【煤炭實業(yè)企業(yè)績效考核存在問題及優(yōu)化建議探析-以陽泉煤業(yè)為例（含問卷）8800字（論文）】

煤炭實業(yè)企業(yè)績效考核存在問題及完善對策研究—以陽泉煤業(yè)為例目錄TOC\o"1-2"\h\u13634煤炭實業(yè)企業(yè)績效考核存在問題及完善對策研究—以陽泉煤業(yè)為例 121435一、陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核現(xiàn)狀分析 25973（一）公司簡介 28611（二）企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 211479二、陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核存在問題的分析 320627（一）考核指標(biāo)設(shè)計不均衡 42629（二）考核事后分析與反饋不及時 420395（三）考核結(jié)果未得到合理運用 517526（四）考核存在主觀性，缺乏必要的公開性和公正性 6468三、陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核存在問題的成因分析 830316（一）當(dāng)前大型國有煤炭企業(yè)的發(fā)展困境 821181（二）員工隊伍整體素質(zhì)偏低，勞動效率不高 93823（三）管理者缺乏決心以及管理水平有待提高 910394（四）考核制度的制定缺乏管理者與員工的共同參與 927587（五）缺乏配套的薪酬體系 1016634（六）績效考核缺少持續(xù)有效的溝通 1014255四、陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核存在問題的對策研究 1114641（一）科學(xué)完善考核方法，平衡兩種指標(biāo)類型 1127066（二）制定規(guī)范的績效反饋流程及相關(guān)制度 1118212（三）加強員工的參與度，提高考核的公平性 1230530（四）克服績效考核中的主觀偏差 123461（五）通過培訓(xùn)推動績效考核 126106（六）明確績效考核的目的 133761附錄 13摘要：完善的、健全的績效考核體系對于當(dāng)前正處在轉(zhuǎn)型期的煤炭企業(yè)有著獨特的現(xiàn)實意義，本文以陽泉煤業(yè)（集團）蔭營礦分公司為例，對其在績效考核中存在的考核指標(biāo)設(shè)計不均衡、考核事后分析與反饋不及時、考核存在主觀性等問題，通過問卷調(diào)查和訪談法發(fā)現(xiàn)其原因在于國有煤炭企業(yè)面臨發(fā)展困境、員工隊伍整體素質(zhì)偏低、管理水平有待提高、缺乏持續(xù)有效的溝通、缺乏配套的薪酬體系等。因此，本文提出企業(yè)應(yīng)科學(xué)完善考核方法，平衡兩種指標(biāo)類型、制定規(guī)范的反饋流程及相關(guān)制度、明確績效考核的目的、通過培訓(xùn)推動績效考核等解決措施。關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)績效考核考核指標(biāo)問題對策一、陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核現(xiàn)狀分析我采取簡單隨機抽樣的方法在陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠各部門員工（包括基層操作工、區(qū)隊領(lǐng)導(dǎo)者以及高層管理者）中選取100名員工進行問卷調(diào)查。設(shè)計并發(fā)放問卷，收集數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析，以了解和掌握陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠的人力資源現(xiàn)狀以及績效考核現(xiàn)狀。調(diào)查內(nèi)容包括員工的基本信息、員工對績效考核的看法和態(tài)度、考核指標(biāo)體系的情況、考核結(jié)果的反饋及應(yīng)用情況以及考核制度的情況等方面的內(nèi)容。詳見附錄。（一）公司簡介陽泉煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公司，是山西省五大煤炭集團之一，是全國最大的無煙煤生產(chǎn)基地。陽煤集團以盛產(chǎn)“陽優(yōu)”牌無煙煤享譽中外。主要有5大品種、20多個產(chǎn)品，其中多個產(chǎn)品榮獲國家、省優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號，是電力、冶金、化工、建材和民用的上好燃料和原料。陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠是陽煤集團下屬的一所礦處，以煤炭開采、煤炭洗選、煤炭銷售、瓦斯發(fā)電等為主營業(yè)務(wù)的綜合性能源企業(yè)。是一座年生產(chǎn)能力達240萬噸的大型煤炭生產(chǎn)基地。（二）企業(yè)人力資源現(xiàn)狀1.企業(yè)員工年齡及職稱結(jié)構(gòu)如下表1所示，為該企業(yè)的年齡及職稱結(jié)構(gòu)，年齡范圍在41—50歲的占24%，年齡在31-40歲的有65%，51歲以上的占8%,年齡在18-30歲的，僅占全部人數(shù)的3%。由此可見，該公司員工整體年齡偏大,中年人居多。另外，從員工職稱結(jié)構(gòu)比例可以看出，擁有高級職稱人數(shù)占比偏低，僅為5%,初級及無職稱人員（基層操作工）人數(shù)占比為95%，比例較高。另外從員工年齡與職稱的關(guān)系來看，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理人員年齡結(jié)構(gòu)已呈現(xiàn)出老齡化趨勢且存在年輕管理干部后備力量不足的問題。由于煤炭產(chǎn)能過剩，行業(yè)市場預(yù)期低，陽煤集團降低了人力成本,造成近幾年內(nèi)新增人員較少且對于優(yōu)秀人才的吸引不足,未來煤礦從業(yè)人員老齡化、人才梯隊斷層問題值得思考。表1本企業(yè)員工年齡及職稱結(jié)構(gòu)職稱年齡職稱年齡基層操作工中高層管理人員合計18-30歲3%0%3%31-40歲65%0%65%41—50歲23%1%24%51歲以上4%4%8%合計95%5%100%2.企業(yè)員工性別結(jié)構(gòu)如下表2所示，為本企業(yè)員工性別結(jié)構(gòu)。其中，女性占總數(shù)的20%，男性僅占80%。這說明在資源型企業(yè)中男性占大多數(shù)。表2本企業(yè)員工性別結(jié)構(gòu)性別比重男性80%女性20%3.企業(yè)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)如下表3所示，為本企業(yè)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)。該公司員工文化狀況為,初中及以下學(xué)歷的員工占17%，中專和高中學(xué)歷的員工占員工總數(shù)的65%，占人員的大多數(shù)。這兩者占比較高，低文化員工占主體地位，大專學(xué)歷占13%，大學(xué)本科及以上學(xué)歷的員工只有5%,這兩者占比較低，由此可見，本企業(yè)員工整體文化素質(zhì)偏低。表3本企業(yè)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)學(xué)歷比重初中及以下17%高中（或中專）65%大專13%本科及以上5%二、陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核存在問題的分析（一）考核指標(biāo)設(shè)計不均衡如下圖1所示，有83.33%的員工所在部門的考核基本指標(biāo)包括了工作計劃完成率，占比最高，有45.83%的員工所在部門的考核基本指標(biāo)包括了公司日常規(guī)章制度，占比最低。煤礦工作由于開采賦存條件不同，地質(zhì)構(gòu)造不同，使得考核指標(biāo)存在差異性，而現(xiàn)在的考核都采用一刀切的方式，可能會存在付出多但收益低的現(xiàn)象。并且從整體上看,經(jīng)營指標(biāo)的權(quán)重(安全、生產(chǎn)等)高于非經(jīng)營性指標(biāo)(員工素質(zhì)、管理者水平等)。經(jīng)營指標(biāo)只是測評企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的數(shù)量方面,而非經(jīng)營指標(biāo)是定性指標(biāo),既可以彌補定量指標(biāo)對于企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量、效益的忽略,還可以糾正過于強調(diào)經(jīng)營業(yè)績對企業(yè)長遠發(fā)展所帶來的消極影響,使企業(yè)績效考核更為全面綜合，更具有導(dǎo)向性。圖1各部門的績效考核包括的基本指標(biāo)（二）考核事后分析與反饋不及時如下圖2所示，有29.17%的員工認(rèn)為績效考核中上級較及時地反饋了績效考核的結(jié)果；而有12.5%的員工認(rèn)為不及時，有4.17%的員工認(rèn)為很不及時，有54.17%的員工認(rèn)為一般（不太及時），沒有員工認(rèn)為很及時。由此可見，本企業(yè)考核事后分析與反饋不及時。企業(yè)對于績效考核存在知識誤區(qū)，僅僅將其視為衡量業(yè)績的手段,用于績效工資的發(fā)放。人力資源部門在實施績效考核時,要求員工花費大量的時間和精力填寫關(guān)于個人績效的各式各樣的報表和表格。上級在評價完績效之后，就將評價結(jié)果束之高閣，很少及時反饋給員工。他們往往將填寫評價表格、計算評價結(jié)果視為績效考核乃至績效管理的全過程。實際上，若未將考核結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)者的期望傳達給被評價者，績效考評就無法形成一個閉環(huán)，無法讓被考核者明確下一階段的工作重點。會使評價對象認(rèn)為績效評價只是“走形式”、“走過場”，進而對績效考核工作產(chǎn)生消極懈怠的情緒。如下圖3所示，有20.83%的員工知道考核結(jié)果但不知道工作中存在的問題，由此可見，員工沒有得到具體的反饋，雖然知道了考核結(jié)果，但不知道自己為什么得高分或者被扣分，不知道上級是否認(rèn)可自己的表現(xiàn)，不知道自己什么地方應(yīng)該保持，哪些地方應(yīng)該改進，僅有16.67%的員工與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通后知道需要改進的地方，而多數(shù)員工(62.5%的員工）了解考核結(jié)果后，只能通過自我反省知道需要改進的地方。圖2績效考核結(jié)果反饋是否及時圖3績效考核結(jié)果反饋是否具體（三）考核結(jié)果未得到合理運用如下圖4所示，有16.67%的員工認(rèn)為考核結(jié)果完全是為了分配薪酬，有62.5%的員工認(rèn)為考核結(jié)果與薪酬、晉升、淘汰、培訓(xùn)等多個方面進行了結(jié)合，有20.83%的員工認(rèn)為考核結(jié)果與員工的成長與發(fā)展進行了全方位的結(jié)合。由此可見，本企業(yè)存在考核目的過于單一以及考評結(jié)果未得到合理運用的問題，目前，公司的績效考核主要用于員工的獎懲、薪酬發(fā)放，而未根據(jù)考核結(jié)果對員工進行相應(yīng)培訓(xùn)并為其制定績效改進計劃以及指導(dǎo)其職業(yè)生涯規(guī)劃等，公司各級領(lǐng)導(dǎo)者和基層員工都僅僅局限于當(dāng)前的考核結(jié)果，只注重完成短期的工作任務(wù)，而忽視了未來職業(yè)發(fā)展和長遠績效，導(dǎo)致公司整體績效水平降低，影響公司未來地可持續(xù)發(fā)展。圖4績效考核的結(jié)果在公司的應(yīng)用情況（四）考核存在主觀性，缺乏必要的公開性和公正性如下圖5所示，在上級主管對員工進行績效評價時，有8.33%的員工認(rèn)為比較主觀，憑印象和感覺進行評價，有4.17%的員工認(rèn)為非常主觀，對實際狀況知之甚少，有50%的員工認(rèn)為比較客觀和公正，有一定的數(shù)據(jù)和信息。由此可見，績效考核存在主觀性,由于針對每一項評價內(nèi)容制定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)是一項比較煩瑣的工程，組織為了避免麻煩，就省去了這一環(huán)節(jié)。但由于缺乏客觀統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)且主管與有些員工接觸較少，評價主體在考核時容易依賴于個人的主觀判斷甚至個人喜好，而不是依據(jù)員工真正的工作表現(xiàn)，容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)以及評價者個人偏見。不同的評價主體對同一被評價者的不同看法讓被評價者產(chǎn)生不公平感，從而影響整個績效評價系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。對于員工本身，工作中的真實情況往往難以被主管所了解，使得績效考核不全面。圖5上級主管對員工進行績效評價的情況如下圖6所示，75%的員工認(rèn)為考核申訴渠道不夠暢順，有70.83%的員工認(rèn)為績效面談環(huán)節(jié)需要進一步加強，有50%的員工指出評分?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計后沒有公示。由此可見，企業(yè)缺少科學(xué)的績效申訴渠道。當(dāng)被評價者對評價結(jié)果存在異議時，無法通過正式途徑進行申訴，沒有表達意見的渠道，難以提出自己的疑惑和不解之處，也難以對考核結(jié)果心服口服，無法維護自身的權(quán)益，不利于評價的公平與公正。其次，在考核中，績效反饋面談并沒有得到足夠的重視，不懂得如何進行績效面談溝通的主管是不可能擁有一個高績效團隊的，再完美的考核制度也無法彌補考核者和被考核者缺乏溝通所帶來的消極影響。另外，還存在缺乏對績效優(yōu)秀者、突出貢獻者的獎勵，評分?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計后缺乏公示等問題，都顯示出企業(yè)的績效評價過程缺乏必要的公開性和公正性，需要進行變革。圖6員工認(rèn)為考核制度實施過程中最需要加強的環(huán)節(jié)總體來說，公司的績效考核存在很多問題，主要在于考核指標(biāo)、考核方法、考核結(jié)果反饋及應(yīng)用、考核制度等方面影響著考核效果。有效的績效考核,不僅能激勵員工、提升員工個人工作績效，更在促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成、促進企業(yè)與員工協(xié)同發(fā)展、促進企業(yè)績效改進和提升企業(yè)核心競爭力中發(fā)揮巨大作用。三、陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核存在問題的成因分析根據(jù)對調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，總結(jié)出上述企業(yè)在績效考核中存在的問題，本節(jié)將結(jié)合所學(xué)理論知識，查閱相關(guān)文獻，分析其原因如下：（一）當(dāng)前大型國有煤炭企業(yè)的發(fā)展困境當(dāng)前世界能源市場需求緊縮，國家大力倡導(dǎo)清潔能源的開發(fā)和使用，導(dǎo)致煤炭消費增速放緩，使我國煤炭行業(yè)處于產(chǎn)能過剩的嚴(yán)峻時期，煤炭企業(yè)發(fā)展受限，創(chuàng)新改革動力不足，不得不進行企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，企業(yè)人浮于事，面臨多重危機，改進績效，提升業(yè)績，迫在眉睫。因此，煤炭企業(yè)的管理工作不能放松，在人力資源管理方面，改革并建立科學(xué)有效的績效考核體系，可以在促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成、促進企業(yè)與員工協(xié)同發(fā)展、促進企業(yè)績效改進和提升企業(yè)核心競爭力中發(fā)揮巨大作用。（二）員工隊伍整體素質(zhì)偏低，勞動效率不高從人員的整體結(jié)構(gòu)看，員工知識結(jié)構(gòu)單一,知識面較窄,只是熟練掌握了單項技能，而缺乏多方面實踐經(jīng)驗，不會綜合運用各項技能，無法跟隨時代發(fā)展和市場變化，進行知識更新和技能創(chuàng)新。煤炭企業(yè)工人的文化素質(zhì)普遍偏低，他們通常對企業(yè)的管理制度不太關(guān)注，意識不到績效考核對于自身發(fā)展的重要意義，從而對績效管理的參與度很低，這種狀況對于績效考核的實施也是個很大的阻礙因素。（三）管理者缺乏決心以及管理水平有待提高我國的煤炭企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人起著相當(dāng)大的甚至是決定性作用。績效考核改革的順利實施在很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。如果績效考核制度的改革與實施能夠取得公司領(lǐng)導(dǎo)者的支持，將會排除很多困難。但公司領(lǐng)導(dǎo)者缺乏績效考核改革的決心和勇氣，一些部門主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，他們認(rèn)為績效考核不會與公司的收入與利益掛鉤，只是浪費時間，而沒有意識到績效考核對企業(yè)發(fā)展的深遠意義，因此對考核工作敷衍了事。另外，還有一些領(lǐng)導(dǎo)為了維護自己與部門員工的關(guān)系，不愿產(chǎn)生績效考核糾紛，也對考核工作簡單應(yīng)付。目前已經(jīng)有BSC、KPI、MBO等許多先進的績效考核工具和方法在發(fā)展階段成熟、管理制度健全的企業(yè)中得到了實踐和發(fā)展，但是以我國煤炭企業(yè)現(xiàn)有的績效考核管理水平，難以實時、可靠地提取量化指標(biāo)，此外，很多績效指標(biāo)也難以較高程度的量化，從而達不到衡量業(yè)績的狀態(tài)，因而績效考核也沒有辦法順利執(zhí)行。（四）考核制度的制定缺乏管理者與員工的共同參與得到各級主管和員工的支持，是推行績效考核的第一步。而在實際工作中，各部門主管認(rèn)為績效考核只是人力資源管理部門的工作，不愿意參與績效考核的過程或者缺乏績效考核知識。員工不認(rèn)同企業(yè)的績效考核,認(rèn)為績效考核就是“變相克扣工資獎金”、“變相的懲罰”，所以往往不積極配合?？冃繕?biāo)和績效考核指標(biāo)的制定、績效改進計劃的制定等沒有員工的參與,只有員工的被動接受。領(lǐng)導(dǎo)者往往出于個人偏好選擇評價指標(biāo)，沒有讓員工參與績效目標(biāo)的制定,使得績效目標(biāo)不切實際。此外，績效管理政策缺乏透明度，信息不公開，使得員工對績效評估制度不甚了解，缺乏動力。另外，企業(yè)主管未根據(jù)員工實際情況制定績效改進計劃，并不能真正起到改進員工績效的效果。但是完全按照員工的想法制定績效改進計劃也不可取，雖然可以調(diào)動其積極性，但員工有可能只把自己擅長的項目列入計劃而回避其他重要的項目。只有管理者和員工共同深入探討，才能制定出有效的績效改進計劃。（五）缺乏配套的薪酬體系企業(yè)的薪酬體系和績效考核體系必須有機地聯(lián)系起來。為保證薪酬發(fā)放的公平公正，需要以公允的績效考核結(jié)果為依據(jù)。目前企業(yè)薪酬管理基本上是一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。存在“干多干少一個樣”的情況，這樣會讓員工產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致負激勵效應(yīng)，打擊員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使員工失去對工作的熱情，工作態(tài)度變得消極被動，甚至導(dǎo)致組織效率的下降。因此，必須要有與考核體系相配套的薪酬體系，績效考核體系才能順利運行。（六）績效考核缺少持續(xù)有效的溝通績效考核是一個管理者與員工持續(xù)溝通的過程。沒有持續(xù)有效的溝通，再完美的績效考核體系都難以取得成功。在績效考核實施之前，企業(yè)缺乏對績效考核的理論、目的、作用、職責(zé)劃分等績效考核基本思想的宣傳教育，難以消除員工和管理者對績效考核認(rèn)識上的誤區(qū)。在制定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)環(huán)節(jié)，主管和員工之間也缺乏溝通，更多的是管理者單方面制定而不是雙方共同探討制定，得不到員工的肯定的目標(biāo)和指標(biāo)，將阻礙績效考核的推行。在考核實施環(huán)節(jié)，管理者僅憑借單調(diào)空洞的績效考核表來做出對員工的評價，說服力不強，員工難以接受，雙方都會由于溝通欠缺而產(chǎn)生不信任感，可能會對工作任務(wù)的完成產(chǎn)生不利影響。只有加強溝通交流，給員工提供所需的支持和幫助，才能消除員工對考核的抵觸，促使員工達成績效目標(biāo)?？己藢嵤┲螅芾碚邲]有和員工就本階段的工作情況進行總結(jié)和分析，也沒有向員工指明下階段的工作目標(biāo)以及有哪些需要改進的地方，因此難以取得員工對考核結(jié)果的認(rèn)同。四、陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核存在問題的對策研究針對上述企業(yè)績效考核存在的問題及對其原因的分析，本節(jié)將提出與之相對應(yīng)的合理解決措施，以改善企業(yè)考評體系，真正發(fā)揮出績效評價的作用和效果。科學(xué)完善考核方法，平衡兩種指標(biāo)類型由于煤礦企業(yè)內(nèi)部考核指標(biāo)具有差異性，因此，要具體問題具體分析，不能采用“一刀切”的方式，用同樣的考核方法對不同性質(zhì)的考核指標(biāo)進行考核，比如對生產(chǎn)部門的考核，要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，要詳細地把考核指標(biāo)落實到具體的數(shù)字上；而對政工、職能部門的考核，推行機關(guān)工作人員全部競聘上崗，分為主導(dǎo)項、參與項、否定項等；其他要素的考核，采取專項考核方式單獨考核，作為績效考核的分體系。另外，為了確?？己酥笜?biāo)的合理性及科學(xué)性，還需要關(guān)注定性指標(biāo)和定量指標(biāo)之間的平衡性，在制定考核指標(biāo)時，如果定性指標(biāo)過多可能導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象；而定量指標(biāo)過多則會造成績效考核體制僵化，讓員工為考核而考核。因此，為了真正發(fā)揮出績效考評的作用，推動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)必須做好兩類指標(biāo)的平衡工作。（二）制定規(guī)范的績效反饋流程及相關(guān)制度要解決績效反饋不及時的問題，就必須制定一套規(guī)范的績效反饋流程及相關(guān)制度，即:注重績效反饋面談，設(shè)立考核申訴通道。在績效面談啟動之前，一定要讓主管充分地重視績效面談，組織相應(yīng)的績效反饋技能培訓(xùn)，并為缺乏經(jīng)驗的主管提供相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)和支持。在面談環(huán)節(jié)，上級要采取一些面談技巧，比如做好績效反饋面談的前期準(zhǔn)備，在績效反饋面談過程中也應(yīng)注意一些事項，比如及時調(diào)整反饋的方式，強調(diào)下屬的進步與優(yōu)點，注意傾聽下屬的想法等等，還應(yīng)在面談過程中遵循績效反饋面談的原則，如直接具體原則、互動原則、基于工作原則等?？冃Х答伱嬲剳?yīng)是一個雙方溝通的過程，要想溝通順利地進行，最終促進雙方的相互理解和共識的達成，就必須營造一種彼此信任的良好氛圍。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)安排專業(yè)人員負責(zé)考核申訴的相關(guān)工作，制定出詳細的申訴步驟，讓對評價結(jié)果有異議的員工在規(guī)定時間內(nèi)攜帶相關(guān)材料找規(guī)定的負責(zé)人提出自己的異議，進行申訴。（三）加強員工的參與度，提高考核的公平性企業(yè)員工文化素質(zhì)普遍偏低，他們通常更加在意企業(yè)報酬福利方面的規(guī)則而對企業(yè)的考核制度不太關(guān)注，認(rèn)為考核不會給自己帶來什么好處，因此往往對企業(yè)的考核制度參與度較低。因此企業(yè)要把評價結(jié)果與員工的薪酬水平、崗位調(diào)動等緊密切實地聯(lián)系在一起，讓員工感受到考評結(jié)果與自己的切身利益息息相關(guān)，從而使員工愿意參與績效考核的制定過程以及執(zhí)行過程，從而提高員工參與的積極性，加強員工的參與度，也就提高了考核的公平性。（四）克服績效考核中的主觀偏差在績效考核實施之前，不管是管理者還是員工，都應(yīng)該認(rèn)真詳細地了解考核標(biāo)準(zhǔn)的具體含義和不同等級，且考核標(biāo)準(zhǔn)是進行績效評價的依據(jù)，因此考核標(biāo)準(zhǔn)也必須是在上級和下屬共同探討交流的基礎(chǔ)之上確定的。通過績效評價，一方面可以讓管理者了解到員工具體的工作情況和進展以及員工遇到的困難，從而給予員工必要的激勵和支持；另一方面，可以讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望和要求，從而跟隨目標(biāo)努力提升自己，改進績效，把工作做得更好。這樣也就克服了績效考核中的主觀偏差，更好地發(fā)揮了績效考核的效果。（五）通過培訓(xùn)推動績效考核在國有煤炭企業(yè)中，傳統(tǒng)的人事管理制度已經(jīng)在員工的心里根深蒂固，再加上企業(yè)中員工的素質(zhì)普遍偏低，使得新興的績效管理觀念很難深入人心，煤礦的職工尚未形成績效管理的理念，這變成了阻礙績效考核制度在煤炭企業(yè)中順利運行和發(fā)展的一個原因，因此，要通過培訓(xùn)來樹立員工的績效理念，從而推動績效考核在煤礦企業(yè)中的實施與發(fā)展。對管理者和員工都要進行績效培訓(xùn)，通過培訓(xùn)來提升員工的職業(yè)化水平，讓員工的工作行為和表現(xiàn)符合企業(yè)的要求和期望，讓員工樹立正確的績效觀念，讓員工真正地了解績效考核的目的不是批評和懲罰員工，而是為了幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，改正缺點，提升績效，進而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（六）明確績效考核的目的績效考核的結(jié)果有很多重要的用處，不僅僅局限于用來分配薪酬。企業(yè)應(yīng)該在績效考評實施之前就明確提出績效考核的目的并且在得出考核結(jié)果之后，真正將結(jié)果運用到企業(yè)多方面的工作中去。第一，企業(yè)績效考核工作的首要目的就是要促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因為考核指標(biāo)就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來的，因此，績效考評指標(biāo)的完成情況就決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度；第二，實行績效考評還為了促進員工績效的提升，通過績效考核，可以使員工了解到自身的長處和不足以及自己需要保持的地方和需要改進的地方，從而在下階段的工作中，改正自身缺點，彌補自身不足，進而提升員工的工作績效，最終提升組織的整體績效；第三，績效考核結(jié)果可用于各部門主管進行人力資源決策，比如將考評結(jié)果作為員工計劃制訂、職位變動、薪酬分配與調(diào)整、在職培訓(xùn)、職務(wù)晉升、職業(yè)生涯發(fā)展等的重要依據(jù)。附錄陽泉煤業(yè)集團蔭營礦選煤廠績效考核現(xiàn)狀調(diào)查問卷親愛的工作人員：您好！本問卷的目的在于真實了解您對企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的認(rèn)識，為人力資源工作提供事實依據(jù)，以促進企業(yè)績效考核優(yōu)化建設(shè)。請客觀、真實地表達您的看法，在您選擇的選項前面畫“√”。感謝您的配合！1.您的性別是？○A男○B(yǎng)女2.您的年齡段是？○A18－24○B(yǎng)25－30○C31－40○D41-50○E51以上3.您的學(xué)