資本預算管理體系的構建模板

資本預算管理體系構建一、問題提出資本預算是企業(yè)（或企業(yè)集團）優(yōu)化資源配置一項關鍵議題。在西方管理會計理論體系看來，它和業(yè)務預算、財務預算一起共同組成全方面預算體系。怎樣在企業(yè)內部有效地分配有限資本資源也就成為企業(yè)戰(zhàn)略和管理會計等所關注關鍵，西方資本預算理論體系可簡明地概括以下：（1）資源分配標準。它以是否有利于企業(yè)價值最大化為資本分配關鍵標準。它假定企業(yè)是由多種不一樣投資項目組成組合，未來收益最大化項目必將直接增加企業(yè)價值。在這里，項目收益有以下關鍵特征：第一，它是超出資本成本（貼現(xiàn)率或稱之為投資者必需酬勞率）后項目凈收益；第二，項目收益流以現(xiàn)金凈流量方法來表示，它是未來現(xiàn)金凈流量現(xiàn)在價值，不直接等同于會計利潤；第三，項目凈收益（或直接稱為項目凈現(xiàn)值）含有可加性，即不一樣項目價值能夠直接相加；第四，項目收益是T=0時對未來項目價值一個判定，是一個估計收益，所以含有很大風險性。（2）資源分配技術方法。項目選擇技術方法關鍵有現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法和非貼現(xiàn)法兩大類，盡管在資本分配實踐中，部分簡單而實用非貼現(xiàn)法，如回收期法得到廣泛利用（DavidFScott，Jr.和J.WilliamPetty，1984），但理論上已經(jīng)證實現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法中凈現(xiàn)值法（NPV）是最沒有“決議風險”方法，凈現(xiàn)值等同于企業(yè)價值，凈現(xiàn)值大于零項目也肯定增加企業(yè)價值。（3）項目風險調整及貼現(xiàn)率確定。凈現(xiàn)值法下貼現(xiàn)率確定成為項目決議關鍵變量。因為：第一，擬進行資本支出項目和企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營項目間可能存在風險不一致情況；第二，未來估計風險存在，如未來現(xiàn)金流量估計不確定性、稅收和折舊政策、通貨膨脹原因、資本市場系統(tǒng)風險等等，所以，需要對項目風險進行考慮，并采取一定方法進行風險調整。風險調整以確定貼現(xiàn)率時，決議者最為關注是項目風險和現(xiàn)存企業(yè)風險間關系。假如項目和企業(yè)間屬于同一行業(yè)或產業(yè)，則項目風險即為企業(yè)現(xiàn)有風險，企業(yè)現(xiàn)時貼現(xiàn)率可直接被利用；假如項目和企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營不相關，理論上要求按可比其它企業(yè)風險來確定貼現(xiàn)率，這一貼現(xiàn)率可能會高于或低于現(xiàn)時企業(yè)所用貼現(xiàn)率，這種做法以“項目獨立負擔本身風險”為前提假定。但問題是，項目并不獨立，企業(yè)是由項目組成組合，單一項目失敗風險仍然由企業(yè)這一項目組合體來負擔。所以在理論上要求，第一，必需根據(jù)企業(yè)組合投資風險所確定貼現(xiàn)率來對未來項目現(xiàn)金流進行貼現(xiàn)；第二，相對較為穩(wěn)健做法應提倡以項目風險和企業(yè)風險孰高標準來確定貼現(xiàn)率（1）。（4）優(yōu)化配置技術。在出現(xiàn)相互獨立多項目標情況下，管理會計應用了數(shù)學上線性計劃法，來計劃組合多項目間資本分配，以期選擇出NPV總額最大項目組合。不難看出，西方資本預算是以優(yōu)化資本配置技術為中心，這套體系含有以下特征：第一，一直圍繞價值最大化目標；第二，強調風險和收益間關系，并以此為來處確定理貼現(xiàn)率；第三，關鍵強調資本預算決議技術層面，強調決議技術對最終立項決議財務支持性；第四，資本預算并不直接參與項目資本支出實際運作和控制；等等。不過，在我們看來，資本預算不能僅從財務技術層面來歸納。因為當我們在強調預算管理是一個控制系統(tǒng)同時，其次又認為資本預算只是一個決議技術和財務計劃，在理論和邏輯上是自相矛盾。從實踐看，假如只側重強調資本預算決議技術，也不利于預算控制功效發(fā)揮。那么，資本預算作為西方管理會計理論關鍵組成部分，為何在主流意識一直強調其技術屬性而沒有過多地強調其管理和控制屬性？可能解釋有兩條：（1）西方理論界對管理會計目標定位上偏差，在主流上它們均將管理會計定在決議支持系統(tǒng)，而不是一個真正管理系統(tǒng)。多年來，理論界也發(fā)生了部分改變，如將管理會計重新定在決議和控制系統(tǒng)，而不再僅限于決議支持（KeithA.Rusell等，1999）。這種定位改變關鍵來自于實踐對理論沖擊。（2）和資本預算過程所包含各階段難易程度相關。在西方企業(yè)界和學界看來（DavidFScott，Jr.和J.WilliamPetty，1984），資本預算過程中最難處理問題或階段，按難易前后次序可排列為：項目定義和現(xiàn)金流估算、項目實施和審計、項目分析和項目選擇。其中，項目定義是作為經(jīng)營戰(zhàn)略關鍵內容，它并不屬于管理會計人員所包含范圍，管理會計師們就在其力所能及范圍內，將精力放在對現(xiàn)金流估算和討論也是很自然事情。上世紀80年代前管理會計教科書，其技術主義傾向很顯著，對現(xiàn)金流估算方法介紹不厭其煩就是明證。理論上倚輕倚重，直接造成對項目資本預算其它控制功效忽略。我們認為，資本預算管理體系必需重新構建，資本預算及其制度應該成為項目篩選、資本計劃、資本支出控制、資本預算責任等制度裝置，它是一個管理機制。二、資本預算管理體系構建現(xiàn)在，不管是理論還是實務界全部在強化預算管理作用。預算管理首先是置于企業(yè)治理背景下一個全方位行為管理，它包含到預算權限劃分和預算責任落實；其次它是一個全員參與式管理，預算管理不等于財務部門管理；最終，預算管理是一個機制，它能做到責任、權利和義務對等，將預算約束和預算激勵對等地利用各預算主體之中（王斌，1999）。我們認為，預算管理作為一個管理機制絕不只是針對經(jīng)營活動及經(jīng)營預算而言，資本預算作為全方面預算管理一個關鍵組成部分，不應被排斥在控制體系之外，資本預算管理也不可能單純地表現(xiàn)為單一決議技術，而應該是一個管理體系。該體系最少由資本預算管理目標、資本預算戰(zhàn)略、資本預算關鍵體系和資本預算實施條件和環(huán)境四大部分組成。（一）資本預算管理目標在我們看來，資本預算管理是從價值管理和行為管理兩方面對資本支出在不一樣項目間進行分配、計劃和控制一個管理行為。它最少應該達成以下目標：（1）經(jīng)過確定資本分配標準，并借助于資本分配決議技術，來選擇出有利于企業(yè)價值最大化項目或項目組合；（2）強化對資本支出過程預算控制，包含支出過程時間控制和支出結構控制；（3）為了確保資本支出落實，經(jīng)過預算技術來計劃資本籌集，包含時間安排和總量安排；（4）參與對資本支出過程反饋和調整控制；（5）經(jīng)過加強對支出事后評價和審計，來強化資本預算責任人經(jīng)濟責任，確保支出有效性。（二）資本預算戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略資本預算用于計劃和控制資本支出，必需將企業(yè)戰(zhàn)略引人預算分配之中。從企業(yè)戰(zhàn)略角度，它需要考慮不一樣戰(zhàn)略類型及相關原因分析對資本支出預算影響，如市場競爭程度、規(guī)模經(jīng)濟、戰(zhàn)略類型（如產品差異化型和成本事先型）、政府政策等和項目選擇間關系（AlanC.Shapiro，1985）。任何項目支出全部必需有利于企業(yè)長遠利益，有利于企業(yè)整體利益最大化，它包含兩方面內容：第一，從財務可行性上，要經(jīng)過戰(zhàn)略分析來達成項目收益和企業(yè)整體效益最大化，如獨立項目標凈現(xiàn)值最大或互補項目間互補效益最大化；第二，從產品、區(qū)域市場定位角度，要經(jīng)過戰(zhàn)略分析，選擇出有利于市場整體效應最大化項目，盡管這些項目在一時還不能形成真正盈利，或從財務可行性判定上是應予否決。所以，企業(yè)戰(zhàn)略導向應該成為資本預算關鍵基礎，沒有戰(zhàn)略導向也就沒有真正意義上資本支出（2）。（三）資本預算管理關鍵體系為了達成上述目標并服務于企業(yè)戰(zhàn)略，必需建立全方位資本預算管理體系。我們認為，這一體系應由以下步驟組成：1.資本分配權劃分。資本支出屬于企業(yè)重大決議行為，所以怎樣就資本分配權限在不一樣行為主體間分配和制衡，是確保資本支出決議有效前提。通常來講，企業(yè)決議權限分配依據(jù)是組織中科層關系，高層擁有比低層更多決議權力。有兩種權力模式，即集權和分權。從經(jīng)濟邏輯看，在對待資本支出決議權分配時，不管是集權或是分權，關鍵考慮決議成本或信息成本（詹森和麥克林1999；Sad＆Stiglitz，1986；Hart＆Moore，1999；Radner，1993）。完全集權式資本支出決議會因為總部信息不充足而產生大量決議成本（經(jīng)濟學將其稱為信息租金，informationrent），如決議失誤機會損失等，而完全分權式資本支出決議會因為中低層和高層及企業(yè)目標不一致而造成決議成本或剩下?lián)p失，如基層資本支出預算規(guī)?！皩挻蛘谩钡?。所以在理論上存在這二者均衡最好點，在這一點上使總決議成本最低。但上述理論模式過于抽象。實際管理中，我們關鍵依據(jù)影響資本支出決議權原因來考慮（3）。根據(jù)美國MacrRoss（1986）教授對12家大型制造業(yè)調查表明，投資金額大小成為決議權限劃分關鍵依據(jù)，具體情況以下表：項目投資規(guī)模和決議授權單位：萬美元

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│項目投資總額│經(jīng)典財務界限標準│關鍵決議機構│

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│很小項目│0—10│工廠級│

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│較小項目│10—lOO│分部經(jīng)理級│

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│中型項目│100—1000│總部投資管理委員會級│

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│大型項目│1000以上│集團企業(yè)總裁及董事會級│

└────────┴───────────┴─────────────┘資料起源：MacrRoss，F(xiàn)inancialManagement1986.中國企業(yè)治理還有很長一段路要走，但部分上市企業(yè)已經(jīng)在不一樣程度上建立起了相關投資決議權限劃分基礎標準（4）。投資決議權限劃分及其決議程序科學化，為資本預算管理提供了很好制度依據(jù)和基礎。2.資本分配標準（財務決議）和戰(zhàn)略導向。從財務可行性上，資本分配標準關鍵取決于貼現(xiàn)率確實定，企業(yè)選擇適宜貼現(xiàn)率是一個自主行為，它不應該是統(tǒng)一。從技術上看，行業(yè)標準或風險調整后必需投資收益率是確定貼現(xiàn)率關鍵依據(jù)。不過，任何投資全部含有戰(zhàn)略導向，所以經(jīng)營戰(zhàn)略及影響原因必需成為資本分配關鍵依據(jù)，盡管它是非財務性，但有時卻是壓倒一切（5）。假如將單一企業(yè)資本預算放在大型集團框架范圍內來研究，則問題更為復雜。對于大型企業(yè)集團而言，各子企業(yè)對總部資本投入“爭奪”會形成集團內部資本分配市場，其分配依據(jù)視不一樣集團業(yè)務類型改變而改變，純粹投股型企業(yè)集團總部會根據(jù)市場標準來選擇項目，而產業(yè)型企業(yè)集團（如縱向一體化或橫向一體化）則關鍵依據(jù)戰(zhàn)略導一直排定各子企業(yè)資本投入金額和優(yōu)先次序（王斌，）。3.資本支出預算編制。項目決議后，資本預算關鍵問題是編制真正含有控制性支出預算。從編制技術來看，它是在分析項目所需各項資源花費以后，將土建、安裝等分開列示，而且要求列出全部項目標明細和時間進度要求。只有這么才能確保對施工過程資本支出額和時間上監(jiān)控。資本預算編制不應割裂它和年度現(xiàn)金流量預算關系，實際上，業(yè)務預算、資本預算和財務預算三者關聯(lián)，決定了全方面預算邏輯關系。因為不一樣項目所包含資本支出活動不一樣，所以，具體編制方法和表格體系也不相同。但這些預算表格所發(fā)揮控制功效是一樣。另外，怎樣處理預算編制中多項目和跨期項目編制問題，是資本預算編制關鍵問題之一。4.籌資預算。資本預算離不開籌資安排，籌資預算關鍵處理兩個問題：一是資本籌集方法，二是資本需要總量立即間安排。在邏輯上，項目投資總額并不等于對外籌資總額，對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金（如其它營業(yè)性現(xiàn)金流入量、項目折舊或利潤再投資等）后凈額，所以預算作用就在于事先明確項目標對外籌資總量，從而使籌資行為在事先計劃過程中為投資服務；另外，項目交錯對外源性資本需要量影響也很大，有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生現(xiàn)金流。籌資預算工作目標就在于事前計劃，其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費，或因安排滯后而延誤工期。5.資本預算實施和調控。編制出資本支出預算只是項目投資概算，它必需成為監(jiān)控項目進度依據(jù)，只有這么才能實現(xiàn)預算控制功效。當然，因為市場改變，很多投入品價格也會發(fā)生改變，在這種情況下必需考慮對一些預算項目進行必需調整，包含項目內調整和對整個資本支出項目標預算追加。按預算管理邏輯，任何預算目標調整和追求，全部必需置于一定程序并行使有效決議，資本預算調整和追加也不例外。6.資本預算支出反饋和事中評價。一項成功投資需要對項目進行連續(xù)地監(jiān)控及審查，項目選擇及其預算編制僅僅是資本預算發(fā)揮其應有功效一個開端。假如沒有預算反饋和事中評價，資本預算管理作用將會大打折扣。實際上，反饋系統(tǒng)建立有利于項目控制，包含項目內預算支出控制和項目外項目標控制（6）。怎樣將反饋和事中評價落到實處？為此需要建立起資本預算管理中責任會計體系，即，針對某一預算主體設置責任控制中心，該中心并不是通常所說利潤中心、成本費用中心或投資中心，而是一個實實在在資本支出中心，該中心責任就在于根據(jù)責任預算數(shù)量和范圍正確地安排資本投入，確保所支出資本是在預算控制范圍之內，所支出資本是根據(jù)既定用途投入，其最終目標是確保實際支出總額在符合工程設計要求前提下不超出原來預算控制線。為此，財務部門應強化對工程預決算管理，規(guī)范賬戶核實內容和程序，并建立對應匯報制度。7.資本支出預算項目審計。資本預算管理效果好壞需要經(jīng)過事中過程監(jiān)控和事后項目審計來評價，事中控制是為了確保項目進度及資本支出合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價關鍵步驟，離開事中監(jiān)控和事后審計，資本預算無法從管理上發(fā)揮其應有作用。所以，資本預算中項目審計不僅要介入到事中或事后，而且還要介入到事前，即建立一套相關項目資本支出預算審計系統(tǒng)，包含事前經(jīng)濟效益審計、項目建設中各類建設協(xié)議審計和事后決算前項目工程審計。工程沒有經(jīng)過審計，就不能辦理工程決算和轉為固定資產手續(xù)；一樣，沒有審計，不能任意劃轉材料采購和工程資金。資本預算管理中審計功效，比任何其它預算形式下管理，其發(fā)揮作用全部大（7）。從上述對項目審計范圍和定義能夠看出，項目審計并不完全等于西方項目事后審計，西方項目事后審計強調對預算假設進行檢討和評價，而我們在這里強調項目審計則是全方位。上述只是對資本預算管理過程進行簡單描述。我們認為，必需將資本預算納入企業(yè)正常預算管理軌道，只有這么，才能發(fā)揮預算在資本支出中控制作用。（四）資本預算管理環(huán)境和條件從資本預算運行環(huán)境看，我們認為有三個關鍵問題必需處理：一是企業(yè)治理和預算權限劃分問題；二是具體實施中行為規(guī)范問題（8）；三是資本預算實施和責任考評制度，即明確項目預算責任人，并對其行為進行量化考評。為此，需要明確資本預算決議人和實施人責任，并建立對應問責制度，回復諸如：（1）誰將對項目可行性進行最終審批和決議？（2）誰擁有權力對已經(jīng)經(jīng)過資本支出預算進行調整和修正？（3）誰將對資本預算實際效果進行考評？（4）怎樣在組織內部確定對應投資和責任主體？（5）怎樣確定資本預算管理責任控制體系？（6）怎樣形成內部資本支出責任會計體系和責任匯報體系？即誰對匯報真實性負責、誰來接收責任匯報、誰來評價匯報等；（7）怎樣將資本支出預算和責任主體業(yè)績掛鉤？（8）怎樣評價資本支出責任中心管理業(yè)績？等等一系列問題。三、怎樣強化中國企業(yè)資本預算管理應該說，中國現(xiàn)在多種不一樣企業(yè)，在新項目上馬之時全部已經(jīng)進行不一樣程度可行性研究，我們認為這是一個進步。但現(xiàn)在普遍存在問題是：（1）部分可行性研究等同于“可批性”研究；（2）項目可行性研究方法和技術應用不成熟；（3）項目上馬后資本實際支出總額往往高出資