高績效組織建設(shè)

高績效組織建設(shè)XX咨詢二0二0年六月管理的本質(zhì)：高績效組織建設(shè)基礎(chǔ)高績效組織建設(shè)關(guān)鍵一：分工出責(zé)任高績效組織建設(shè)關(guān)鍵二：約束出效率高績效組織建設(shè)關(guān)鍵三：績效出動(dòng)力高績效組織建設(shè)關(guān)鍵四：執(zhí)行出結(jié)果——高績效組織建設(shè)基礎(chǔ)先來看這么一個(gè)故事：盜墓賊的分工與合作管理是一種合作機(jī)制設(shè)計(jì)，并且需要符合人性巨大中華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)）企業(yè)與企業(yè)之間的對比：只有當(dāng)潮水退去的時(shí)候，你才能發(fā)現(xiàn)到底是誰在裸泳?！謧?巴菲特資源豐富型國家體制先進(jìn)型國家胡適：歷史是一個(gè)任人打扮的小姑娘管理過程學(xué)派：是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)手段（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制），使企業(yè)資源（人、財(cái)、物等）效率最大化的過程。管理，說通俗一些，就是通過別人完成自己目標(biāo)的過程。管理就是把我變成我們，把我想要變成我們想要，把我要干變成我們要干，把我能干變成我們能干。怎樣把“我”變成“我們”：這三個(gè)“變”對應(yīng)于我們企業(yè)的三個(gè)管理重點(diǎn)：把我想變成我們想：就是把企業(yè)的目標(biāo)和干部的目標(biāo)達(dá)成一致，用利益的方式綁在一起，孫子兵法說：上下同欲者勝。這就是目標(biāo)與分工管理。把我要干變成我們要干：通過績效管理的方式，調(diào)動(dòng)我們的干部員工積極性，變成“我們要干”。把我能干變成我們能干：很多老板是技術(shù)或營銷高手，但那只是你的，要把經(jīng)驗(yàn)沉淀成所有員工都能干，就要靠流程管理，讓大家都能干。所以，我們說好的公司管理一定要做到如下三句話：工作有目標(biāo)、過程有規(guī)范、結(jié)果有考核?！繕?biāo)分解與組織分工林格曼效應(yīng)集體惰性11“人性懶”很正常，重要的是要知道“懶”在哪里，更要由此找到遏制“懶”的辦法和激發(fā)“勤”的途徑。

雖然從表面看，仍然是“眾人拾柴火焰高”和“人多力量大”，但實(shí)際上卻存在著巨大的浪費(fèi)和損失，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃?！倍糁啤皯小钡霓k法——責(zé)任激發(fā)“勤”的途徑——激勵(lì)責(zé)任到位，南郭要退；激勵(lì)到位，干活不累。12人人頭上有目標(biāo)人人身上有職責(zé)13從集中營中的一個(gè)事實(shí)談起目標(biāo)對于管理，怎么說都不為過??！《禮記·中庸》——“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。16美國總統(tǒng)布什將2002年度

“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得?德魯克，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是“目標(biāo)管理”。目標(biāo)管理是指在企業(yè)員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并通過對目標(biāo)完成情況的檢查和獎(jiǎng)懲的手段，自下而上地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的一種管理方法。17①

必須建立企業(yè)的目標(biāo)體系②

目標(biāo)建立的過程，是一個(gè)自上而下的過程③

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，是一個(gè)自下而上的過程④

要通過對目標(biāo)完成情況的檢查和獎(jiǎng)懲，來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，被譽(yù)為是：企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)先有目標(biāo)，才有工作如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視管理者最重要的兩件事：①為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；②圍繞目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì)。19最高管理者中層管理者基層管理者自上而下自下而上SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達(dá)成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時(shí)限的目標(biāo)設(shè)定 原則在管理學(xué)中有一個(gè)非常重要的目標(biāo)設(shè)定原則——SMART原則，由分別表示確定目標(biāo)的五個(gè)基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個(gè)很實(shí)際、很方便的實(shí)施原則。目標(biāo)分解結(jié)果：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。剝洋蔥法由大到小將大目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)由遠(yuǎn)及近愿景→5-10年長期目標(biāo)→2-3年的中期目標(biāo)→6個(gè)月至1年的短期目標(biāo)→月、周目標(biāo)目標(biāo)分解的幾種方式：將目標(biāo)分解到最小的時(shí)間單位，借以確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。便于時(shí)間節(jié)點(diǎn)管控。將目標(biāo)按照職能分解到對應(yīng)部門，借以確定職能部門的目標(biāo)。便于分人頭管控。按照措施進(jìn)行分解將目標(biāo)按照具體需要實(shí)施的措施進(jìn)行分解，按措施實(shí)施人進(jìn)行分解。便于具體的管控。目標(biāo)不能僅僅只有目標(biāo)！??！目標(biāo)+計(jì)劃措施+管控手段否則只是用來看的?。∵_(dá)成措施表措施是目標(biāo)達(dá)成的依據(jù)！基礎(chǔ)?。”Ｕ希。?！目標(biāo)達(dá)成的雙驅(qū)模型目標(biāo)成功落地的2大杠桿杠桿1----績效管理（拉力）目標(biāo)績效考核監(jiān)控結(jié)果杠桿2----過程管控（推力）過程日?；丝刂七^程也就是說，目標(biāo)管理的后續(xù)步驟就是績效考核，績效考核是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的有力工具。對照目標(biāo)進(jìn)行檢查，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個(gè)人的薪水、升遷等掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)達(dá)成與每個(gè)人的業(yè)績掛鉤，從而使員工高度關(guān)注工作成效、并強(qiáng)化工作的動(dòng)機(jī)，令企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)入“自動(dòng)自發(fā)”的良性軌道。這個(gè)過程，即是實(shí)施“績效管理”。組織分工——從亞當(dāng)·斯密的《國富論》中一個(gè)案例談起企業(yè)分工分責(zé)設(shè)計(jì)通過以組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能說明書和崗位職責(zé)說明書的形式來體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工關(guān)系和權(quán)力配置情況。部門職能說明書崗位職責(zé)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責(zé)任分解人人身上有職責(zé)一為分——規(guī)避邊界模糊，職責(zé)不清二為明——規(guī)避屁股決定腦袋要達(dá)到有效的管理，管理者的責(zé)、權(quán)和利應(yīng)該是相對等的。責(zé)任過大會(huì)導(dǎo)致管理者負(fù)不起責(zé)任；權(quán)力過大會(huì)導(dǎo)致權(quán)力濫用；利益過大會(huì)導(dǎo)致分配不公。因此，管理者的責(zé)權(quán)利關(guān)系須構(gòu)成一個(gè)等邊三角形。定律內(nèi)容：利益權(quán)力責(zé)任責(zé)重權(quán)輕——巧婦難為無米之炊責(zé)輕權(quán)重——站著說話不腰疼利輕責(zé)重——愛誰干誰干去，反正我不干——如何提高企業(yè)效率，讓協(xié)作暢順起來在企業(yè)里，以下現(xiàn)象是否常見：計(jì)劃工期經(jīng)常出現(xiàn)延誤采購物資經(jīng)常不能按時(shí)到貨公司開會(huì)的時(shí)候效率低，會(huì)場扯東扯西部門之間協(xié)作效率極低，部門之間協(xié)作難！難?。‰y?。?！工作總是不到位，做不到令人滿意我們從日常生活中的現(xiàn)象談起城市中的公交車城市中的路口寬窄堵通囚徒困境兩個(gè)小偷甲和乙聯(lián)手作案，持槍私入民宅被警方逮住但未獲證據(jù)。警方將兩人分別置于兩間房間分開審訊，政策是若一人招供但另一人未招，則招者立即被釋放，未招者判入獄8年；若二人都招則兩人各判刑4年;若兩人都不招則未獲證據(jù)但因持槍私入民宅各判刑2年。對于甲來講，做何選擇？對于乙來講，做何選擇？如每個(gè)人自行其是，按照他自己的方式做事則導(dǎo)致集體無效率。無效率！??！規(guī)矩為什么超市里賣菜的人很少，而菜市場需要一個(gè)人看一個(gè)攤？泰勒何許人弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick

WinslowTaylor），著名管理學(xué)家，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，被后世稱為“科學(xué)管理之父”，其代表作為《科學(xué)管理原理》?？茖W(xué)管理的中心問題是提高效率

；注入了一種規(guī)則與遵守規(guī)則的精神：約束出效率；要想獲得效率，就必須進(jìn)行約束。約束出效率管理的另一個(gè)核心原則：標(biāo)準(zhǔn)化流程管理即標(biāo)準(zhǔn)化流程對于管理，就像地圖對于行路。流程對于員工的作用可分離為兩個(gè)方面。一是指導(dǎo)性，告訴員工應(yīng)該怎么做；二是約束性，通過流程約束員工行為。在德國，如果電話亭分“男亭”

、“女亭”從5S管理，看日本人的性格流程文件作業(yè)指導(dǎo)書管理規(guī)章制度等等流程文件示例約束出效率的案例示例流程這家企業(yè)，位于青羊區(qū)蛟龍工業(yè)港，一家刀具生產(chǎn)企業(yè)，人數(shù)不到200人，訂單管控程序?qū)嵤┲?，訂單的?zhǔn)交率從原來73.7

提升至94

?！绾螌?shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏古代封建帝王是如何考核大臣的？4748你經(jīng)歷過績效管理么？你覺得績效管理有意義么？你喜歡績效管理么？你知道績效管理是從哪里來的呢？49績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。最早的考核起源于英國，文官晉級主要憑資歷。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。美國于１８８７年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制

。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿。對德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎(jiǎng)懲和晉升。501835年，居留中國人士格爾斯指出：“科舉是古往今來的其他偉大的君主制度所無法相比的。也許這就是他們所創(chuàng)造出來惟一值得保留的制度，而此制度還未被其他國家所采用?；蛟S將來有一天，它會(huì)像火藥和印刷術(shù)一樣，在國家制度，甚至是歐洲的國家制度中，引起另一次偉大變革。

”51蔣介石：王安石以后最大的政治家，就是明朝的張居正。萬歷新政：百事轉(zhuǎn)蘇、欣欣向榮六部和都察院把所屬官員應(yīng)辦的事情定立期限，并分別登記在三本賬簿上，一本由六部和都察院留作底冊，另一本送六科，最后一本呈內(nèi)閣。逐月進(jìn)行檢查對所屬官員承辦的事情，每完成一件須登出一件，反之必須如實(shí)申報(bào)，否則以違罪處罰；每半年上報(bào)一次執(zhí)行情況，違者限事例進(jìn)行議處?？汲煞ㄍ蘸?，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)又是有點(diǎn)熟悉？堯舜、周考核萌芽，部落聯(lián)盟、諸侯國；“巡狩”和“述職”

“六計(jì)”、“八法”戰(zhàn)國、秦漢考核雛形，封建初期；“上計(jì)”考核完善；盛世氣象；“四善二十七最”隋唐考核細(xì)化；文官政治；考核結(jié)構(gòu)、考核制度等宋元明清5253皇帝內(nèi)閣/吏部地方1地方2地方3地方···整體考核工作的負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)高等級官員的績效結(jié)果及升遷（類似于？）考核工作的組織與行政負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)組織考核工作，并對低等級官員的績效結(jié)果有較高的決策權(quán)力（類似于？）地方官府長官與地方按察司承擔(dān)考核工作。（類似于？）54秦漢隋唐宋元明清“五善”“五失’上計(jì)：戶口墾田，錢“四善”(德、慎、公、“四善三最”；“一曰中(忠)信敬上，谷入出，盜賊多少勤)、“二十七最”：“四格”、“六法”：二曰精(清)廉勿謗，三“四善”主要是道德“才‘、政、守、年”曰舉事審當(dāng)，四曰喜操守，“二十七最”“不謹(jǐn)、疲軟、浮躁、為善行，五曰龔(恭)敬則是針對各個(gè)部門提才力不及、年老、有多讓?！?/p>

“夸以逛”，出的具體要求，實(shí)際疾”“貴以大”，“擅制是體現(xiàn)了才能和功績。割”“犯上弗智(知)害”，“賤士而貴貨貝”考核標(biāo)準(zhǔn)舉例：《通典.選擇志》載，“諸州縣官人，撫育有方，戶口增益者，各準(zhǔn)見戶為十分論，每加一分，刺史、縣令各進(jìn)考一等。其州戶口不滿五千，縣戶不滿五百者，各準(zhǔn)五千五百戶法為分。若撫養(yǎng)乖方，戶口減損者，各準(zhǔn)增戶法，亦每減一分，降一等”。考核方式舉例：“對各衙門的副官及屬官，一般先由本衙門正官“察其行情，驗(yàn)其勤惰，從公考核明白”，然后再“開寫稱職、平常、不稱職詞語，送監(jiān)察御史考核”“考核之后，集合所屬官吏，當(dāng)眾公開宣布評定之等次，叫司考或初考。然后將考核結(jié)果送吏部總考。在考核過程中，如發(fā)現(xiàn)作弊，要依法懲處?？己酥芷谂e例：三年一考，三考為滿。三年為初考，六年為再考，九年為通考對府州縣等地方官的考滿，明政府明確規(guī)定，正官由布政使、按察使二人共同主持，其副官及府屬官、衛(wèi)所首領(lǐng)官等由正官考核?？h副官及所屬官員，先由正官考核，再經(jīng)布政使、按察使考核，最后送交考功司覆核?？己说姆诸悾嚎紳M與考察5556唐：九等，依據(jù)流內(nèi)官“四善”“二十七最”的考課標(biāo)準(zhǔn)，將應(yīng)考者的善、最情況結(jié)合起來，評定為九等明：由九等簡化為三等，即稱職、平常、不稱職57自此之后，面對外國友人、業(yè)界朋友，績效也是可以吹吹牛的事情秉持新時(shí)代的“傳統(tǒng)、專業(yè)”的精神，理解、吸收、優(yōu)化績效，在工作和生活中應(yīng)用人為什么需要激勵(lì)？人需要激勵(lì)嗎？人性的三原欲：食欲：生存的需要性欲：繁衍后代的需要知欲：求知，獲取知識(shí)，趨利避害的需要人性的三原惡：任性：人性散漫，總想由著自己的性子，愛干嘛干嘛；懶惰：如果能不干活掙錢，一定不干；嫉妒貪婪：欲望無窮，財(cái)富越多越好?？冃Р皇侨f能的，但是沒有績效是萬萬不能的??！劣幣驅(qū)逐良幣管理人員年薪制，薪酬進(jìn)了保險(xiǎn)箱，干多干少差不多，憑啥會(huì)有積極性干少

的看著干多的，干多的也看著干少的，最終都干少61沒有考核評價(jià)就沒有管理！結(jié)論：對于一個(gè)追求持續(xù)經(jīng)營的公司而言，面臨的不是績效管理要不要做，而是績效管理怎么做的問題。員工與公司利益上是對立的嗎？組織的概念：有共同目標(biāo)的人的群體。公司——平臺(tái)在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的載體泰勒（二戰(zhàn)除了三巨頭之外貢獻(xiàn)最大的人物）：當(dāng)大家都把精力集中在把蛋糕做大的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)增長的潛力是驚人的。65考核就是扣錢嗎？建立一種機(jī)制，也就是業(yè)績評價(jià)與考核機(jī)制，讓目標(biāo)與收益連在一起。從英國運(yùn)送囚犯到澳大利亞的故事談起你想要什么你考核什么！6768從激勵(lì)政策看朱元璋的百萬子孫你考核什么你得到什么！衡量一個(gè)公司管理水平的標(biāo)志：個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致績效管理是針對組織業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理，其最終目的是確保整個(gè)組織的員工活動(dòng)圍繞組織的目標(biāo)展開，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。69讓公司成為員工“創(chuàng)業(yè)”的平臺(tái)與場所。洛克菲勒是美國20世紀(jì)初的首富，早年去一個(gè)自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了？”油田經(jīng)理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田。”洛克菲勒五十歲之后，開始致力于讓每一個(gè)管理者都對“自己的油田”負(fù)責(zé)！70簡單的任務(wù)管理考核表尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳僅僅是人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒每年/每月一次的填表工作教練/輔導(dǎo)指標(biāo)制訂反饋/改善考核/檢查績效管理循環(huán)是指指標(biāo)制訂、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)循環(huán)。公司發(fā)展目標(biāo)部門和崗位主要職責(zé)指標(biāo)來源于哪里？孫子兵法：上下同欲者勝；曾國藩：合眾人之私，成一人之功。74焦點(diǎn)原則：選擇績效指標(biāo)時(shí)聚焦在核心、關(guān)鍵的職責(zé)領(lǐng)域，通過抓重點(diǎn)來促績效。凸透鏡聚光的物理實(shí)驗(yàn)80/20現(xiàn)象抓關(guān)鍵指標(biāo)75結(jié)果導(dǎo)向原則：績效指標(biāo)的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定績效指標(biāo)；76可衡量性原則：符合SMART原則衡量是管理的基礎(chǔ)，如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它！又一次SMART?。?7不符合SMART原則的指標(biāo)舉例職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客服專員１提高電話接聽質(zhì)量２提升客戶服務(wù)滿意度３按時(shí)完成銷售計(jì)劃４向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品符合SMART原則的指標(biāo)舉例客服專員１提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料２本月內(nèi)確保客戶投訴率為零３本月計(jì)劃完成回款２０萬，完成銷售目標(biāo)３００萬４在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，確保于本月底前與八大系統(tǒng)中每位客戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市場調(diào)查反饋報(bào)告78一致性原則：績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、該崗位KPI整體指標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。79績效考核表示例績效分析與改善示例共贏——如何保證我們的任務(wù)落地制度很多得不到有效執(zhí)行計(jì)劃的目標(biāo)很多時(shí)候?qū)崿F(xiàn)不了安排的任務(wù)和工作完成時(shí)候大打折扣，甚至不了了之礙于人情，任務(wù)沒完成時(shí)無法去追究、追責(zé)老板安排某件事情之后，一時(shí)間不記得了，等到想起這件事的時(shí)候，任務(wù)早就被拋到九霄云外了為什么N多企業(yè)抱怨自己企業(yè)執(zhí)行力差？方案和執(zhí)行這中間到底缺了什么？8485執(zhí)行,目標(biāo)變結(jié)果的行動(dòng)!執(zhí)行力,把目標(biāo)變結(jié)果的行動(dòng)能力!什么是結(jié)果？在雙木公司有一位年輕員工小李，非常勤奮；小李主動(dòng)請纓負(fù)責(zé)公司宣傳冊的印制；接下來的幾天，他忙里忙外，不斷地在印刷廠、設(shè)計(jì)公司和公司之間協(xié)調(diào)各項(xiàng)事務(wù)，每天的工作時(shí)間都超過10個(gè)小時(shí)，宣傳冊終于完工了！交付后發(fā)現(xiàn)，介紹有錯(cuò)誤，只好將宣傳冊加速印制、重新裝訂，為此公司損失了一萬二千多元。問題：如果你是我，請問你會(huì)怎么做？87態(tài)度≠結(jié)果完成任務(wù)是對程序、過程負(fù)責(zé)收獲結(jié)果是對價(jià)值、目的負(fù)責(zé)任務(wù)≠結(jié)果“執(zhí)行力是一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間不可缺失的一環(huán)。執(zhí)行力對組織的重要性強(qiáng)大的執(zhí)行力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的必要條件據(jù)說，這是一個(gè)被美國某商學(xué)院搬進(jìn)MBA課堂的寓言。一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。于是，老鼠們齊聚一堂，商討如何解決這只討厭的貓。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個(gè)鈴鐺。在一片叫好聲中，有只老鼠突然問道：

“

誰來掛鈴鐺？

”執(zhí)行力對個(gè)人的重要性蜀之鄙有二僧，其一貧，其一富。貧者語于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一缽足矣?！备徽咴唬骸拔釘?shù)年來欲買舟而下，猶未能也。子何恃而往?”越明年