建立實施戰(zhàn)略的組織能力

建立實施戰(zhàn)略的組織能力1基本前提錯誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力錯誤組織2課程目標了解人才與組織在戰(zhàn)略實施中的重要性提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經營戰(zhàn)略相結合的人才戰(zhàn)略探討一些建立組織能力的最佳實踐3你希望對哪些問題多加討論？4許多公司面臨的經營環(huán)境和挑戰(zhàn)產品差異化程度低，替代程度高市場競爭對手過多，導致供過于求、產能過剩新的競爭對手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導致競爭型態(tài)的改變和更激烈現(xiàn)存業(yè)務/產品的市場規(guī)模要么成長緩慢，要么在萎縮客戶期望更好的服務和解決方案技術（互聯(lián)網(wǎng)、產品……）正在飛速變化……利潤率繼續(xù)下降現(xiàn)存產品的業(yè)務難以大幅增長股價不理想5戰(zhàn)略方向6戰(zhàn)略方向√強化競爭差異制造/技術導向→服務導向（如：臺積電、宏基）產品導向→解決方案（如：花旗、IBM）低成本→創(chuàng)新（如：三星）強化質量或成本差異（如：格蘭仕、中集）√改變競爭空間產品：互聯(lián)網(wǎng)/寬帶/數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展客戶群專注：戴爾、西南航空產業(yè)分工整合：個人電腦、積體電路、手機地區(qū)：市場全球化問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實施的組織能力？7小組討論假如你是該公司的CEO，你會采取哪些方法/工具來建立實施新戰(zhàn)略的組織能力？8何謂組織能力？組織能力=競爭力DNA（超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值、可持續(xù)、深植于組織而非個人）舉例：3M豐田麗嘉酒店/Nordstrom西南航空戴爾9小組討論10小組討論假如你是該公司的CEO，你會采取哪些方法/工具來建立實施新戰(zhàn)略的組織能力？領導/員工能力模型EMBA行為評鑒中心360度反饋向上反饋人力庫存盤點人員調動新培訓課程網(wǎng)絡學習觀摩學習關鍵人才搶奪與大學/伙伴結盟高階主管行為、決策、要求平衡計分卡KPI設定及開展新的核心價值新績效標準客戶滿意度調查利潤中心/成本中心變動性工資激勵計劃/季獎金股票選擇權股票頒贈升遷標準末位淘汰流程再造六Sigma跨部門合作項目/項目經理重要客戶經理組織重組組織扁平化授權學習性組織客戶導向組織矩陣式管理職級評鑒崗位職責改變知識管理客戶分析/篩選客戶管理系統(tǒng)ERP配套+聚焦11從戰(zhàn)略到能力建設為了實施新的經營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？

—這是一個非常關鍵的決策，因為組織能力是整合內部資源的焦點。12企業(yè)轉型的示意圖不斷變化的經營環(huán)境新的戰(zhàn)略方向智力資本品牌資本其它資產財務資本致勝能力13一些范例公司戰(zhàn)略組織能力三星通過“數(shù)位化整合”快速增長創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經營驅動增長創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關系速度、定制豐田質量領先質量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務142.如何建立所需組織能力？組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式愿不愿意？容不容許？會不會？15組織能力的評估問題1）我們的組織能力是否明確和專注？2）我們的組織能力是否和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致？3）我們的組織能力是否得到了三大支柱的強大支持和協(xié)調（附錄1）？4）我們的三大支柱是否能夠有力地支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行？（附錄2—4）員工治理方式組織能力員工思維模式員工能力戰(zhàn)略16應用案例：三星電子公司概況（2003）

-收入：367.5億美元

-利潤：60.7億美元（16.5%）主要產品：

-記憶芯片（#1），TFT-LCD（#1），手機（#3），電腦，電視機，…-11種產品位居世界第一，6種產品位列前三名戰(zhàn)略：

-順應“數(shù)位化整合”趨勢，成為全球領先公司經營目標：

-到2006年，收入從220億美元增加到770億美元，并達到12%的利潤目標

-擊敗索尼，成為領先品牌1999年成功扭轉危局17三星電子的關鍵組織能力創(chuàng)新

—加強設計能力，設計出適合數(shù)位時代的創(chuàng)新產品（設計、整合、聯(lián)網(wǎng)）速度

—加速管理流程、縮短各項營運時間全球化

—透過全球化達成銷售收入大幅增長創(chuàng)新速度全球化模仿、低價官僚韓國18應用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會采取哪些措施/方法來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？19新的員工思維模式20新的員工思維模式打破官僚作風（如冗長的報告、無休止的正式會議），確保快速行動和決策；堅定的決心/冒險來迎接挑戰(zhàn)，并有面對后果的勇氣；世界級的創(chuàng)新產品、高檔形象（而不是雷同的低價產品）三星CEO尹鐘龍：決心和“勇敢干下去”的態(tài)度能夠將危機轉化成無限機遇。21新的員工能力解雇一半的高級經理，提拔年輕人才培養(yǎng)全球化人才——招聘積極進取的新血（345位美國的MBA畢業(yè)生），加速催化每個分部的全球性思維——地區(qū)專家計劃(RegionalSpecialistProgram)，提高語言和文化技巧設立全球四大工業(yè)設計中心（美國、日本、法國、中國）投資人才考獲國際資格認證：培訓了4700名得到SAP、微軟、升陽、IBM、甲骨文和思科等認證的IT專業(yè)人才22分權管理

——17位全球產品經理，全面負責整個經營價值鏈，從產品研發(fā)、生產到分銷和銷售整合

——跨業(yè)務單位整合，通過高層項目組確保產品的兼容全球標準和治理——公司治理更加全球化和透明（董事會有3名成員來自韓國以外）新的員工治理方式23個案研究：一個強大組織的挑戰(zhàn)*為何這個強大的組織無法對其威脅作出及時回應？(觀看錄像片)**此錄影帶個案由密歇根大學WayneBrockbank博士所開發(fā)24人力資源職能的貢獻建設一個能夠在市場致勝組織重點：組織與個人客戶：外部與內部25建立組織能力的重要HR杠桿26直線管理層的貢獻在建立人才和組織能力方面共同承擔責任成功的部門與成功的公司短期成功與長期成功27總結和學習要點成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織組織能力框架可確保組織/人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調一致然而，組織能力的成功建設需要三群人共同承諾和努力CEO人力資源部門直線管理者28附錄1：組織能力分析29附錄2：員工能力支柱評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略？組織審核指標（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）：

—吸引/挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應聘人數(shù)/招聘人數(shù)）

—對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓天數(shù)；輪崗；指導/教輔）

—自愿離職比率

—骨干人員的留住率（關鍵人才、高潛力）

—開除表現(xiàn)差的員工（對績效最差的5%人員實施）員工調查：

—我們所雇用的員工是否具有有效履行工作職責的必備能力？

—員工是否從公司得到了充分的培訓，能夠把工作做得更好？

—公司是否提供了一個自我學習和發(fā)展的環(huán)境？

—公司是否能夠留住關鍵人才確保高質量的工作表現(xiàn)？

—公司是否會以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？30附錄3：員工思維模式支柱評估員工思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實現(xiàn)經營戰(zhàn)略？組織審核指標（整合績效管理）：

—平衡的績效指標，推動全面完整的目標（平衡的結果+行為）

—績效計劃經員工討論和認同（制定的績效計劃%）

—績效評估質量（合理的曲線分布，高層管理曲線）

—獎勵與績效評估掛鉤（評分之間的差異化，跨管理層次的差異化，基于貢獻而非職銜的差異化）員工調查（文化審核）：

—你是否清楚自己的績效需要達到怎樣的一個水平？

—你是否看到績效結果與獎勵/生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？

—當員工履行工作職責時，XYZ是否重要的行為和決策指引？

—客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？31附錄4：員工治理方式支柱評估治理方式：我們是否有合適的組織結構、流程和IT基礎設施來實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略？組織審核指標：

—管理層次的數(shù)量

—主要流程所要求的審批數(shù)量

—管理人員/員工人數(shù)比

—員工建議和得到采納的數(shù)量

—跨部門合作的投訴/沖突數(shù)量員工調查：

—我們是否授權一線人員做好工作？

—我們是否簡化核心流程，使其標準化，以提供一致和可靠的服務？

—IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做得更快、更好？

—我們是否圍繞客戶要求來組織工作？

—我們是否能在各個部門之間實行有效合作？32將戰(zhàn)略轉為人力資源行動33總結回顧企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力組織能力=員工能力×員工思維模式×員工治理方式34Organisation第一類：戰(zhàn)略：不清楚組織能力：弱第二類：戰(zhàn)略：清楚組織能力：弱第三類：戰(zhàn)略：清楚組織能力：強35XYZ公司100年前該公司是一種主要電器的發(fā)明者在過去20年中受到日本和美國的競爭對手強有力的挑戰(zhàn)市場份額下降，產品創(chuàng)新停滯。公司就象救火隊一樣疲于應付危機和挑戰(zhàn)五年前來了新總裁。最高管理層發(fā)現(xiàn)必須要有效應對十大商業(yè)挑戰(zhàn)為了應對這些挑戰(zhàn)，最高管理層意識到有必要加強其領導/經理的能力以實現(xiàn)這些目標。但是該公司的培訓和發(fā)展職能部較為薄弱公司人力資源部開始了提高領導能力的計劃，但沒能成功（報名參加培訓的人不多）36戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程37第１步：預測經營環(huán)境的趨勢問題：哪些戰(zhàn)略趨勢會影響我們未來的成敗？主要關注領域－技術發(fā)展－客戶和市場變化－競爭分析－法令改變－與供應商、所有人的關系討論過程－首席執(zhí)行官的觀點（或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚）－專家的觀點（行業(yè)分析家，技術專家，咨詢顧問，教授）－工作小組的分析報告如何達成共識？38戰(zhàn)略趨勢39舉例：宏基電腦公司技術發(fā)展－互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術的發(fā)展－新的數(shù)位化產品（如ＰＤＡ，掌上電腦）和數(shù)位化服務（如電子學習、電子渠道、安全數(shù)據(jù)存儲）等一系列新商機客戶和市場變化－個人電腦產品價格下跌和技術成熟－客戶的要求更高、掌握的信息更多：服務、速度和解決方案，不只是產品性能－在中國市場增長強勁，而在美國市場卻無利可圖競爭分析－轉向以電子商務為重點（如ＩＢＭ，惠普）－將生產外包，以降低成本和庫存風險40協(xié)調矩陣（１）41第２步：確定戰(zhàn)略方向問題１：我們想在何處競爭？－產品／地區(qū)市場－目標客戶問題２：我們在目標客戶中想樹立怎樣的形象？－成本領先－技術領先－緊密客戶關系－速度（新產品推出時間、產品交貨時間等）－產品質量－便利性達成共識的過程找出主要的績效衡量指標42舉例：宏基電腦公司在何處競爭？－產品：在現(xiàn)有的電腦產品之外，提供新的數(shù)位化產品和電子服務的新組合，以提高利潤率和增長率－地區(qū)：在資源調配上更側重于新興中國市場－目標客戶：中小企業(yè)在目標客戶中樹立怎樣的形象？－以客戶為中心：解決方案，服務，速度－創(chuàng)新２００６年主要的績效衡量指標－５０％的收入來自新數(shù)位化產品和新電子服務（>７５０億新臺幣）－在大中華區(qū)成為服務中小企業(yè)的前三強電腦公司－客戶滿意度：>4.0（５分制）43協(xié)調矩陣（１）44第３步：確定組織能力問題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能力？集體討論，優(yōu)先排序，確定２－３個關鍵的組織能力具體意思為何？如何衡量這些能力成功與否？45常用組織能力（僅供參考）——１.具有高度靈活彈性，可適應新的競爭環(huán)境——２.具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開拓新的市場——３.具創(chuàng)新的能力，能開創(chuàng)新產品、服務、流程或經營模式——４.能比對手更迅捷地完成任務（如：推出新產品，交貨或客戶服務等）——５.能平衡組織的自主性與綜效性——６.企業(yè)運作，企業(yè)文化與企業(yè)領導力皆具全球性思維——７.組織設計以滿足客戶需求為重心——８.成為本行業(yè)的技術領先者46常用組織能力（僅供參考）——９.較競爭對手以更低的成本生產產品（即低成本生產商）——１０.具有強勢的經銷渠道——１１.能提供更優(yōu)質的服務（即客戶服務領先者）——１２.能制造更高品質的產品（即質量領先者）——１３.能比對手學得更快更多——１４.能每年不斷提升生產力——１５.容易與各種組織結成聯(lián)盟——１６.能有效并購其他公司——１７.能有效將非核心業(yè)務外包——１８.其它（請注明）：47協(xié)調矩陣（２）48組織能力排序49協(xié)調矩陣（３Ａ）50協(xié)調矩陣（３Ｂ）51管理行動優(yōu)先排序52管理行動優(yōu)先圖高強度低時間53未來／外在趨勢戰(zhàn)略方向組織能力人力資源／管理作業(yè)54戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵因素重點：優(yōu)秀考慮二、三種主要組織能力和幾項人力資源舉措?yún)f(xié)調：保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致高層管理層的參與和推動：高級管理層需要在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導和充分參與的角色嚴謹性與分析性55建立員工能力：

招聘與留才56第一天課程：復習與應用有那些觀念、思考匡架、工具對您個人的學習或公司的改善有幫助？57本模塊的重點組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式要建立所需的組織能力，我們的公司需要擁有怎么樣的人才？58員工能力的規(guī)劃模型主要問題：我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：1.能力厘定a.我們的人才在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質量）？2.能力審核a.我們目前有什么能力？b.主要差距在哪里？3.能力提升a.外購（Buy）：招聘b.內建（Build）：培訓和培養(yǎng)c.解雇（Bounce）：淘汰低績效者d.留才（Bind）：留住關鍵人才e.外借（Borrow）：外籍人員、顧問59公司需要何種人才？戰(zhàn)略組織能力人員舊新60員工能力的類型專業(yè)能力

-知識、技能、能力

-與具體工作相關，并會影響到工作績效員工核心能力

-團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心……-針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？61GE核心領導能力愿景（Vision）客戶/質量至上（Customer/QualityFocus）誠信（Integrity）責任心/投入（Accountability/Commitment)溝通/影響（Communication/Influence)共同承擔/無邊界（SharedOwnership/Boundaryless）團隊建設者/授權（TeamBuilder/Empowerment)知識/專業(yè)技能/智慧（Knowledge/Expertise/Intellect）主動/速度（Initiative/Speed）全球化思維方式（GlobalMindset）62可觀察的行為指標愿景1.能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導向的愿景/目標。2.有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。3.激勵其他人全力實現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。4.適時調整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化?？蛻簦|量至上５.傾聽客戶意見，將客戶滿意度，包括內部客戶，列為重中之重。６.激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。７.努力實現(xiàn)產品／服務的交付質量。８.堅持客戶服務，在公司內部建立服務思維模式。63能力模型的落實員工核心能力解雇績效評估接班人規(guī)劃獎勵招聘／甄選培訓與發(fā)展64人力資源審核結果65言行一致：韋爾奇的兩難境地1234否是達成業(yè)績否是遵循價值觀/核心領導能力66建立員工核心能力方法67能力模型的優(yōu)點支持公司戰(zhàn)略

—根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為有效協(xié)調人力資源的重點

—為人力資源系統(tǒng)和計劃提供清晰藍圖針對個人需要

—以個人需要為基礎，制定個人發(fā)展計劃68能力審核彌合能力差距的戰(zhàn)略69“外購人才”戰(zhàn)略“外購人才”戰(zhàn)略的事實

—加強現(xiàn)有人才資產的有效方法，尤其是在變革或增長過程中

—行之有效：產生非常積極的影響

—行之無效：代價高昂的錯誤（超過百萬的決策）根據(jù)你的經驗，什么是最佳方法去提高招聘合適人員的“命中”率？（合適人員=能持續(xù)保持好的表現(xiàn)+留在公司一段合理時間）70通過“外購”建立能力1.標準（STANDARDS）—我們需要什么樣的人才？2.尋找（SOURCING）—如何能找到合適人選？3.篩選（SCREENING）—你如何辨別候選人是否具備所需能力？4.鞏固（SECURING）—如何確保合適人才接受任聘？71行為面談的范例問題團隊取向：請描述一次您必須犧牲個人利益達成團隊目標的經歷。你當時有何感想？結果如何？請描述一次您所參加的團隊士氣低且無成效的經歷。你當時是如何面對這個情況的？尋找有助于提高團隊成效的能力評估建立高績效團隊所需的能力72實例：西南航空公司1.標準態(tài)度>能力標準：友善、樂于助人、有創(chuàng)意、樂趣2.尋找廣告、互聯(lián)網(wǎng)、主動申請、員工推薦3.篩選小組面試（30-40人）：5分鐘演講/表演客戶面試4.鞏固員工歡迎新員工結果：→人員是競爭優(yōu)勢的來源（生產率、友善氣氛）→客戶表揚信與投訴信（5比1）→非常靈活的工作安排，樂于相互幫助→員工流失率最低（4.5%)→美國十大最適合工作的公司之一。73實例：微軟1.標準聰敏>知識雄心>經驗2.尋找主動申請：15,000件/月校園招募：35位全職專業(yè)人員（100所大學）+每年600位實習學生社會招募：75%，300位專業(yè)人員3.篩選多重面試（3-10人），包括空缺經理和“asappropriate”面談者嚴格標準（N-1政策，“不任聘”為當然決定）4.鞏固高階主管充分參與接受率：90%（社會招募）；72%（校園招募）結果：→人才是競爭優(yōu)勢的來源（知識產業(yè)）：世界最優(yōu)秀軟件開發(fā)體隊（Gates）→招募最好人才是微軟核心能力（25,000→8,000→2,600→800→500獲聘→400接受）→員工流失率為產業(yè)一半（7-8%）74案例研究：德碁挑戰(zhàn)：

—1997年人員流失率：27%—在1997年，有66名工程師和工程管理人員離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年原因：

—主要競爭對手：世大。建立新的集成電路廠，既生產DRAM產品又生產邏輯元件

—競爭對手提出豐厚待遇：股票（免費提供或者予以購買權）、晉升機會（至少提升1級）、加薪（20-25%）

—最近2年德碁業(yè)務有很大的不確定性

—德碁公司前高級經理（任職4年）張先生成為世大公司總經理。他把自己的老部下招至麾下。張先生：領導力強，直接打電話給員工家里要把他們給聘請過來75留住員工“該做”和“不該做”的事該做的事不該做的事76留才戰(zhàn)略現(xiàn)任公司未來公司77提高員工工作滿意度的方法控制（Control）：使員工對如何完成工作的重大決策具有掌握能力承諾（Commitment）：向員工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑戰(zhàn)性的工作（Challenge）：給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，以提供學習新技能的機會領導（ConcernforDueProcess）：尊重個人尊嚴并接納不同作法/風格合作/團隊協(xié)作（Collaboration）：將員工組成團隊進行工作文化（Culture）：營造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境交流（Communication）：公開地、毫無保留地經常與員工分享信息報酬（Compensation）：與員工分享收益/贊譽電腦和技術（Computer）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術能力（Competence）：確保員工具備完成工作的技能78附錄1：GE領導力Ⅰ.誠信1.保持行為的誠實/真實性。2.信守諾言：為自己的錯誤承擔責任。3.堅決遵守體現(xiàn)GE行為道德規(guī)范的公司政策。4.言行一致。受信于人。Ⅱ.共同承擔/無邊界5.堅持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。6.鼓勵/宣傳團隊愿景和目標的共同所有權。7.信任他人：鼓勵冒險和無邊界行為。8.組織群英會作為所有人員各抒己見的載體。傾聽各方意見。Ⅲ.主動/速度9.實現(xiàn)真實、有效的變革。將變革視為機遇。10.預測問題，提出新的更為有效的工作方法。11.憎恨/避免/消除‘官僚作風’，追求簡練、明確。12.理解和利用速度作為一項競爭優(yōu)勢。79Ⅳ.全球化思維模式

13.體現(xiàn)全球意識/敏感性，愿意組建多元化/全球性團隊。14.注重并促進對全球和人員多樣性的充分利用。15.考慮每一決策的全球性結果。以前瞻性眼光尋求全球性知識。16.信任并尊重每一個人。Ⅴ.客戶/質量至上

17.傾聽客戶意見，將客戶滿意度，包括內部客戶，列為重中之重。18.激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。19.努力實現(xiàn)產品/服務的交付質量。20.堅持客戶服務，在公司內部建立服務思維模式。Ⅵ.知識/專業(yè)技能/智慧

21.處理和隨時分享職能/技術知識和專業(yè)技能。保持學習興趣。22.樹立跨職能/多文化意識，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務知識/視角。23.利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智。24.從不相關的信息中快速整理出相關數(shù)據(jù)，抓住復雜問題的本質，并提出行動方案。附錄1：GE領導力80Ⅶ.愿景25.能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導向的愿景/目標。26.有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。27.激勵其他人全力實現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。28.適時調整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。Ⅷ.責任心/投入29.積極投入，實現(xiàn)企業(yè)目標。30.體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念、思想和共事者。31.公正、有同情心，并愿意作出困難的決策。32.不折不扣履行職責，避免給環(huán)境造成破壞。Ⅸ.團隊建設者/授權33.選擇有才干的人員；提供指導和反饋意見，幫助團隊成員充分發(fā)揮潛能。34.下放全部任務；授權團隊成員，實現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團隊成員之一。35.認可和獎勵工作成就。營造積極/有效的工作環(huán)境。36.充分利用團隊成員的多樣性（文化、種族、性別），以實現(xiàn)企業(yè)的成功。附錄1：GE領導力81Ⅹ.溝通/影響37.進行公開、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流——歡迎意見/異議。38.仔細傾聽，探索新思想。39.利用事實和合理論據(jù)來影響和說服他人。40.打破團隊、職能部門、以及層級之間的障礙，建立有益的關系。附錄1：GE領導力82員工能力培養(yǎng)：

培養(yǎng)與解雇83企業(yè)對人才的需求快速成長

—明基：2002-2008年凈收入從1千億臺幣發(fā)展到4千億臺幣

—IBM（中國）：2001-2005年10億美元發(fā)展到30億美元

—GE（中國）：2006年60億美元收入，

60億美元采購業(yè)務轉型

—從制造導向轉為以服務導向（如宏碁）

—從以產品導向轉為解決方案提供者（如

IBM，花旗銀行）

—從低成本轉為創(chuàng)新

—從本地轉為全球化

—積極投入新核心事業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)，生化

科技）公司有無足夠的人才以支撐成長？（量的問題）公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、和核心能力（質的問題）84人才培養(yǎng)戰(zhàn)略面對公司成長/轉型需求，公司應如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關鍵人才？①趕鴨子上架→邊做邊學②專案式計劃→加速培養(yǎng)，彌補人才需求缺口③儲備式供應→不斷發(fā)掘高潛力人才（Pipeline），提前培養(yǎng)所需人才（pool）

85GE：世界級的人才發(fā)展「工廠」

能從上而下，建設各層級強而有力的領導人才，以支持組織的轉型和成長—不存在任何CEO繼任問題—在多個級別上建立充裕的儲備干部（3對1）

—最大的CEO出口商—GE的領導人才享有品牌價值掌握變革機遇，發(fā)動一波又一波的戰(zhàn)略成長和轉型在20年時間內取得令人矚目的業(yè)績成果86韋爾奇時代GE所產生的CEO公司3MHomeDepotAlbertson’sPolarisTRW/HoneywellAlliedSignal/HoneywellSPXGeneralDynamicsCalpineConsecoStanleyWorksPentairIomegaPrimediaGreatLakesChemicalIntuitTerraLycosComdiscoOwensCorningCEOJimMcNerneyBobNardelliLarryJohnstonTomTillerDaveCoteLarryBossidyJohnBlystoneWilliamAndersPeterCartwrightGaryWendtJohnTraniRandyHoganBruceAltertsonTomeRogersMarkBulrissSteveBennettJoanquinAgutNormanBlakeGlennHiner87GE20年來的績效比較88GE人才發(fā)展的成功秘決為什么GE可以發(fā)展出如何多的世界級領導者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無法做到呢？89人才發(fā)展的架構模塊90人才發(fā)展的架構模塊常見錯誤×靠人力資源部門驅動，缺乏領導的支持與投入×靠領導者驅動，缺乏基本的人力資源架構×以經驗為本的人才發(fā)展，缺乏系統(tǒng)性的培訓支持×為了培訓而培訓，與實務脫節(jié)高層領導的哲學和參與克羅頓維爾及培訓項目課堂之外的“課堂”識別/獲取領導人才的基礎架構91以領導者為老師在GE，教導和領導是不可分割的

—領導者的功能就是通過他人完成工作→改變人們的思維模式，幫助他們看到以前沒有看到的機會/危機，激勵他們采取行動（而不是簡單地發(fā)布命令，進行控制）

—韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學發(fā)動GE的變革GE的領導者是通過以下途徑教導他人的：

—個人的角色模范作用：客觀務實地面對現(xiàn)實，制訂對應的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行

—把每一個場合和機會變?yōu)楸舜藢W習的機會（戰(zhàn)略計劃、預算審核、C會議……）

—在教室或研討會上，分享個人經歷和傳授重要價值觀和理念創(chuàng)造彼此教學相長的平臺（比如：交流成功故事和最佳實踐）92克羅頓維爾及GE的培訓體系克羅頓維爾是拉爾夫·科迪納（RalphCordiner）早在1956年創(chuàng)辦的（投資4000萬美元/年，稅前收益的10%）為關鍵人才的重點培養(yǎng)的機會（在C會議上提名）

—主管層：MDC—高級主管層：BMC—公司領導層：EDC支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實施

—群策群力（WorkOut）

—最佳實踐

—變革加速流程（CAP）

—6西格瑪質量體系（6Sigma）其它職員~110,000專業(yè)人員~165,000高級專業(yè)人員~25,000主管層~4,000高級主管層~430公司領導層175CEO4管理層級及人數(shù)（2003）EDC：主管發(fā)展課程BMC：業(yè)務經理課程MDC：管理發(fā)展課程93初級領導力培訓項目領導力培訓項目入學要求培訓內容HRLP：人力資源領導課程碩士學位課堂學習+2年工作輪崗（3×8月）RMLP：風險管理領導課程碩士學位3年以上：通常跟隨收購項目的調查小組工作CLP：商務領導課程學士學位課堂學習+2年輪崗工作EEDP：愛迪生工程發(fā)展課程學士學位2年：3次或以上的輪崗，集中于技術性職能FMP：財務管理課程學士學位2年或更多：4次或以上的輪崗IMLP：信息管理領導課程學士學位2年：4次輪崗OMLP：運營管理領導課程學士學位2年：3次或以上的輪崗94中層的領導力培訓項目領導力項目目標群體入學要求培訓高層信息管理領導課程中途進入公司的，或具高潛力的信息管理人員IMLP課程畢業(yè)3年以上，或者有5年工作經驗的外聘人員課堂學習+在崗培訓高階財務領導課程中途進入公司的，或具高潛力的財務管理人員GE財務管理課程（FMP）畢業(yè)3年以上，或者有1年內部工作經驗，加5年外部工作經驗的外聘人員課堂學校+在崗培訓公司戰(zhàn)略舉措小組（Corp.InitiativesGroup)中途進入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才MBA學歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經驗2至3年分析和實施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準備過渡至線上的管理工作審計專員中途進入公司的，或具高潛力成為總經理的人才2年企業(yè)工作經驗2到5年的在崗培訓訓和課堂學習，具備審計團隊的人際網(wǎng)絡；“不進步即出局”的項目95課堂之外的“課堂”利用GE多元化的業(yè)務、區(qū)域和職能來發(fā)展不同的領導技能

—培養(yǎng)運營的能力：家電或照明設備業(yè)務

—培養(yǎng)掌握技術發(fā)展、收購和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務

—培養(yǎng)管理周期性業(yè)務的能力：運輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)或飛機引擎業(yè)務執(zhí)行公司每二至三年發(fā)動的戰(zhàn)略舉措（群策群力、CAP、6西格瑪、全球化）

—業(yè)務單位和個人都必須參與

—克羅頓維爾提供“即時”培訓支持

—戰(zhàn)略舉措推動的時間足夠長，不僅讓人才真正能學習，而且可以看到實現(xiàn)的最終成就人才屬于GE，但借給各個業(yè)務單位使用而已：人才定期進行跨業(yè)務單位輪崗，而不局限于一個單位96基礎：識別領導人才明確的人才甑選標準

—績效、價值觀/能力、4Es：活力、激勵他人的力量、魅力、執(zhí)行力（Energy,energizing,Edge,Execution)會議（由正/副董事長和集團人力資源主管共同執(zhí)行）

—對管理團隊的個人績效（根據(jù)組織結構圖）及整體績效（9格工具）進行審核

—誰是明日之星？他們是否得到了最好的發(fā)展機會和獎勵？應否到克羅頓維爾接受培訓？應否分配新的任務？有否參與戰(zhàn)略舉措？

—誰無法達到績效要求？有否實施改進或淘汰措施？

—為每個關鍵崗位確認至少3個接班人97“C會議”9格工具潛力/晉升的可能性高中等有限最拔尖的20%具有很高價值的70%最低效的10%總體評估（績效、價值觀、特殊技能）98淘汰低績效人員來強化能力杰克·韋爾奇對“C”級員工的作法：解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再費力地想把他們改變成A或B級為什么及時解決低績效者很重要？

—對其他人不公平：需要彌補他們的欠缺

—對下屬不公平：阻擋了機遇，趕走了人才

—對他們自己不公平：將時間浪費在沒有前途的崗位上

—沒有最好地利用你的精力和時間為什么多數(shù)領導得對低績效者未能即時有效處理？

—缺少認識

—缺乏勇氣

—感情包袱

—缺少接替人選應如何進行：

—建立公平（基于事實）及透明（低績效者了解狀況）的流程

—總是先提供指導和改進的機會

—過程中注意對別人的尊重（沒有達到工作本身的要求）

—越快越好。千萬不要拖99GE人才發(fā)展模式總結高層領導的教學相長哲學·領導者的角色模范作用·利用一切機會進行教與學·建立有利于教與學的平臺克羅頓維爾·時間和資金大量投入·適合教導的時機·支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的“課堂”·個人的工作任派和輪崗·公司戰(zhàn)略舉措：·群策群力（Workout）：幾乎每個人都參與·變革加速流程（CAP）·6西格瑪：1.5萬個黑帶人員基礎：識別領導人才·領導人才的定義：績效+價值觀/能力+4Es·C會議：識別和審核高潛力人才·去蕪流程：第4類型領導者，C級員工100反思及應用問題：對于下列有關貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何？101本模塊的重點組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？102總結與學習要點問題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？員工核心能力（專業(yè)+核心）外聘內訓留才解雇外借能力審核員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略組織能力根據(jù)能力差距，公司通過對人才的引進、提拔、解雇及調動等過程有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力公司的外聘方法可以通過改進標準制定、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對人才的命中率公司的留才方法可以通過改善當前的工作滿意度、未來發(fā)展機遇以及轉換成本等方面努力公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甑選機制，結合系統(tǒng)的培訓項目和工作上的實踐鍛煉，并由高層領導積極參與和推動要保持組織活力，人才“解雇”是必要的103塑造員工思維模式104第二天課程：復習與應用有哪些觀念、思考框架、工具對您個人的學習或公司的改善有幫助？105本模塊的重點要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？組織能力員工能力員工治理方式員工思維模式106行動由信念所驅動傳教士真正力行者人有我有膚淺信念了解幅度低高高低價值觀是指導人們日常決策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策（而非你的言論）時最能反映出來當文化／價值觀被廣泛了解、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引107重新塑造員工思維模式的流程圖為了實施新的戰(zhàn)略和組織能力，我們應有哪些不同的思考模式和行為？·“有就更理想”與“非改不可”·“打中紅心”方法厘定理想員工思維模式審核現(xiàn)存員工思維模式我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應如何？

兩者間最大的差距在哪里？如何彌合差距？制定思維模式變革戰(zhàn)略108厘定理想員工思維模式問：為了實現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領導者和員工）應該如何以不同的方式進行思考和行動？對這些價值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（GE、MBNA、強生信條）采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價值觀109審核員工思維模式（例子）客戶導向內部導向５－－－－４－－－－３－－－－２－－－－１績效導向關系導向５－－－－４－－－－３－－－－２－－－－１創(chuàng)新仿效５－－－－４－－－－３－－－－２－－－－１擁護變革抗拒變革５－－－－４－－－－３－－－－２－－－－１110員工思維模式變革戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存與理想員工思維模式的主要差距后，你可采取何種行動來塑造員工新的思維模式？111員工思維模式塑造工具112員工思維模式塑造工具（講義）自上而下工具－最高管理層溝通／宣示－最高管理層言行一致，以身作則－市鎮(zhèn)廳會議（雙向溝通、改進行動）－文化營銷／活動／獎項－領導能力模型－360度反饋、向上反饋等－人力庫存盤點－全員性培訓：學習引導圖、課堂學習、網(wǎng)絡學習等－新績效標準，并加以反饋和追蹤－變動性工資、激勵計劃、股票期權、股票所有權－晉升／降職／勸退－組織架構重組－利用新信息技術（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等）自外而內工具－客戶接觸與反饋－與競爭對手基準比較－跨職能價值鏈流程再設計自下而上工具－GE群策群力（取消低附加值活動）－鼓勵和建立員工專案工作小組－對一線員工進行授權哪些工具適合你？113案例研究：宏碁在2000年的挑戰(zhàn)1.宏碁在2000年的經營狀況如何？2.它所面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為什么？3.如果你是施振榮，在閱讀此文后你會怎么做？114如果你是施振榮，你會怎么做？115如果你是施振榮，你會怎么做？（講義）１.面對現(xiàn)實狀況，決定采取果斷行動（2000年11月初）－立即將此文傳達給最高管理層－公開承認過度分權是一個戰(zhàn)略性失誤２.再次成為主導的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務與代工業(yè)務分開（2位BG總裁）。提升首席財務官，調進首席人力資源官→5人轉型管理小組３.宣布企業(yè)變革計劃（2000年12月26日）116企業(yè)變革藍圖（2000）（講義）戰(zhàn)略變革的方向－簡化：將代工業(yè)務與品牌業(yè)務相分離，簡化生產運營和供應鏈－專注：只發(fā)展能創(chuàng)利的業(yè)務，精簡無利潤的業(yè)務；合并相關／冗余的業(yè)務（互聯(lián)網(wǎng)、軟件）；出售不相關業(yè)務－前瞻：品牌（電子服務等）；ＤＭＳ（通訊、存儲器等）文化變革的方向－績效導向－客戶導向－執(zhí)行能力117文化變革計劃如果你被任命負責推動宏碁的文化變革，你會在接下來的１２個月內做些什么？（請具體說明行動計劃）118思考方向：重點和分階段實施

119思考方向：重點和分階段實施（講義）

在重大危機壓力下，各單位忙于采取不同措施

—銷售：業(yè)務扭虧為盈，重振銷售收入

—制造：控制制造費用，提高生產效率

—HR：很多匿名的信件和電子郵件有重點的舉措變革發(fā)動的初期

—確定新的業(yè)務發(fā)展方向，新的組織結構圖，安排高級主管任命

—2002年12月26日的宣傳和溝通

》向全世界的員工發(fā)出電子郵件（Powerpoint說明和問題解答）

》面對面的直接傳達信息（錄象與各級領導的說明）

》與外部的利益相關者交流：銀行、分析師、關鍵客戶、關鍵供應商

—2周后，進行全球員工問卷調查以了解他們對新的變革方向的理解、接受程度、以及信心如何120問題根源分析（講義）文化差距人才質量主管管理素質管理能力管理行為現(xiàn)有技能/思維模式

學習/發(fā)展報酬不協(xié)調的人力資源系統(tǒng)晉升制度績效評估獎勵制度121三波行動（2001）（講義）高強度低主管管理能力提升:協(xié)助員工成長與實現(xiàn)業(yè)績績效導向的人力資源系統(tǒng):PRD、激勵機制、晉升與勸退制度取消低附加值活動：簡化總動員裁減冗員時間賞罰不明官僚作風執(zhí)行不力文化變革績效管理客戶導向執(zhí)行能力122人力資源影響圖解(講義)績效管理管理能力執(zhí)行能力KPI設定、評估、反饋、指導、改進基于績效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵高潛質人才庫勸退+生產力/結果健康文化客戶發(fā)展/滿意度123績效管理計劃（講義）指導原則

—績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表來得更為重要

—目標設定-評估-反饋-改進-發(fā)展是主管的基本職責

—考核結果與晉升/激勵/勸退緊密掛鉤

—標準、流程及制度必需公開、公正、透明

—主管和員工的培訓與溝通是成功的關鍵因素124基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計（講義）績效評估和發(fā)展關鍵績效指標（60%）：

收入稅后利潤顧客滿意度能力（40%）：

顧客導向行為

管理能力配股績效獎金調薪

晉升/接班規(guī)劃

勸退+125主管管理能力（講義）利用反饋信息作為改善的借鏡與準則（向上調查）自上而下的強制性課程（2天課程）—目標設定—賦能授權—溝通輔導—賞罰公平—變革領導課后學習資源—網(wǎng)上學習、文章、案例、書籍—3個月后進行一次后續(xù)領導能力調查126重點、協(xié)調及追蹤（講義）賞罰不明官僚作風執(zhí)行不力績效導向客戶導向執(zhí)行能力制度技能采用關鍵績效指標績效計劃調薪股票獎金晉升勸退向上調查全面性課程目標設定賦能授權溝通輔導賞罰公平變革領導+監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施127初步成果（講義）文化變革的結果

—績效規(guī)劃：超過90%的管理人員與員工制定了績效計劃

—人員管理能力獲得提高，從2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年3.92—貫徹執(zhí)行末位5%淘汰政策（實際有3%的員工被勸退）企業(yè)業(yè)績

—2001：個人電腦市場總體狀況不佳

》庫存減少了50%》現(xiàn)金流大幅提高

》減少虧損新臺幣33億元

—2002年：利潤大幅提高

》收入品牌業(yè)務超過新臺幣1000億元

》品牌業(yè)務開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高

》品牌業(yè)務銷售收入增長＞30%（整個泛宏基集團NT＄4400億）

—2003：收獲的季節(jié)

》四大區(qū)域都獲利（歐洲、亞太、大中國、美國）

》Notebook電腦世界市場的份額（#5），在歐洲戰(zhàn)勝了戴爾公司（第2名）

》品牌業(yè)務銷售收入超過新臺幣1550億元（整個泛宏基集團的銷售收入＞NT＄5500億）128總結和學習要點問題：要建立所需的組織能力，我們全體員工需要建立怎么樣的思維模式？

1.文化變革包括三個步驟：明確界定理想文化，審核現(xiàn)存文化以確定主要差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為2.文化變革可以通過三個方向來推動：自上而下、自外而內、自下而上3.在所有文化變革工具中，最高管理層“言行一致”和整合性績效管理最為有效4.專注少數(shù)關鍵領域，協(xié)調這些領域的所有資源（人力資源作業(yè)間的協(xié)調：系統(tǒng)與能力的協(xié)調）129改進員工治理方式130本模塊的重點員工思維模式組織能力員工能力員工治理方式要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工治理環(huán)境？131傳統(tǒng)員工治理方式的局限性在最近20年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織運作。為什么？許多組織層級高度專業(yè)化的分工（部門、崗位）決策權集中高層大量標準的作業(yè)流程、規(guī)定及審批大量中層管理人員貫徹公司決策，上下傳遞信息，并監(jiān)控進度如果改變員工治理方式，結果會有多大的不同？132案例分析：通用汽車與NUMMI由于員工管理出現(xiàn)過多問題，GE弗里蒙特工廠于1982年關閉。（在GE所有工廠中，該廠的生產率和質量水平最低）作為豐田和通用汽車的合資企業(yè)，NUMMI于1984年末重新投入生產工廠沒有進行搬遷新工廠大部分員工（85%）從舊員工重聘，包括整個工會組織（UAW）沒有投資什么新技術只有一個新的管理體系工廠績效發(fā)生了翻天覆地的變化133績效比較

1982

1986缺席率20%2%申訴20002罷工2-4/年無員工數(shù)5,0002,500每輛汽車成本高于日本30%與日本相同單位生產率38.2小時17.5小時(GE:36.1小時)GE質量審計120-125135-140(GE:125-130)消費者滿意度報告2.6-3.03.6-3.8(GE:2.1-3.0)GE弗里蒙特與NUMMI134企業(yè)業(yè)績15年的卓越經營業(yè)績。1998年，該廠仍是美國汽車行業(yè)以及通用汽車旗下生產效率最高、生產質量最好的工廠NUMMI（1998）有4000名工會員工生產率：87輛/工人（相比土星和別克工廠的50輛/工人）榮獲美國制造商聯(lián)合會頒發(fā)的杰出獎：5天完成車輛轉換，30天達到全負荷生產每人平均提出3.2個建議，其中81%被采納。超過86%的全體員工獻計獻策通用汽車（1998）弗林特（Flint）的兩家零部件廠舉行了長達54天的大罷工→估計給GM造成的損失達到25億美元135NUMMI的員工治理模式（講義）以人為本信任和尊重平等高度參與團隊合作無裁員政策扁平式團隊型組織簡化的工作分類信息共享合作的勞資關系平等獎勵結構持續(xù)培訓嚴格甄選和定崗136員工治理模式的演變控制（Control）專業(yè)/分工（Specialization）規(guī)模（Size/Scale）貢獻（Contribution）整和/綜效(Integration/Synergy)速度（Speed）137何謂無邊界組織邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不能順暢整合不管是何種組織設計（職能型、區(qū)域型或是產品型，邊界總是存在于組織內）三種邊界類型：垂直（層級、等級）水平（職能部門、產品線單位、區(qū)域單位）外部（供應商、客戶）對于理清權責、專注和專業(yè)分工來說，邊界是必要的138無邊界組織的改進重點從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合理：太多（層級、等級、職能部門、產品線單位、區(qū)域單位）？太厚（能否容易進行跨邊界的想法、人員、工作及資源的傳遞或共享）？139杰克?韋爾奇領導下的GE改革1980’S1990’S第一或第二第一或第二整頓、關閉、出售速度、簡潔、自信業(yè)務競爭力組織/人才競爭力業(yè)務組合