新編集團平衡計分卡開發(fā)手冊模板

目錄第一章為何要開展平衡計分卡項目 1第一節(jié)平衡計分卡介紹 1第二節(jié)平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中作用 4第二章安瑞科控股戰(zhàn)略圖和平衡計分卡開發(fā)主步驟 5第一節(jié)安瑞科集團實施平衡計分卡階段劃分 5第二節(jié)安瑞科集團平衡計分卡開發(fā)總步驟 6第三章安瑞科集團戰(zhàn)略圖和平衡計分卡開發(fā)前期準備 8第一節(jié)組建項目團體 8第二節(jié)確定安瑞科控股平衡計分卡開發(fā)項目進度計劃 9第三節(jié)宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 10第四節(jié)前期資料搜集、閱讀和分析 10第四章戰(zhàn)略圖和計分卡開發(fā) 12第一節(jié)訪談 12第二節(jié)組織協(xié)同需求分析 15第三節(jié)開發(fā)戰(zhàn)略圖 18第四節(jié)開發(fā)計分卡 23第五章戰(zhàn)略實施系統(tǒng)建立 33第六章平衡計分卡開發(fā)及推行過程中常見問題 37第一章為何要開展平衡計分卡項目第一節(jié)平衡計分卡介紹平衡計分卡誕生于20世紀90年代初，概念來自于著名哈佛大學(xué)學(xué)者Kaplan和著名管理咨詢教授Norton，在對美國12家績效管理成績卓著企業(yè)進行十二個月研究以后總結(jié)其經(jīng)驗提出。平衡計分卡在全球隊管理實踐中得到了廣泛應(yīng)用，該方法不僅改變了傳統(tǒng)單一依靠財務(wù)指標進行績效考評思想，而且，還驅(qū)動企業(yè)建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標管理表現(xiàn)，經(jīng)過實施平衡計分卡，很多企業(yè)在用戶、內(nèi)部步驟、學(xué)習(xí)和成長等方面也取得了突破性進展。一．平衡計分卡發(fā)展歷程平衡計分卡自1992年正式誕生后十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不停地對其進行完善，標志性結(jié)果是在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表三篇文章和公開出版四本書。了解了平衡計分卡發(fā)展歷程，也就掌握了平衡計分卡實質(zhì)。1．四個維度確實立。1990年畢馬威會計師事務(wù)所研究機構(gòu)資助一個項目，叫“未來組織業(yè)績衡量”，是基于當初以財務(wù)會計指標為主業(yè)績衡量方法已經(jīng)過時，單一地依靠于概括性財務(wù)業(yè)績指標，會妨礙企業(yè)發(fā)明未來經(jīng)濟價值能力。在項目過程中，項目組尋求到了除財務(wù)指標外其它三個層面非財務(wù)指標，即用戶、內(nèi)部步驟和學(xué)習(xí)和成長，這是未來財務(wù)業(yè)績動因和先導(dǎo)指標，這是平衡計分卡基礎(chǔ)。并在1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡－－驅(qū)動業(yè)績指標》一文。2．引入了基于戰(zhàn)略指標，即使這些指標不能十分完美地被衡量。平衡計分卡誕生后，開始在企業(yè)中推廣。此間，兩位大師認識到，衡量指標體系是一個很強激勵因子，尤其是當指標完成和獎勵掛鉤時。所以，衡量什么將直接造成職員和組織能夠完成什么。不過，一個企業(yè)要完成什么呢？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，一個組織或個人要完成決不只是現(xiàn)在部分指標，還應(yīng)有部分個人或組織對未來承諾。就這個看似簡單問題，引發(fā)了將基于戰(zhàn)略成功選擇指標理念引入了平衡計分卡。并于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡實踐》一文。3．使戰(zhàn)略變得可實施，成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在第二篇文章中，平衡計分卡只是完成了用指標來引導(dǎo)組織及個人來完成戰(zhàn)略，不過并沒有系統(tǒng)地對戰(zhàn)略進行管理。在企業(yè)實踐過程中，很多企業(yè)不約而同地將平衡計分卡當成戰(zhàn)略管理工具，關(guān)鍵表現(xiàn)在：一是開始建立起基于平衡計分卡個人或組織目標、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制及戰(zhàn)略回饋等多原因架構(gòu)，使企業(yè)多個業(yè)務(wù)全部和指標相一致，而平衡計分卡中指標又是源于戰(zhàn)略；二是使企業(yè)行動方案聚焦于目標、指標和目標值。行動方案關(guān)鍵源于三個原所以產(chǎn)生：一是為了填補衡量指標缺失；二是為了填補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效差距；三是基于戰(zhàn)略需要。并于1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中應(yīng)用》一文，出版了《平衡計分卡――化戰(zhàn)略為行動》一書。4．戰(zhàn)略在組織中縱向傳輸。戰(zhàn)略要取得成功，不僅是可實施，而且需要整個組織全部專著于戰(zhàn)略，即全部業(yè)務(wù)單位全部是圍繞著戰(zhàn)略來開展工作，形成以戰(zhàn)略為中心。出版了《戰(zhàn)略中心型組織》一書，指出成功戰(zhàn)略中心型組織應(yīng)遵照五項標準：經(jīng)過實施層領(lǐng)導(dǎo)力推進變革；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作語言；使組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；使戰(zhàn)略成為每一個職員日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)步驟。5．戰(zhàn)略地圖誕生－清楚地描述戰(zhàn)略。平衡計分卡即使從1993年就已經(jīng)十分清楚地認識到起源于戰(zhàn)略指標是很關(guān)鍵，不過直到《戰(zhàn)略地圖》一書出版，才系統(tǒng)地提出了清楚、簡明戰(zhàn)略描述工具――戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖提出，并不亞于創(chuàng)建平衡計分卡本身。戰(zhàn)略地圖不僅使無形戰(zhàn)略變得可視，不僅使復(fù)雜戰(zhàn)略變得簡單，而且就如同財務(wù)報表是財務(wù)通用語言一樣，戰(zhàn)略地圖成為了一個通用業(yè)務(wù)語言。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖框架是“2－3－4－3”6．戰(zhàn)略在組織中橫向協(xié)同。戰(zhàn)略實現(xiàn)僅有縱向一致性還不夠，在當今企業(yè)中全部包含著多個業(yè)務(wù)和職能單位，這些單位之間橫向協(xié)調(diào)是否以戰(zhàn)略為中心？而且企業(yè)和外部環(huán)境上多個相關(guān)者也有著這么那樣聯(lián)絡(luò)，在這些聯(lián)絡(luò)中是否也貫穿著企業(yè)戰(zhàn)略？卡普蘭和諾頓剛剛出版《組織協(xié)同》一書中回復(fù)了這些問題。該書指出，由董事會、高層人員、企業(yè)三部分組成平衡計分卡是企業(yè)治理體系基石。而且指出，財務(wù)和用戶、內(nèi)部步驟和學(xué)習(xí)成長層面協(xié)相同等。平衡計分卡發(fā)展歷程是由指標――行動方案――戰(zhàn)略圖，在組織中傳輸是由企業(yè)――組織縱向傳導(dǎo)――組織橫向協(xié)同，對戰(zhàn)略管理是由衡量戰(zhàn)略――管理戰(zhàn)略――描述戰(zhàn)略步驟組成，并不是沿著其現(xiàn)有順向邏輯關(guān)系展開。由此可見，平衡計分卡是一個經(jīng)過實踐不停完善管理工具，而不是經(jīng)過嚴密推導(dǎo)得來。二．平衡計分卡四個維度平衡計分卡從財務(wù)、用戶、內(nèi)部步驟和學(xué)習(xí)和成長四個互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和考評企業(yè)各層次績效水平。1．財務(wù)維度財務(wù)維度目標確定了為使股東滿意，我們應(yīng)該達成什么樣財務(wù)目標?財務(wù)維度目標是企業(yè)股東和投資者最為關(guān)注目標，這些目標全方面綜合地反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營情況。2．用戶維度該維度目標定義了“為達成我們財務(wù)目標，我們應(yīng)該給用戶提供什么樣服務(wù)”因為，只有向用戶提供了滿意產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)才能生存。3．內(nèi)部步驟維度內(nèi)部步驟目標定義了“為使我們用戶和股東滿意，我們應(yīng)含有哪些優(yōu)勢？企業(yè)必需形成哪些關(guān)鍵能力？我們應(yīng)該采取什么樣內(nèi)部步驟”。4．學(xué)習(xí)和成長維度該維度目標定義了“為提升內(nèi)部運行效率、效益，滿足用戶需求從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，企業(yè)必需在哪些方面不停學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”。平衡計分卡四個維度目標是相互支撐，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化財務(wù)目標，企業(yè)必需有優(yōu)異市場表現(xiàn)，取得用戶信賴；為了取得市場，企業(yè)又必需在內(nèi)部步驟方面取得突破；為了建立高效運行系統(tǒng)，企業(yè)組織應(yīng)該不停成長，職員應(yīng)該不停學(xué)習(xí)。以上四個維度目標關(guān)系以下圖所表示：知知識，技能，系統(tǒng)，和工具財務(wù)結(jié)果用戶利益內(nèi)部能力利益相關(guān)者結(jié)果圖1－1平衡計分卡各維度間因果關(guān)系三．平衡計分卡通常組成要素平衡計分卡包含以下四個方面組成要素：1．維度維度表現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)見解，通常在確定企業(yè)戰(zhàn)略利益相關(guān)者過程中確定，卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建平衡計分卡時將其定義為財務(wù)、用戶、內(nèi)部步驟和學(xué)習(xí)和成長四個維度。2．戰(zhàn)略目標指從企業(yè)戰(zhàn)略計劃關(guān)鍵中分解、細化出來關(guān)鍵性目標。戰(zhàn)略目標是對行動陳說，能夠明確我們怎樣實施戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略目標是一套相互關(guān)聯(lián)首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略實施。3．指標和指標值指標是依據(jù)戰(zhàn)略目標得出，一個戰(zhàn)略目標有可能對應(yīng)一個或多個指標。指標值對指標具體要求，是評價指標是否達成尺度。4．行動方案行動方案是支持指標和目標具體計劃。使用行動方案兩種情況為：一是，有些情況下指標只能部分反應(yīng)戰(zhàn)略目標，所以，用行動方案用來支撐戰(zhàn)略目標；二是，當指標目標值和現(xiàn)有情況有很大差距時也會設(shè)置行動方案。四．平衡計分卡四個平衡1．財務(wù)和非財務(wù)平衡：平衡計分卡處理了只關(guān)注單一財務(wù)指標弊端；2．結(jié)果和驅(qū)動平衡：強調(diào)結(jié)果指標和驅(qū)動指標匹配；3．內(nèi)部和外部平衡：平衡計分卡關(guān)注了企業(yè)內(nèi)外相關(guān)利益者；4．長久和短期平衡：平衡計分卡既要求關(guān)注短期績效目標，又關(guān)注長久戰(zhàn)略目標和績效指標；HYPERLINK返回第二節(jié)平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中作用平衡計分卡在戰(zhàn)略實施中作用：平衡計分卡經(jīng)過戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略評定和戰(zhàn)略動態(tài)管理三個步驟把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來,是企業(yè)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)架構(gòu)，而傳統(tǒng)目標管理或KPI方法通常依據(jù)總部給財務(wù)目標，分解到組織內(nèi)各個層面，但難以確保和企業(yè)戰(zhàn)略連接，所以，所設(shè)定指標不能反應(yīng)出企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。平衡計分卡幫助企業(yè)實現(xiàn)平衡發(fā)展：平衡計分卡經(jīng)過財務(wù)、用戶、內(nèi)部步驟、學(xué)習(xí)和成長四個角度目標設(shè)置達成了企業(yè)長久和短期發(fā)展平衡、財務(wù)和非財務(wù)目標平衡、內(nèi)部和外部目標平衡及結(jié)果和驅(qū)動平衡。平衡計分卡在企業(yè)組織單位協(xié)同中作用：平衡計分卡重視縱向和橫向協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，強調(diào)整體戰(zhàn)略實施，避免各自制訂單位目標而產(chǎn)生沖突。平衡計分卡幫助企業(yè)管理者實時跟蹤戰(zhàn)略實施情況：傳統(tǒng)績效考評十二個月只做一兩次，和企業(yè)戰(zhàn)略實施脫節(jié),平衡計分卡幫助企業(yè)立即考評戰(zhàn)略實施情況，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境改變情況實時調(diào)整戰(zhàn)略目標、考評指標及行動方案，從而最終確保實現(xiàn)企業(yè)價值。戰(zhàn)略實施內(nèi)部運行績效考評平衡計分卡是全球最好企業(yè)普遍采取并公認優(yōu)異管理體系戰(zhàn)略實施內(nèi)部運行績效考評平衡計分卡是全球最好企業(yè)普遍采取并公認優(yōu)異管理體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效考評更為科學(xué)有效加深各層面縱向一致加強各部門間橫向協(xié)調(diào)平衡計分卡正確利用能夠使組織戰(zhàn)略實施力大為增強企業(yè)形象 圖1－2項目實施所帶來益處返回第六章平衡計分卡開發(fā)及推行過程中常見問題采取平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理其實質(zhì)是一次管理變革，作為管理方法變革，需要避免以下問題：1．領(lǐng)導(dǎo)重視不足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及部門經(jīng)理沒有充足了解平衡計分卡對企業(yè)及部門工作關(guān)鍵意義，所以，在平衡計分卡開發(fā)、分解、研討等階段沒有給應(yīng)有重視，這么部門職員也不會主動完成相關(guān)工作，項目要成功，其責任人不能只是項目牽頭部門，而是企業(yè)全體高管和全部部門經(jīng)理。2．沒有將戰(zhàn)略落實到運行活動中高層管理團體在實施平衡計分卡時沒有針對企業(yè)戰(zhàn)略進行充足溝通，沒有經(jīng)過平衡計分卡將戰(zhàn)略化為經(jīng)營活動。3．沒有實現(xiàn)組織協(xié)作和管理系統(tǒng)協(xié)同沒有利用平衡計分卡項目實現(xiàn)企業(yè)組織中橫向協(xié)調(diào)和縱向一致，平衡計分卡沒有和戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng)及其它相關(guān)管理系統(tǒng)掛起鉤來。4．沒有將戰(zhàn)略管理變成一個連續(xù)性過程連續(xù)性包含兩個層面，一是，把利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略績效回顧作為一個連續(xù)性工作來完成；二是，在戰(zhàn)略績效管理過程中將平衡計分卡體系和戰(zhàn)略緊密掛鉤，當企業(yè)環(huán)境、資源發(fā)生改變、戰(zhàn)略調(diào)整時，平衡計分卡也要進行立即調(diào)整，確保企業(yè)各項工作對戰(zhàn)略目標連續(xù)性支撐。5．只把平衡計分卡作為考評工具，而沒有和企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。HYPERLINKHYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYP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