū)、寫字樓、商業(yè)建筑、賓館酒店等,經(jīng)過八年來不斷的開拓進(jìn)取,公司的規(guī)模在不斷擴(kuò)大。截止2020年該公司已經(jīng)有員工50多人，在其2020年公示的數(shù)據(jù)中，其當(dāng)年的企業(yè)所得稅納稅金額已然達(dá)到2000多萬元，該公司秉承質(zhì)量第一、安全開發(fā)的宗旨，以穩(wěn)定持續(xù)的步伐平穩(wěn)前進(jìn)著。（二）公司組織架構(gòu)目前騰龍公司實(shí)行董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,下設(shè)投資發(fā)展部、營(yíng)銷策劃部、工程部、預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等七大部門,同時(shí)注冊(cè)成立了一家義務(wù)公司，其組織架構(gòu)如圖所示：（三）公司人力資源描述隨著公司營(yíng)業(yè)收入的不斷增長(zhǎng),公司規(guī)模和員工的數(shù)量也在不斷的擴(kuò)大。員工的人數(shù)己經(jīng)由剛成立時(shí)的18人,發(fā)展到目前132人。圖2員工年齡結(jié)構(gòu)從年齡上看，53歲以下的占66%左右，46以上的占10%，員工年齡結(jié)構(gòu)偏年輕化。圖3員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)從員工學(xué)歷構(gòu)成來看，碩士及碩士以上學(xué)歷僅占3%，本科學(xué)歷占22%，而中專及中專以下的學(xué)歷共占41%左右，公司員工整體學(xué)歷水平較低。（四）公司人才測(cè)評(píng)現(xiàn)狀1.人才測(cè)評(píng)流程為加快人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)，拓寬選人用人視野和渠道，提高選人用人公信度和滿意度，建立有機(jī)聯(lián)系、相互配套并有效運(yùn)用的人才選拔任用和考核評(píng)價(jià)機(jī)制已是公司必須要重視的工作之一，而良好的人才測(cè)評(píng)體系有利于形成科學(xué)發(fā)展、充滿活力的用人導(dǎo)向騰龍房地產(chǎn)公司人力資源部，其人力測(cè)評(píng)體系的整體思路如下圖4所示。圖4人才測(cè)評(píng)思路對(duì)公司現(xiàn)有人才測(cè)評(píng)流程進(jìn)行分析歸納，可以發(fā)現(xiàn)其總體可以分為以下三個(gè)階段：（1）前期準(zhǔn)備階段。首先，制定測(cè)評(píng)工作方案。方案包括測(cè)評(píng)工作的指導(dǎo)思想、測(cè)評(píng)主體、對(duì)象、內(nèi)容、步驟、方法和要求，成立測(cè)評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室負(fù)責(zé)測(cè)評(píng)工作的組織實(shí)施。其次，組建測(cè)評(píng)專家小組，負(fù)責(zé)測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)、權(quán)重確定、測(cè)評(píng)打分等。專家小組分別由熟悉公司業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)、熟悉公司中層管理人員、對(duì)人員測(cè)評(píng)工作有一定了解、經(jīng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)后能較好上手開展人員測(cè)評(píng)工作的專家組成（2）調(diào)查分析階段。首先，通過查閱有關(guān)文件、檔案文獻(xiàn)等，收集公司中層管理人員測(cè)評(píng)的有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其次，走訪公司主管部門、高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、服務(wù)對(duì)象和普通員工，調(diào)查了解能夠全面反映公司中層管理人員測(cè)評(píng)的原始數(shù)據(jù)指標(biāo)。第三通過駐點(diǎn)在公司工作體驗(yàn)一段時(shí)間，參與公司業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)，進(jìn)一步充實(shí)和完善，形成各項(xiàng)基礎(chǔ)測(cè)評(píng)指標(biāo)，并進(jìn)一步量化為測(cè)評(píng)要素。第四，建立中層管理人員測(cè)評(píng)指標(biāo)體系的遞階層次結(jié)構(gòu)模型，通過專家比較打分，采取層次分析法(AHP法)，確定各項(xiàng)測(cè)評(píng)指標(biāo)的權(quán)重。（3）組織實(shí)施階段。測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室通過健康檔案和履歷分析法確定每名測(cè)評(píng)對(duì)象的健康檔案、學(xué)歷、職稱等的相應(yīng)得分，通過專業(yè)知識(shí)測(cè)驗(yàn)法、心理測(cè)驗(yàn)法、360度反饋評(píng)價(jià)法、評(píng)價(jià)中心技術(shù)獲得其他指標(biāo)得分，出專家進(jìn)行權(quán)重比較打分。在得分采集過程中，對(duì)于一些直接采集得出的指標(biāo)分?jǐn)?shù)，還需進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，提供給專家小組成員參考，由專家將所有測(cè)評(píng)指標(biāo)在被測(cè)評(píng)對(duì)象之間進(jìn)行兩兩比較打分，并形成判斷矩陣再通過和積法進(jìn)行綜合運(yùn)算和一致性檢驗(yàn)后，最終獲得中層管理人員的測(cè)評(píng)總分排序撰寫形成測(cè)評(píng)反饋報(bào)告。具體來說，整個(gè)人力測(cè)評(píng)實(shí)施工作一共包括資格審查、筆試、面試、多維度民主測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié)。首先，人力資源部重新梳理了公司在內(nèi)部競(jìng)聘和培養(yǎng)選拔等工作的流程，詳見表2-1，表2-2所示：表2-1中層及以下崗位內(nèi)部選聘流程流程名稱流程說明（一）人員需求申請(qǐng)說明需求職位名稱、崗位標(biāo)準(zhǔn)、增員理由及數(shù)量、人員素質(zhì)要求等內(nèi)容（二）人員需求審批根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)和組織架構(gòu)對(duì)需求進(jìn)行審批（三）內(nèi)部競(jìng)聘計(jì)劃制定及發(fā)布競(jìng)聘公告由人力資源部發(fā)布內(nèi)部競(jìng)聘通知（四）內(nèi)部競(jìng)聘申請(qǐng)及資格審核根據(jù)崗位說明書，對(duì)申請(qǐng)人的基本任職資格進(jìn)行審核（五）內(nèi)部競(jìng)聘組織實(shí)施——1.性格、興趣及行為風(fēng)格測(cè)評(píng)（可選）根據(jù)崗位素質(zhì)要求，測(cè)評(píng)競(jìng)聘者的性格、職業(yè)興趣、一般能力素質(zhì)、管理潛質(zhì)是否與崗位要求的素質(zhì)吻合2.專業(yè)筆試根據(jù)崗位要求測(cè)評(píng)競(jìng)聘者的專業(yè)知識(shí)，對(duì)競(jìng)聘崗位的相關(guān)管理制度、崗位責(zé)任制的熟悉程度3.評(píng)價(jià)技術(shù)中心（無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析）根據(jù)崗位要求測(cè)評(píng)競(jìng)聘人員的計(jì)劃能力、分析能力、決策能力、組織能力、預(yù)測(cè)能力、和溝通能力4.專家小組結(jié)構(gòu)化面試（個(gè)人陳述、結(jié)構(gòu)化面試）由人力資源部組織用人部門分管領(lǐng)導(dǎo)、用人部門、專業(yè)資深人員對(duì)筆試合格者進(jìn)行面試，重要崗位部門分管領(lǐng)導(dǎo)必須參加面試。主要考察競(jìng)聘者的綜合能力、專業(yè)素養(yǎng)、工作經(jīng)驗(yàn)是否能勝任競(jìng)聘崗位的要求5.領(lǐng)導(dǎo)面談針對(duì)中層及以上崗位的內(nèi)部競(jìng)聘（六）錄用審批經(jīng)公司管理層會(huì)議研究決定（七）競(jìng)聘結(jié)果公布，發(fā)出人事通知發(fā)布人事通知，通知辦理崗位變動(dòng)流程：工作交接、資產(chǎn)交接表2-2高層崗位內(nèi)部選聘流程流程名稱流程說明（一）發(fā)布內(nèi)部選拔通知明確招聘崗位、任職條件、申請(qǐng)時(shí)間、選拔流程等（二）競(jìng)聘申請(qǐng)競(jìng)聘人提交競(jìng)聘申請(qǐng)表（三）基本資格審核確定基本任職條件是否符合要求（四）組織民主測(cè)評(píng)對(duì)以往工作中表現(xiàn)出的德、勤、績(jī)、能、廉開展360度民主測(cè)評(píng)（五）管理及行為風(fēng)格測(cè)評(píng)（可選）測(cè)評(píng)管理者的管理、行為風(fēng)格與公司文化的吻合度（六）領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)更高崗位的績(jī)效潛力是否具備進(jìn)行測(cè)評(píng)（七）半結(jié)構(gòu)化面試由公司領(lǐng)導(dǎo)、資深專家組織測(cè)面試小組對(duì)競(jìng)聘人員進(jìn)行綜合面試（八）領(lǐng)導(dǎo)談話高層領(lǐng)導(dǎo)談話，了解其工作思路和計(jì)劃；給予建設(shè)性意見（九）任前公示公示期為7天（十）審批發(fā)布通知，通知辦理崗位變動(dòng)流程：工作交接、資產(chǎn)交接2.人才測(cè)評(píng)內(nèi)容騰龍房地產(chǎn)公司的人才測(cè)評(píng)內(nèi)容主要依據(jù)D公司戰(zhàn)略、文化、人才開發(fā)培訓(xùn)中心的職能及各崗位工作職責(zé)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)要素制訂：1）核心能力素質(zhì)指標(biāo)（主要參考公司高管人才核心領(lǐng)導(dǎo)力模型和國(guó)內(nèi)同行領(lǐng)先企業(yè)的人力資源崗位素質(zhì)要求）；2）核心管理技能和管理經(jīng)驗(yàn)；3）核心潛能；4）核心價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)；5）個(gè)性特征、團(tuán)隊(duì)角色、行為風(fēng)格和管理風(fēng)格。其針對(duì)部門負(fù)責(zé)人的人才測(cè)評(píng)指標(biāo)主要包括：戰(zhàn)略執(zhí)行、系統(tǒng)思考（清晰思想）、語言表達(dá)與氣質(zhì)、變革與創(chuàng)新（持續(xù)改進(jìn)）、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行推進(jìn)、核心價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、核心潛能、個(gè)性特征；其針對(duì)業(yè)務(wù)主管的人才測(cè)評(píng)指標(biāo)主要包括：系統(tǒng)思考（清晰思想）、語言表達(dá)與氣質(zhì)、變革與創(chuàng)新（持續(xù)改進(jìn)）、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行推進(jìn)、核心價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、核心潛能、個(gè)性特征，具體人才測(cè)評(píng)指標(biāo)如表2-3所示：表2-3人才測(cè)評(píng)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)類別名稱指標(biāo)權(quán)重?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論結(jié)構(gòu)化面試求職陳述結(jié)構(gòu)化提問自由提問主要指標(biāo)溝通協(xié)調(diào)30%15%—15%—積極主動(dòng)20%——20%—分析思維30%10%—20%—團(tuán)隊(duì)合作20%20%———參考指標(biāo)競(jìng)聘動(dòng)機(jī)—————形象儀表—————3.人才測(cè)評(píng)方法人才測(cè)評(píng)方法眾多，各有千秋，不同的方法之間可以互補(bǔ)，針對(duì)環(huán)境背景以及不同被測(cè)對(duì)象，有選擇地合理應(yīng)用，從而達(dá)到客觀全面地對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，而當(dāng)前的騰龍房地產(chǎn)公司采用的人才測(cè)評(píng)方法主要包括筆試、面試和心理測(cè)試。筆試和簡(jiǎn)單面試主要用在騰龍房地產(chǎn)公司人才競(jìng)爭(zhēng)性選拔測(cè)評(píng)中。筆試主要是進(jìn)行通用管理知識(shí)的測(cè)評(píng),試題主要由人力資源部門制定,沒有專家討論和審題環(huán)節(jié),在題型上主要是單選、多選題等標(biāo)準(zhǔn)題型,內(nèi)容主要是通用的管理知識(shí)、企業(yè)管理制度知識(shí)和企業(yè)文化知識(shí)。面試主要采用非結(jié)構(gòu)式的面試,操作上采用的是“老三問”模式,即評(píng)委三問,被測(cè)評(píng)者三答,所提問題事先不確定,由主評(píng)委隨機(jī)提出,機(jī)動(dòng)性很強(qiáng)。面試評(píng)委主要由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部負(fù)責(zé)人、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、用人部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)分。因?yàn)樗釂栴}是隨機(jī)的,面試也沒有針對(duì)問題的答題要點(diǎn),評(píng)委針對(duì)面試情況按照自己的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來給面試者評(píng)分。面試評(píng)分表如表2-4所示：表2-4面試評(píng)分表人員信息姓名競(jìng)聘崗位面試要素專業(yè)能力組織協(xié)調(diào)能力應(yīng)變能力表達(dá)能力舉止儀表要素權(quán)重2020202020評(píng)價(jià)要點(diǎn)熟悉應(yīng)聘崗位業(yè)務(wù),具備履行崗位工作的專業(yè)知識(shí)和能力計(jì)劃與組織的周密性、條理性和可行性,能有效處理問題思維反應(yīng)敏捷,考慮問題周全,能承受壓力。語言表達(dá)準(zhǔn)確精練、流暢、說服力強(qiáng)。文化素養(yǎng)良好,言行舉止大方,穿著打扮得體要素得分面試得分評(píng)價(jià)等級(jí)：面試人員簽名：年月日注：評(píng)價(jià)等級(jí)分為優(yōu)秀、良好、一般、較差四個(gè)等級(jí)。當(dāng)前，騰龍房地產(chǎn)公司面試評(píng)分表的設(shè)計(jì)主要指標(biāo)有專業(yè)能力、組織協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、表達(dá)能力、舉止儀表五項(xiàng),評(píng)價(jià)要點(diǎn)只有定義表述,評(píng)分的區(qū)分度由評(píng)委自己把握。常會(huì)出現(xiàn)評(píng)委評(píng)分不能完全基于現(xiàn)場(chǎng)面試效果的判斷,而常?；谄綍r(shí)對(duì)被測(cè)評(píng)者的印象和熟悉度進(jìn)行評(píng)分,出現(xiàn)打人情分現(xiàn)象。心理測(cè)驗(yàn)以各類測(cè)驗(yàn)量表為測(cè)量工具，通過大量的行為取樣分析個(gè)人的穩(wěn)定的、一貫的行為表現(xiàn),來了解其深層次的、潛在的個(gè)性與能力特質(zhì)，通常是在線網(wǎng)上測(cè)評(píng)(也可紙筆測(cè)驗(yàn))，主要測(cè)評(píng)內(nèi)容是競(jìng)聘者的個(gè)性特征、潛質(zhì)類指標(biāo)、行為風(fēng)格指標(biāo)等。三、該公司人才測(cè)評(píng)存在的問題（一）對(duì)人才測(cè)評(píng)工作的重視程度不夠在企業(yè)內(nèi)一項(xiàng)工作的重要程度往往取決與在高層管理者眼中被置于什么樣的地位，從相關(guān)理論中可以得出這樣的結(jié)論，企業(yè)高層對(duì)人才測(cè)評(píng)工作的重視程度對(duì)工作起著決定性的影響。然而在實(shí)際工作中，騰龍雖然也認(rèn)識(shí)到目前企業(yè)的人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀及配套工作機(jī)制都存在著不足，比如：各類人才的專業(yè)分布不均衡、知識(shí)技能結(jié)構(gòu)與崗位不匹配，存在人才儲(chǔ)備不足、經(jīng)營(yíng)一線缺員與部分崗位冗員并存等問題。但是在嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)壓力下，企業(yè)高層的大多數(shù)精力還都撲在業(yè)務(wù)發(fā)展上，高層領(lǐng)導(dǎo)在思想上有認(rèn)識(shí)但沒有給予人才測(cè)評(píng)這樣不是當(dāng)下就能帶來收入、效益的工作以足夠的重視，在資源配置上當(dāng)然也就沒有給予有力的保障，使得人才測(cè)評(píng)工作一定程度上是人力資源部門的人才測(cè)評(píng)工作，并沒有從真正關(guān)注企業(yè)未來成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)拓展的高度上來開展人才測(cè)評(píng)工作。對(duì)人才測(cè)評(píng)工作小組中的成員而言，一邊是自己本職工作，是有明確檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的工作；一邊是人才測(cè)評(píng)小組分配的臨時(shí)性、沒有沒有明確目標(biāo)和獎(jiǎng)懲的工作。任何人都將更傾向于完成本職工作。從時(shí)間管理的角度看，人才測(cè)評(píng)的工作從一開始就被置于次于本職工作的地位，導(dǎo)致人才測(cè)評(píng)工作很難取得突破性或快速的階段性結(jié)果。（二）現(xiàn)有的管理模式難以支撐人才測(cè)評(píng)高效開展騰龍公司管理方式是“金字塔”式的，開展工作任務(wù)是通過隸屬關(guān)系自上而下地逐級(jí)部署，對(duì)工作開展監(jiān)督、管理手段都比較單一。這樣的管理模式注重比較理性的因素，如企業(yè)的制度、操作的規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，沒有或者很少涉及到人性、人本、企業(yè)文化等層面。固有的管理方式開展人才測(cè)評(píng)工作表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)凝聚力較差，員工的主觀能動(dòng)性缺乏等情況，各職能部門的配合協(xié)調(diào)工作推進(jìn)困難，整體的工作效率不高。騰龍公司在人才測(cè)評(píng)工開展的初始階段，按照工作需要成立了人才測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，并在人力資源部門成立人才測(cè)評(píng)工作辦公室，牽頭負(fù)責(zé)人才測(cè)評(píng)專項(xiàng)工作。人才測(cè)評(píng)辦公室的成員主要來自人力資源部門和相關(guān)部門的管理崗位，在實(shí)際業(yè)務(wù)開展中主要由人力資源部門來發(fā)起所有測(cè)評(píng)工作，人才測(cè)評(píng)工作團(tuán)隊(duì)并沒有真正成型，沒有團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的凝心聚力氛圍。騰龍公司的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)薄弱，有關(guān)的管理崗位缺少項(xiàng)目管理培訓(xùn)和經(jīng)歷，特別是人才測(cè)評(píng)項(xiàng)目管理在本企業(yè)之前從來沒有開展過，也毫無其他類似的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，缺少對(duì)人才測(cè)評(píng)工作的開展的整體性把握，沒有能夠系統(tǒng)化的開展工作，還是沿襲傳統(tǒng)的發(fā)文件、發(fā)通知來開展人才測(cè)評(píng)。因此，傳統(tǒng)管理模式可總結(jié)歸納為“由上至下、逐層管理的行政模式”，是按照管理職能公司的平行式管理模式，關(guān)注制度、規(guī)范等理性因素。這樣的管理模式會(huì)缺少目的性，沒有科學(xué)的論證和系統(tǒng)的規(guī)劃，職能部門僅僅為了完成本職工作而工作，難以調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性形不成團(tuán)隊(duì)凝聚力。在這樣一種傳統(tǒng)的管理模式下，缺乏周密的計(jì)劃、公司、評(píng)價(jià)、控制等管理方法和手段將導(dǎo)致人才測(cè)評(píng)活動(dòng)的有效性被削弱，效率不高。（三）人才測(cè)評(píng)工作缺乏有效溝通管理機(jī)制人才測(cè)評(píng)項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，人力資源部門作為牽頭負(fù)責(zé)部門，將其他職能部門員工被召集到一起，臨時(shí)組成一個(gè)人才測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中各成員間、團(tuán)隊(duì)成員與企業(yè)被測(cè)評(píng)員工間需要各自對(duì)應(yīng)予以配合。但在現(xiàn)有的管理方式下，使得人才測(cè)評(píng)工作中缺乏有效溝通，需要各部門對(duì)應(yīng)予以配合的工作協(xié)調(diào)難度比較大，難免相互推諉，一定程度上也就會(huì)出現(xiàn)責(zé)任無法落實(shí)、管理效率低下的管理局面。在實(shí)際工作中出現(xiàn)以下狀況：1．計(jì)劃制定缺乏溝通人才測(cè)評(píng)方案完全由人力資源部門進(jìn)行制定下發(fā)，與其他部門缺乏事先的溝通。一方面人力資源部門對(duì)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性也認(rèn)識(shí)不足，按原來的工作習(xí)慣，與其他部門沒有溝通協(xié)商的情況下直接下通知；另一方面其他部門也認(rèn)為這些是人力資源部門的工作，并不關(guān)心人才測(cè)評(píng)方案的中具體時(shí)間安排。2．反饋鏈條沒有建立，信息溝通不暢傳統(tǒng)管理方式是通過隸屬關(guān)系自上而下地逐級(jí)通知，但沒有下級(jí)向上反饋信息的渠道，這導(dǎo)致人才測(cè)評(píng)工作中缺乏有效溝通，在實(shí)施過程中的溝通不暢。在測(cè)評(píng)辦公室中的跨部門崗位之間步調(diào)不一致，有些工作已經(jīng)超前，有些甚至沒有開展，嚴(yán)重影響到人才測(cè)評(píng)的進(jìn)度，可能導(dǎo)致整個(gè)測(cè)評(píng)計(jì)劃的延期。這也導(dǎo)致人才測(cè)評(píng)中的重要信息不能很好地傳達(dá)下去，實(shí)施過程中的問題也不能及時(shí)反饋上來。（四）人才測(cè)評(píng)工作分析和評(píng)估不夠在騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作從初始到完成，都沒有提出對(duì)整個(gè)人才測(cè)評(píng)工作過程相關(guān)資料的歸檔要求，沒有對(duì)測(cè)評(píng)實(shí)施后對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升效果進(jìn)行評(píng)估的工作安排。人才測(cè)評(píng)工作只是逐項(xiàng)進(jìn)行實(shí)施，最后按照上級(jí)文件要求，對(duì)2016年度測(cè)評(píng)完成的各類初級(jí)人才進(jìn)行發(fā)文，對(duì)人才測(cè)評(píng)工作過程中出現(xiàn)的問題及解決辦法或經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)歸納整理的工作安排和要求。人才測(cè)評(píng)辦公室工作崗位只關(guān)注測(cè)評(píng)的實(shí)施，各項(xiàng)測(cè)評(píng)結(jié)果僅作為測(cè)評(píng)材料保留在人力資源部門。人力資源部門對(duì)人才測(cè)評(píng)既沒有形成測(cè)評(píng)工作分析報(bào)告，更沒有對(duì)所有測(cè)評(píng)者進(jìn)行結(jié)果反饋。對(duì)公司而言，人才測(cè)評(píng)沒有進(jìn)行分析評(píng)估不僅僅是導(dǎo)致管理崗位在當(dāng)期人才測(cè)評(píng)過程中缺失管理效率，未來在開展新一輪人才測(cè)評(píng)時(shí)還是同樣沒有任何歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的可供參考，更沒有去形成人才測(cè)評(píng)工作系統(tǒng)化的制度。對(duì)員工而言，體驗(yàn)到的人才測(cè)評(píng)僅是為了完成上級(jí)部門的一項(xiàng)工作而已，沒有測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，員工沒有了解到自己在哪些方面有欠缺需提升哪些素質(zhì)能力，不利于將把測(cè)評(píng)與后續(xù)的人才培養(yǎng)、晉升、薪酬調(diào)整等結(jié)合起來去進(jìn)一步形成人才發(fā)展配套機(jī)制。這讓人才測(cè)評(píng)工作表現(xiàn)為為測(cè)評(píng)而測(cè)評(píng)，工作結(jié)束后對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果的好壞沒有概念，而只是單純的完成了這一活動(dòng)，造成項(xiàng)目財(cái)富的浪費(fèi)。四、如何解決人才測(cè)評(píng)工作所面臨的問題（一）提高員工重視程度在騰龍公司，如果想要正確開展人才測(cè)評(píng)工作，首先需要提高人才測(cè)評(píng)，在員工及中高層領(lǐng)導(dǎo)，心中的重要作用，提高他們對(duì)人才測(cè)評(píng)工作的重視程度。對(duì)于企業(yè)的任何工作，企業(yè)高層對(duì)其重視程度，對(duì)這項(xiàng)工作進(jìn)展的順不順利起著決定性的作用。騰龍公司應(yīng)該從高層抓起，普及人才測(cè)評(píng)的重要程度，同時(shí)應(yīng)該對(duì)員工，全面系統(tǒng)的培訓(xùn)人才測(cè)評(píng)相關(guān)技能和知識(shí)，使全公司員工都對(duì)人才測(cè)評(píng)工作更加了解，認(rèn)識(shí)到其中的重要性。同時(shí)制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，明確人才測(cè)評(píng)小組和人力資源部門的工作分配，制定清晰明確的工作內(nèi)容，同時(shí)可以加入一些獎(jiǎng)懲，督促員工更好地完成自己份內(nèi)的事情。（二）更改管理模式要更加全面地開展人才測(cè)評(píng)工作，更重要的是改變騰龍公司的金字塔管理模式。金字塔模式的管理方式缺點(diǎn)顯而易見，開展工作任務(wù)是通過隸屬關(guān)系自上而下的逐級(jí)匯報(bào)，部署管理手段和督察都比較單一。這樣的管理模式下，使得整體的工作效率并不高，而對(duì)布置人才測(cè)評(píng)任務(wù)就更艱難。金字塔模式更適用于企業(yè)，涉及業(yè)務(wù)廣，人員較多，部門較多的公司，對(duì)于騰龍公司來說，更適用于扁平化管理。可以略微調(diào)整騰龍公司的管理方式，是工作任務(wù)匯報(bào)，可以直通上級(jí)，減少了人才成本，提高了整體的工作效率，進(jìn)而提高了人才測(cè)評(píng)的工作效率。（三）確立具體的人才測(cè)評(píng)溝通管理機(jī)制在領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)時(shí)，更加細(xì)分了各個(gè)部門應(yīng)負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容。人才測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)和人力資源部門有著極為相似的工作內(nèi)容，只有領(lǐng)導(dǎo)明確區(qū)分，兩者不同的模塊才能避免工作中相互推諉，無法落實(shí)責(zé)任，效率低下等管理局面。各部門在制定計(jì)劃前先與其他部門事先溝通，清溪?jiǎng)澐止ぷ?，具體安排工作時(shí)間，工作任務(wù)由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一派發(fā)，杜絕了計(jì)劃制定中缺乏溝通。兩個(gè)部門之間應(yīng)該充分聯(lián)系，建立信息渠道，摒棄掉以往傳統(tǒng)管理方式，自上而下的逐級(jí)通知。兩者部門應(yīng)該充分溝通，實(shí)時(shí)對(duì)接工作內(nèi)容和工作任務(wù)，協(xié)調(diào)合作，盡快的完成人才測(cè)評(píng)的各項(xiàng)任務(wù)。（四）及時(shí)對(duì)工作進(jìn)行分析總結(jié)騰龍公司應(yīng)該對(duì)人才測(cè)評(píng)工作充分重視，完整記錄人才測(cè)評(píng)工作過程中的相關(guān)資料，認(rèn)真記當(dāng)對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估和有效的工作安排。應(yīng)杜絕完成任務(wù)的心態(tài)，認(rèn)真工作，充分調(diào)動(dòng)積極的情緒。及時(shí)糾正工作中的錯(cuò)誤，對(duì)人才測(cè)評(píng)工作過程中出現(xiàn)的問題及解決辦法或經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)整理歸納，保存資料。雙方部門的資料應(yīng)該積極對(duì)接，充分互相了解，各個(gè)部門的工作進(jìn)度。同時(shí)可以適當(dāng)調(diào)整員工薪酬，對(duì)人才測(cè)評(píng)工作實(shí)行考核制度，并給予適度的獎(jiǎng)懲，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作態(tài)度。使員工不僅僅是將其作為一項(xiàng)任務(wù)而完成，造成人員的浪費(fèi)和資源的浪費(fèi)。

結(jié)論綜上所述，根據(jù)分析，騰龍人才測(cè)評(píng)工作的現(xiàn)狀，在對(duì)騰龍人才測(cè)評(píng)工作問題的主要分析，最后得出結(jié)論。人才測(cè)評(píng)工作在現(xiàn)階段發(fā)展迅速，在公司工作和招聘中，占據(jù)了必不可少的重要環(huán)節(jié)，只有深刻認(rèn)識(shí)到人才測(cè)評(píng)的重要性，才能在公司未來發(fā)展的過程中蒸蒸日上，日新月異。騰龍公司在人才測(cè)評(píng)中也存在了不小的問題，缺乏科學(xué)明確的測(cè)評(píng)依據(jù)，測(cè)評(píng)內(nèi)容脫離企業(yè)實(shí)際需要測(cè)評(píng)規(guī)程混亂，測(cè)評(píng)工具選用盲目，以及隨意解釋和使用測(cè)評(píng)結(jié)果都是根據(jù)資料分析后得出的，騰龍公司人才測(cè)評(píng)工作存在的問題。同時(shí)也是我國(guó)各企業(yè)存在的主要問題，根本原因?yàn)闇y(cè)評(píng)制度尚欠缺成熟，理論研究滯后，缺乏適宜的運(yùn)行環(huán)境。本文參考的內(nèi)容也具有一定的片面性，文章仍存在不足，對(duì)于騰龍公司的人才測(cè)評(píng)工作數(shù)據(jù)調(diào)查不夠深入，在今后的學(xué)習(xí)和研究中，會(huì)繼續(xù)深入研究，盡力得出適合華為的人才測(cè)評(píng)工作方案。也希望華為技術(shù)有限公司可以在日后的工作中蒸蒸日上。

參考文獻(xiàn)[1]劉華.廣東省深圳市華為技術(shù)有限公司人力資源管理思考及對(duì)策