奧康鞋業(yè)集團(tuán)績效管理指導(dǎo)手冊

12.奧康鞋業(yè)集團(tuán)績效管理指導(dǎo)手冊

第一部分

【目的】

為保證公司績效治理制度的順利實(shí)施，為各級人事部門樹立績效治理

標(biāo)桿，特制定本手冊。

【適用范疇】

要緊適用于公司一、二級人事部門（一級人事部門是指人才資源中心,

二級人事部門是指各子公司、事業(yè)部的人事行政部）的薪酬治理者。

【績效治理原則】

1、提升職員績效為導(dǎo)向；

2、定性與定量相結(jié)合；

3、多角度考評；

4、公平、公平、公布。

【績效治理結(jié)果用途】

1、關(guān)心職員提升自身能力；

2、薪酬分配的依據(jù)；

3、工資晉級的依據(jù)；

4、崗位、職級調(diào)整的依據(jù)；

5、職員培訓(xùn)等。

【實(shí)施績效治理的意義】

通過主管上級與職員之間就工作職責(zé)、工作績效和職員進(jìn)展等咨詢題

所作的雙向溝通，關(guān)心主管和職員持續(xù)提升工作質(zhì)量，促進(jìn)職員進(jìn)展，確

保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【公司的績效治理組織體系】

集團(tuán)總裁：

是集團(tuán)績效治理體系推進(jìn)與改善的總負(fù)責(zé)人；

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各中心負(fù)責(zé)人、各業(yè)務(wù)單元分管副總裁的綜合評定；

負(fù)責(zé)對各子分公司經(jīng)理和部門經(jīng)理最終考評結(jié)果的審批；

負(fù)責(zé)部門經(jīng)理以上人員考評申訴的最終處理。

人才資源中心：

集團(tuán)績效治理方法的制訂、修改，各事業(yè)部、分子公司績效治理制度

的審批；

集團(tuán)績效治理工作的統(tǒng)一組織和和諧；

集團(tuán)各事業(yè)部、分子公司績效治理工作的培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督檢查；

集團(tuán)總部八大中心的具體績效治理工作的組織、和諧、培訓(xùn)和指導(dǎo)；

匯總統(tǒng)計(jì)考評評分結(jié)果，形成績效治理工作總結(jié)報(bào)告；

和諧、處理總部八大中心的績效治理申訴工作，集團(tuán)部門經(jīng)理以下人

員績效治理申訴的最終處理；

對績效治理工作情形進(jìn)行通報(bào)；對績效治理過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾

正、指導(dǎo)與處罰；

建立整個(gè)集團(tuán)的職員績效治理檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位

調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)。

下屬單位人事行政部：

是本單位績效治理工作的組織治理機(jī)構(gòu)，要緊負(fù)責(zé)：

對本單位績效治理工作進(jìn)行組織、和諧、培訓(xùn)和指導(dǎo)；

對本單位績效治理過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；

匯總統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果，形成績效治理工作總結(jié)報(bào)告；

和諧、處理考評申訴工作；

對月度、年度考評工作情形進(jìn)行通報(bào)；對考評過程中不規(guī)范行為進(jìn)行

糾正、指導(dǎo)與處罰；

為本單位職員建立績效治理檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)

動(dòng)、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)；

對績效治理方法提出修改建議。

其他直線治理人員：

負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)績效治理工作的實(shí)施；

負(fù)責(zé)指導(dǎo)本機(jī)構(gòu)職員制訂工作打算、績效目標(biāo)和對所屬職員的考核評

分；

負(fù)責(zé)本部門職員考核等級的綜合評定；

負(fù)責(zé)所轄職員的考評結(jié)果反饋，并關(guān)心職員制定改進(jìn)打算。

第二部分

【績效考核的定義】

績效考核是對職員在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對組織的奉獻(xiàn)做出評判的過程。

是指運(yùn)用科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)對職員完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及職員行為

模式等方面的綜合評判，從而進(jìn)行相應(yīng)的薪酬鼓舞、人事晉升鼓舞或者崗

位調(diào)整，對組織職員的績效進(jìn)行識不、測度和反饋的過程。具體來講，它

是利用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄，并對比較的結(jié)果進(jìn)行評判，

最終將績效考核的結(jié)果反饋給職員的過程?？冃Э己艘o包括界定工作本

身的要求，評判實(shí)際工作績效和提供反饋三個(gè)步驟。

【績效治理的目的】

1、通過目標(biāo)逐級分解和治理，促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

2、通過績效治理促進(jìn)上下級和各部門間的相互溝通和互相協(xié)作；

3、通過績效治理規(guī)范工作流程，提升奧康集團(tuán)的整體治理水平；

4、通過評判職員的工作績效、態(tài)度、能力，關(guān)心職員提升自身工作水

平和綜合素養(yǎng)水平，從而有效提升奧康集團(tuán)的整體績效和職員素養(yǎng)。

【績效治理實(shí)施細(xì)則】

部門考評與個(gè)人考評：部門考評不單獨(dú)設(shè)置指標(biāo)進(jìn)行。每個(gè)部門的負(fù)

責(zé)人績效評判得分作為本部門的考評得分。

考評周期：考評分為月度考評和年度考評。月度考評于下一個(gè)月1—1

0日內(nèi)完成，年度考評于下年初第一個(gè)月的15日內(nèi)完成。

考評關(guān)系：各事業(yè)部、子公司的職能部門負(fù)責(zé)人同時(shí)受直截了當(dāng)上級

和總部對應(yīng)治理部門負(fù)責(zé)人考評，各營銷分公司各部門負(fù)責(zé)人同時(shí)受直截

了當(dāng)上級和事業(yè)部對應(yīng)治理部門負(fù)責(zé)人考評，各主管業(yè)務(wù)副總裁和總部職

能中心人員的考評主體差不多上直截了當(dāng)上級(詳見奧康各級職員考評周

期內(nèi)容對應(yīng)表)。

考評維度：考評維度是對考評對象考評的不同角度和不同方面，包括

績效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一個(gè)考評維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成,

對不同的考評對象、不同考評期間采納不同的考評維度、不同的測評指標(biāo)。

(-)績效緯度：從以下三個(gè)方面考評：

任務(wù)績效。

周邊績效。

治理績效。

(二)能力：指被考評人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的專門能力和崗

位所需要的專業(yè)能力。

(三)態(tài)度：指被考評人員對待工作的態(tài)度。

考評和薪酬分配的關(guān)系：

(1)副總裁及總監(jiān)的月度、年度績效獎(jiǎng)金由績效緯度決定，其他治理

人員月度獎(jiǎng)金由績效維度決定，年終獎(jiǎng)金由績效維度與能力維度共同決定,

一樣職員月度獎(jiǎng)金由績效和工作態(tài)度兩個(gè)維度決定，年終獎(jiǎng)金由績效、態(tài)

度與能力三個(gè)維度決定；

(2)崗位績效工資：按照職員績效表現(xiàn)給予的獎(jiǎng)勵(lì)

個(gè)人月度崗位績效工資=個(gè)人月度崗位績效工資基數(shù)個(gè)人月度考核

系數(shù)部門考核系數(shù)

個(gè)人年度崗位績效工資=崗位固定工資個(gè)人年度考核系數(shù)部門

考核系數(shù)集團(tuán)效益系數(shù)

集團(tuán)效益系數(shù)由總裁辦公會(huì)確定。

【績效指標(biāo)的設(shè)置】

績效治理指標(biāo)包括指標(biāo)定義、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)基準(zhǔn)值（考評標(biāo)準(zhǔn)）等

內(nèi)容；

績效治理指標(biāo)包括例行類指標(biāo)和一樣任務(wù)類指標(biāo)，例行類指標(biāo)以崗位

職責(zé)和集團(tuán)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營打算為依據(jù)，在期初（年度經(jīng)營打算制定后）

設(shè)定，在考評周期內(nèi)不再變動(dòng)；任務(wù)類指標(biāo)以集團(tuán)或部門工作重點(diǎn)為依據(jù),

在月度/年度考評周期初期（月度/年度經(jīng)營打算制定后）設(shè)定；

考評指標(biāo)的設(shè)定程序：考評周期初期由上下級之間就考評指標(biāo)選擇、

指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)基準(zhǔn)值的設(shè)定進(jìn)行充分溝通后共同協(xié)商設(shè)定，形成考評表,

報(bào)上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施。

績效目標(biāo)設(shè)置的要求：

重要性：

挑戰(zhàn)性：

一致性：

民主性：

績效指標(biāo)的調(diào)整：

如果遇到部門/崗位工作重點(diǎn)發(fā)生變化，績效指標(biāo)（要緊是任務(wù)類指標(biāo)）

需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；指標(biāo)的調(diào)整需經(jīng)被考評者及其直截了當(dāng)上級商定并報(bào)

上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可生效。

績效考評記錄：

考評周期的期初，被考評人的考評維度、指標(biāo)、分值和權(quán)重由被考評

者上級向其講明并討論相互認(rèn)可。同時(shí)，考評主體對被考評人的考評維度

和指標(biāo)充分了解，建立日?？荚u臺(tái)帳，將考評內(nèi)容進(jìn)行記錄，作為考評打

分的依據(jù)，同時(shí)作為考評結(jié)果反饋和考評申訴處理的依據(jù)。

目標(biāo)跟進(jìn)：

在考評周期內(nèi)，各級主管應(yīng)持續(xù)對下屬的目標(biāo)完成情形進(jìn)行跟進(jìn),

對好的進(jìn)行鼓舞，對有偏差的及時(shí)指出，指導(dǎo)其改進(jìn)，使績效考核確實(shí)發(fā)

揮提升公司和職員績效的作用。

【考評程序】

總部各級職員：各考評主體對職員進(jìn)行考評評分，考評結(jié)果報(bào)送集團(tuán)

人才資源中心，人才資源中心統(tǒng)計(jì)匯總后形成考評報(bào)告，報(bào)送總裁審定后,

將考評結(jié)果反饋到被考評職員直截了當(dāng)上級；

各事業(yè)部職員：各考評主體對被考評職員進(jìn)行考評評分，考評結(jié)果報(bào)

送對應(yīng)人事部門，各人事部門統(tǒng)計(jì)匯總后形成考評報(bào)告報(bào)送各事業(yè)部、子

公司、分公司負(fù)責(zé)人審定，同時(shí)抄送集團(tuán)人才資源中心存檔，最后將部門

考評結(jié)果反饋到有關(guān)部門負(fù)責(zé)人。

職員的自我評判，僅供直截了當(dāng)上級參考，不作為最終考評的依據(jù)。

個(gè)人自我評判按月度進(jìn)行。

人事部門將考評結(jié)果整理歸檔，并按照個(gè)人考評得分與部門考評得分

情形運(yùn)算職員的月度績效工資和年度績效工資。

人才資源中心每月都應(yīng)將各中心、各子公司、各部門執(zhí)行考評情形進(jìn)

行通報(bào)。不是由于客觀緣故而造成考評滯后者，一天扣1分。

【考評評分】

考評表中的定性考評指標(biāo)均按照A、B、C、D、E五個(gè)等級評分，定

量指標(biāo)以事實(shí)上際完成的百分率乘于該項(xiàng)分值計(jì)入考評表。

定性指標(biāo)評分等級系數(shù)定義表：

等級ABCDE

定義優(yōu)秀良好一樣較差差

系數(shù)1.00.850.700.40

值設(shè)定:

分?jǐn)?shù)95分以上86—94分70-85分60-6960以下

等級優(yōu)秀良好一樣較差差

考核系數(shù)1.31.110.70.4

考核系數(shù)直截了當(dāng)跟職員年、月度考核績效工資掛鉤。

評估結(jié)果使用：

?職員進(jìn)展打算

?培訓(xùn)I

?薪酬調(diào)整

?獎(jiǎng)金發(fā)放

?人事變動(dòng)

【月度考評流置I

月度考評的范扁人員（見奧康各級人員考評周期內(nèi)容核定表）。

月度流程明細(xì)：

1、公司在每月1-10日內(nèi)完成對前一月的績效考核，因此在前一月末,

要把當(dāng)月績效考核評估表和其他有關(guān)表格預(yù)備好，并審查每個(gè)人的績效目

標(biāo)設(shè)定是否有咨詢題(如：合計(jì)得分總額是否是100分)，有關(guān)表格有：

(1)事業(yè)部、子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理任務(wù)績效-主管副總裁評分表

(2)經(jīng)理、處長/廠長/車間主任任務(wù)績效一直截了當(dāng)上級對本部門任

務(wù)績效評分表

(3)經(jīng)理、處長/廠長/車間主任周邊績效一直截了當(dāng)上級對本部門任

務(wù)績效評分表

(4)經(jīng)理、處長/廠長/車間主任治理績效一直截了當(dāng)上級對本部門治

理績效評分表

(5)一樣行政人員任務(wù)績效/態(tài)度考評一直截了當(dāng)上級評分表

(6)申訴申請表

(7)考核匯總表

2、各部門在每月1-3日內(nèi)完成對前一月份目標(biāo)的考評(涉及到財(cái)務(wù)數(shù)

據(jù)的可適當(dāng)延后)，3日下午各對應(yīng)人事部門把考評表收集匯總。

3、各級人事部門在4-6日對各部門的考評表進(jìn)行分析考證，對存在考

評弄虛作假的，打回重新評定，然后進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總和等級評定并撰寫績效

總結(jié)報(bào)告。

4、各級人事部門在7日把績效報(bào)告提交給本單位分管負(fù)責(zé)人審核，審

核通過后，于8日用電子檔，發(fā)送到人才資源中心備案、審查。

5、每月9-10日，人才資源中心績效治理員，匯總整個(gè)公司績效考核

情形，撰寫績效考核總結(jié)報(bào)告，提交總裁審批。

6、每月110,績效治理員把評等結(jié)果報(bào)與薪酬治理員進(jìn)行績效考核

獎(jiǎng)金評定，并把個(gè)人績效考核結(jié)果存檔，備晉升降級剔除以及培訓(xùn)打算參考。

7、每月12-13日，公司績效治理員把最終評等結(jié)果反饋給各部門，并

和各部門主管討論績效考核過程中應(yīng)注意的咨詢題；各級主管與下屬交流

討論職員績效改進(jìn)咨詢題。

8、每月27-300,各級人事部門組織各部門，在3日內(nèi)完成對下一個(gè)

月的目標(biāo)設(shè)定工作，并把設(shè)定好的考核表格匯總到人事部門

9、在整個(gè)月度，各級主管對下屬月度績效考核目標(biāo)持續(xù)跟進(jìn)，對下屬

的工作及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)。

【個(gè)人年度考評】

在年度績效考評的組織工作中要緊有兩大板塊：

1、個(gè)人年度績效項(xiàng)目評分：這項(xiàng)工作要緊是，人事治理部門統(tǒng)計(jì)每個(gè)

職員本年度每個(gè)月的考評得分，匯總后算出平均得分，作為個(gè)人年度績效

項(xiàng)目綜合得分。使用表格為：年度績效項(xiàng)目評分表。

2、個(gè)人能力項(xiàng)目評分：在下一年度元旦過后，各有關(guān)人事部門把能力

評判表格發(fā)放到各級主管，各級主管對上年度自己下屬的個(gè)人能力進(jìn)行評

估打分，人事部門在表格下發(fā)后3-5個(gè)工作日，督導(dǎo)各部門完成評估打分,

然后按照公式：

職員個(gè)人年度綜合考評得分=年度績效項(xiàng)目得分義80%+年度能力考評

得分X20%

得出職員個(gè)人年度考評得分，作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放和其他人事調(diào)整的依

據(jù)。

個(gè)人年度考評結(jié)果的用途：個(gè)人年度考評結(jié)果要緊作為職務(wù)晉升、工

資等級升降、年度績效工資發(fā)放、評選先進(jìn)等工作的依據(jù)。

依據(jù)考評結(jié)果的不同，有以下幾種用途：

1、職務(wù)晉升。年度綜合考評在95分值以上的職員，優(yōu)先列為職務(wù)晉

升對象。年度考評在60值以下的職員考慮調(diào)崗處理。

2、工資升降。由公司總裁辦公會(huì)按照當(dāng)年集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績確定各層

次、各類不職員的晉升比例，按照綜合考評結(jié)果排序確定工資晉升的職員，

工資晉升的結(jié)果予以公布。

3、年度獎(jiǎng)金發(fā)放。

【申訴及其處理】

提交申訴：

被考評人如對考評結(jié)果不清晰或者持有異議，能夠采取書面形式向?qū)?/p>

應(yīng)人事部門提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、

申訴理由。

申訴受理機(jī)構(gòu)處理：

事業(yè)部、子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)一樣治理人員考評申訴的最終裁決，主管

事業(yè)部、子公司的副總裁負(fù)責(zé)各部門處級人員的考評申訴最終裁決，總裁

負(fù)責(zé)部門經(jīng)理級以上人員的考評申訴最終裁決；總部八大中心總監(jiān)以下人

員的申訴裁決由人才資源中心總監(jiān)負(fù)責(zé)。

申訴受理：

1、受理人員在接到職員申訴后，應(yīng)在三個(gè)工作日做出是否受理的答復(fù)。

關(guān)于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

2、受理的申訴事件，第一由人事部門對職員申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后

與職員所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行和諧、溝通。不能處理的，上報(bào)最終裁決人處

理。

3、申訴處理答復(fù)：人事部門應(yīng)在接到申訴申請書的一周內(nèi)明確答復(fù)申

訴人；人事部門不能解決的申訴，應(yīng)及時(shí)上報(bào)最終裁決人，并將進(jìn)展情形

告知申訴人。最終裁決人在接到申訴處理記錄后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)

容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。

第三部分

【職員績效治理過程模式】

績效治理是主管與職員以合作的方式進(jìn)行持續(xù)的溝通與交流，共同確

定績效目標(biāo)并排除潛在困難，努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程。過程模式一樣為:

1、績效治理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)是績效目標(biāo)，它是職員與其主管之間確定的,

在一定時(shí)刻內(nèi)實(shí)現(xiàn)某些具體目標(biāo)，并就結(jié)果進(jìn)行分析和評判的書面依據(jù)。

在給職員進(jìn)行評估之前，合理的做法應(yīng)是主管與職員必須就職員在評估期

內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到如何樣的績效才算完成任務(wù)進(jìn)行探討并形成一

致，一道分析為完成那些目標(biāo)可能遇到的障礙和困難，需要公司、主管提

供的關(guān)心和支持，并一起制定完成目標(biāo)的行動(dòng)打算。強(qiáng)調(diào)主管與職員一起

制定績效目標(biāo)的目的是要把職員被動(dòng)同意任務(wù)的狀態(tài)改變?yōu)槁殕T主動(dòng)為自

己設(shè)定目標(biāo)，把“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，使職員更清晰他的工作目標(biāo),

更明確主管的期望，從而產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。

2、績效反饋分不在績效目標(biāo)和績效評估完成時(shí)進(jìn)行，對績效目標(biāo)的反

饋要緊側(cè)重于對業(yè)績完成情形的反饋，在執(zhí)行目標(biāo)的過程中體現(xiàn)；績效評

估后的反饋，是在完成對職員的工作業(yè)績和工作行為的綜合評估后進(jìn)行的。

主管必須明確績效反饋的全然目的是讓職員了解他們自身的工作狀況，以

總結(jié)體會(huì)、發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，而不是指責(zé)職員，更不是為職員的績效找“罪證”，

要把著眼點(diǎn)放在鼓舞和以后，關(guān)心職員制定個(gè)人進(jìn)展打算，真正從關(guān)心職

員成長的角度動(dòng)身。

3、績效評估一樣包括對兩方面內(nèi)容的評估，即工作業(yè)績和工作行為。

工作業(yè)績的評估要緊依據(jù)績效任務(wù)指標(biāo)，工作行為的評估要緊依據(jù)公司價(jià)

值觀或者公司倡導(dǎo)的行為規(guī)范來設(shè)計(jì)。在評估權(quán)重上，工作業(yè)績一樣至少

不低于60%,并盡量做到指標(biāo)量化；對工作行為的評估，一樣通過定性的

判定（不同的職位等級選擇不同的考評內(nèi)容）。

4、需要強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)是：雙向溝通是職員績效治理整個(gè)過程的核心，主

管與職員之間連續(xù)持續(xù)的溝通和交流貫穿于從制定績效目標(biāo)到完成評估并

制定個(gè)人進(jìn)展打算整個(gè)過程中，通過工作溝通，雙方對如何共同努力，如

何排除績效障礙等咨詢題產(chǎn)生高度的認(rèn)同感，促進(jìn)上下級之間的明白得和

團(tuán)隊(duì)開放式工作氛圍的形成；績效治理應(yīng)以尊重和激發(fā)職員為主旨，它是

一種雙向的交互過程，整個(gè)過程也是上級主管和職員以績效伙伴的合作方

式共同學(xué)習(xí)、共同提升和共同完成績效的過程，它的宗旨在于如何實(shí)現(xiàn)績

效目標(biāo)和提升職員素養(yǎng)，績效治理的全然目的不是事后評判，而是為了借

助評估工具這一縱向延伸的體系來激發(fā)職員進(jìn)展并在公司中形成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

的傳導(dǎo)和放大機(jī)制，它是一個(gè)閉環(huán)的良性循環(huán)的治理模式，每一次的評估,

每一次的進(jìn)展打算差不多上為了下一時(shí)期的績效和目標(biāo)，鼓舞和支持職員

制造更大的價(jià)值。

【職員績效治理模式有效運(yùn)作的關(guān)鍵因素】

1、主管擔(dān)任起教練員的角色：實(shí)施職員績效治理的過程，需要部門經(jīng)

理或直截了當(dāng)主管經(jīng)常與職員進(jìn)行連續(xù)的溝通和交流，與職員一起制定時(shí)

期性工作打算和工作目標(biāo)、傾聽職員的工作困難并給予支持、觀看職員行

為、引導(dǎo)職職員作方向等等，因此上述模式有效運(yùn)作的前提是需要經(jīng)理或

主管有意識地將自己置身于教練員的位置（而不僅僅是評判官或者裁判

員），盡量將自己從眾多的繁忙的瑣碎的事務(wù)性工作中解脫出來，把更多的

時(shí)刻投入到治理工作中去，在工作中給予職員更多的指導(dǎo)。

3、有效鼓舞：為支持和促進(jìn)績效治理的持久運(yùn)行，績效必須與有效的

鼓舞機(jī)制掛鉤，通過鼓舞機(jī)制這一載體來體現(xiàn)和確信職員的工作績效。不

同的評估種類能夠有不同的鼓舞措施，如每月一次的績效評估結(jié)果可直截

了當(dāng)應(yīng)用于當(dāng)月績效工資，每月度、每年度一次的綜合評估能夠應(yīng)用于職

員的獎(jiǎng)金評定、優(yōu)秀職員評選、晉升、調(diào)崗、等人事決策。隨著職員績效

治理的推進(jìn)，工資結(jié)構(gòu)要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，如現(xiàn)時(shí)期公司采取固定工資+

績效工資+獎(jiǎng)金的模式。

【附則】

考評過程文件（考評評分表、統(tǒng)計(jì)表）嚴(yán)格保密，考評結(jié)果只反饋到

個(gè)人，不予公布。

本手冊由人才資源中心制訂、修改并負(fù)責(zé)講明。

第四部分

【附錄】

事業(yè)部、子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理任務(wù)績效-主管副總裁評分表

考評期間：2010年月

姓名部門崗位

序號指標(biāo)分值考評目標(biāo)完成情形得分

1

2

任務(wù)

績效3

80

4

5

合計(jì)得分

考評

簽字：

人

年月日

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任任務(wù)績效一直截了當(dāng)上級對本部門任務(wù)績效

評分表

考評期間：2010年月

姓名部門崗位

序號指標(biāo)分值考評目標(biāo)完成情形得分

1

2

任務(wù)

績效3

70

4

5

合計(jì)得分

考評

簽字：

人

年月日

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任周邊績效一直截了當(dāng)上級對本部門周邊績效

評分表

考評期間：2010年5月

考用F人姓名考評人部門崗位

序號指標(biāo)分值評等得分

1配合的主動(dòng)性5

周

邊2要求支援響應(yīng)時(shí)刻5

績

關(guān)心解決咨詢題時(shí)

效35

刻

20

4信息反饋及時(shí)5

合計(jì)得分

直截了當(dāng)上級簽字：

考評人

年月日

備注：1.周邊績效治理主體為被考評部門直截了當(dāng)上級。

2.直截了當(dāng)上級在評判下級周邊績效前，應(yīng)對該下級的周邊職員進(jìn)行有關(guān)的訪咨詢。

注：考評表和統(tǒng)計(jì)表共用此表。

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任周邊績效一直截了當(dāng)上級對本部門周邊績效

評分表

考評期間：2010年月

考制F人姓名考評人部門崗位

序號指標(biāo)分值評等得分

1配合的主動(dòng)性5

周

邊2要求支援響應(yīng)時(shí)刻5

績

關(guān)心解決咨詢題時(shí)

效35

刻

20

4信息反饋及時(shí)5

合計(jì)得分

直截了當(dāng)上級簽字:

考評人

年月日

備注：1.周邊績效治理主體為被考評部門直截了當(dāng)上級。

2.直截了當(dāng)上級在評判下級周邊績效前，應(yīng)對該下級的周邊職員進(jìn)行有關(guān)的訪咨詢。

注：考評表和統(tǒng)計(jì)表共用此表。

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任治理績效一直截了當(dāng)上級對本部門治理績效

評分表

考評期間：2010年5月

姓名崗位

序號指標(biāo)分值評等得分

治理1溝通成效3

績效2工作分配4

103下屬進(jìn)展3

合計(jì)得分

簽字：

考評人

年月日

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任治理績效一直截了當(dāng)上級對本部門治理績效

評分表

考評期間：2010年5月

姓名崗位

序號指標(biāo)分值評等得分

治理1溝通成效3

績效2工作分配4

103下屬進(jìn)展3

合計(jì)得分

簽字：

考評人

年月日

經(jīng)理、處長/廠長/車間主任治理績效一直截了當(dāng)上級對本部門治理績效

評分表

考評期間：2010年5月

姓名崗位

序號指標(biāo)分值評等得分

1溝通成效3

治理

2工作分配4

績效

3下屬進(jìn)展3

10

合計(jì)得分

簽字：

考評人

年月日

申訴人部門時(shí)刻

一樣行政人員任務(wù)績效/態(tài)度考評一直截了當(dāng)上級評分表

考評期間：2010年月

姓名部門岡位

序號指標(biāo)分值考評目標(biāo)完成情形得分

1

任務(wù)2

績效

3

80

4

5

合計(jì)得分Fl=

序分評等

指標(biāo)得分

號值

1主動(dòng)性5

態(tài)度

2協(xié)作性5

20

3責(zé)任心5

4紀(jì)律性5

合計(jì)得分F2=

總計(jì)得

F=F1+F2=

分

備注

簽字：

考評人

年月日

注：一樣人員個(gè)人評分表和統(tǒng)計(jì)表公用。

績效考核申訴表

申訴緣

故講明

申訴受

理

簽字：時(shí)刻：

直截了

當(dāng)主管

意見簽字：時(shí)刻：

申訴處

理

簽字：時(shí)刻：

備注

部門月度/年度考評結(jié)果統(tǒng)計(jì)表

統(tǒng)計(jì)人姓名：月日

數(shù)95分以上86-94分70-85分60-69分60以下

優(yōu)秀良好一樣較差差

姓

年度用表：

有關(guān)表格有：

事業(yè)部、子公司總經(jīng)理/部門負(fù)責(zé)人能力考評-總裁/副總裁評分表（年

度）

考評期間：2010年1月至2010年12月

姓名部門岡ul.?位經(jīng)理

序號要素分值評等得分

1打算和執(zhí)行能力

個(gè)人2組織能力

能力3指導(dǎo)能力

4操縱能力

5人員的開發(fā)能力

合計(jì)得分

簽字：

考評人

年月日

省級公司經(jīng)理能力考評-評分表（年度）

考評期間：2010年1月至2010年12月

姓名部門崗位省級公司經(jīng)理

序號要素分值評等得分

1打算和執(zhí)行能力

個(gè)人2組織能力

能力3和諧能力

4指導(dǎo)能力

5人員的開發(fā)能力

合計(jì)得分

簽字：

考評人

年月日

省級公司主管能力考評一省級公司經(jīng)理評分表（年度）

考評期間：2010年1月至2010年12月

姓名部門岡l-U位/JL.省級公司主管

序號要素分值評等得分

個(gè)人

1打算和執(zhí)行能力

能力

2組織能力

3和諧能力

4創(chuàng)新能力

5人員的開發(fā)能力

合計(jì)得分

簽字：

考評人

年月日

營銷系統(tǒng)一樣人員能力考評一直截了當(dāng)上級評分表（年度）

考評期間：2010年1月至2010年12月

姓名部門崗位

序號要素分值評等得分

1分析咨詢題能力