企業(yè)戰(zhàn)略管理之公司戰(zhàn)略

教學(xué)目的與要求：重點(diǎn)掌握成長(zhǎng)型戰(zhàn)略每一具體戰(zhàn)略類型的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件；掌握穩(wěn)定型戰(zhàn)略與收縮型戰(zhàn)略的類型與優(yōu)缺點(diǎn)；教學(xué)重點(diǎn)：重點(diǎn)講解成長(zhǎng)型戰(zhàn)略每一類型戰(zhàn)略的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件重點(diǎn)概念：

一體化戰(zhàn)略

多角化戰(zhàn)略

企業(yè)并購(gòu)

戰(zhàn)略聯(lián)盟1第一節(jié)、戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的基本方向概述一、穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和和水平上的戰(zhàn)略。有兩種可供選擇的穩(wěn)定型戰(zhàn)略：1、暫?；蛑?jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略基本動(dòng)因：（1）企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的快速擴(kuò)張，或收購(gòu)了一些企業(yè)之后，需要暫時(shí)停下來(lái)整合資源（2）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，前景不明朗（3）外部環(huán)境中的主要因素正在或即將發(fā)生巨大變化，很難預(yù)測(cè)2、抽資戰(zhàn)略企業(yè)暫時(shí)維持現(xiàn)狀，不再追加投資以求發(fā)展，而將企業(yè)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流量?jī)?chǔ)存起來(lái)，等待機(jī)會(huì)。2二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)勢(shì)，以求的企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展3迪斯尼的發(fā)展19201930194019501960197019801990動(dòng)畫(huà)動(dòng)畫(huà)人物授權(quán)音樂(lè)出版書(shū)籍出版迪斯尼商店直接郵購(gòu)好萊塢唱片超級(jí)圖書(shū)發(fā)展軟件ESPN商店顧客產(chǎn)品動(dòng)畫(huà)電影現(xiàn)場(chǎng)電影電視節(jié)目試金石電影家庭錄象好萊塢電影Miramax電影娛樂(lè)迪斯尼頻道KCAL-TVABCTV廣播網(wǎng)廣播電視迪斯尼樂(lè)園沃特迪斯尼世界EPC-OT東京迪斯尼樂(lè)園歐洲迪斯尼樂(lè)園動(dòng)物世界迪斯尼樂(lè)園的美洲主題公園迪斯尼/米高梅攝影棚曲球棍生活劇場(chǎng)棒球生活?yuàn)蕵?lè)旅游及度假區(qū)的發(fā)展迪斯尼協(xié)會(huì)度假漫游路線度假、旅游及房地產(chǎn)的發(fā)展新的階梯才意味著生存，迪斯尼的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。在這里，一個(gè)發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵著下一個(gè)發(fā)展階梯，這種組合不斷發(fā)展，從動(dòng)畫(huà)、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、度假村到房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)。4海爾增長(zhǎng)的三個(gè)層面層面一層面二層面三?

電冰箱主業(yè)--強(qiáng)大品牌，市場(chǎng)占有率第一--利潤(rùn)良好，盡管利潤(rùn)近年有下滑所?

更全面的家電產(chǎn)品，如---空調(diào)---洗衣機(jī)?

信息家電生物制藥技術(shù)金融業(yè)等等還在發(fā)展目標(biāo)成功的實(shí)現(xiàn)多元化，國(guó)際發(fā)展過(guò)去近十年每年50%以上銷售額增長(zhǎng)，成為中國(guó)最受人推崇的公司之一5海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬(wàn)資本起家，發(fā)展成為中國(guó)八大航空公司之一，其約8%的凈利潤(rùn)率在國(guó)際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一?

幾個(gè)地區(qū)（?？凇幉ǎ橹鞯狞c(diǎn)到點(diǎn)航線?

旅游業(yè)層面二?

公務(wù)機(jī)?

支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面三?

國(guó)際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國(guó)三大航空公司之一6（一）可選擇的方向1、產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張。安索夫：產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略組合72、企業(yè)邊界的發(fā)展方向（1）一體化（2）多元化3、戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)可選的方法（1）內(nèi)部發(fā)展（2）外部發(fā)展并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟8全球并購(gòu)態(tài)勢(shì)92009中國(guó)十大并購(gòu)事件

1.國(guó)開(kāi)行向中信國(guó)安發(fā)放首筆并購(gòu)貸款

2009年1月20日，國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行與中國(guó)中信集團(tuán)、中信國(guó)安簽署中信集團(tuán)戰(zhàn)略投資白銀集團(tuán)項(xiàng)目并購(gòu)貸款有關(guān)合同，并發(fā)放貸款16.315億元人民幣。此筆貸款是自08年12月中國(guó)銀監(jiān)會(huì)下發(fā)《商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》后國(guó)內(nèi)第一筆實(shí)現(xiàn)資金發(fā)放的并購(gòu)貸款。2.中信集團(tuán)重組中信泰富

2008年底中信集團(tuán)介入因投資外匯導(dǎo)致巨額虧損的中信泰富。而自2009年4月開(kāi)始，中信集團(tuán)加快了中信泰富的重組步伐：戰(zhàn)略性的保留包括特鋼、礦石開(kāi)采與地產(chǎn)三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，而航空、發(fā)電以及海底隧道等業(yè)務(wù)則逐步從公司剝離。103.中國(guó)平安收購(gòu)深發(fā)展2009年6月12日，中國(guó)平安公告將通過(guò)定向增發(fā)、換股等方式，最多認(rèn)購(gòu)深發(fā)展5.85億股，并受讓深發(fā)展大股東新橋5.2億股，交易耗資不超過(guò)221.27億元人民幣。此次交易體現(xiàn)出對(duì)中國(guó)金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的探索和嘗試，引起了中國(guó)金融界的高度關(guān)注。4.中石化集團(tuán)500億收購(gòu)瑞士石油公司2009年6月，中國(guó)石油化工集團(tuán)公司宣布通過(guò)下屬子公司與總部位于瑞士Addax石油公司達(dá)成現(xiàn)金收購(gòu)協(xié)議，以每股約316元人民幣的價(jià)格收購(gòu)該公司全部股份。收購(gòu)總價(jià)約為495億元人民幣。在金融危機(jī)背景下，中石化集團(tuán)把握住了一次獲得海外優(yōu)質(zhì)資源的好機(jī)會(huì)。11

5.中國(guó)航空業(yè)競(jìng)購(gòu)事件

2009年，中國(guó)航空業(yè)并購(gòu)熱潮初顯：9月初，新加坡航空和淡馬錫正式收購(gòu)東航24%股權(quán)；但隨后中國(guó)航空集團(tuán)聯(lián)手國(guó)泰航空增持東航H股并觸發(fā)對(duì)東航競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)。雖然國(guó)航“競(jìng)購(gòu)”東航最終被作為三大航空公司大股東的國(guó)資委叫停，“競(jìng)購(gòu)”行動(dòng)也未獲得相關(guān)行業(yè)主管部門的支持，但終于完成了“中國(guó)民航歷史上第一次市場(chǎng)化行為”。

6.中投公司密集海外并購(gòu)金融危機(jī)的全面爆發(fā)并沒(méi)有讓中國(guó)投資公司在2009年裹足不前，從9月開(kāi)始的短短2個(gè)月內(nèi)，中投公司傳出數(shù)筆大型跨國(guó)投資交易，總投資額已近400億元人民幣，而投資組合更多地涵蓋金融以外的包括資源、大宗商品等實(shí)業(yè)領(lǐng)域。

7.中石化集團(tuán)500億收購(gòu)瑞士石油公司

2009年6月，中國(guó)石油化工集團(tuán)公司宣布通過(guò)下屬子公司與總部位于瑞士Addax石油公司達(dá)成現(xiàn)金收購(gòu)協(xié)議，以每股約316元人民幣的價(jià)格收購(gòu)該公司全部股份。收購(gòu)總價(jià)約為495億元人民幣。在金融危機(jī)背景下，中石化集團(tuán)把握住了一次獲得海外優(yōu)質(zhì)資源的好機(jī)會(huì)。12

8、新中基購(gòu)番茄巨頭——國(guó)內(nèi)證券首次介入

9、中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)成功競(jìng)購(gòu)菲律賓電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)

12月12日，中國(guó)最大國(guó)有電力公司——中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)為首的財(cái)團(tuán)以約為296億人民幣(39.5億美元)的價(jià)格，險(xiǎn)勝唯一的對(duì)手——由食品與飲料制造商生力公司(SanMiguel)率領(lǐng)的另一個(gè)財(cái)團(tuán)，贏得了菲律賓電網(wǎng)未來(lái)25年的經(jīng)營(yíng)權(quán)。此筆交易可能成為菲律賓國(guó)家歷史上最大的私有化交易，這也是中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)規(guī)模最大的一筆海外交易。10、中糧全方位并購(gòu)中糧集團(tuán)在掌門人寧高寧率領(lǐng)下高歌猛進(jìn)！3月12日，中糧旗下的中糧包裝完成對(duì)鎮(zhèn)江華鼎斯迪制蓋的收購(gòu)；3月24日，中糧集團(tuán)宣布，旗下的中土畜三利發(fā)展股份有限公司完成對(duì)北京雪蓮的4家民營(yíng)股東股權(quán)的收購(gòu)；8月，中糧可口可樂(lè)飲料有限公司與可口可樂(lè)中國(guó)實(shí)業(yè)公司(CCCI)進(jìn)行了一攬子股權(quán)變更交易，其中，中糧可口可樂(lè)以2.7億元收購(gòu)CCCI北京的全部股本及股東貸款，由此成為北京市場(chǎng)可口可樂(lè)系列產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的“大莊家”1310大并購(gòu)人物1.方風(fēng)雷厚樸投資公司董事長(zhǎng)2009年，方風(fēng)雷領(lǐng)導(dǎo)的厚樸基金頻頻出手。1月，以約55.4億港幣的總價(jià)接手蘇格蘭皇家銀行拋售的中行4.26%H股股份；5月，牽頭財(cái)團(tuán)接手了美國(guó)銀行出售的135億股建行H股，總耗資超過(guò)560億港幣；7月，厚樸基金與中糧集團(tuán)耗資61億港元購(gòu)得蒙牛乳業(yè)20.03%股權(quán)；11月，厚樸基金再出手，簽下10億美元的民生銀行股權(quán)認(rèn)購(gòu)意向書(shū)。

2.伍克波橙天娛樂(lè)董事長(zhǎng)來(lái)自中國(guó)內(nèi)地的橙天娛樂(lè)與香港嘉禾集團(tuán)主席鄒文懷先生達(dá)成協(xié)議，橙天娛樂(lè)購(gòu)入鄒文懷以及其女兒所持有的所有24.78%嘉禾集團(tuán)股票及可換股債券，作價(jià)約為2億多港元，自此橙天娛樂(lè)成為被譽(yù)為華語(yǔ)電影業(yè)傳奇的嘉禾集團(tuán)最大單一股東，李嘉誠(chéng)為第二大股東。143.蔣潔敏中國(guó)石油天然氣股份有限公司董事長(zhǎng)

2009年4月，中石油與合作伙伴共同收購(gòu)哈薩克斯坦曼格什套油氣公司，交易總金額約26億美元；而6月和7月，中石油又先后將新加坡石油45.1%股權(quán)和新日本石油大阪煉廠49%股權(quán)攬入麾下；此外，中石油還兩次將母公司數(shù)百億資產(chǎn)注入上市公司。中石油通過(guò)海外并購(gòu)增強(qiáng)了全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源能力，進(jìn)一步完成全球油氣戰(zhàn)略布局。4.李書(shū)福吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)

在2009年世界汽車工業(yè)受金融危機(jī)影響而元?dú)獯髠麜r(shí)，李書(shū)福卻帶領(lǐng)吉利集團(tuán)穩(wěn)健擴(kuò)張：在3月完成了對(duì)全球第二大自動(dòng)變速器公司DSI的全資收購(gòu)，隨后于12月與福特汽車公司就收購(gòu)沃爾沃事宜達(dá)成初步協(xié)議；而與此同時(shí)，吉利又獲得高盛約22.77億人民幣的融資。從零部件到整車、從并購(gòu)到融資，吉利整體資本運(yùn)作脈絡(luò)清晰。而無(wú)論最終收購(gòu)沃爾沃能否成功，李書(shū)福勇敢做出了打通產(chǎn)業(yè)鏈的重要嘗試。5.李炎四川華通投資控股有限公司董事長(zhǎng)

2009年，四川騰中重工收購(gòu)悍馬的交易被市場(chǎng)熱議。騰中重工通過(guò)對(duì)交易方案的調(diào)整，減少并購(gòu)金額和審批環(huán)節(jié)，終于在10月初與通用汽車正式簽訂協(xié)議，獲得悍馬品牌、商標(biāo)和商品名稱的所有權(quán)，同時(shí)擁有生產(chǎn)悍馬汽車所必須的具體專利的使用權(quán)。由于交易受到了國(guó)家監(jiān)管部門和媒體的極大關(guān)注，使騰中重工的幕后推手李炎走到了前臺(tái)。156.鄧耀百麗國(guó)際控股有限公司主席兼執(zhí)行董事繼9月以4800萬(wàn)美金成功收購(gòu)盧森堡FILA中國(guó)商標(biāo)后，中國(guó)最大的女鞋零售商百麗國(guó)際控股有限公司(1880HK.下稱百麗國(guó)際)宣布，出資16億元收購(gòu)江蘇森達(dá)旗下5家公司，短短幾天后，百麗再次宣布，以5.63億人民幣收購(gòu)內(nèi)地鞋商上海永旭的全部權(quán)益。分析人士指出，百麗此次收購(gòu)，打造鞋業(yè)帝國(guó)的意圖躍然紙上。7.張近東蘇寧電器連鎖集團(tuán)董事長(zhǎng)2009年7月，蘇寧電器以人民幣5729.52萬(wàn)元的價(jià)格收購(gòu)日本上市公司LAOX27.36%的股份，成為L(zhǎng)AOX第一大股東。雖然該交易規(guī)模很小，卻是中國(guó)企業(yè)首次成功收購(gòu)日本上市公司。獲得日本連鎖企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和模式是其主導(dǎo)此次交易的主要目的，也是蘇寧電器國(guó)際化進(jìn)程的第一步。8.陳新華華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)一向以善于資本運(yùn)作而聞名的華潤(rùn)集團(tuán)好戲連臺(tái)，華潤(rùn)旗下的華潤(rùn)雪花與華潤(rùn)萬(wàn)家等成為并購(gòu)舞臺(tái)耀眼的主角：華潤(rùn)雪花25億元現(xiàn)金收購(gòu)藍(lán)劍集團(tuán)100%股權(quán)；并購(gòu)內(nèi)蒙古巴特罕酒業(yè)；收購(gòu)遼寧鴨綠江啤酒；華潤(rùn)萬(wàn)家全數(shù)收購(gòu)天津家世界連鎖超市有限公司股權(quán)；收購(gòu)世紀(jì)聯(lián)華廣州與番禺地盤……169.徐和誼北汽集團(tuán)董事長(zhǎng)2009年底，四處出擊尋覓收購(gòu)對(duì)象的北汽集團(tuán)，在曲線方式并購(gòu)薩博的計(jì)劃落空后，收購(gòu)了薩博相關(guān)資產(chǎn)/知識(shí)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了海外并購(gòu)獲得技術(shù)的初衷。此外，北汽集團(tuán)也通過(guò)收購(gòu)福建戴姆勒40%股權(quán)的計(jì)劃而成為戴姆勒在中國(guó)唯一合作伙伴。10.沈文榮江蘇沙鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)號(hào)稱中國(guó)“鋼鐵民企教父”的沈文榮再度出招。9月24日，沙鋼宣布，出資20億元控股河南安陽(yáng)永興鋼鐵公司80%的股權(quán)，這是沙鋼繼2006年成功并購(gòu)淮鋼后首次進(jìn)行的跨省聯(lián)合重組，也是全國(guó)首例民營(yíng)鋼鐵企業(yè)間的跨省合并重組。與此同時(shí)，沙鋼擬出資1億美金，與瑞鋼、香港泛亞共同出資，收購(gòu)澳大利亞薩維奇河鐵礦90%的股份。17三、撤退戰(zhàn)略一般包括緊縮、轉(zhuǎn)向、放棄三種格魯克對(duì)全美354經(jīng)理45年的戰(zhàn)略選擇調(diào)查18第二節(jié)戰(zhàn)略性盈利模式的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。而歸根結(jié)底，價(jià)值最終體現(xiàn)在盈利（短期和長(zhǎng)期盈利的結(jié)構(gòu)）。所以戰(zhàn)略必須為企業(yè)帶來(lái)盈利，否則就沒(méi)有存在的意義。191、整體解決方案模型定義：以客戶的需求為中心，為客戶提供一站式服務(wù)，整體解決方案是現(xiàn)代商業(yè)服務(wù)的必然產(chǎn)物，在不同行業(yè)中整體解決方案的形式并不一樣，但其宗旨都是一樣的-以消費(fèi)需求為中心利潤(rùn)0時(shí)間20案例：GE：解決方案巨人許多人把GE解讀為實(shí)業(yè)公司，主營(yíng)電器產(chǎn)品，所以無(wú)法理解一個(gè)勞動(dòng)密集型的電器公司怎么能從1892年一直活到今天，基業(yè)長(zhǎng)青，且成為成功企業(yè)的典范。GE成功的原因很多，但提供產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)解決方案以獲得良性循環(huán)是最主要的因素。早在20世紀(jì)二三十年代，電氣產(chǎn)業(yè)仍然處于早期的成長(zhǎng)階段。要使電氣公用事業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)就必須刺激用電需求，GE采用了良性循環(huán)這一策略來(lái)刺激用電的需求。通用電氣為其所有的主要市場(chǎng)提供源源不斷的創(chuàng)新型的電氣產(chǎn)品和工業(yè)品，刺激電力在日常消費(fèi)、工業(yè)、商業(yè)和公共市場(chǎng)上的使用。這就拉動(dòng)了電力部門去生產(chǎn)、傳輸和分配更多的電力。電力部門進(jìn)而需要購(gòu)買容量更大、更先進(jìn)的系統(tǒng)來(lái)擴(kuò)展它們的網(wǎng)絡(luò)。這就增加了對(duì)于傳輸、電力分配和電表等配套產(chǎn)品的需求，良性循環(huán)現(xiàn)在仍是GE戰(zhàn)略的主要思路之一。211982年，韋爾奇將公司的64個(gè)業(yè)務(wù)分為“三個(gè)圈”：商業(yè)被界定為核心(將再投資產(chǎn)品和質(zhì)量作為優(yōu)先選擇)，高技術(shù)(通過(guò)投資于研發(fā)使技術(shù)處于行業(yè)領(lǐng)先地位)，服務(wù)(需要賦予杰出人士，并采取有關(guān)的并購(gòu))。從2001年至今的短短9年時(shí)間內(nèi)，GE進(jìn)行了三次業(yè)務(wù)集團(tuán)重組和調(diào)整。2004年，GE圍繞市場(chǎng)和客戶，將其原有的13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)重組為11個(gè)，新的組織結(jié)構(gòu)包括7個(gè)增長(zhǎng)引擎，4個(gè)現(xiàn)金增長(zhǎng)點(diǎn)；2005年，GE將其業(yè)務(wù)部門整合，重新組合成六大產(chǎn)業(yè)部門；2008年，為了精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，GE再次對(duì)旗下的業(yè)務(wù)集團(tuán)調(diào)整為四個(gè)：GE技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、GE能源基礎(chǔ)設(shè)施、GE金融、NBC環(huán)球，這種強(qiáng)大的產(chǎn)品業(yè)務(wù)整合能力使GE總能迅速適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展。產(chǎn)品自選配件附件融資服務(wù)利潤(rùn)區(qū)GE的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：賣解決方案，而不僅是產(chǎn)品222、產(chǎn)品金字塔模型定義：在產(chǎn)品金字塔中，大多數(shù)利潤(rùn)集中在金字塔的頂部，但底部的產(chǎn)品也具有重要的戰(zhàn)略作用。產(chǎn)量斯沃琪，弗利克，弗蘭克，恩杜拉，蘭卡漢米爾頓，卡爾文·克萊因天梭、色提那、米多、皮埃爾?巴爾頓歐米茄、浪琴、雷達(dá)布蘭克培價(jià)格23案例：斯沃琪手表：金字塔建筑師有時(shí)，一個(gè)公司的創(chuàng)新會(huì)導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新，這就是哈耶克——SMH(斯沃琪的母公司)的創(chuàng)始人和制造瑞士斯沃琪手表的企業(yè)家所做的事情。在以前，多數(shù)人是買一塊表用一輩子。衣服穿壞了一件又一件，可手表總是那一塊。仿佛只有兒童才戴樣式新穎的手表，最常見(jiàn)的是帶有米老鼠形象的手表。在哈耶克的領(lǐng)導(dǎo)下，斯沃琪改變了這一點(diǎn)。哈耶克對(duì)消費(fèi)者的了解比他們對(duì)自己的了解還要多。他說(shuō)服消費(fèi)者應(yīng)在不同的場(chǎng)合、為了不同的目的，而戴不同式樣的手表。哈耶克為整個(gè)SMH的企業(yè)設(shè)計(jì)模型，像“生日蛋糕”，即產(chǎn)品金字塔。他的產(chǎn)品金字塔分為三層：低檔手表價(jià)格100瑞士法郎；中檔價(jià)格1000瑞士法郎；高檔和豪華型的可達(dá)到100萬(wàn)法郎，甚至更高，或者如哈耶克所說(shuō)：“可以像天空一樣高。”24哈耶克還進(jìn)一步發(fā)展了產(chǎn)品金字塔的思想。他認(rèn)為，價(jià)位的覆蓋必須全面。一個(gè)公司要想保護(hù)位于產(chǎn)品金字塔頂端的利潤(rùn)區(qū)，任何產(chǎn)品空檔都會(huì)成為“阿基利斯的后腳跟”。為了避免這種危險(xiǎn)，哈耶克把斯沃琪表定位為金字塔底端的防火墻產(chǎn)品，用它來(lái)保護(hù)低檔產(chǎn)品市場(chǎng)并取得盈利。聰明的促銷和限量生產(chǎn)，使斯沃琪獲得了另一種特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。公司建立了斯沃琪會(huì)員俱樂(lè)部，向會(huì)員消費(fèi)者出售特制手表，邀請(qǐng)他們參加俱樂(lè)部的活動(dòng)。俱樂(lè)部會(huì)員還會(huì)收到漂亮的斯沃琪手表雜志，這是一份按季度出版的全彩色雜志，上面刊登關(guān)于斯沃琪手表的全部信息。就這樣，他的消費(fèi)者拋棄了一塊表模式。從1983年到1992年，斯沃琪賣掉了1億塊手表。但是到1996年，也就是僅僅4年后，他就賣掉了2億只手表！253、賣座大片模型定義：在研究與開(kāi)發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、產(chǎn)品壽命周期有限的行業(yè)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本固定（通常較高）、開(kāi)發(fā)之后的邊際成本較低時(shí)，提高利潤(rùn)的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。案例：案例：收入成本美元\項(xiàng)目項(xiàng)目種類264、收益分成模型定義：“收益分成”模式一般由兩方(或多方)簽署收益分成合同，約定未來(lái)以商定的固定金額或銷售收入總額分成比例的方式收取現(xiàn)金。一般情況，此種模式都有長(zhǎng)期、穩(wěn)定的回款收入，通常有一方要在前期進(jìn)行補(bǔ)貼或墊付，前期投入將依靠后期的分成收入收回。27案例：金亞科技：分成我做主金亞科技公司是一家成立于1999年的民營(yíng)廣電企業(yè)，這家位于成都的企業(yè)主要為中小數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商提供端到端的整體解決方案，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。金亞的發(fā)展伴隨著中國(guó)電視網(wǎng)絡(luò)的改造過(guò)程，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的電視網(wǎng)絡(luò)為模擬信號(hào)，而近年來(lái)，模擬電視數(shù)字化是整個(gè)廣電部門力推的結(jié)果。最早金亞科技是從銷售軟硬件開(kāi)始，逐漸進(jìn)行自主研發(fā)。與同類企業(yè)相比，金亞科技是惟一一個(gè)擁有包括CAS、SMS、復(fù)用器、編碼器、QAM調(diào)制器以及機(jī)頂盒六項(xiàng)核心技術(shù)的解決方案提供商。數(shù)字電視系統(tǒng)所需要的核心軟硬件產(chǎn)品均為自己提供，這大大節(jié)省了成本。金亞的商業(yè)模式比較類似2003年率先在全國(guó)進(jìn)行數(shù)字電視整體平移的“青島模式”，所謂的“青島模式”即：不收費(fèi)贈(zèng)送機(jī)頂盒，增加頻道數(shù)量，同時(shí)開(kāi)辦電視信息平臺(tái)與商務(wù)平臺(tái)，在以上這些基礎(chǔ)上每月向用戶定期收取收視費(fèi)用。依靠收取后期的收視費(fèi)，償還前期墊付的資金。但與“青島模式”所不同的是，金亞的模式是將項(xiàng)目實(shí)施的主體由廣電部門變換成了公司，由金亞公司提供前期墊資提供設(shè)備，依靠后期的增量收視費(fèi)收回前期投資。依靠這種“收益分成”模式，金亞取得了湖南常寧、山東陽(yáng)谷、四川南充三個(gè)地區(qū)的數(shù)字電視的整體平移項(xiàng)目，并且這三個(gè)項(xiàng)目目前都已經(jīng)開(kāi)始獲得定期分成回款。2009年10月30日，金亞科技作為首批創(chuàng)業(yè)板公司在創(chuàng)業(yè)板上市，募集資金由預(yù)期的1.85億元猛增至4.18億元。285、專業(yè)深耕模式定義：“專業(yè)深耕”模式是指企業(yè)在自己的核心業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品上不斷進(jìn)行研發(fā)，不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，依靠這種持續(xù)創(chuàng)新拉開(kāi)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定占領(lǐng)市場(chǎng)。案例：英特爾：將鐘擺進(jìn)行到底商業(yè)模式和創(chuàng)新是企業(yè)和媒體最熱衷的話題，尤其是在IT產(chǎn)業(yè)中。作為世界芯片廠商的領(lǐng)頭羊，英特爾的成功不是偶然的。除去在運(yùn)營(yíng)和銷售等方面的經(jīng)驗(yàn)，幾乎所有人都確信，英特爾在產(chǎn)品研發(fā)上的成功使它走在了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，并一直領(lǐng)先至今。熟悉英特爾的人都知道，英特爾是芯片領(lǐng)域“鐘擺理論”的忠實(shí)執(zhí)行者，所謂的“鐘擺理論”就是在奇數(shù)年，英特爾將會(huì)推出新的工藝；而在偶數(shù)年，英特爾則會(huì)推出新的架構(gòu)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是奇數(shù)工藝年和偶數(shù)架構(gòu)年的概念。29英特爾的鐘擺策略，能夠體現(xiàn)其技術(shù)變化方向。當(dāng)英特爾鐘擺往左擺的時(shí)候，這個(gè)策略會(huì)更新工藝，往右擺的時(shí)候，會(huì)更新處理器微架構(gòu)。因此，整個(gè)行業(yè)在英特爾的帶動(dòng)下按著這個(gè)鐘擺形成一種共同的結(jié)構(gòu)向前發(fā)展。不過(guò)在英特爾強(qiáng)大的研發(fā)力量下，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能跟在英特爾后面疲于奔命，除了AMD外，其他芯片廠商幾乎已經(jīng)失去了和英特爾競(jìng)爭(zhēng)的資本，而英特爾的倉(cāng)庫(kù)中還有足夠發(fā)布若干年的新產(chǎn)品。據(jù)了解，現(xiàn)在英特爾已經(jīng)有團(tuán)隊(duì)在研發(fā)2015年芯片技術(shù)的產(chǎn)品和架構(gòu)。回顧英特爾漫長(zhǎng)的歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，英特爾曾多次瀕臨困境。幸運(yùn)的是，骨子里強(qiáng)烈的憂患意識(shí)使得英特爾每一次都在關(guān)鍵時(shí)刻回歸，使其不斷調(diào)整和修訂戰(zhàn)略，繼續(xù)拔得頭籌。英特爾中國(guó)區(qū)總裁楊敘曾說(shuō)過(guò)?！伴L(zhǎng)征時(shí)前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了”，幸好，英特爾知道怎么走出去，那就是在技術(shù)驅(qū)動(dòng)上找回動(dòng)力。306、印魚(yú)模式定義：

印魚(yú)外號(hào)“天生旅行家”，主要靠頭部的吸盤吸附于游泳能力強(qiáng)的大型鯊魚(yú)或吸附于船底，被帶到世界各海洋。這種模式指小企業(yè)找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動(dòng)結(jié)盟，將強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，以達(dá)到爭(zhēng)取利潤(rùn)的第一目標(biāo)并使企業(yè)快速壯大案例：微軟：捆綁IBM1977年，剛剛創(chuàng)立兩年的微軟公司從墨西哥州的阿爾伯克基搬到了西雅圖，當(dāng)時(shí)還默默無(wú)聞的微軟主要依靠開(kāi)發(fā)并銷售PC機(jī)編程軟件為生。1980年，IBM準(zhǔn)備進(jìn)軍PC市場(chǎng)，同時(shí)選中微軟為其新PC機(jī)編寫關(guān)鍵的操作系統(tǒng)軟件，這是微軟發(fā)展中的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但以微軟當(dāng)時(shí)的實(shí)力并不能滿足IBM的需求，于是比爾·蓋茨坦率地告訴IBM，美國(guó)數(shù)字研究公司的CP/M操作系統(tǒng)符合他們的要求。CP/M操作系統(tǒng)是70年代未、80年代初最具影響的PC操作系統(tǒng)，可在當(dāng)時(shí)流行的上百種PC上運(yùn)行，是由海軍研究院里的教授加里·基爾代爾開(kāi)發(fā)。31然而，歷史注定了這個(gè)機(jī)會(huì)最終仍然落到比爾·蓋茨身上。對(duì)IBM公司的談判代表，數(shù)字研究公司的人卻沒(méi)有表現(xiàn)出應(yīng)有的熱情?；鶢柎鸂柦淌诋?dāng)時(shí)出差在外，接待IBM公司代表的是他的妻子。她和公司的法律顧問(wèn)拒不接受在會(huì)談開(kāi)始前的協(xié)議上簽字的舉動(dòng)。他們認(rèn)為這樣做必使數(shù)字研究公司吃虧無(wú)疑。IBM公司的代表對(duì)數(shù)字研究公司表現(xiàn)出的不信任感大為不滿，只好拂袖而去?；鶢柎鸂柦淌诔霾罨貋?lái)后，表示完全可以簽署這個(gè)協(xié)議，但因?yàn)樗?dāng)時(shí)正同惠普公司談判，認(rèn)為達(dá)成那個(gè)協(xié)議，其利益將超過(guò)同IBM公司的協(xié)議。而心急火燎的IBM退而求其次，最終還是決定和蓋茨的微軟公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)新的操作系統(tǒng)。于是蓋茨用不到10萬(wàn)美元從一個(gè)名叫蒂姆·帕特森的程序員手中購(gòu)買了一個(gè)被稱為“快手和下流”(QuickandDirty)的操作系統(tǒng)，然后作了一番改進(jìn)，包裝后就成了后來(lái)名震天下的MS-DOS。1980年11月，IBM與微軟簽訂了合作協(xié)議，但這一協(xié)議并不具備排他性。微軟授權(quán)給IBM的名稱為PC-DOS，而由微軟授權(quán)給其他PC廠商的則叫作MS-DOS。正是通過(guò)這種非排他性許可證方式，MS-DOS后續(xù)產(chǎn)品Windows操作系統(tǒng)走進(jìn)了全球千家萬(wàn)戶的PC機(jī)之中，“魚(yú)”微軟傍上了鯊魚(yú)IBM。327、創(chuàng)新速度模式

定義：創(chuàng)新速度高于行業(yè)平均水平的企業(yè)總是具有先行優(yōu)勢(shì)，推出的新產(chǎn)品總能獲得超額回報(bào)，隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤(rùn)開(kāi)始受到侵蝕。此時(shí)創(chuàng)新者的速度優(yōu)勢(shì)再次發(fā)揮出來(lái)，又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤(rùn)，效仿者又跟進(jìn)的時(shí)候，創(chuàng)新者又推出新的產(chǎn)品。33案例：華為：專利取勝談及華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很多人甚至其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)提及華為的低成本。但事實(shí)上，華為在專利研發(fā)方面表現(xiàn)出其他中國(guó)民營(yíng)企業(yè)少有的偏執(zhí)情緒，具體表現(xiàn)在對(duì)研發(fā)的持續(xù)投入、對(duì)專利和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定的熱情等方面，華為將研發(fā)能力和研發(fā)規(guī)模視為自己與其他民營(yíng)技術(shù)企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。在數(shù)萬(wàn)人的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占據(jù)了近45%，華為將每年銷售額的17%作為科研投入。華為對(duì)研制推出新產(chǎn)品(技術(shù))的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運(yùn)用，一批進(jìn)入中試階段，一批進(jìn)入研制階段、一批進(jìn)入立項(xiàng)程序、一批新點(diǎn)子出籠，逐漸演進(jìn)，去舊取新。早在2001年，華為就以平均2天推出一項(xiàng)專利技術(shù)的速度，走在國(guó)內(nèi)甚至世界通信設(shè)備技術(shù)的前沿。而2003年后，華為逐漸走出“閉門造車”的狀態(tài)，轉(zhuǎn)向合作開(kāi)放、互利共贏的現(xiàn)代研發(fā)模式。目前華為與超過(guò)100家通信、軟件和其他專業(yè)技術(shù)公司建立了伙伴關(guān)系，這種合作關(guān)系一方面幫助華為更好了解客戶需求，另一方面幫助華為繞過(guò)部分技術(shù)壁壘，實(shí)現(xiàn)研發(fā)實(shí)力跳躍性增長(zhǎng)。“終于在2008年，首家中國(guó)公司在名列PCT(全球《專利合作條約》)申請(qǐng)量榜首，這就是華為。華為在2008年提交了1737項(xiàng)PCT申請(qǐng)，首次成為全球第一大專利申請(qǐng)公司，這在華為自己看來(lái)似乎已經(jīng)不是奇跡。348、“眾人拾柴”模式定義：這種模式主要指某行業(yè)的主要從業(yè)者引入眾多中小投資者，通過(guò)這些中小投資者分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，獲得最大收益，同時(shí)這種模式還可以促進(jìn)相關(guān)服務(wù)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展。35案例：分時(shí)度假聯(lián)盟——旅游細(xì)分市場(chǎng)的火車頭分時(shí)度假起源于20世紀(jì)60年代。在60年代早期，一位名叫亞歷山大·奈特的德國(guó)人，在他所治理的位于瑞士提西諾的飯店中首先創(chuàng)造出原始的分時(shí)度假概念。他設(shè)想將度假地房產(chǎn)的股份出售給消費(fèi)者，然后給予每個(gè)購(gòu)買者在度假地住宿的權(quán)利，所有購(gòu)買者被稱為股東或合伙人。隨后，他又創(chuàng)建了專門經(jīng)營(yíng)分時(shí)度假產(chǎn)品的歡樂(lè)邁格公司。這家公司是一家很成功的企業(yè)，在1968年就有8000多名股東購(gòu)買其房產(chǎn)。到20世紀(jì)90年代，這家公司共有12.5萬(wàn)名股東和遍布?xì)W洲15個(gè)國(guó)家的53處分時(shí)度假地。

1967年，法國(guó)聞名的建筑公司LesGrandsTravauxdeMarseille也設(shè)計(jì)了分時(shí)度假產(chǎn)品，這是全球第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的分時(shí)度假產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這家公司在位于法國(guó)阿爾卑斯地區(qū)的Superdevoluy滑雪度假地開(kāi)始出售固定住宿單元的分時(shí)度假產(chǎn)品并一舉成功。分時(shí)度假交換在20世紀(jì)70年代之后傳入美國(guó)本土，70年代中期的石油危機(jī)中，房產(chǎn)大量閑置，客觀上推動(dòng)了分時(shí)度假產(chǎn)品在美國(guó)的發(fā)展。但引入分時(shí)度假概念并開(kāi)始銷售的美國(guó)經(jīng)營(yíng)者很快就發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：即產(chǎn)品過(guò)于僵化，缺乏靈活性，人們一旦購(gòu)買了分時(shí)度假產(chǎn)品之后，只能年復(fù)一年地在同一度假地度假。為了解決這個(gè)問(wèn)題，有人在分時(shí)度假系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓展開(kāi)發(fā)出分時(shí)度假交換系統(tǒng)。擁有度假房產(chǎn)使用權(quán)的消費(fèi)者，可以將自己的度假房產(chǎn)使用權(quán)，通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)交換系統(tǒng)換取同等級(jí)別但位于其它地區(qū)的度假房屋使用權(quán)。目前分時(shí)度假已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，如果能夠順利建立起一個(gè)分時(shí)度假市場(chǎng)，將直接拉動(dòng)巨額內(nèi)需市場(chǎng)，直接盤活眾多存量房產(chǎn)，增加就業(yè)機(jī)會(huì)369、配電盤模型定義：“配電盤”模式是在某些市場(chǎng)，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間搭建一個(gè)溝通的渠道或是交易的平臺(tái)，從而降低了買賣雙方的交易成本。用戶供應(yīng)商37案例：紅星家具：平臺(tái)的商業(yè)靈魂紅星家具集團(tuán)在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其它的品牌，生產(chǎn)和流通的各個(gè)環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲(chǔ)備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。從1997年起，紅星采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實(shí)際上就是配電盤模式。首先果斷地砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴(kuò)建到2萬(wàn)平方米以上。有了規(guī)模的保證，紅星大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場(chǎng)；在盈利模式上，紅星董事長(zhǎng)車建新變租賃場(chǎng)地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價(jià)差(批發(fā)價(jià)和零售價(jià)之間的價(jià)差)為提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地和服務(wù)收取租金和管理費(fèi)；在管理方式上，紅星不再負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)中的物流進(jìn)出貨，各個(gè)賣點(diǎn)由入駐廠家自主管理經(jīng)營(yíng)。以“名品進(jìn)名店”為原則，要想進(jìn)入紅星，務(wù)必是質(zhì)量、服務(wù)都過(guò)得硬的知名品牌。與此同時(shí)，紅星把一切售后服務(wù)都攬過(guò)來(lái)，“一律負(fù)責(zé)到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營(yíng)效率，又使消費(fèi)者得到了滿意的服務(wù)。3810、利潤(rùn)乘數(shù)模型定義：所謂公司利潤(rùn)乘數(shù)模式就是公司利用自己的產(chǎn)品、服務(wù)、形象、商標(biāo)、品牌，在不同的細(xì)分領(lǐng)域中重復(fù)的獲取利潤(rùn)的方式。利潤(rùn)乘數(shù)模式成功的核心是基于公司的一個(gè)強(qiáng)大的消費(fèi)品牌。公司強(qiáng)有力的品牌具有非凡的影響力，擁有持久的客戶忠誠(chéng)度，愛(ài)屋及烏，客戶會(huì)對(duì)公司系列的產(chǎn)品、服務(wù)都關(guān)注、認(rèn)同、購(gòu)買。核心資產(chǎn)核心資產(chǎn)的應(yīng)用39案例“史上最具市場(chǎng)價(jià)值的貓”三麗鷗公司預(yù)定推出一款小錢包，上面的圖案希望能設(shè)計(jì)出一個(gè)嶄新的人物。而Kitty的第一代設(shè)計(jì)師清水侑子在設(shè)計(jì)之初想到小孩子喜歡的動(dòng)物，不外乎小熊、小狗和小貓而已，由于前兩者早已推出過(guò)，因此她便決定采用最喜歡的貓咪了，因此這只系上紅色蝴蝶結(jié)的小白貓便出現(xiàn)在錢包上。當(dāng)時(shí)信太郎并不是很喜歡它，但是不可思議的是，這只小貓卻以別人超乎想象的速度流行起來(lái)。草根式的營(yíng)銷策略造就了Kitty貓的深入人心。當(dāng)年在推出Kitty貓時(shí)，三麗鷗公司幾乎沒(méi)有做任何市場(chǎng)測(cè)試和廣告宣傳，而且，只要不給Kitty貓可愛(ài)單純的形象抹黑，三麗鷗公司對(duì)任何產(chǎn)品(除了煙、酒及槍支)幾乎都會(huì)答應(yīng)給予使用授權(quán)。

Kitty貓出名后，三麗鷗也很少刻意花費(fèi)做廣告，而是采用全方位行銷的概念，HelloKitty被印在每一種你可以想像的產(chǎn)品，小至貼紙、筆、筆記本、衣服、玩具、手表、杯子、盤子、筷子、手機(jī)、烤面包機(jī)、垃圾桶，大至電腦、跑步機(jī)、汽車，甚至是可以讓人們置身其中的冒險(xiǎn)主題樂(lè)園！并偶而利用限量商品來(lái)刺激收集行為與重復(fù)購(gòu)買率。

40Kitty貓的成功同時(shí)也給她的商業(yè)合作伙伴帶來(lái)了巨大的商業(yè)利益。三麗鷗向日本超過(guò)500家公司以及海外的數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了授權(quán)。

如今Kitty貓獨(dú)特的形象已經(jīng)出現(xiàn)在約2.2萬(wàn)種不同的產(chǎn)品上，暢銷40多個(gè)國(guó)家。2004年，麥當(dāng)勞公司正式在餐廳推出了迷你HelloKitty掛飾，不同的色彩搭配可愛(ài)的造型，立刻贏得了消費(fèi)者的肯定。在臺(tái)灣，由于麥當(dāng)勞推出的迷你Kitty很搶手，是否為對(duì)方購(gòu)買一套HelloKitty甚至成了情侶們認(rèn)定對(duì)方是否愛(ài)自己的標(biāo)志。新加坡的麥當(dāng)勞顧客在排隊(duì)買Kitty與她男友DearDaniel為主題的快樂(lè)兒童餐時(shí)，甚至發(fā)生了暴動(dòng)。

一系列有效的銷售策略，令Kitty貓的商業(yè)價(jià)值得到充分的發(fā)揮。據(jù)悉，Kitty貓每年為版權(quán)所有者三麗歐公司創(chuàng)造5億美元的利潤(rùn)，同時(shí)也為獲得授權(quán)使用其形象的公司賺取了幾十億美元的收益。據(jù)說(shuō)，美國(guó)微軟公司曾設(shè)想開(kāi)價(jià)56億美元收買Kitty貓的版權(quán)。甚至，她的影響溢出了商業(yè)領(lǐng)域——臺(tái)灣政府認(rèn)同的政治口水事件、香港的Kitty謀殺案、全球文化運(yùn)動(dòng)……直至有人拿她當(dāng)論文的主題?！八拖裎业募榉保\(chéng)如好萊塢人氣王斯佳麗·約翰遜所言，這只臉蛋圓圓的的純真小貓?jiān)诔删蜔o(wú)數(shù)人的夢(mèng)幻的同時(shí)也成就了自己的動(dòng)漫商業(yè)王國(guó)。4111、高端模式定義：這種模式是指企業(yè)通過(guò)手中的稀缺資源，將商品或者服務(wù)用高價(jià)向高端客戶銷售，在每單位銷售額中獲取最大利潤(rùn)，盡快收回投資。42案例：湯臣一品2005年上海房地產(chǎn)的“高端新聞”莫過(guò)于湯臣一品均價(jià)11萬(wàn)的天價(jià)樓盤。一夜之間，上海高檔豪宅售價(jià)翻了近一倍。不過(guò)，自從湯臣一品開(kāi)盤以后，一直是曲高和寡。經(jīng)過(guò)近半年的時(shí)間，自我標(biāo)榜為“獻(xiàn)給顛峰世界的杰出人士”的湯臣一品，終于賣出了自己的第一單生意，據(jù)說(shuō)，一位不愿意透露姓名的東南亞華人以1.3億買下了一套900平米的“湯氏豪宅”。在賣出第一套豪宅后，湯臣一品又開(kāi)始長(zhǎng)時(shí)間的“潛伏”，有3年時(shí)間幾乎沒(méi)有任何銷售。但從2009年6月中旬開(kāi)始發(fā)力，湯臣一品在半個(gè)多月中竟售出16套單價(jià)10萬(wàn)元/平方米左右的房源。湯臣一品一直堅(jiān)持不降價(jià)，這樣的策略使得湯臣一品連登上海最貴和最難賣的樓盤，也讓湯臣多次陷入輿論漩渦。而在湯臣一品堅(jiān)守不降價(jià)策略的三年，上海豪宅價(jià)格飛漲，逼近湯臣一品的不勝其數(shù)。但與湯臣一品的無(wú)人問(wèn)津不同，這些樓盤均有成交。而據(jù)湯臣最初的投資模式，在留有大量高端優(yōu)質(zhì)的收租物業(yè)前提下，通過(guò)打造少數(shù)幾個(gè)頂級(jí)物業(yè)項(xiàng)目用于銷售，回籠資金，隨后便可在穩(wěn)定租金收入的保障下持續(xù)發(fā)展。不過(guò)現(xiàn)實(shí)和愿望有著很大的差距。近幾年，湯臣一品項(xiàng)目的銷售及租賃收入占湯臣集團(tuán)經(jīng)營(yíng)收益總額均不到10個(gè)百分點(diǎn)。不過(guò)，一貫“高高在上”的湯臣一品近年來(lái)還是有了變化，一改過(guò)去停止與外界溝通的作風(fēng)，開(kāi)始對(duì)外出售代理權(quán)。而且借助上海世博會(huì)的契機(jī)，湯臣一品推出一項(xiàng)針對(duì)世博會(huì)商務(wù)需求和高端客戶的定制租賃服務(wù)，湯臣一品將把一棟公寓將作為總統(tǒng)套房出租公寓在世博會(huì)前推出，每月租金接近13萬(wàn)元?？磥?lái)，湯臣一品還是要把高價(jià)進(jìn)行到底。434412、專業(yè)化利潤(rùn)模型在許多行業(yè)，專業(yè)化廠商的盈利是“萬(wàn)金油”型廠商盈利的數(shù)倍。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質(zhì)量、優(yōu)良的聲譽(yù)、較短的銷售期、更高的現(xiàn)金流入專業(yè)化利潤(rùn)模型的應(yīng)用并不僅限于產(chǎn)品，還可能是服務(wù)銷售利潤(rùn)率萬(wàn)金油型廠商專業(yè)化型廠商45案例：ATA公司：做專家不做通才作為中國(guó)最大的考試服務(wù)公司，ATA選擇了專注考試行業(yè)價(jià)值鏈中的服務(wù)鏈條。通常而言，考試產(chǎn)業(yè)有多個(gè)環(huán)節(jié)，比如標(biāo)準(zhǔn)的制定環(huán)節(jié)、培訓(xùn)環(huán)節(jié)、組織服務(wù)環(huán)節(jié)等。新東方是專注于培訓(xùn)環(huán)節(jié)，從而做成了中國(guó)第一個(gè)美國(guó)納斯達(dá)克上市的英語(yǔ)培訓(xùn)公司，ATA則是通過(guò)專注服務(wù)成為了第一家納斯達(dá)克上市的考試服務(wù)公司。

ATA所從事的考試服務(wù)業(yè)務(wù)，就是承攬考試認(rèn)證機(jī)構(gòu)的組織服務(wù)工作。比如，每年的全國(guó)證券資格考試，ATA通過(guò)自己在全國(guó)幾千家考試網(wǎng)點(diǎn)，提供場(chǎng)地、設(shè)備、監(jiān)考人員等服務(wù)。它的主要客戶為政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)，還包括很多企業(yè)的培訓(xùn)、招聘等考試服務(wù)業(yè)務(wù)。由于考試往往是每年都要舉行，所以ATA的業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)很好的可持續(xù)性?，F(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父科特勒博士說(shuō)過(guò)，中型公司必須專一經(jīng)營(yíng)，否則將無(wú)利可圖。其實(shí)，不僅僅是中型公司，很多大企業(yè)亦是如此。就如同現(xiàn)在很多的IT代工巨頭一樣，就是專注于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的制造環(huán)節(jié)，從而成為了世界級(jí)的企業(yè)。不過(guò)專家也指出，作為“把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的專業(yè)化公司，選擇自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域切入是非常明智的，但要盡可能規(guī)避生命周期短的過(guò)渡性產(chǎn)品領(lǐng)域。此外，專業(yè)化公司應(yīng)力求樹(shù)立該專業(yè)的權(quán)威地位，并通過(guò)不斷推陳出新來(lái)延長(zhǎng)該產(chǎn)業(yè)的生命期。該模式如果能與其他模式比如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式搭配運(yùn)用效果更佳。4613、獨(dú)門絕技模式定義：從商業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，獨(dú)門絕技指的是具有非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)，又有長(zhǎng)期市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。由于該模式往往具有獨(dú)占性，因此一旦確定了優(yōu)勢(shì)將具有極大的壟斷性商業(yè)價(jià)值。47案例“可口可樂(lè)：“秘方”的妙用在美國(guó)亞特蘭大一個(gè)銀行的保險(xiǎn)庫(kù)內(nèi)，藏著商界最大的秘密之一，可口可樂(lè)延續(xù)120年的神秘配方。120多年來(lái)，秘方就像《達(dá)芬奇密碼》中的“圣杯”一樣，吸引著人們前仆后繼地去探求，想方設(shè)法去盜取。事實(shí)上，秘方的確是有。但是從印度要求可口可樂(lè)公司公布秘方，到秘方一而再再而三被傳“失竊”，人們不由得想問(wèn)，秘方究竟是一個(gè)商業(yè)機(jī)密還是一種營(yíng)銷手段？從某種意義上說(shuō)，聰明的可口可樂(lè)管理者正在將二者最大效果地應(yīng)用。自1886年藥劑師約翰·潘伯頓發(fā)明可口可樂(lè)配方以來(lái)，這個(gè)配方已經(jīng)幾易其主。幾年后，可口可樂(lè)的股權(quán)移轉(zhuǎn)到大富豪艾薩·凱德勒的身上，他大力投資可口可樂(lè)，讓這種軟飲料獲得了成功。1919年，可口可樂(lè)新的投資者開(kāi)始把秘方以及秘方的故事作為一種營(yíng)銷手段，他們把秘方鎖進(jìn)亞特蘭大銀行的保險(xiǎn)箱，在美國(guó)的流行文化中為“秘方”贏得了一席之地。其實(shí)，業(yè)內(nèi)專家指出，可口可樂(lè)的配方其實(shí)已經(jīng)不再是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的全部?！鞍偈驴蓸?lè)也沒(méi)有將秘方鎖到保險(xiǎn)柜里，但是一樣做的也不壞?！倍强煽诳蓸?lè)將秘方不僅僅當(dāng)成獨(dú)門絕技，還通過(guò)這種獨(dú)門絕技的事件營(yíng)銷手段，為人們展示了其高超的品牌運(yùn)作手段。4814、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型定義：在一個(gè)尚未成熟的行業(yè)里，如果能使自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具有先進(jìn)性和可參照性，就盡可能使它成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，哪怕是參與制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都行。這會(huì)使企業(yè)處于一個(gè)極為有利的位置。市場(chǎng)份額利潤(rùn)49保護(hù)利潤(rùn)的強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段案例高

中

低

無(wú)10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)微軟，Oracle9控制價(jià)值鏈英特爾，可口可樂(lè)8領(lǐng)導(dǎo)地位可口可樂(lè)7良好的客戶關(guān)系通用電氣6品牌，版權(quán)許許多多52年的產(chǎn)品提前期英特爾41年的產(chǎn)品提前期罕見(jiàn)310％－20％的成本優(yōu)勢(shì)瑞士航空公司2具有平均成本許許多多1成本劣勢(shì)許許多多50案例：DVD標(biāo)準(zhǔn)中國(guó)因?yàn)闆](méi)有參與DVD標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指定，因此生產(chǎn)DVD要繳納巨額專利費(fèi)用，在DVD研制初期，由于不同的生產(chǎn)商制定了各自的DVD標(biāo)準(zhǔn)，其中以東芝、松下等公司制定的SDCD格式和以索尼、飛利浦等公司制定的MMCD格式，因而有兩種光盤技術(shù)并存的局勢(shì)、沒(méi)有達(dá)成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，后來(lái)在IBM和微軟等公司的協(xié)調(diào)下，這兩大集團(tuán)經(jīng)過(guò)反復(fù)協(xié)商握手言和，在98年達(dá)成了DVD標(biāo)準(zhǔn)。以東芝為首的6C，以飛利浦為首的3C。湯姆森的1C等多家制造巨頭分別結(jié)成聯(lián)盟，面向全球發(fā)放許可。中國(guó)電子音響工學(xué)協(xié)會(huì)與這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)持有聯(lián)盟簽訂協(xié)議，每出口一臺(tái)DVD，分別需要繳納4美元、5美元、1-1.5美元費(fèi)用，還有杜比公司等因?yàn)閾碛心稠?xiàng)DVD專利標(biāo)準(zhǔn)，也需要支付費(fèi)用。也就說(shuō)，中國(guó)每出口一臺(tái)DVD，假如價(jià)格90美元，那需支付標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用22.3美元。每年中國(guó)大概出口DVd1300萬(wàn)臺(tái)，按此規(guī)模計(jì)算，需繳納3億元。5115、低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模型定義：這種模式是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)成本常規(guī)企業(yè)設(shè)計(jì)低成本企業(yè)設(shè)計(jì)52案例：如家快捷酒店：低成本的領(lǐng)跑者1997年，錦江之星投資了中國(guó)的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，由此開(kāi)始了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之舞。5年之后，2002年，一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的經(jīng)濟(jì)型酒店——如家快捷開(kāi)始了自己的第一聲啼哭。而從2005年開(kāi)始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)燃起一股狂熱的投資熱潮。在如家登陸美國(guó)股市的刺激下，7天連鎖、莫泰168、格林豪泰、速8都以一年新開(kāi)幾百家門店的速度瘋狂地跑馬圈地，一時(shí)間群雄并起。“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對(duì)便利?！边@是如家CEO孫堅(jiān)對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的理解。

2003年，如家將觸角延伸至四座城市，共開(kāi)設(shè)10家連鎖酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解因高速擴(kuò)張帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。在強(qiáng)大的注資下，2004年，如家在八座城市開(kāi)設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬(wàn)元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬(wàn)元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開(kāi)設(shè)了68家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬(wàn)元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬(wàn)元人民幣，幾乎是2004年的四倍。如今，如家已在全國(guó)30多個(gè)省和直轄市覆蓋了100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。單一、標(biāo)準(zhǔn)化、可迅速?gòu)?fù)制的低成本體系造就了如家。對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如家制勝的秘訣蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾砑?xì)節(jié)中，這可以保證它在高速擴(kuò)張中不致失控。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的評(píng)價(jià)是：如家善于把握時(shí)機(jī)，從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，它總是“在正確的時(shí)間做正確的事情”。5316、“排行榜”模式定義：此種模式通過(guò)運(yùn)作某種類型的企業(yè)或企業(yè)家的排行榜形成品牌影響力，再利用影響力舉辦活動(dòng)和雜志，獲取商業(yè)利潤(rùn)。也可以整合排行榜中的資源，從其中的細(xì)分市場(chǎng)中尋找商機(jī)。54案例：胡潤(rùn)：百富榜的造金力量從1999年開(kāi)始，胡潤(rùn)把富豪排行榜當(dāng)作可為之奮斗的事業(yè)來(lái)做，最早進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域并堅(jiān)持了11年(1999年—2010年)。胡潤(rùn)百富榜的整體比較獨(dú)立，他把榜單品牌維護(hù)和商業(yè)活動(dòng)區(qū)分的很分明，品牌獨(dú)立，活動(dòng)商業(yè)化?？梢钥隙?，制作發(fā)布富豪榜榜單本身并不賺錢。胡潤(rùn)自己也多次在公開(kāi)場(chǎng)合這樣說(shuō)過(guò)。確實(shí)，富豪榜不比其他的榮譽(yù)榜，很多富豪前腳上了這個(gè)榜，后腳很多政府部門就會(huì)找上門。因此，胡潤(rùn)富豪榜剛誕生的那幾年很多人就戲言，胡潤(rùn)的盈利點(diǎn)在于很多富豪都為了不上富豪榜而掏腰包。胡潤(rùn)的第一個(gè)盈利點(diǎn)就是對(duì)這個(gè)榜單的冠名。從2004年開(kāi)始，“觀瀾湖”、“皇家禮炮”和“清水灣”先后為其冠名。而這個(gè)冠名費(fèi)用到目前已經(jīng)達(dá)到了上千萬(wàn)。也許是吃了當(dāng)年沒(méi)有自己的發(fā)布平臺(tái)而掛靠《福布斯》的苦，2005年初胡潤(rùn)創(chuàng)辦了屬于自己的刊物《胡潤(rùn)百富》，由此開(kāi)創(chuàng)了榜單之外的盈利點(diǎn)。隨后，《名校指南》、《馬球與馬術(shù)》等雜志相繼出爐?！捌鋵?shí)我們的盈利模式跟一般的媒體并沒(méi)有太大的區(qū)別?！焙鷿?rùn)表示這一塊的盈利主要靠廣告收入。不管胡潤(rùn)把百富榜切割成多少個(gè)子榜單，發(fā)布榜單的頻次總是有限的，因此，舉辦各種以富豪為受眾的活動(dòng)成了胡潤(rùn)引起持續(xù)關(guān)注的手段之一。目前，胡潤(rùn)操盤的活動(dòng)主要有：生活?yuàn)W斯卡慈善晚宴、至優(yōu)尚品、名流晚宴、游艇會(huì)名流晚宴、論壇峰會(huì)等等。隨著其他媒體也進(jìn)軍榜單市場(chǎng)，胡潤(rùn)逐步轉(zhuǎn)為中國(guó)富豪生活方式和消費(fèi)習(xí)慣的代言人。5556571585917、“準(zhǔn)金融公司”模式定義：“準(zhǔn)金融公司”是市場(chǎng)對(duì)那些不直接操控金融服務(wù)、但其業(yè)務(wù)涉及大量資金往來(lái)，有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，通過(guò)現(xiàn)金停留時(shí)間差進(jìn)行類金融活動(dòng)。實(shí)際上，準(zhǔn)金融行業(yè)模式涉及行業(yè)比較廣，盈利率較高。60案例：香港八達(dá)通卡：錢包終結(jié)者幾乎所有香港人都會(huì)承認(rèn)，出門必須得帶“八達(dá)通卡”，其重要性不亞于家里的鑰匙。香港的八達(dá)通卡是一個(gè)城市小額支付成功應(yīng)用的典范。通過(guò)八達(dá)通非接觸式智能卡的電子繳費(fèi)系統(tǒng)，八達(dá)通卡的使用者不但可以用它坐巴士、地鐵，而且可以在各種便利店使用，是香港人名副其實(shí)的“電子錢包”。而這絕非此卡的惟一用途。它同時(shí)也可以作為核準(zhǔn)持卡人身份的通行證，出入學(xué)校、住宅區(qū)和商廈。

2007年的一項(xiàng)社會(huì)調(diào)查結(jié)果顯示，在“最影響香港人生活模式產(chǎn)品”排名中，八達(dá)通排名第二，僅次于手機(jī)。自1997年推出以來(lái)，八達(dá)通已經(jīng)成為世界上使用率最高、應(yīng)用范圍最廣的智能卡：只有700萬(wàn)人口的香港，市面上流通的八達(dá)通卡或產(chǎn)品超過(guò)1900萬(wàn)，每天交易宗數(shù)超過(guò)1000萬(wàn)宗，涉及金額超過(guò)9000萬(wàn)港元。16至65歲香港市民中，九成半擁有八達(dá)通卡或產(chǎn)品。對(duì)服務(wù)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，八達(dá)通系統(tǒng)提供富有彈性的收費(fèi)系統(tǒng)，減少處理輔幣的行政費(fèi)用，而且系統(tǒng)安全減少人為錯(cuò)誤，減低處理現(xiàn)金的成本，從而進(jìn)一步保障盈利。而香港社會(huì)則向無(wú)輔幣城市邁出重要一步。6118、“長(zhǎng)尾路線”模式定義：長(zhǎng)尾理論由美國(guó)人克里斯·安德森提出。長(zhǎng)尾理論認(rèn)為，由于成本和效率的因素，當(dāng)商品儲(chǔ)存流通展示的場(chǎng)地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本和銷售成本急劇降低時(shí)，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會(huì)有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，可以和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，甚至更大。62案例：天宇朗通：積小成多天宇朗通的崛起軌跡絕對(duì)是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的最好參考樣板之一。無(wú)論是其起家時(shí)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)環(huán)境，還是進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域后的戰(zhàn)略方向的調(diào)整，無(wú)疑都對(duì)于中國(guó)的企業(yè)極具借鑒意義。如果天宇朗通也是按照國(guó)外手機(jī)廠商的發(fā)展思路進(jìn)行下去的話，今天恐怕人們不會(huì)看到排名前三的中國(guó)手機(jī)品牌。天宇朗通在產(chǎn)品的搭配上很好地實(shí)踐了長(zhǎng)尾理論。由于聯(lián)發(fā)科的出現(xiàn)，通過(guò)模塊化的生產(chǎn)，手機(jī)的整體成本一下子有了翻天覆地的變化，手機(jī)的制造門檻一下子被大大降低，于是所謂的一系列山寨手機(jī)層出不窮。天宇朗通也抓住了這樣的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇。在產(chǎn)品的研發(fā)中，根據(jù)不同小眾人群的特點(diǎn)，通過(guò)很小的技術(shù)處理，為手機(jī)增加些許的新功能，比如為很多對(duì)假鈔辨認(rèn)有難度的人群推出了能進(jìn)行驗(yàn)假鈔的功能，有的加了小小的收音機(jī)功能等。它將很多主流手機(jī)廠商不屑或者不愿去做的小眾人群，變?yōu)樽约旱闹匾曈脩簟Ｌ煊罾释ㄍㄟ^(guò)這些小眾人群的積累，使自己成為了令國(guó)外手機(jī)巨頭也忌憚的中國(guó)行業(yè)老大。6319.“跟進(jìn)尾隨”模式定義：作為行業(yè)的先驅(qū)，其開(kāi)拓精神讓所有人欽佩，它往往能夠享受到新藍(lán)海的滋潤(rùn)和發(fā)現(xiàn)細(xì)分行業(yè)新大陸的成就感。不過(guò)，現(xiàn)實(shí)中也有很多先驅(qū)成為了先烈，即便是沒(méi)有成為先烈，這些先驅(qū)者也常常背負(fù)巨大的壓力。因?yàn)樽鳛橄冗M(jìn)者必須時(shí)時(shí)警惕后來(lái)者的挑戰(zhàn)和顛覆。在先驅(qū)者不斷提高門檻，聰明的后來(lái)者往往可以采取“跟進(jìn)尾隨”的方式，進(jìn)行復(fù)制跟隨戰(zhàn)略，從而大大降低進(jìn)入的難度和風(fēng)險(xiǎn)，并在過(guò)程中豐滿自己，伺機(jī)超越先驅(qū)者。64案例：蒙牛：跟隨出的老大牛根生帶領(lǐng)蒙牛與伊利的競(jìng)爭(zhēng)大片，可謂是跟進(jìn)尾隨戰(zhàn)略的經(jīng)典案例。當(dāng)初牛根生出走伊利，某種程度上處于被排擠的無(wú)奈。出來(lái)單干，拉起蒙牛這一攤后，伊利顯然對(duì)這個(gè)“背叛者”不會(huì)如此輕易罷手。據(jù)說(shuō)，在蒙牛剛起步時(shí)，蒙牛的運(yùn)奶車常常會(huì)在路上被截住，然后被人把鮮奶全部倒掉，可這種事情又由于取證困難，只能是啞巴吃黃連。蒙牛在1999年創(chuàng)立時(shí)僅有千萬(wàn)左右的資金，顯然無(wú)法與伊利直接競(jìng)爭(zhēng)。于是，蒙牛首先調(diào)整姿態(tài)，放低身段。一方面，蒙牛在關(guān)于伊利的奶源爭(zhēng)奪中，很快制定了三個(gè)“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不一致的事，蒙牛不干。在營(yíng)銷策略上采取暗度陳倉(cāng)。2000年，蒙牛用300萬(wàn)元的低價(jià)格買下了當(dāng)時(shí)在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上面寫著：“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌！”這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌。在蒙牛成長(zhǎng)到一定程度后，蒙牛及時(shí)修正了跟隨戰(zhàn)略，而開(kāi)始以平等地位和伊利并駕齊驅(qū)，并開(kāi)始放眼全國(guó)，提出了“中國(guó)乳都”的宣傳口號(hào)，而且在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)使用。在這個(gè)過(guò)程中，蒙牛借助神州六號(hào)、“超級(jí)女聲”等事件營(yíng)銷成功地將蒙牛打造成了第一乳業(yè)品牌。6520.“渠道為王”模式定義：這一模式的核心邏輯是掌握了終端就掌握了勝算，掌握了渠道就牽住了牛鼻子。通過(guò)強(qiáng)大而完善的渠道，無(wú)論銷售何種產(chǎn)品，都能夠迅速到達(dá)終端。這一模式既有安利等直銷公司，又有神州數(shù)碼、國(guó)美等專做渠道的公司。66案例：安利：贏在渠道作為全球最大的直銷公司，安利所采取的直銷性質(zhì)的模式，被很多人稱為最有爭(zhēng)議又是最好的營(yíng)銷模式，每個(gè)安利產(chǎn)品的代理人都成為了安利公司的移動(dòng)渠道。安利采用的是直銷性質(zhì)營(yíng)銷模式，并且實(shí)行會(huì)員分紅政策。有人評(píng)價(jià)說(shuō)安利是合法的傳銷，其實(shí)這種說(shuō)法是不正確的。因?yàn)閭麂N的本質(zhì)是發(fā)展下線，以此掙錢，而安利的宗旨還是靠出賣產(chǎn)品掙錢，所以這也成為鑒別直銷和傳銷的區(qū)別的標(biāo)準(zhǔn)之一。目前安利的直銷模式被相當(dāng)部分人認(rèn)為是最好的營(yíng)銷模式，這種人人都可以做代理，的確為安利帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)，也為相當(dāng)一部分人帶來(lái)了利潤(rùn)，所以說(shuō)安利在成就自身品牌的時(shí)候，也成就了一些人的財(cái)富。安利現(xiàn)在的直銷人員已經(jīng)遍布全球。安利由于其強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，使其對(duì)很多品牌具有吸引力。不少專家表示，如果安利除了自身的產(chǎn)品外，開(kāi)始代理其他品牌產(chǎn)品的話，那將是很多渠道商和經(jīng)銷商的噩夢(mèng)。據(jù)悉，安利目前已經(jīng)開(kāi)始代理其他品牌的產(chǎn)品，比如代理諾基亞、摩托羅拉等品牌的手機(jī)。其實(shí)，在這一模式中，除了安利等直銷企業(yè)外，國(guó)內(nèi)的最大IT分銷商神州數(shù)碼、國(guó)美電器等更是將渠道開(kāi)辟成了一個(gè)細(xì)分的行業(yè)，并成就了多個(gè)上市公司。此外，包括現(xiàn)在的很多網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，也是通過(guò)做網(wǎng)購(gòu)?fù)?，?lái)搭建渠道，從而完成對(duì)于企業(yè)最為重要的銷售環(huán)節(jié)的把控。6721、欲擒故縱”模式定義：所謂欲擒故縱，原意是如果想抓住某人，就故意先放開(kāi)他，使他放松戒備，充分暴露，然后再把他捉住。在商戰(zhàn)中，很多人又將這一模式靈活運(yùn)用為“先播種后秋收”、“給你一些甜頭讓你割舍不掉”等等策略。68案例：征途網(wǎng)游：長(zhǎng)線釣魚(yú)中國(guó)網(wǎng)游市場(chǎng)在征途出來(lái)之前基本是盈利模式相差無(wú)幾，都是通過(guò)買賣點(diǎn)卡來(lái)賺錢。史玉柱的《征途》則是顛覆了這一模式?！墩魍尽肥紫仍诰W(wǎng)游引入了免費(fèi)的模式，不需要買點(diǎn)卡，更甚者是史玉柱宣稱不僅免費(fèi)，而且還給玩家發(fā)工資，立馬在所有網(wǎng)游玩家中激起千層浪。所謂“工資”，其實(shí)是游戲幣，對(duì)《征途》來(lái)說(shuō)，一點(diǎn)成本都沒(méi)有，屬空手套白狼，改個(gè)參數(shù)就是了。而對(duì)成千上萬(wàn)沖著“工資”涌入《征途》的玩家來(lái)說(shuō)，要拿100元的虛擬工資，必須先花費(fèi)10倍、幾十倍的現(xiàn)實(shí)金錢或時(shí)間。征途對(duì)領(lǐng)工資制度有非常詳細(xì)的規(guī)定：每月一個(gè)賬號(hào)角色必須達(dá)到4800點(diǎn)榮譽(yù)值以上才可以領(lǐng)工資，必須帶50級(jí)以下的賬號(hào)才可以獲得榮譽(yù)值。不僅如此，《征途》還規(guī)定凡每月在線時(shí)間少于60小時(shí)的賬號(hào)都拿不到工資，而只有每月在線超過(guò)120小時(shí)才有可能拿到價(jià)值100元的“全額工資”。此外，對(duì)于《征途》玩家來(lái)說(shuō)，最大的一筆開(kāi)支莫過(guò)于裝備。《征途》的裝備系統(tǒng)是國(guó)產(chǎn)網(wǎng)游中最燒錢的。與《傳奇》等老網(wǎng)游不同，《征途》并不直接賣裝備，而是賣材料。一套裝備12件，包括衣服、項(xiàng)鏈、頭盔、盾牌、鞋子、護(hù)腕、腰帶、戒指……每件裝備先由各種原始材料合成不同等級(jí)的打造材料，方可打造完成。除此之外，史玉柱在《征途》中設(shè)計(jì)了各種各樣的花樣，總之一句話，讓你花錢沒(méi)商量。在一些大賭場(chǎng)里，莊家會(huì)免費(fèi)送新賭客一些籌碼玩，人一旦上癮，欲望就是剛性的。6922、“出奇制勝”模式定義：孫子說(shuō)：“作戰(zhàn)的一般法則：以‘正兵’正面對(duì)敵，以‘奇兵’出奇制勝?！痹诟?jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)世界中，出奇制勝同樣重要。出奇制勝模式往往能夠憑借令人眼前一亮的創(chuàng)意和點(diǎn)子，先入為主，贏得先機(jī)。案例：

案例70第三節(jié)、一體化戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略的概念通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其它成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。二、一體化戰(zhàn)略的類型（一）縱向一體化1、后向一體化戰(zhàn)略2、前向一體化（二）橫向一體化71三、縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)（一）有點(diǎn)1、提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益（1）聯(lián)合經(jīng)營(yíng)提高了經(jīng)濟(jì)效益（2）加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部控制及協(xié)調(diào)（3）加強(qiáng)了信息的收集與處理（4）節(jié)約了交易費(fèi)用（5）可以合理避稅2、有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)3、提高了進(jìn)入壁壘（二）缺點(diǎn)1、提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)2、依賴的是企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)而不是外部資源，這樣所付出的代價(jià)可能隨時(shí)間的推移而變的比外部資源更昂貴3、降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性4、管理復(fù)雜四、縱向一體化選擇原則（一）前向1、現(xiàn)有的銷售商成本高昂、或不可靠2、采用會(huì)使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)723、所在行業(yè)是快速增長(zhǎng)或預(yù)期將快速增長(zhǎng)4、具備前向的資本和人力資源5、前向存在較高的利潤(rùn)機(jī)會(huì)6、當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)候，因前向可使企業(yè)更好預(yù)見(jiàn)對(duì)自己產(chǎn)品的需求（二）后向1、當(dāng)前的供應(yīng)商不可靠、或供貨成本高、或不能滿足企業(yè)的需要2、供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多3、企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料、資本、人力資源4、輸入品的價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)保證的穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)至關(guān)重要5、后向存在較高的利潤(rùn)機(jī)會(huì)73六、橫向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)（一）有點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、鞏固了市場(chǎng)地位。提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（二）缺點(diǎn)1、協(xié)調(diào)工作量大、管理成本增加2、質(zhì)量難以保證（三）選擇原則1、行業(yè)正在成長(zhǎng)2、規(guī)模的擴(kuò)大能帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、企業(yè)具有成功地管理更大組織、經(jīng)營(yíng)更大規(guī)模所需的人才與資本第三節(jié)、多元化戰(zhàn)略年代1949～1959（％）1959～1969（％）1981~1987(%)多元化業(yè)務(wù)回歸保持原樣21.71.377.025.01.173.98.520.471.1美國(guó)大企業(yè)戰(zhàn)略的變化7475一、多元化戰(zhàn)略的含義及分類多元化戰(zhàn)略水平型垂直一體化同心圓型混合型銷售與技術(shù)相關(guān)型銷售相關(guān)型技術(shù)相關(guān)型安索夫的多元化戰(zhàn)略分類76多元化戰(zhàn)略集約型擴(kuò)散型主導(dǎo)型無(wú)關(guān)聯(lián)型集約型擴(kuò)散型垂直統(tǒng)一型魯邁特的多元化戰(zhàn)略分類關(guān)聯(lián)型771、單一產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額占企業(yè)銷售總額的95％以上。2、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額低于七銷售總額的95％，高于其銷售總額的70％3、技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額低于銷售總額的70％，但其技術(shù)商相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品群的銷售額大于銷售總額的70％，而這些產(chǎn)品的基本經(jīng)濟(jì)用途和目的是不同的4、市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額低于銷售總額的70％，但其市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品銷售額大于企業(yè)銷售總額的70％，而這些產(chǎn)品的基本經(jīng)濟(jì)用途和目的是不同的5、市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)型企業(yè)的一項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額低于銷售總額的70％，但其市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品銷售額大于企業(yè)銷售總額的70％6、菲相關(guān)產(chǎn)品企業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)品的銷售額和技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品的銷售額之和低于其銷售總額的70％二、多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī)78多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展范圍經(jīng)濟(jì)提高或獲取核心能力分散風(fēng)險(xiǎn)追求成長(zhǎng)現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退新行業(yè)吸引力較大少量投入可進(jìn)入新行業(yè)擁有核心能力技術(shù)/市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高現(xiàn)有行業(yè)市場(chǎng)/技術(shù)變化大現(xiàn)有市場(chǎng)飽和/產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力低79（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移

當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。這種情況下的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過(guò)進(jìn)入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。這類行業(yè)主要有采掘企業(yè)、煙草、白酒、紡織及鋼鐵企業(yè)。80（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)同時(shí)在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進(jìn)入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營(yíng)，集中資源來(lái)經(jīng)營(yíng)新行業(yè)。81（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展

這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特征是：（1）可選擇性。即其戰(zhàn)略目標(biāo)可為也可不為：而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標(biāo)大多是是無(wú)選擇性的，必須作為，否則企業(yè)將會(huì)進(jìn)入“死亡期”。（2）局部性。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的資源投入相對(duì)其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營(yíng)則是資源投入較大和很大，具有全局性。82（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展

（3）“不以成敗論英雄”。這類經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成功最好，但即使失敗了，對(duì)企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運(yùn)。83（三）范圍經(jīng)濟(jì)

范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)行業(yè)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)更多、更大的經(jīng)濟(jì)效益，即通常所說(shuō)的“2+2>4”的效果。這類經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。84（三）范圍經(jīng)濟(jì)

范圍經(jīng)濟(jì)作為多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是由許多子目標(biāo)所組成的：（1）充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力；（2）充分利用原材料和副產(chǎn)品；（3）共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用；（4）利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用。85（三）范圍經(jīng)濟(jì)

這類多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。86（四）提高或獲取核心能力

以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)通常有兩種形式：一是通過(guò)現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來(lái)提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個(gè)整體來(lái)提高核心能力。87（四）提高或獲取核心能力

日本佳能公司于1960年進(jìn)入電子計(jì)算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術(shù)方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機(jī)械技術(shù)和光學(xué)技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來(lái)企業(yè)成長(zhǎng)中，佳能利用上述核心能力成功地進(jìn)入復(fù)印機(jī)等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。88（四）提高或獲取核心能力

當(dāng)企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時(shí)，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi)應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。89（四）提高或獲取核心能力

一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功率就越大。同時(shí)，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。90（五）分散風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)由于市場(chǎng)、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)呢？其中一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題是新行業(yè)的選擇。但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。91（五）分散風(fēng)險(xiǎn)

很多研究證明，多元化經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)的降低沒(méi)有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感往往會(huì)引起心理疏忽，同樣會(huì)使雞蛋全部被打破，有時(shí)還不如全部放在一只藍(lán)子里再全力以赴看住藍(lán)子的效果好。認(rèn)為“多元化經(jīng)營(yíng)一定可以分散風(fēng)險(xiǎn)”是不正確的，問(wèn)題的關(guān)鍵在于：如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營(yíng)？92（六）追求成長(zhǎng)

當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)時(shí)，企業(yè)只有通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)方可實(shí)現(xiàn)其成長(zhǎng)的目標(biāo)。而在其他條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的方式是多種多樣的，例如國(guó)際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。93湯姆森的5標(biāo)志原則1、現(xiàn)有行業(yè)的增長(zhǎng)潛力已達(dá)步到公司的期望2、公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引力很高3、進(jìn)行相關(guān)多元化時(shí)，業(yè)務(wù)共享能大量節(jié)約成本4、擁有多元經(jīng)營(yíng)所需的資源5、具備多元化戰(zhàn)略的所要求的管理技能94我們的判斷1、企業(yè)實(shí)施多元化的前提是企業(yè)要有剩余資源。2、開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的規(guī)模起點(diǎn)，與所在國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度是正相關(guān)的3、行業(yè)的技術(shù)特性行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型（產(chǎn)品是由眾多、不同種類的技術(shù)組成），不適合多元化（汽車，飛機(jī)、電腦）行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型（產(chǎn)品技術(shù)可用于較多領(lǐng)域），適合多元化（電器、化工）4、行業(yè)發(fā)展周期專業(yè)化專業(yè)化或多元化多元化行業(yè)生命周期與企業(yè)多元化戰(zhàn)略關(guān)系95風(fēng)險(xiǎn)：1、管理沖突2、進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的風(fēng)險(xiǎn)3、分散企業(yè)資源4、對(duì)管理者素質(zhì)要求較高三、多元化戰(zhàn)略的評(píng)估（一）注意的問(wèn)題1、企業(yè)規(guī)模較小時(shí)而產(chǎn)品和市場(chǎng)都在不斷增長(zhǎng)時(shí)候，不宜多元化2、深入研究采用那種多元化戰(zhàn)略3、處理好多元化與專業(yè)化的關(guān)系（二）對(duì)多元化的評(píng)估96Gainingshare30%30%15%15%增長(zhǎng)速度XX產(chǎn)量增長(zhǎng)率LosingshareD(16%)B(5%)各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng)率比較EC(11%)A(1%)97說(shuō)明：權(quán)數(shù)合計(jì)＝100；評(píng)分：優(yōu)為5分，良為4分，一般為3分，差為2分，很差為1分企業(yè)比較項(xiàng)權(quán)重ABCD生產(chǎn)能力營(yíng)銷（銷售）能力財(cái)務(wù)（融資）能力研發(fā)能力質(zhì)保能力

合計(jì)303020101033434545444335553554評(píng)分(1)(3)(1)*(3)(1)*(4)(2)(4)(5)(1)*(2)9090803040150120100404012090605050330100450370430評(píng)分評(píng)分評(píng)分(1)*(5)150901005040衡量各業(yè)務(wù)單元的實(shí)力98各業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位(圓圈大小代表銷售額）0%30%60%90%046810市場(chǎng)份額實(shí)力BAGFCD99評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展趨勢(shì)51015202530354045市場(chǎng)份額#3#2#1實(shí)力三個(gè)生存者三個(gè)贏利者掙扎者，局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者100第四節(jié)、發(fā)展型戰(zhàn)略的外部發(fā)展路徑一、并購(gòu)（一）含義及類型發(fā)生在不同企業(yè)之間的資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)以及人員的重新安排，導(dǎo)致一些企業(yè)對(duì)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等控制范圍的擴(kuò)大，這類行為可以稱為企業(yè)的并購(gòu)

3、間接收購(gòu)按收購(gòu)標(biāo)的分類1、股權(quán)收購(gòu)2、凈殼收購(gòu)按收購(gòu)方式分類1、協(xié)議收購(gòu)2、要約收購(gòu)101按收購(gòu)標(biāo)的分類股權(quán)收購(gòu)：收購(gòu)方認(rèn)為擬收購(gòu)目標(biāo)公司具有持續(xù)發(fā)展的潛力或與自身業(yè)務(wù)直接相關(guān)聯(lián)，通過(guò)直接收購(gòu)公司控股權(quán)，獲得對(duì)目標(biāo)公司的實(shí)際控制權(quán)，或全部保留原有主業(yè)，繼續(xù)投資發(fā)展，或保留大部分原有主業(yè)，通過(guò)注入與之相關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，持續(xù)發(fā)展。按收購(gòu)方式分類3、間接收購(gòu)按收購(gòu)標(biāo)的分類1、股權(quán)收購(gòu)2、凈殼收購(gòu)1、協(xié)議收購(gòu)2、要約收購(gòu)102注入資產(chǎn)員工安置中介機(jī)構(gòu)費(fèi)用全面要約收購(gòu)成本間接上市成本：收購(gòu)股權(quán)凈殼收購(gòu)：承擔(dān)債務(wù)間接上市兩者比較上市途徑直接上市1、區(qū)別2、海外上市2、間接上市的基本條件間接上市兩者比較上市途徑直接上市2、海外上市1、買殼上市2、基本條件按收購(gòu)方式分類3、間接收購(gòu)按收購(gòu)標(biāo)的分類1、股權(quán)收購(gòu)2、凈殼收購(gòu)1、協(xié)議收購(gòu)2、要約收購(gòu)凈殼收購(gòu)指通過(guò)整體資產(chǎn)置換，使公司的實(shí)質(zhì)控股股東或主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生根本改變?；经h(huán)節(jié)一般包括（A）原有資產(chǎn)和債務(wù)的處理；（B）股權(quán)的轉(zhuǎn)讓及股東的變更；（C）新資產(chǎn)的進(jìn)入。按收購(gòu)標(biāo)的分類103注入資產(chǎn)員工安置中介機(jī)構(gòu)費(fèi)用全面要約收購(gòu)成本間接上市成本：收購(gòu)股權(quán)凈殼收購(gòu)流程：承擔(dān)債務(wù)間接上市兩者比較上市途徑直接上市1、區(qū)別2、海外上市2、間接上市的基本條件間接上市兩者比較上市途徑直接上市2、海外上市1、買殼上市2、基本條件按收購(gòu)方式分類3、間接收購(gòu)間接上市方式按收購(gòu)標(biāo)的分類1、股權(quán)收購(gòu)2、凈殼收購(gòu)1、協(xié)議收購(gòu)2、要約收購(gòu)按收購(gòu)標(biāo)的分類賣殼方買殼方上市公司原資產(chǎn)負(fù)債的轉(zhuǎn)出股權(quán)轉(zhuǎn)讓新資產(chǎn)的注入104注入資產(chǎn)員工安置中介機(jī)構(gòu)費(fèi)用全面要約收購(gòu)成本間接上市成本：收購(gòu)股權(quán)間接收購(gòu)：承擔(dān)債務(wù)間接上市兩者比較上市途徑直接上市1、區(qū)別2、海外上市2、間接上市的基本條件間接上市兩者比較上市途徑直接上市2、海外上市1、買殼上市2、基本條件按收購(gòu)方式分類3、間接收購(gòu)間接上市方式按收購(gòu)標(biāo)的分類1、股權(quán)收購(gòu)2、凈殼收購(gòu)1、協(xié)議收購(gòu)2、要約收購(gòu)按收購(gòu)標(biāo)的分類通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)母公司的控股權(quán)實(shí)現(xiàn)間接收購(gòu)。具體運(yùn)作模式：通過(guò)受讓目標(biāo)公司母公司的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股母公司的收購(gòu)，從而間接控制目標(biāo)公司。該收購(gòu)方式一般在直接收購(gòu)目標(biāo)公司有較大的難度或存在政策性障礙時(shí)使用。105按收購(gòu)方式分類注入資產(chǎn)員工安置中介機(jī)構(gòu)費(fèi)用全面要約收購(gòu)成本間接上市成本：收購(gòu)股權(quán)協(xié)議收購(gòu)：

協(xié)議收購(gòu)是收購(gòu)人通過(guò)在證券交易所之外以協(xié)商的方式收購(gòu)公司的股份，從而控制該公司。由于目前我國(guó)上市公司中的國(guó)家股與法人股均未上市流通，一般只能采取協(xié)議方式收購(gòu)，而且其在上市公司股份總額中所占比例較大，往往只有收購(gòu)國(guó)家股或法人股才能達(dá)到控股目的，加上其收購(gòu)成本遠(yuǎn)較要約收購(gòu)低，所以，目前我國(guó)上市公司收購(gòu)的實(shí)踐中，對(duì)非流通股一般采取協(xié)議收購(gòu)方式進(jìn)行收購(gòu)。間接上市兩者比較上市途徑直接上市1、區(qū)別1、發(fā)行A股2、間接上市的基本條件間接上市兩者比較上市途徑直接上市1、發(fā)行A股1、買殼上市2、基本條件按收購(gòu)方式分類3、間接收購(gòu)間接上市方式按收購(gòu)標(biāo)的分類1、股權(quán)收購(gòu)2、凈殼收購(gòu)1、協(xié)