生命周期與組織

項(xiàng)目生命周期與組織項(xiàng)目生命周期概述項(xiàng)目與運(yùn)營項(xiàng)目干系人組織對項(xiàng)目管理的影響1項(xiàng)目生命周期2項(xiàng)目生命周期特征這個(gè)通用的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項(xiàng)目細(xì)節(jié)的人員進(jìn)行溝通。它從宏觀視角為項(xiàng)目間的比較提供了通用參照系，即使項(xiàng)目的性質(zhì)完全不同。3啟動項(xiàng)目組織與準(zhǔn)備執(zhí)行工作結(jié)束項(xiàng)目成本與人力投入水平項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃驗(yàn)收的可交付成果存檔的項(xiàng)目文件時(shí)間項(xiàng)目管理的輸出項(xiàng)目生命周期中典型的成本與人力投入水平4通用的生命周期結(jié)構(gòu)的特征5隨項(xiàng)目時(shí)間而變化的變量影響高程度低干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性變更的代價(jià)項(xiàng)目時(shí)間在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理可以決定對某些可交付成果施加更有利的控制。大型復(fù)雜項(xiàng)目尤其需要這種控制。在這種情況下，最好把項(xiàng)目工作正式分解為若干階段。6產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目生命周期7項(xiàng)目的生命周期時(shí)間階段2階段3階段4階段5階段1概念設(shè)計(jì)目標(biāo)（Goals）范圍(Scope)底線(Baseline)需求(Requirement)可行性(Feasibility)期望值(Desirability)資源與工作階段2初步設(shè)計(jì)計(jì)劃（Plan）預(yù)算(budget)日程(Schedule)標(biāo)書(bidproposal)責(zé)任書(Managementcommitment)階段3詳細(xì)設(shè)計(jì)工作定義（Responsibilitydefinition）隊(duì)伍組建(team)組織結(jié)構(gòu)(Organizationalstructure)詳細(xì)計(jì)劃(Detailedplan)正式啟動(Kickoff)階段4生產(chǎn)與制作管理（Manage）監(jiān)測(Measure)控制(control)計(jì)劃更新(Updateandreplan)處理問題(Problemsolving)階段5結(jié)束掃尾（closeout）文檔(Document)提出建議(Suggestimprovements)成果轉(zhuǎn)移(Transit)重新分配(Reassign)解散隊(duì)伍(Dissolveteam)總結(jié)會階段1好的開始是項(xiàng)目成功的一半項(xiàng)目的中間過程是實(shí)力、毅力與執(zhí)行力的體現(xiàn)項(xiàng)目的結(jié)束，對于好的項(xiàng)目管理來講，意味著新項(xiàng)目的開始會議軟件工程科研8項(xiàng)目階段項(xiàng)目階段定義項(xiàng)目階段的特征：9項(xiàng)目周期中的項(xiàng)目治理10階段與階段的關(guān)系11項(xiàng)目與運(yùn)營組織工作12項(xiàng)目干系人13干系人與項(xiàng)目的關(guān)系項(xiàng)目組合經(jīng)理其他干系人項(xiàng)目集經(jīng)理運(yùn)營管理客戶/用戶職能經(jīng)理賣方/業(yè)務(wù)伙伴發(fā)起人項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目項(xiàng)目干系人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目生命周期與組織14組織結(jié)構(gòu)15組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響16職能型組織項(xiàng)目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動的職員。17傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部部門組職能性職責(zé)18傳統(tǒng)型（典型的）組織的優(yōu)點(diǎn)

預(yù)算簡單，便于控制成本。

能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制。

專業(yè)人員可以分成小組，共享資源，分擔(dān)責(zé)任；人員可分配在各種不同的項(xiàng)目上；所有的項(xiàng)目都能利用最先進(jìn)的技術(shù)（人員少而效率高）。

人員的使用可自由決定。

有充足的工作人員。

職能紀(jì)律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)范圍十分明確并容易理解。

在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采用大規(guī)模生產(chǎn)。

人員比較容易控制，因?yàn)槊總€(gè)職員都有而且只有一個(gè)上級。

溝通渠道是垂直的，而且十分暢通。具有快速反應(yīng)能力，但這可能取決于職能經(jīng)理的自主權(quán)的大小。19傳統(tǒng)型（典型的）組織的缺點(diǎn)

沒有一個(gè)直接對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人（如果沒有正式的權(quán)力部門、委員會等）。

沒有完成項(xiàng)目任務(wù)所必須的項(xiàng)目導(dǎo)向的重視。

協(xié)調(diào)十分困難，為獲得一致的決定需要加上從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到實(shí)際投產(chǎn)的時(shí)間。

決策通常有利于實(shí)力最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)。

沒有客戶問題處理中心。

對客戶需求的反應(yīng)十分遲鈍。

責(zé)任難以確定，這是因?yàn)楹苌儆谢驔]有直接的項(xiàng)目報(bào)告，很少有項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃，沒有項(xiàng)目權(quán)力。

激勵和創(chuàng)新力下降。

計(jì)劃傾向于如何更易于實(shí)施，很少考慮正在進(jìn)行的項(xiàng)目。20項(xiàng)目型組織項(xiàng)目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動的職員。21純產(chǎn)品型（項(xiàng)目型）組織22項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)

整個(gè)項(xiàng)目具有完整的直線型職權(quán)（有很強(qiáng)的項(xiàng)目權(quán)威控制）。

項(xiàng)目參與者直接為項(xiàng)目經(jīng)理工作，不合適的生產(chǎn)線可以很容易地被發(fā)現(xiàn)并予以撤銷。

溝通渠道順暢。

參謀人員作為某一既定項(xiàng)目的專家存在，而不需要共享關(guān)鍵人員。

反應(yīng)時(shí)間快。

職員對項(xiàng)目忠誠，對產(chǎn)品形象有更強(qiáng)的信念。

有一個(gè)處理客戶關(guān)系的忠心。

時(shí)間（進(jìn)度表）、成本和（產(chǎn)品開發(fā)周期）權(quán)衡績效的執(zhí)行都是有彈性的。

隨著單位規(guī)模的縮小，人際管理變得更為容易。上層主管有更多的自由時(shí)間用于行政決策。23項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)

由于工作、設(shè)備、人員的重復(fù)設(shè)置及低效使用，使得在一個(gè)產(chǎn)品多元化的公司里維持這樣組織形式要花費(fèi)很高的成本。

容易造成職員任務(wù)完成后仍被束縛在項(xiàng)目里的傾向，上層主管必須在項(xiàng)目開始和逐步結(jié)束時(shí)平衡工作量。

沒有強(qiáng)大的職能群體，技術(shù)支持困難，因而阻礙了公司在新項(xiàng)目中能力的提高（即沒有穩(wěn)定的技術(shù)基礎(chǔ)）。

對職能專家（或組織中的專家）的管理需要高層協(xié)調(diào)。

不同項(xiàng)目之間缺乏技術(shù)交流的機(jī)會。

項(xiàng)目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機(jī)會。24典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)活動焦點(diǎn)25弱矩陣型組織注：灰框表示參與項(xiàng)目活動的職員。項(xiàng)目協(xié)調(diào)26強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動的職員。27平衡矩陣型組織項(xiàng)目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動的職員。28建立矩陣型組織的基本原則29復(fù)合型組織項(xiàng)目A協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動的職員。項(xiàng)目B協(xié)調(diào)30純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)31純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）32純矩陣型組織的缺點(diǎn)33純矩陣型組織的缺點(diǎn)（續(xù)）34小型公司矩陣?yán)?35小型公司矩陣?yán)?項(xiàng)目經(jīng)理36利用平臺管理的SBU項(xiàng)目管理37過渡管理38組織轉(zhuǎn)型過渡期應(yīng)注意的事項(xiàng)39組織轉(zhuǎn)型過渡期應(yīng)注意的事項(xiàng)40在項(xiàng)目辦公室中設(shè)置項(xiàng)目工程部41項(xiàng)目管理總監(jiān)的設(shè)立42管理的哲學(xué)技術(shù)能力人際關(guān)系技巧高低低級職員高級職員監(jiān)理中層管理者經(jīng)理高層管理者董事長43項(xiàng)目管理和項(xiàng)目工程的比較項(xiàng)目管理項(xiàng)目工程

總的項(xiàng)目計(jì)劃

成本控制進(jìn)度控制

系統(tǒng)說明書

物流支持

總的項(xiàng)目計(jì)劃

成本控制

進(jìn)度控制

系統(tǒng)說明書

物流支持

合同控制

報(bào)告準(zhǔn)備與分發(fā)

采購

可靠性、持續(xù)性要求的識別

人員配備

優(yōu)先權(quán)

管理信息系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)控制

裝備、檢測及生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)44組織形式的選擇45影響項(xiàng)目組織形式選擇的因素46影響項(xiàng)目組織形式選擇的因素47考慮建立項(xiàng)目組織形式的基本參數(shù)48權(quán)力結(jié)構(gòu)選擇范圍相對影響職能組織矩陣組織產(chǎn)品組織123決策中的產(chǎn)品影響決策中的職能影響職