創(chuàng)業(yè)團隊制度

創(chuàng)業(yè)團隊制度文章潤色改寫如下：---創(chuàng)業(yè)團隊管理制度的構(gòu)建之道構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團隊的管理制度，是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工程。簡而言之，管理的核心在于將企業(yè)的全體成員凝聚起來，共同為實現(xiàn)共同利益而努力。概言之，這一過程包含一個核心宗旨、兩大關(guān)鍵主題（民主會議與上下級及同級關(guān)系）、以及六大建設(shè)要點。一、管理的核心宗旨：追求共同利益團隊的存在是為了追求共同利益。每個企業(yè)都有其宗旨與目標，而這些目標的背后，是深層次的利益驅(qū)動。管理的首要任務(wù)，是明確公司的宗旨，即每個員工為何而聚，為何而戰(zhàn)。管理者需對全體員工進行培訓(xùn)，確保他們在明確了公司的宗旨與目標后，知道如何去實現(xiàn)這些目標，如何去達成宗旨。首先，要讓每個人認識到自己的根本利益，最大限度地激發(fā)他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性（這一點將在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的章節(jié)中深入探討）。其次，逐步建立和完善各項體系框架，形成一個強大、可控、戰(zhàn)斗力強的團隊，共同為實現(xiàn)共同利益而努力。二、企業(yè)文化的塑造一個企業(yè)的文化，如果沒有明確的理念系統(tǒng)、詳細的目標系統(tǒng)、團隊文化、人才理念等，至少應(yīng)該包含以下兩點：一是將員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)目標的實現(xiàn)相結(jié)合；二是領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用，部門主管的榜樣力量，老員工的典范行為，共同構(gòu)成了企業(yè)文化的基礎(chǔ)。三、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建四、人才培訓(xùn)體系的建立五、思想建設(shè)的重視此處僅簡要提及，后續(xù)將單獨深入探討。公司的根基在于員工，沒有先進的敬業(yè)精神貫穿于團隊之中，沒有先進的思想去推動這種貫穿，就無法實現(xiàn)真正的上下一致，就無法激發(fā)全體員工最大的敬業(yè)熱情。一切技術(shù)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，都需要在堅實的基礎(chǔ)上發(fā)揮其應(yīng)有的效力。因此，在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)上，思想的力量是決定性的，思想的進步是工作的進步，是員工情緒高漲的進步。因此，每個企業(yè)都應(yīng)該不斷向員工灌輸和強化自己的核心理念。六、運營規(guī)范的建立任何企業(yè)的運營都是至關(guān)重要的。無論管理什么，無論哪個部門，都是為了輔助運營而存在的，因為運營是公司的盈利核心。七、民主會議的實踐常言道，先民主后集中。我對民主的理解是調(diào)研、討論，是集體智慧的結(jié)晶。民主絕不是決策，更不是無原則的拍腦袋結(jié)果。在集體智慧基礎(chǔ)上的總結(jié)，就是獨裁——沒有獨裁就沒有民主。八、上下級及同級關(guān)系的處理有人之處便有矛盾，有矛盾之處便有斗爭。企業(yè)內(nèi)部不可避免地會遇到上下級、同級之間的一些矛盾。這些矛盾存在于中外企業(yè)之中，能否妥善解決，取決于企業(yè)內(nèi)部各部門能否高效有機地運作。Hoimall制定了上下平衡指揮原則：a.各部門及個人的職責必須明確；b.實行一級管理一級，一級對一級負責的制度；c.領(lǐng)導(dǎo)可以越級檢查，但不應(yīng)越級指揮；d.下屬可以越級申訴，但不應(yīng)越級匯報；e.服從指揮是至高無上的原則；f.跨部門問題應(yīng)直接找相關(guān)部門主管解決，不配合、不主動解決的一方需承擔全部責任；g.堅決不允許將同級關(guān)系問題提交上級領(lǐng)導(dǎo)裁決，雙方需自行解決，否則將按嚴重違紀處罰。九、執(zhí)行力的培養(yǎng)在軍隊中，執(zhí)行力意味著堅決完成任務(wù)。行動迅速，不找借口，但在企業(yè)中談?wù)搱?zhí)行力時，人們往往抱怨連連。上級責怪下級，下級抱怨上級，執(zhí)行力應(yīng)該是任務(wù)一旦下達，就像接力賽跑一樣，一級接一級地傳遞下去，又一級接一級地反饋上來，有結(jié)果，有交代，有落實，說到做到，不打折扣。有企業(yè)家可能會說，我沒有完善的制度，我沒有嚴格的檢查，我沒有……這些都說得對，但我認為，一個企業(yè)要想擁有執(zhí)行力，必須從一開始就著手培養(yǎng)。B.執(zhí)行力是通過磨練獲得的如果說企業(yè)的理念、價值觀等意識層面的東西不是課堂上能學(xué)到的，那么集體、團隊的執(zhí)行力這種無意識的東西的培養(yǎng)，更需要通過長期的磨練和反復(fù)的實踐來實現(xiàn)。記住，執(zhí)行力是團隊的一種群體行為規(guī)范，需要一定的強制性，獎懲必須分明，必須有依據(jù)，必須公開公正。C.執(zhí)行力是通過獎勵激勵的D.執(zhí)行力是由領(lǐng)導(dǎo)帶頭的一個企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的性格對團隊的執(zhí)行力形成有重大影響。同樣的企業(yè)，不同的領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行力肯定不同。例如華為的“墊子文化”等，這說明了這一點。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要將執(zhí)行力一代代傳承下去，不變形，將執(zhí)行力貫穿到每個人身上。打造創(chuàng)業(yè)團隊的執(zhí)行力戴爾之所以能夠創(chuàng)業(yè)成功，正是因為他深知，光有好的創(chuàng)意是不夠的，執(zhí)行力的強弱決定了企業(yè)未來的命運。對于初創(chuàng)公司而言，如何檢測自己的創(chuàng)業(yè)執(zhí)行力呢？《避開創(chuàng)業(yè)的九大陷阱》（機械工業(yè)出版社）列出了六個特征，幫助創(chuàng)業(yè)者思考。應(yīng)對快速增長的組織準備。當業(yè)務(wù)突然呈現(xiàn)快速增長時，對創(chuàng)業(yè)公司的人力、物力和售后服務(wù)都會提出巨大的挑戰(zhàn)，所以要按優(yōu)先次序做好組織的建設(shè)和準備，以應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。要有打敗惡意競爭者的經(jīng)驗。市場競爭中，創(chuàng)業(yè)者必須勇敢面對那些希望徹底打敗你的人，不僅要檢測到這些訊息，還要推動員工闖過這些充滿競爭的戰(zhàn)場。持續(xù)的風險管理。創(chuàng)業(yè)團隊從一開始就知道他們必須對市場的走向做出預(yù)測，但意料之外的變化常常令企業(yè)措手不及，所以堅持不懈地與潛在客戶和當前客戶保持溝通，了解最令客戶苦惱的問題，才能捕捉到市場快速的變化，保持企業(yè)有足夠的能力應(yīng)對一些潛在的風險。創(chuàng)業(yè)團隊最好具有不同尋常的經(jīng)歷。市場銷售技能、產(chǎn)品開發(fā)知識、銷售領(lǐng)導(dǎo)才能，這是創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)業(yè)者頻繁接觸的領(lǐng)域。如果創(chuàng)業(yè)團隊成員具備相關(guān)的經(jīng)歷，則可以有效地推進企業(yè)運作。創(chuàng)業(yè)者還可以簽約雇用一些知名顧問，借他們的經(jīng)驗提供自己的創(chuàng)業(yè)能力。創(chuàng)業(yè)者要建立和保持強大的員工隊伍。在創(chuàng)業(yè)最初的階段，樹立企業(yè)文化和價值觀與其他工作一樣重要。明確企業(yè)的發(fā)展目標，賞罰分明，和員工建立起互信關(guān)系，這些都是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)技巧。在企業(yè)創(chuàng)始階段，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊不可能都做到這六個方面，但可以用這個標準去衡量自己，找出自己欠缺的地方，設(shè)法彌補這些缺陷，這本身就是提高執(zhí)行力的一個過程。創(chuàng)業(yè)團隊是成功關(guān)鍵先生存再理想短線加長線渡過生存期“移康智能的這三個創(chuàng)業(yè)者本身就有在大型企業(yè)長期從業(yè)的經(jīng)歷，因此起點比較高，在我評審的YBC項目里，這份計劃書算是比較完善的了?！瘪T一名擔任YBC的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師已經(jīng)N年了。在他審過的諸多項目中，這次讓馮一名比較贊許的是，移康智能的三位創(chuàng)業(yè)者沒有一味地大談特談未來的長遠目標，而是腳踏實地地設(shè)計了短線產(chǎn)品加中長線項目的組合。雖然他們真正的目標是無線安防的行業(yè)應(yīng)用，但進入這些行業(yè)本身就需要較高的技術(shù)門檻和資質(zhì)要求，這需要時間和技術(shù)的積累，不可能一蹴而就;因而用“電子貓眼”和“車用黑匣子”之類短平快的、針對零售市場的產(chǎn)品作為現(xiàn)金支撐，以渡過企業(yè)最初、最關(guān)鍵的生存期。萬事開頭難，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，只有先生存下來，才能更好地談理想?？袋c2光有熱情還不夠要預(yù)設(shè)“股東下車機制”不過，評審們也指出了幾個創(chuàng)業(yè)者沒有考慮完備的問題。其中，“股東下車機制”對企業(yè)未來的發(fā)展非常重要。在移康智能中，除了三位創(chuàng)業(yè)者持有基本相等的股權(quán)外，還預(yù)留了一部分給未來加入的技術(shù)和銷售骨干。馮一名說，“我來講一個案例，一家企業(yè)兩個創(chuàng)始人，但發(fā)展到一定規(guī)模后，兩人產(chǎn)生了分歧，其中一人選擇離開。他離開后，對公司已經(jīng)沒有貢獻了，但依然能夠享有未來公司發(fā)展成果的50%。這對繼續(xù)堅守的人也并不公平，進而影響到公司發(fā)展?！北M管對面的這三位創(chuàng)始人現(xiàn)在滿腔創(chuàng)業(yè)熱情，但馮一名還是建議他們預(yù)先“約法三章”，設(shè)計“股東下車機制”。例如，可以考慮將創(chuàng)始股東所持的股權(quán)分成兩部分，其中一部分只要工作滿多少年即可確認;若期滿后因各種原因決定離隊，另一部分必須以某個價格或條件轉(zhuǎn)讓出來。畢竟這位創(chuàng)始人離職后，必須引入有相應(yīng)能力的繼任者來取代他對公司的作用，從引入新生力量的角度，也需要給予一定的股權(quán)。在創(chuàng)業(yè)之初，事先達成君子協(xié)定，也是有備無患的?？袋c3創(chuàng)業(yè)動機是什么如果只為錢更容易翻船“你們?nèi)辉谠鹊钠髽I(yè)中都達到了一定的職位，是什么觸動你們下海創(chuàng)業(yè)?”顯然，馮一名很看重創(chuàng)業(yè)動機?！霸鹊墓緲I(yè)務(wù)主要涉及手機和無線通信模塊的設(shè)計，雖然近年來手機行業(yè)發(fā)展非常迅速，但整體的實際盈利情況卻在走下坡路。我們也曾提出過很多的建議，包括研發(fā)方向、市場宣傳等等，但都沒有得到實踐的機會，整個行業(yè)給我的感受也并不好?！奔夹g(shù)出身的朱鵬程覺得自己應(yīng)該換個領(lǐng)域發(fā)展。這個想法正與擅長銷售的羅海潮契合，“我還年輕，也不甘心一直打工，想在創(chuàng)業(yè)中實踐原先沒有機會實現(xiàn)的想法。朱鵬程曾經(jīng)帶領(lǐng)過500多人的技術(shù)團隊，技術(shù)能力非常強，再加上我的銷售經(jīng)驗和能力，我們決定一起闖一闖?！彪m然現(xiàn)在的資本市場常有造富神話出現(xiàn)，激勵出很多人的創(chuàng)業(yè)夢想，但馮一名最不希望看到的是創(chuàng)業(yè)者為了財富而創(chuàng)業(yè)?！叭绻⒅敻蝗?，在發(fā)展過程中必定會抄捷徑，這只是自以為是的小聰明，很容易出事。因為事實上，核心的東西是抄不到的，而是要靠一點點的積累?！笨袋c4團隊性格互補一個踩油門一個踩剎車“評判一個項目要看很多方面，如果非要排個順序，那么在我心目中，團隊第一、市場第二、技術(shù)第三?！瘪T一名說，他最關(guān)注的是創(chuàng)業(yè)團隊，畢竟事在人為，尤其對于創(chuàng)業(yè)早期的項目更重要。創(chuàng)業(yè)人有做一番事業(yè)的想法，但他是否具備了相應(yīng)的能力、經(jīng)驗和人脈。而團隊的性格也是考察的重點，其實創(chuàng)業(yè)要選敢沖的、大膽的，但在搭配的時候，還得有性格沉穩(wěn)的成員來平衡。如果兩個人都是沖勁特別大的，那么風險控制會有問題。李丹丹非常形象地比喻說，“一個踩油門，一個踩剎車”，這樣的組合更穩(wěn)定。作為一名VC領(lǐng)域的投資人，馮一名笑著說，“現(xiàn)在確實有很多VC，在考察投資項目時，對于已婚創(chuàng)業(yè)者，會與對方的配偶進行溝通，未婚的會和其父母談?wù)?，這可以從另一面看出創(chuàng)業(yè)者真實的價值觀和喜好?！敝劣谑袌?，自然要看市場前景和容量。馮一名笑著說，“暴風來了，豬也會飛!找對了行業(yè)，即使技術(shù)上還有短板，仍然可以在快速發(fā)展過程中不斷提升的。創(chuàng)業(yè)第一天，一定不會具備所有方面的條件，