精益設計（設計團隊如何改善用戶體現(xiàn)）

精益設計第2版設計團隊如何改善用戶體現(xiàn)目錄TOC\h\h第一部分簡介及基本原則\h第1章LeanUX：從未如此重要\h第2章基本原則\h2.1LeanUX的基礎\h2.2LeanUX的定義\h2.3小結\h第二部分流程\h第3章成果驅(qū)動愿景\h3.1措辭得當\h3.2設想\h3.3方法：描述設想\h3.4假設\h3.5從問題陳述到假設\h3.6人物原型\h3.7進行設計\h3.8小結\h第4章協(xié)作式設計\h4.1協(xié)作式設計\h4.2設計體系\h4.3跨地域團隊協(xié)作\h4.4真正實現(xiàn)協(xié)作\h4.5小結\h第5章最小可行產(chǎn)品及原型\h5.1什么是MVP\h5.2創(chuàng)建MVP\h5.3MVP實例\h5.4原型\h5.5小結\h第6章反饋和研究\h6.1持續(xù)的協(xié)作式研究\h6.2持續(xù)認知\h6.3團隊一起分析研究結果\h6.4持續(xù)協(xié)作式探索的觀察技巧\h6.5小結\h第三部分在組織中使用LeanUX\h第7章把LeanUX與敏捷方法相結合\h7.1相關定義\h7.2交錯式Sprint及其現(xiàn)代分支\h7.3雙軌敏捷\h7.4利用Scrum的節(jié)奏實施LeanUX\h7.5人人參與\h7.6Scrum團隊之外\h7.7在企業(yè)中使用LeanUX和敏捷\h7.8小結\h第8章組織層面的轉(zhuǎn)變\h8.1轉(zhuǎn)變\h8.2小結\h第9章案例研究\h9.1監(jiān)管和金融服務：PayPal中的LeanUX\h9.2從線上到線下：CarMax的LeanUX\h9.3為客戶設置預期：ustwo中的LeanUX\h9.4數(shù)字廣告公司中的LeanUX：轉(zhuǎn)變營銷方式\h9.5小結第一部分

簡介及基本原則第一部分簡要介紹精益用戶體驗設計（LeanUX）及其基本原則，論述了為什么產(chǎn)品設計與開發(fā)流程的演進如此重要，并給出了LeanUX的定義，最后探討了在組織中應用LeanUX時需要理解的基本原則。第1章介紹了產(chǎn)品設計與開發(fā)的簡史，以及這一流程為何已到了該演進之時。第2章詳細闡述了LeanUX的關鍵原則。這些原則不僅為精益產(chǎn)品設計及探索過程提供了框架，也為相關團隊提供了基本的管理指南。它們對成功運用LeanUX至關重要。如果把這些原則融入企業(yè)之中，會對企業(yè)文化、團隊效率以及項目成敗產(chǎn)生深遠影響。第1章

LeanUX：從未如此重要只做一次，不算迭代?！芊颉ぐ皖D（JeffPatton）設計總在不斷演進設計師最初進入軟件行業(yè)是在20世紀八九十年代。彼時，他們使用以往的方法進行軟件設計。在工業(yè)設計、平面設計、時裝設計，或是任何涉及實物產(chǎn)出的領域中，生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是最大瓶頸。設計實體產(chǎn)品時，設計師需要在投產(chǎn)之前就明確到底要做什么，因為他們面臨著高昂的生產(chǎn)成本。無論是為生產(chǎn)耐用品或服裝建立車間，還是為印刷圖書或雜志開設印廠，都需要投入很高的成本。投身于軟件領域的設計師面臨著新的挑戰(zhàn)。他們必須理解軟件這種新興媒介的章法，在探索的路上，他們見證了交互設計、信息架構等新專業(yè)的出現(xiàn)。但他們遵循的設計流程始終沒有發(fā)生明顯變化。他們依然事無巨細地預先設計產(chǎn)品，因為終究要面對“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)：把軟件復制到軟盤和光盤中，再以與實體產(chǎn)品完全相同的形式投放市場。犯錯的代價仍然居高不下。如今，時代改變了：軟件生產(chǎn)已成為持續(xù)的過程?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了軟件的分發(fā)模式。移動設備、可穿戴設備和物聯(lián)網(wǎng)的普及改變了我們消費軟件的方式。我們不再受制于實物生產(chǎn)流程，而能以五年前聞所未聞的節(jié)奏將數(shù)字產(chǎn)品和服務送入客戶手中。一切都被改變了。當前團隊面臨著巨大壓力：他們的競爭對手使用敏捷軟件開發(fā)、持續(xù)集成、持續(xù)部署等技術極大地縮短了生產(chǎn)周期。以亞馬遜為例，這家電子商務巨頭每11.6秒就發(fā)布一次代碼。\h［1］他們將這種短周期視為競爭優(yōu)勢——盡早且頻繁地發(fā)布，獲取市場反饋，基于反饋進行迭代，進而與客戶持續(xù)互動。本質(zhì)上，他們在交付產(chǎn)品的同時也在進行著探索。這樣做的好處有很多，其中最重要的好處在于以下兩點。?能夠迅速且持續(xù)地了解產(chǎn)品滿足客戶需求的程度。?提升客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的期望及其對公司響應問題和反饋速度的預期。更重要的是，這種全新的工作方式并非基于昂貴的技術。幾乎每個創(chuàng)業(yè)團隊都可以免費或近乎免費地獲得其平臺和服務。這讓現(xiàn)有的公司暴露在未知的威脅下。具體來說，目前幾乎每個領域的進入壁壘都比以往任何時候要低。無需“生產(chǎn)”實體產(chǎn)品，任何能夠接觸網(wǎng)絡的人都可以進行設計、開發(fā)并為任何人提供服務。面對這些新挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)“畢其功于一役”的方法不再可行。那么，產(chǎn)品團隊應該如何應對呢？是時候改變了。LeanUX是產(chǎn)品設計和團隊協(xié)作的演進。這種方法把設計工具中最精華的部分提煉出來，將其與敏捷軟件開發(fā)及精益創(chuàng)業(yè)思維相結合，使其為整個產(chǎn)品團隊所用。這使得團隊能夠借助這一新的現(xiàn)實最大程度地進行學習，不斷探索前進的最佳路徑，并更加接近客戶的聲音。LeanUX在于深度地跨職能協(xié)作，因為設計師、產(chǎn)品經(jīng)理和軟件工程師無法再獨立于彼此而孤軍奮戰(zhàn)。瀑布式開發(fā)的時代已一去不返。工作環(huán)環(huán)相扣，我們既無法等待別人，也不能讓別人等待我們。相反，若想取得成功，我們需要不斷與團隊成員進行交流。這種持續(xù)的交流使我們能夠擺脫繁雜的交付物（并節(jié)省完成這些交付物所需的時間），取而代之的是幫助團隊達成共識。達成共識能讓團隊以更快的速度作出決定，從而有更多時間參與戰(zhàn)略性對話。誠然，我們對諸如審美要素、頁面加載時間、外觀及屏幕尺寸適配、工作流程和行為召喚等因素的策略制定仍然負有責任，但我們有更多時間專注于更有價值的事情，如收集那些可能會對產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響的見解。LeanUX也改變了我們談論設計的方式。我們不再提及功能和文檔，而是客觀地談論什么東西是有用的。在這種新形勢下，我們獲得市場反饋的渠道比以往任何時候都多。這些反饋讓我們能夠按照客觀的業(yè)務目標重新定義談論設計的方式。我們可以評估哪些東西有用，并根據(jù)客戶反饋調(diào)整設計方案。LeanUX有三層含義。首先，它是設計師和產(chǎn)品團隊工作流程的變革。其次，它也是一種讓我們以謙卑的方式對待工作的文化變革。我們認識到之前的解決方案也許是錯的，并且根據(jù)多來源的見解持續(xù)改進我們的思維方式。最后，它還是一種對軟件設計及開發(fā)團隊進行組織和管理的方式。相較于傳統(tǒng)管理方法，它更加兼收并蓄、凝聚協(xié)同，且一目了然。在本書中，我們將深入探索LeanUX的這三個層面。一言以蔽之：LeanUX正是我們現(xiàn)在的工作方式。第2章

基本原則快速前進，如果有東西擋住了你的去路，就換個方向。——《再見人生》（1985）LeanUX的核心是一系列基本原則，這些原則適用于設計流程、團隊文化以及團隊組織。你可以以這些原則為框架，帶領團隊向正確方向行進。當你在實踐中應用本書提到的LeanUX流程時，也應將這些原則牢記在心。值得一提的是，LeanUX并非一套規(guī)則，而是一種方法?？紤]到行業(yè)間文化、規(guī)章制度以及客戶的差異，你不可避免地要對具體流程進行調(diào)整，使之更好地作用于你的企業(yè)。本章介紹的原則會指導你作出這些調(diào)整。最終，如果能夠?qū)⑦@些原則應用到工作中，你會發(fā)現(xiàn)團隊文化也隨之轉(zhuǎn)變。其中有些原則對團隊文化影響較大，有些原則推行起來則相對困難。不管影響力和執(zhí)行難度如何，本章列出的原則都有助于你所在的產(chǎn)品設計企業(yè)更具協(xié)作性，更加跨職能，更好地適應當今敏捷開發(fā)的潮流。2.1LeanUX的基礎LeanUX建立在若干重要基礎之上，是幾種不同思想流派的結合。理解其來龍去脈，對于該方法的應用以及在陷入困境時找到相關資源都有所幫助。LeanUX的第一個基礎是用戶體驗設計。LeanUX的核心是一種實踐用戶體驗設計的方法。20世紀50年代，得益于亨利·德雷夫斯（HenryDreyfuss）等工業(yè)設計師的努力，人機工程學及以用戶為中心的設計思想應運而生，相關的方法和思維方式隨之落地生根，現(xiàn)如今我們將這些方法和思維方式稱為用戶體驗設計（或簡稱UX），該術語由唐·諾曼（DonNorman）提出。\h［2］UX涵蓋了一系列設計領域，包括交互設計、信息架構、平面設計等。但UX實踐的核心是始于對人類需求的識別，即識別系統(tǒng)用戶的需求。在過去的十年中，我們見證了設計思維的興起。20世紀七八十年代，設計思維萌芽于學術界，并于21世紀初在設計公司IDEO的推動下普及開來。這是一種將人本設計方法廣泛應用于各種問題的思維方式。提姆·布朗（TimBrown）是IDEO公司的CEO和董事長，在他看來，“直接觀察人們在生活中的需求，以及他們對產(chǎn)品的生產(chǎn)、包裝、推廣、銷售以及售后服務的喜惡，以這些觀察結果來推動創(chuàng)新”\h［3］就是設計思維。布朗還指出：“設計思維是一門學科，它運用設計師的敏感度和設計方法，將人們的需求與現(xiàn)有技術以及能夠帶來客戶價值和市場機遇的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配?！痹O計思維是LeanUX的重中之重，因為它明確指出，業(yè)務或者其他系統(tǒng)中方方面面的問題都可以用設計方法來解決。設計思維允許設計師在工作中突破原有的界限。此外，它還鼓勵除設計師之外的團隊成員運用設計方法解決各自領域的問題。因此，“用戶體驗設計”與其胞親“設計思維”一起構建了LeanUX的首要基礎，它們鼓勵團隊考慮人們的需求，進行跨職能協(xié)作，從整體著手設計產(chǎn)品。LeanUX的第二個基礎是敏捷開發(fā)方法。多年來，軟件開發(fā)者使用敏捷方法來縮短開發(fā)周期，不斷學習，并持續(xù)向客戶傳遞價值。盡管敏捷方法對設計師的工作流程提出了挑戰(zhàn)（我們將會在本書的第三部分給出解決方案），但敏捷開發(fā)的核心思想與LeanUX完美匹配。LeanUX把敏捷開發(fā)的四大核心價值運用到了產(chǎn)品設計中。1．個體和互動重于流程和工具。相比交付物和嚴格的流程，LeanUX更加重視合作和交流。它鼓勵整個團隊從多個角度思考，也鼓勵自由頻繁的觀點交流，讓整個團隊能夠迅速地展開討論、作出決定、向前推進。2．可用的軟件重于詳盡的文檔。任何商業(yè)問題都有無盡的解決方案，團隊中的每個成員都會對哪個才是最佳方案有自己的看法，問題在于要確定哪個方案最為可行。有時候，很難或者不可能事先預測哪種解決方案能發(fā)揮作用。盡早將想法交到客戶手中（通常以發(fā)布可用軟件的形式），團隊就能快速評估解決方案是否適應市場，是否切實可行。3．客戶協(xié)作重于合同談判。與團隊成員和客戶協(xié)作，有助于對問題及解決方案達成共識，作出一致決定。結果就是更快的迭代，對產(chǎn)品研發(fā)過程的切實參與，對經(jīng)證實的認知\h［4］的投入。由于每個團隊成員都參與到?jīng)Q策中，也就減少了對繁復文檔的依賴。相比書面溝通、據(jù)理力爭及相互提防，合作能更加有效地形成一致陣營。4．應對變化重于遵循計劃。LeanUX假定最初的產(chǎn)品設計可能是錯的，所以團隊的目標是盡快找出錯在哪里。一旦確定了哪些可行哪些不可行，就馬上調(diào)整方案并再次驗證。來自市場的反饋讓團隊保持敏捷，持續(xù)推動他們朝著“更正確”的方向前進。LeanUX的第三個基礎是埃里克·萊斯的精益創(chuàng)業(yè)法。精益創(chuàng)業(yè)使用了“開發(fā)－評估－認知”的反饋循環(huán)來最小化項目風險，讓團隊可以快速研發(fā)產(chǎn)品并認知現(xiàn)實狀況。團隊研發(fā)出最小可行產(chǎn)品（MVP）后，迅速將其推向市場，以便及早開始認知的過程。正如埃里克·萊斯所說：“精益創(chuàng)業(yè)的首要主張是，建立快速原型來驗證市場設想，并用客戶反饋來以比傳統(tǒng)軟件開發(fā)方式快得多的速度實現(xiàn)產(chǎn)品的演化?！彼瑫r表示：“精益創(chuàng)業(yè)通過增加與真實客戶接觸的頻率，盡早驗證產(chǎn)品可行性，避免錯誤的市場設想，也就減少了浪費?！盠eanUX將精益創(chuàng)業(yè)的哲學直接運用于產(chǎn)品設計之中。每個設計都是一種商業(yè)解決方案，即假設。你的目標是借助客戶反饋來高效驗證這些解決方案。MVP就是你可以用于測試每項假設的最小產(chǎn)品。MVP不一定由代碼組成，甚至不一定是一件產(chǎn)品，它可以只是對最終用戶體驗的一種模擬。你從MVP中積累認知，并據(jù)此調(diào)整你的想法，如此往復。2.2LeanUX的定義LeanUX從精益創(chuàng)業(yè)及敏捷開發(fā)中得到啟發(fā)，是一種以相互協(xié)作、跨職能的方式，更快展示出產(chǎn)品本質(zhì)的實踐。我們的工作是建立關于客戶、客戶需求、解決方案和成功標準的共識。對于決策的依據(jù)，優(yōu)先選擇認知而非交付。2.2.1原則本章接下來的部分將給出LeanUX的原則。在探索LeanUX時，你需要牢記這些原則。將體驗LeanUX的過程視為一次學習之旅。運用這些原則，讓你和你的團隊遵循正確的方向。我們將這些原則分為三組：指導團隊組織的原則、指導流程的原則、指導文化的原則。2.2.2指導團隊組織的原則首先來看一看關于團隊組織的LeanUX原則。?跨職能團隊?小型、專注、聚合?自給自足、自我驅(qū)動?聚焦于問題的團隊1．原則：跨職能團隊這是什么？跨職能團隊由參與產(chǎn)品創(chuàng)建的多領域成員組成。軟件工程、產(chǎn)品管理、交互設計、視覺設計、內(nèi)容戰(zhàn)略、市場營銷、質(zhì)量保障（QA）——這些領域的成員都是構成LeanUX團隊的一部分。LeanUX需要這些領域的人才通力合作。他們必須從始至終持續(xù)不斷地投入到項目中來。為什么要這樣做？多樣化的團隊會創(chuàng)建更優(yōu)秀的解決方案，因為每個問題都會得到多角度的分析。創(chuàng)建多樣化團隊削弱了對封閉式、基于交付的“瀑布式”開發(fā)模式的需求。相反，團隊可以私下共享信息，在項目流程中盡早合作，進而讓團隊更加高效。2．原則：小型、專注、聚合這是什么？讓團隊保持小規(guī)模——核心成員不超過10位。讓他們專注于同一項目，并且聚集在同一地點工作。為什么要這樣做？小型團隊的好處可歸結為三點：溝通、專注、友愛。小型團隊易于溝通項目狀態(tài)、項目進展和新的認知。團隊致力于同一項目能夠讓大家的關注點始終保持一致，從而消除對其他團隊的依賴。將團隊聚集在一起工作有助于增進團隊成員間的關系。3．原則：自給自足、自我驅(qū)動這是什么？賦予團隊不依賴于外部環(huán)境而獨立運轉(zhuǎn)所需的所有能力。確保他們擁有創(chuàng)建及發(fā)布軟件所需的工具。授權他們找出當前面臨問題的解決方案，允許他們直接接觸用戶和客戶。為什么要這樣做？沒有了外部依賴，團隊可以自由地優(yōu)化流程，實現(xiàn)效率最大化。他們既不需要外界資源，也不需要外界的專業(yè)知識。能夠自行創(chuàng)建并發(fā)布軟件的團隊可以快速前進，從而最大程度地擴充其認知。最后，如果團隊不能與市場銜接，就無法從市場中獲得對產(chǎn)品的認知。團隊必須能夠直接與客戶互動，才能獲得創(chuàng)建有效解決方案所需的反饋。4．原則：聚焦于問題的團隊這是什么？與旨在實現(xiàn)一系列功能的團隊不同，聚焦于問題的團隊致力于解決商業(yè)問題。換句話說，這是一個圍繞著成果組織起來的團隊。為什么要這樣做？給團隊布置待解決的問題彰顯了對團隊的信任。這種做法允許團隊成員提出自己的解決方案，并促使他們對最終的解決方案產(chǎn)生更強烈的自豪感和主人翁意識。2.2.3指導文化的原則文化和流程有著千絲萬縷的聯(lián)系。采用LeanUX的方法，意味著采用一種不斷學習、心懷好奇的文化。下面是有助于引導團隊文化發(fā)展的LeanUX原則。?從懷疑到確定?要成果，而非產(chǎn)出?消除浪費?共識?不要明星、權威、獨行俠?允許失敗1．原則：從懷疑到確定這是什么？軟件開發(fā)復雜且難以預測。正因如此，LeanUX的首要理念是，在得到驗證之前一切都只是設想。隨著工作的展開，情況變得清晰起來。如此，我們總是在從懷疑走向確定。為什么要這樣做？每個項目都始于一系列設想。這些設想有時易于察覺，有時卻姍姍來遲。為了避免在糟糕的設想上花費過多時間和精力，就首先要對設想進行驗證。這意味著我們從懷疑開始，接下來盡可能系統(tǒng)且嚴密地驗證我們了解到的一切。在驗證過程中獲得的認知會讓我們更加堅定自己的立場。2．原則：要成果，而非產(chǎn)出這是什么？功能和服務是產(chǎn)出，要達到的目標是成果。在LeanUX中，團隊不遺余力地促使客戶行為發(fā)生有意義且可量化的改變，這就是成果。LeanUX根據(jù)明確定義的成果來衡量項目進展。為什么要這樣做？當試圖預測哪些功能將會取得特定成果時，我們基本靠猜測。雖說在具體功能發(fā)布前產(chǎn)品相對易于管理，但在將一項功能推向市場之前，通常無法預測其有效性。通過對成果（及取得成果的過程）進行管理，我們能深入了解正在開發(fā)的功能是否有效。如果某項功能表現(xiàn)不佳，我們就可以客觀地決定是要保留、修改還是用其他功能替換它。3．原則：消除浪費這是什么？精益生產(chǎn)的核心宗旨之一是消除一切對終極目標毫無助益的東西。在LeanUX中，終極目標是改進成果。因此，任何無益于改進成果的事情都應視為浪費，都應該從團隊的工作中移除。為什么要這樣做？團隊擁有的資源是有限的。消除的浪費越多，團隊前進得就越快。團隊的精力應該用于迎接真正的挑戰(zhàn)，他們希望能夠更加高效。從創(chuàng)造價值和消除浪費兩方面進行思考，可以讓團隊聚焦于他們應該關注的地方。4．原則：共識這是什么？共識是團隊在協(xié)作中建立起來的集體認知。它是對領域、產(chǎn)品及客戶的深入理解。為什么要這樣做？共識是LeanUX的基礎。團隊越是能對“正在做什么”以及“為何這樣做”等問題達成共識，他們就越不需要為“發(fā)生了什么”而進行爭論，也就越能快速投入到新問題的解決之中。此外，共識還能減少團隊對二手報告和詳細文檔的依賴。5．原則：不要明星、權威、獨行俠這是什么？LeanUX倡導團隊精神。明星、權威、獨行俠，這些都是用來形容個別明星成員的標簽。LeanUX尋求團隊凝聚力，探索團隊協(xié)作，而非聚焦于明星式員工。為什么要這樣做？明星成員是不懂得分享的，他們不會將自己的創(chuàng)意或頭頂?shù)墓猸h(huán)分享給其他團隊成員。如果你在團隊中加入一個相當自負并著意于脫穎而出成為明星的人，團隊凝聚力就會土崩瓦解。有效向前推進需要達成共識，而合作一旦崩塌，便失去了達成共識所需的環(huán)境。6．原則：允許失敗這是什么？為了尋找商業(yè)問題的最佳解決方案，LeanUX團隊需要試驗他們的想法——這些想法大多會失敗。允許失敗意味著團隊獲得了進行實驗的寬松環(huán)境。這既適用于技術環(huán)境（可以用安全的方式推出想法），也適用于文化環(huán)境（不會因為實驗失敗而受到處罰）。為什么要這樣做？允許失敗提供了一個建立實驗文化的平臺。實驗孕育創(chuàng)造力，進而產(chǎn)出創(chuàng)新的解決方案。當團隊不必擔心由于失敗而飯碗不保時，他們會更愿意承擔風險。這些風險就是孕育好主意的溫床。持續(xù)改進的益處在一段名為“你為什么需要失敗”的視頻中，CDBaby的創(chuàng)始人德雷克·西弗斯（DerekSivers）講述了他在陶藝課上的驚人發(fā)現(xiàn)。\h［5］開課第一天，指導老師宣布全班同學分成兩組。其中一半的學生整個學期只需制作一個陶罐，根據(jù)這個陶罐的制作水平評定成績。另一半學生則根據(jù)本學期內(nèi)制作陶罐的總重量來打分。50磅\h［6］及以上得A，40~50磅得B，30~40磅得C，以此類推。第二組學生的分數(shù)與陶罐的制作水平無關。老師說他根本不會看這些陶罐，他只會在課程的最后一天拿體重秤來給學生的作品稱重。學期結束時，有趣的事情發(fā)生了。課程的外部觀察員注意到，質(zhì)量上乘的陶罐竟都出自“重量組”。他們整個學期都在盡可能快地制作陶罐，有時成功，有時失敗。在每次嘗試和實驗中，他們都獲得了新的認知。通過這些認知，他們能更好地實現(xiàn)終極目標：制作高品質(zhì)的陶罐。相比之下，那些整個學期只制作一個陶罐的“質(zhì)量組”卻沒有機會從失敗的迭代中汲取養(yǎng)分，他們無法快速學習，在表現(xiàn)上也就無法與“重量組”相提并論。他們整個學期都在理論上研究如何制作“A級”陶罐，但沒有足夠的經(jīng)驗踐行宏大的愿景。2.2.4指導流程的原則在戰(zhàn)略層面上，我們已經(jīng)了解了組織及文化方面的原則，下面從戰(zhàn)術層面來看看團隊需要如何轉(zhuǎn)變自身的工作方式。?小批量，減輕風險。?持續(xù)探索。?GOOB——新的“用戶中心”方法。?把你的工作具象化。?實干勝于分析。?從交付中走出來。1．原則：小批量，減輕風險這是什么？精益生產(chǎn)的另一個基本法則是將工作劃分成小的單元或批次。精益生產(chǎn)運用這一理念來保持低庫存和高質(zhì)量。具體到LeanUX中，就是只做那些剛好能夠推動團隊前進的必要設計，避免產(chǎn)生大量未經(jīng)測試和實施的設計“存貨”。為什么要這樣做？任何項目都始于設想。大批量設計始于未經(jīng)檢驗的設想，在此之上還會產(chǎn)生大量的設計工作。這就意味著如果一個基礎假設被發(fā)現(xiàn)是錯的，就必須丟棄大量的相應工作。采用小批量工作方式則可以在過程中進行設計，同時驗證決策，這就降低了做無用功的風險。2．原則：持續(xù)探索這是什么？持續(xù)探索是指在設計開發(fā)過程中持續(xù)不斷地讓客戶參與進來?？梢酝ㄟ^定期舉行相關活動，使用定量與定性的方法來收集客戶反饋。我們的目標是了解客戶如何使用產(chǎn)品，以及他們?yōu)槭裁磿@樣使用。因此，應該經(jīng)常、定期地開展客戶研究，并讓整個團隊都參與進來。為什么要這樣做？定期與客戶交流提供了不斷驗證新產(chǎn)品創(chuàng)意的機會。讓整個團隊都參與到研究中來，可以讓大家對用戶及其面對的問題產(chǎn)生同理心，從而在團隊中形成共識。最后，因為整個團隊一起參與，所以對后續(xù)總結交流及相關文檔的需求也會大大減少。3．原則：GOOB——新的用戶中心方法這是什么？GOOB聽起來像是新生兒在牙牙學語，但實際上它是斯坦福大學教授、企業(yè)家兼作家史蒂夫·布蘭克提出的“走出辦公樓”（gettingoutofthebuilding）的縮寫。UX社區(qū)多年來一直都在倡導多作用戶及客戶研究，而GOOB正是布蘭克對此的提煉。從布蘭克提出的方法中，UX社區(qū)得到了來自商業(yè)領域的支持。布蘭克意識到在會議室中無休止地進行關于客戶的爭論不會有結果。他的建議是，讓潛在客戶更快地對你的想法提出反饋意見，而且越快越好。當你的想法還處于萌芽階段時就將它拿到殘酷的現(xiàn)實中進行測試。盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在方向上的偏離，總比花費大量的時間和資源卻構建出一個無人需要的產(chǎn)品要好得多。為什么要這樣做？最終決定產(chǎn)品成敗的不是團隊，而是客戶。他們才是要點擊你設計的“立即購買”按鈕的人。越早讓他們發(fā)表意見，你就能越早認識到自己的想法是否行得通。4．原則：把你的工作具象化這是什么？具象化意味著把你的工作從大腦和電腦中拿出來，展示在大家面前。團隊使用白板、虛擬共享空間、泡沫塑料板、繪畫墻、打印資料和便利貼向其他成員、同事及客戶展示他們正在進行的工作。為什么要這樣做？具象化的工作讓所有人明白團隊所處的位置，客觀上形成了貫穿全隊的信息環(huán)流，從現(xiàn)有的想法中激發(fā)人們的靈感，產(chǎn)生新的創(chuàng)意。還可以讓所有團隊成員（哪怕是那些不善言辭的成員）都參與到信息分享中來，利用便利貼或白板上的草圖，他們可以像團隊中最突出的成員一樣表達自己的看法。5．原則：實干勝于分析這是什么？LeanUX認為實干比分析更重要。著手把想法的最初版本做出來，要比花費半天時間在會議室中爭論它是好是壞更有價值。為什么要這樣做？團隊面臨的最困難的問題往往無法在會議室中得到解答，只能從實際使用產(chǎn)品的客戶那里尋找答案。為了找到這些答案，你需要具體落實你的想法，做出實實在在的東西來，供人們提供反饋。沒有基于市場的數(shù)據(jù)，爭論想法的好壞純屬浪費時間。別再分析潛在的場景了，做出東西來，然后走出辦公樓進行實地測試。6．原則：從交付中走出來這是什么？LeanUX將設計流程的焦點從團隊創(chuàng)建的文檔轉(zhuǎn)移到團隊實現(xiàn)的成果上。隨著跨職能協(xié)作的增加，相關各方較少去談論具體構建什么樣的產(chǎn)品，而是更多提及要實現(xiàn)什么樣的業(yè)務目標。為什么要這樣做？文檔無法解決客戶的實際問題，好的產(chǎn)品才能。團隊應該將重心放在了解哪些功能會對客戶產(chǎn)生最大的影響上。通過何種手段來獲取并交流這些認知并不重要，產(chǎn)品質(zhì)量才是重中之重，而產(chǎn)品質(zhì)量正是由市場反應來衡量的。2.3小結本章提出了LeanUX的一系列基本原則。這些原則是每個LeanUX團隊都應努力落實的核心屬性。在開始實踐LeanUX時，我們建議你使用這些原則來明確團隊的構成、辦公地點、目標以及具體的工作方式。在第二部分中，我們將這些原則付諸實踐，詳細闡釋LeanUX的流程。注釋\h［1］YouTube,“Velocity2011:JonJenkins,‘VelocityCulture’”,Jun20,2011(/watch?amp;v=dxk8b9rSKOo).\h［2］DonNormanandJakobNielsen,“TheDefinitionofUserExperience”,NielsenNormanGroup(/articles/definition-user-experience).\h［3］TimBrown,“DesignThinking”,HarvardBusinessReview,June2008(/2008/06/design-thinking/ar/1).\h［4］精益創(chuàng)業(yè)中的一項重要概念，指提出最初設想并通過實驗來驗證其效果，從中獲取認知的過程。——譯者注\h［5］YouTube,“WhyYouNeedtoFail-byDerekSivers”,Feb15,2011(/watch?v=HhxcFGuKOys).\h［6］1磅=0.454千克?！g者注第二部分

流程周二，小李、小馬、小歐和小麗站在白板前，審視著他們畫出的線框圖。小麗手里拿著馬克筆，但她什么也沒有畫。她問道：“小李，我不太明白你的意思，可以解釋一下嗎？”小李拿起了馬克筆，在白板上擦出一塊空白區(qū)域，把規(guī)則又解釋了一遍。團隊正在設計一款必須嚴格遵守一套規(guī)則的股票交易App。作為業(yè)務分析師，小李負責確保團隊的設計符合這些規(guī)則。過了一會兒，團隊成員點頭示意，小麗又一次拿起了馬克筆。她在白板上畫出了對App線框圖設計的修改建議，團隊再一次表示贊同。他們紛紛拿出手機對著白板拍照，并約定次日再次碰頭。他們確信，這個大家一致贊成的設計方案周四就可以做用戶測試了。設計師小麗回到工位上，開始細化設計草圖。前端工程師小馬則開始開發(fā)頁面，他使用的組件來自于團隊研發(fā)的設計體系，因此在把基礎模塊安置到位之前無需等待小麗的設計圖。小李打開項目的維基頁面，把團隊就App的功能行為作出的決定記錄下來。當天晚些時候，他會與產(chǎn)品負責人一起把這些決定再復核一遍。QA測試工程師小歐開始為App的新增部分編寫測試用例。這就是LeanUX的日常工作節(jié)奏：整個團隊協(xié)同、迭代、并行地工作，他們需要交接的工作不多，交付物也精簡到了最少，專注于可用軟件及市場反饋。在本部分，你將看到這一流程是如何實現(xiàn)的。關于第二部分上一部分介紹了LeanUX背后的理念，也就是其基本原則。本部分關注實操層面，具體介紹實現(xiàn)LeanUX的流程。LeanUX流程第3章介紹了如何確定工作模式。LeanUX從根本上改變了我們的工作模式。我們的目標不再是創(chuàng)建交付物，而是去改變世界中的某樣東西，即產(chǎn)生成果。這一章詳細介紹了用以達成這一目標的關鍵工具：假設。第4章介紹了設計流程的轉(zhuǎn)變。LeanUX使用了許多設計師耳熟能詳?shù)姆椒ǎ皇枪ぷ髦匦挠兴D(zhuǎn)移。我們更重視協(xié)作，將效率放在首位，并重點加強認知。實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關鍵工具是最小可行產(chǎn)品（MVP）。第5章討論實驗。LeanUX的基本理念是：從設想開始。使用實驗對設想進行驗證，然后基于從實驗中獲取的認知來打造產(chǎn)品。這一章將指導你如何根據(jù)實驗和所獲得的認知來調(diào)整設計流程。第6章討論反饋。任何形式的UX都需要來自用戶的優(yōu)質(zhì)反饋。LeanUX非常重視持續(xù)的反饋，并用反饋來指導設計流程。這一章介紹了一些技巧，幫助LeanUX團隊盡早且頻繁地獲取反饋，并把這些反饋融入未來的產(chǎn)品迭代。第3章

成果驅(qū)動愿景如果想法和實驗結果相悖，那就說明想法錯了。——理查德·費曼（Dr.RichardFeynman）在以往的開發(fā)流程中，需求和交付物構成了軟件項目的基本框架。團隊根據(jù)需求來生產(chǎn)交付物，交付物則用來描述滿足需求的功能所具有的外觀形式、運轉(zhuǎn)方式和執(zhí)行效果。很多情況下，這些需求的戰(zhàn)略環(huán)境未被說明，或者缺失，甚至未予以考慮。LeanUX則從根本上顛覆了這種工作模式，它為我們選擇功能和設計方案引入了戰(zhàn)略環(huán)境。更重要的是，它也影響了我們（不只是設計部門，而是整個團隊）定義成功的方式。我們的目標不再是創(chuàng)建交付物或?qū)崿F(xiàn)功能，而是積極地影響客戶行為或促使某些改變發(fā)生，換句話說，就是要取得某種成果。為什么要專注于成果而非功能？這是因為我們很難預測（很多時候甚至根本無法預測）設計研發(fā)的功能是否能夠按照預期去創(chuàng)造戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上的價值。這個按鈕是否會促使人們購買？這個功能是否會提高用戶參與度？人們是否會用出乎我們意料的方式使用這項功能？我們是否能成功轉(zhuǎn)變?nèi)藗兣c服務的交互方式？因此，與其專注于功能，不如專注于我們試圖創(chuàng)造的價值，并持續(xù)測試，直至找到能夠?qū)崿F(xiàn)所求價值（即成果）的解決方案。對工作流程的重構需要整個公司保持謙遜的姿態(tài)。這需要管理者像科學家那樣，運用其知識、技能及創(chuàng)造力提出最佳解決方案并驗證其正確性。為了降低在錯誤的功能、設計及工程實施上過度投入的風險，我們將立場從“必須其為真”柔化為“設想其為真”。這些設想盡管仍舊充滿風險，卻是我們基于當前知識水平能夠作出的最佳猜測。我們深知，一旦啟動研究、設計、開發(fā)和測試這一整套流程，就會獲得新信息，這些新信息無疑會促使我們不斷進行過程修正。正是基于這些原因，我們的工作流程應該始于成果和設想，而非功能和需求。3.1措辭得當在這種情形下，語言很重要。需求提供了一個看似固定的前進路徑，設想則明確承認了我們可能會犯錯。我們使用設想來提出和測試假設。如果你熟悉測試驅(qū)動開發(fā)（TDD），就會明白假設與之是極其相似的。在某種程度上，假設是測試驅(qū)動產(chǎn)品設計與開發(fā)的一種形式。我們首先編寫測試，即假設。設計和（或）開發(fā)適量的產(chǎn)品［即實驗和最小可行產(chǎn)品（MVP）］來驗證假設是否正確。這些小型測試可以降低在歧途上越走越遠的風險。我們用衡量客戶行為的客觀指標來判斷是否實現(xiàn)了我們想要的成果。這些成果是我們對項目進展的定義，也是對“完成”的新定義。圖3-1是對整個流程的概覽。圖3-1LeanUX流程本章深入探討基于成果的工作流程所需的主要工具：假設。假設是項目的起點，它闡述了一個清晰的戰(zhàn)略愿景，幫助團隊、管理者和干系人把對話的重點從“產(chǎn)出”（如“我們要做一款iPhoneApp”）轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺晒保ㄈ纭拔覀兿Ｍㄟ^移動端帶來更多的生意”）。3.2設想設想是我們基于現(xiàn)有知識作出的最佳猜測，同時也充滿風險。LeanUX實踐者的目標就是降低風險?！拔覀冋J為，我們的主要用戶群體應該是初高中學生，相比于其他群體，他們更愿意使用移動設備來訪問校園內(nèi)容?！薄拔覀冋J為，在移動設備上整合默認的日歷應用，是用戶重視且經(jīng)常使用的一項功能?！薄叭绻脩艚?jīng)常使用我們的應用來相互溝通，就表明我們創(chuàng)建并設計了正確的功能?！比绻麤]有證據(jù)來證明這些說法，那它們就僅僅是充滿風險的設想。每一個基于未經(jīng)驗證的設想而順勢作出的決定都增加了產(chǎn)品失敗的風險。所以，每當我們發(fā)現(xiàn)一個設想時，都要問一問，如何盡可能迅速且低成本地驗證它的真實性，以便將來的決策有更大的成功機會？為了驗證設想，LeanUX的第一步就是公開闡述設想。每個項目都始于設想，但大多數(shù)情況下我們并不承認這一事實。相反，我們試圖忽略設想，更有甚者，將其當作事實。把設想闡述出來可以讓團隊成員站在同一條起跑線上。這樣，每個團隊成員（無論是設計師還是非設計人員）都獲得了提出問題的機會：目標受眾是誰？為他們解決什么問題？最好的解決方案是什么？這讓更多人關注到項目制定時可能被忽視的問題。這可能包括技術依賴問題、市場競爭問題，或諸如采購內(nèi)容等長期服務的可持續(xù)性問題。最重要的是，把設想闡述出來就可以從群體視角給出成功的定義。設想：四個關鍵問題LeanUX中，以下四種類型的設想格外重要。業(yè)務成果即我們成功的標準和對“完成”的定義。業(yè)務成果展示了我們希望在真實世界或客戶行為中看到的可以度量的變化。我們在市場中搜尋這些變化，并以其作為信號驗證假設是否正確。業(yè)務成果通常是定量的，但也可以是定性的。用戶即我們?yōu)橹鉀Q問題的人——通常被建模為人物角色。用戶成果即用戶的目標。這可以是最終目標（如完成特定任務）、情感或體驗目標（如感覺自己不是技術上的盧德派\h［1］），或者長期目標（如盡量多存錢以便舒舒服服地退休）。功能即我們相信我們對產(chǎn)品所做的修改、完善或提升會幫助客戶實現(xiàn)目標并驅(qū)動我們所追求的業(yè)務成果。這些元素對于創(chuàng)建可驗證的設想來說至關重要。下面來詳細看看團隊構建設想的一種方式。3.3方法：描述設想3.3.1誰描述設想最好以團隊的形式進行。把所有團隊成員聚集起來，確保每個領域的人都出席——包括那些可能掌握項目關鍵知識的領域?qū)＜摇＠纾喝绻阆胍鉀Q客戶頻繁投訴的問題，那就應該把客服中心的人員請來參會。客服人員交談過的客戶數(shù)量遠超公司中其他領域的人，所以他們很可能會提出其他人意想不到的見解。這樣的跨職能合作可以提升整個團隊的產(chǎn)品IQ。團隊成員不僅可以表達他們的看法和顧慮，還能了解到其他人的觀點，這兩點同樣重要。這讓他們避免了對產(chǎn)品“盲人摸象”，從而形成整體的、聚焦于產(chǎn)品本身的觀點。3.3.2準備工作應提前告知所有團隊成員他們需要解決的問題是什么。讓他們知曉工作的戰(zhàn)略環(huán)境，確保他們的戰(zhàn)術與公司的大目標相吻合。這給了大家在正式啟動之前準備所需材料、提出問題或開展調(diào)研的機會。準備工作主要包括以下幾項。?現(xiàn)有產(chǎn)品使用狀況的分析報告。?闡明用戶行為原因的可用性報告。?過去解決問題的方法和經(jīng)驗教訓。?業(yè)務上的判斷，即解決問題會對公司效益帶來什么影響。?展示競爭對手如何解決同樣問題的競爭分析報告。3.3.3問題陳述要解決問題，必須先找到一個出發(fā)點。我們發(fā)現(xiàn)，問題陳述是一個很好的開端（請參見隨后的問題陳述模板）。這些陳述是由關鍵干系人為解決業(yè)務的戰(zhàn)略愿景而創(chuàng)建的。問題陳述讓團隊有一個明確的努力方向。此外，陳述中還包括了各種重要的業(yè)務約束。團隊一起工作，約束條件是必不可少的。有了約束條件，團隊才能腳踏實地、團結一致地朝正確的方向前進。約束能提升創(chuàng)造力。取決于是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上繼續(xù)深耕還是研發(fā)新產(chǎn)品，問題陳述會存在細微的差異。下面分別來看一看。1．現(xiàn)有產(chǎn)品：問題陳述模板現(xiàn)有產(chǎn)品的問題陳述模板由以下三部分組成。?產(chǎn)品或系統(tǒng)的當前目標。?業(yè)務上希望解決的問題（即某個部分未能達成目標）。?對沒有指明具體解決方案的問題提出明確的改善需求。你可以使用圖3-2中的模板進行問題陳述。要記得，這個模板或本書中分享的其他模板其實并無任何神奇之處。根據(jù)自己團隊的情況修改這些模板，使之適用于你們的情境。圖3-2現(xiàn)有產(chǎn)品及服務的問題陳述模板很多時候，團隊寫出的問題陳述都不夠恰當。事實上，這些基本上不算是問題陳述，而是將需求拙劣地隱藏起來的要求。以如下“問題陳述”為例。我們的競爭對手在過去的一年里都推出了新的移動應用，并進行了鋪天蓋地的宣傳。為了保持競爭力，我們也必須開發(fā)更多的移動產(chǎn)品。為了實現(xiàn)這一目標，我們打算在今年第二個季度發(fā)布一款iOS應用，并確保進入三季度之前所有的營銷網(wǎng)站都在移動設備上有良好的體驗。此外，我們將在Facebook移動端開展廣告宣傳活動，以確保完成本年度的收入目標。這份陳述并未闡明真正的商業(yè)問題（除了出于競爭而考慮的功能對等），也沒有指出這會對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務產(chǎn)生何種積極或消極影響。最后，它沒有提供清晰的衡量成功的商業(yè)標準，而是僅僅給定了期望團隊提供的一系列功能及戰(zhàn)術。這種向團隊布置工作的方式對于提升團隊的產(chǎn)品IQ作用不大，也很難激發(fā)團隊找尋正確解決方案的創(chuàng)造力。團隊被賦予的任務是實施某種解決方案，而非解決某個問題。下面是一家假想的教育科技公司給出的替代版本。我們的學習管理系統(tǒng)（LMS）旨在打造一個中心平臺，為大多數(shù)教育情境下的學生管理和教學評估提供便利，同時促進家長、學生與教師之間的交流。我們發(fā)現(xiàn)，不管是在美國還是其他國家，剛踏入學校的新生都抱有“移動優(yōu)先”（mobile-first）或“移動唯一”（mobile-only）的觀念。同時我們也注意到，為了迎合這種新的行為模式，在教育科技領域與我們競爭的初創(chuàng)企業(yè)加大了在移動方面的資金投入。我們的產(chǎn)品過于笨重且在移動設備上的體驗不友好，這會減少LMS的使用量，降低客戶對它的依賴程度，增大錯失大量新用戶的風險。我們該如何創(chuàng)造更好用且更有感召力的移動服務，讓偏愛移動設備的高中生和大學生更多地使用LMS呢？此版本的問題陳述提出了一個明確的問題供團隊解決。它闡明了作此考慮的原因，并說明這可能會影響公司業(yè)務和最終成敗。這份問題陳述沒有在最后框定要實現(xiàn)的功能，而是為團隊指明了前進的方向；它沒有描繪希望實現(xiàn)的成果，而是給出了希望客戶行為作出的改變。2．新產(chǎn)品：問題陳述模板新產(chǎn)品的問題陳述模板同樣由三個部分組成（如圖3-3所示）。圖3-3新產(chǎn)品及服務的問題陳述模板?市場現(xiàn)狀。?可發(fā)掘的業(yè)務契機（即現(xiàn)有解決方案的失敗之處）。?為填補市場缺口，產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略愿景。繼續(xù)來看教育科技領域的案例，下面是一份新產(chǎn)品的問題陳述。目前，在教育科技市場，軟件供應商主要向?qū)W校系統(tǒng)銷售大型安裝軟件，此類軟件能減輕教師和管理人員的負擔。但這些服務創(chuàng)建于桌面電腦時代，它們服務的對象不是學生，而是教育提供者。這些服務未能順應當前新生使用科技的方式——“移動優(yōu)先”或“移動唯一”的消費模式。我們新的學習管理系統(tǒng)產(chǎn)品將通過構建友好的移動學習體驗來填補這一空白，這種學習體驗是我們依照如今中小學生使用技術及學習的方式量身定制的。無論產(chǎn)品類型如何，產(chǎn)品創(chuàng)建者是誰，問題陳述中都充滿著各種設想。團隊的任務就是把問題陳述的核心設想提煉出來。下面列出了提煉核心設想的方法。3.3.4開展練習：業(yè)務設想為了讓關于設想的討論更加順利，我們將使用由我們的朋友吉夫·康斯塔伯發(fā)明的這個練習。第1步：分別獨自完成設想練習每位團隊成員（包括客戶）獨立回答下面的問題。第2步：分享答案與你的團隊及客戶一起啟動新環(huán)節(jié)。大家坐在桌前，依次分享自己對設想練習中每個問題的答案。第3步：收集、整理、排序?qū)⒋鸢甘占奖憷N或白板上，并把每個問題的答案分別按照主題進行分類，再由團隊合作將主題按照重要性進行排序。如果活動接近尾聲時大家仍未對所有答案形成一致的意見，也不要著急，這個活動的目標是收集陳述——那些你和你的團隊認為可能正確的陳述。如果你們在某一點上有強烈的分歧，也應將這些不同的觀點記錄下來。關于設想的工作簿你可能會發(fā)現(xiàn)，上述問題中有些并不適用于你的項目。沒關系，你可以根據(jù)實際情況對這些問題進行調(diào)整。如果產(chǎn)品剛剛起步，可能需要在業(yè)務設想上花更多時間。如果產(chǎn)品已經(jīng)成熟，你或許會把更多精力放在用戶設想上。關鍵在于，要廣泛撒網(wǎng)，多維度地尋找項目設想。在完成這項練習之后，你就有了一系列設想。下一步就是將這些設想整合成假設。3.4假設有了設想，我們就要準備進行下一步工作：寫出假設。要實現(xiàn)這一點，需要將設想轉(zhuǎn)化成一種更易于驗證的格式：假設陳述。假設陳述通常采用如下形式。我們相信［這一陳述是正確的］。我們將從下列市場反饋中判斷自己是［正確／錯誤］的。［定性反饋］／［定量反饋］／［關鍵績效指標變化］我們可以看到上述模板包括兩部分：一是假設，二是用于驗證假設的市場反饋。用這種方式來表達設想是非常有用的。在做決定的過程中運用這一方法，可以排除掉許多主觀表述和派系紛爭，讓團隊專注于市場反饋。也就是說把重心放在用戶和客戶身上。數(shù)據(jù)啟示設計與數(shù)據(jù)驅(qū)動設計設計領域?qū)?shù)據(jù)驅(qū)動設計有諸多抵觸，理由是如果將每個設計方案精簡至可以被測量的要素，產(chǎn)品就失去了精神和靈魂。事實上我們贊同這一觀點，這也是為什么我們認為將定性指標納入產(chǎn)品的成功標準是如此重要。深入了解定性指標有助于我們理解產(chǎn)品設計的情感因素。分析工具提供了定量洞察“是什么”，而定性洞察“為什么”則為定量洞察提供了來龍去脈。它讓我們明白是什么在驅(qū)動用戶行為，指導我們改進設計，進而提升產(chǎn)品體驗。這讓我們更好地為客戶服務，業(yè)務更加成功。通過將定量和定性加以平衡，設計決策不再只憑命令，而是運用數(shù)據(jù)為決策帶來啟示。戰(zhàn)術性及可驗證的假設最高層級的假設可能令人望而卻步。從哪里開始？從何處著手測試？在這些情況下，可以將假設聚焦于功能。圖3-4是我們推薦的格式，它可以有力地闡述戰(zhàn)術性的、可驗證的假設。圖3-4功能假設模板第一個括號具體描述了你認為應當首先關注的目標用戶。第二個括號代表了我們認為可以改善產(chǎn)品的方式或擬構建的新功能。第三個括號表明，若該功能得以順利設計實施，客戶將達成的最終目標、獲得的利益或產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。最后一個括號中填入衡量成功的標準，即你想要達成的業(yè)務成果。一開始就規(guī)劃功能相當容易，大多數(shù)團隊都會這樣做。用假設來組織對話可以推動團隊首先對所處的環(huán)境進行通盤考慮，特別是想清楚我們試圖解決的問題。這就限制了功能選擇的決策空間。你提出的每個假設，都會把團隊的思想愈發(fā)控制在更加精確的潛在功能范圍內(nèi)。如此聚焦，可讓每次討論的效率更高、針對性更強，最終得出客戶最需要的功能。3.5從問題陳述到假設讓我們回到前文中提到的問題陳述，以此為例來看看這該如何實現(xiàn)。我們的學習管理系統(tǒng)（LMS）旨在打造一個中心平臺，為大多數(shù)教育情境下的學生管理和教學評估提供便利，同時促進家長、學生與教師之間的交流。我們發(fā)現(xiàn)，不管是在美國還是其他國家，剛踏入學校的新生都抱有“移動優(yōu)先”（mobile-first）或“移動唯一”（mobile-only）的觀念。同時我們也注意到，為了迎合這種新的行為模式，在教育科技領域與我們競爭的新創(chuàng)企業(yè)加大了在移動方面的資金投入。產(chǎn)品過于笨重且在移動設備上的體驗不友好，這會減少LMS的使用量，降低客戶對它的依賴程度，增大我們錯失大量新生用戶的風險。我們該如何創(chuàng)造更多好用且有感召力的移動服務，讓偏愛移動設備的高中生和大學生更多地使用LMS呢？致力于解決這項問題的團隊明白，如果他們不能滿足日益增長的移動用戶的需求，就只能將業(yè)務拱手讓人。他們需要解決的問題是，怎樣提高學生使用移動設備訪問系統(tǒng)的次數(shù)。團隊首先要闡明他們的設想，然后針對這個問題作出一系列可驗證的假設。完成假設陳述為了創(chuàng)建假設陳述，你需要著手將基礎元素拼裝起來。你需要拼裝的東西如下。?你嘗試取得的業(yè)務成果?你試圖服務的用戶?能夠激勵用戶的用戶成果?你認為在這種情況下將會起作用的功能有了這些原料在手，你就可以將它們組成一系列陳述。下面讓我們深入了解其中各項元素。1．開展練習：業(yè)務成果業(yè)務成果即你對“完成”的定義，它是業(yè)務尋求的結果，也是衡量成功的標尺。關于成果，要關注的問題并非“你是否發(fā)布了它”，而是“它如何使我們、使客戶乃至使雙方都受益”。當你創(chuàng)建待驗證的假設時，需要非常明確地描述你想要取得的成果。我們之前論述了LeanUX團隊應該少關注產(chǎn)出（文檔、草圖、產(chǎn)品及功能），多關注這些產(chǎn)出所創(chuàng)造的成果。例如：是否可以讓網(wǎng)站登錄變得更容易？是否可以鼓勵更多人注冊？是否可以引導系統(tǒng)用戶更好地協(xié)作？和你的團隊一起審視你們想要解決的問題。你可能會取得一些高階成果，如提高注冊數(shù)，增加使用量等，但你應該將這些高階成果分解開來。什么樣的跡象預示著更多的使用量？是更多的網(wǎng)站訪客，更多的應用下載量，還是購物車中日漸增加的商品數(shù)？有時候，團隊進行一次頭腦風暴是非常有幫助的，通過頭腦風暴，你們能夠得到一系列小成果，而這些小成果可能正是你們所追尋的大成果的引子。在圖3-5的案例中（該案例來自吉夫·康斯塔伯），一個經(jīng)理團隊進行了頭腦風暴，然后投票決定公司接下來該重點推進哪些關鍵業(yè)績指標（KPI）。他們把所有備選項集中起來（如下圖所示），發(fā)給每位經(jīng)理四粒M&M's巧克力豆。只要經(jīng)理們能控制住不將自己的“選票”吃掉，他們就可以用這些巧克力豆來為自己認為最重要的指標投票。如果出現(xiàn)平局，由CEO作最終裁決。圖3-5頭腦風暴得出的潛在成果清單得出初始業(yè)務成果的另外一種方式是使用名為“初創(chuàng)企業(yè)海盜指標”（StartupMetricsforPirates）的框架。該框架由PayPal早期員工、500Startups的創(chuàng)始人戴夫·麥克盧爾（DaveMcClure）創(chuàng)建，以客戶生命周期漏斗（圖3-6）為基礎。新客戶從漏斗頂端進入，層層穿過業(yè)務的增長階段。該框架也提到了“海盜”，這一點很有趣。圖3-6戴夫·麥克盧爾的新創(chuàng)企業(yè)海盜指標初創(chuàng)企業(yè)海盜指標的框架按照首字母縮略為AARRR（即海盜），具體展開來看如下。獲?。╝cquisition）客戶能否得知我們推出了新功能或新產(chǎn)品？激活（activation）客戶知曉新功能或新產(chǎn)品后，能否使用？留存（retention）我們是否可以讓客戶反復使用？推薦（referral）是否可以讓客戶向朋友、同事、老板或其他人推薦這一新產(chǎn)品或新功能？收益（revenue）能否讓客戶為這項功能付費？客戶在該框架中每走一步，就表明了他們有更深層次的參與。在數(shù)字產(chǎn)品或服務中，這些指標都是可以測量的，這意味著它們很適合作為業(yè)務成果來決定團隊努力的原始驅(qū)動力及方向。產(chǎn)出、成果和影響力我們在本章中多次提到的成果就是衡量產(chǎn)品成功與否的標準。我們觀察到團隊面臨的一個挑戰(zhàn)是，尋找正確的粒度級別來決定測量哪些成果。要解決這一問題，先來看看三種衡量成功的標準。產(chǎn)出產(chǎn)出是指我們設計、實現(xiàn)并發(fā)布的功能。產(chǎn)出是一種常見的衡量成功的標準，因為它清晰可見且易于測量（你要么發(fā)布了功能，要么沒有發(fā)布）。但它并不能衡量客戶從中獲取的價值，僅能體現(xiàn)團隊的交付執(zhí)行情況。成果這是我們在創(chuàng)建產(chǎn)出后，希望在客觀世界看到的變化。成果很少被用作衡量成功的標準，主要是因為成果并非二元變量，而是在一個范圍內(nèi)浮動。如果一個團隊被要求將留存率提高50％，實際卻只完成了42％，我們并不清楚這是否意味著他們失敗了。影響力影響力是用來衡量業(yè)務狀況的高階指標。大多數(shù)公司以收益、利潤、銷售額及凈推薦值\h［2］等形式來衡量產(chǎn)品的影響力。影響力作為一種在團隊層面衡量成功的指標過于寬泛，因為我們很難判斷影響力的提升是否與戰(zhàn)術上的功能或系統(tǒng)優(yōu)化直接相關。這些指標的干擾因素實在太多了。因此，要求團隊使用成果層面的指標最符合你的利益需要。在這種粒度級別下，團隊成員可以把他們的工作與客戶行為發(fā)生的明確改變直接聯(lián)系起來。2．開展練習：用戶如果你的團隊已經(jīng)明確定義了一組人物角色，現(xiàn)在就只需考慮在假設陳述中使用哪個人物角色。如果距離上次人物角色評審已經(jīng)有一段時間，情況就可能已發(fā)生變化。這為你們提供了一個絕佳機會，以確定人物角色仍有意義，且團隊成員仍認為他們代表著你們的目標客戶。如果你們還沒有建立人物角色，這一部分將說明如何為LeanUX的流程創(chuàng)建人物角色。3.6人物原型設計師要始終站在最終用戶的立場，在LeanUX的框架下依然如此。雖然我們對業(yè)務和想要取得的成果提出了設想，但仍要將用戶放在至關重要的位置。大多數(shù)人認為，人物角色是一種展現(xiàn)研究成果的工具。人們通常會將人物角色視為經(jīng)過冗長且昂貴的研究得出的結果。使用這種方式創(chuàng)建的人物角色存在一些問題。首先我們會傾向于將人物角色視作不可修改的東西，因為在創(chuàng)建過程中的投入太大。此外，人物角色通常由研究團隊或者第三方供應商創(chuàng)建，這就致使研究人員與人物角色使用者之間存在認知上的差異。在LeanUX中，我們改變了人物角色的創(chuàng)建順序。與此同時，我們將人物角色的創(chuàng)建從一次性活動轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)性過程：每當我們從用戶身上獲得新的認知，就對人物角色進行更新。使用這種方法創(chuàng)建人物角色，要先提出設想，再用研究來驗證設想。我們不會耗費數(shù)月去做實地用戶訪談，而是只花幾個小時創(chuàng)建人物原型。人物原型是對產(chǎn)品的客戶或潛在客戶身份及其使用產(chǎn)品動機的最佳猜測。在紙上草繪出人物原型（如圖3-7所示），這個過程需要整個團隊的參與，因為我們希望能考慮到每個團隊成員的設想。隨著研究的持續(xù)進行，我們很快就會發(fā)現(xiàn)初始猜測是否正確，再對人物角色進行相應調(diào)整。圖3-7人物原型草圖人物原型讓多樣化產(chǎn)品開發(fā)團隊始終將客戶置于重要位置，除此之外，它還實現(xiàn)了兩個關鍵目標。共識想象一下，你們團隊的成員圍坐在桌前，有人說出了“狗”這個字。你腦海中呈現(xiàn)的畫面是怎樣的？是否與同事們腦海中的畫面一樣（見圖3-8）？你是如何知道的呢？圖3-8狗（感謝同事安德里安·霍華德提供）當有人說出“客戶”這個詞的時候也會發(fā)生同樣的情況。人物原型法確保了當提到“用戶”一詞時，每個人腦海中出現(xiàn)相同的畫面。記住我們不是用戶我們很容易假設用戶和自己一樣，尤其是使用自己的產(chǎn)品時。但事實上，我們對數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)有著一定程度的理解與包容，而客戶卻鮮能如此。通過一次人物原型練習，我們將焦點放在外部使用者身上，讓團隊成員遠離他們對產(chǎn)品的個人偏好。使用人物原型我們曾經(jīng)和紐約的一個團隊合作，研發(fā)一款應用來改進紐約社區(qū)支持型農(nóng)業(yè)（CommunitySupportedAgriculture，CSA）的體驗。CSA項目將市民的資金集合起來，用于從當?shù)剞r(nóng)戶處購買整個季度的農(nóng)產(chǎn)品。農(nóng)戶會按周把農(nóng)產(chǎn)品遞送給CSA會員。很多CSA會員都是30歲左右的男女，他們需要應付繁忙的工作和活躍的社交生活，所以想要參加CSA項目。該團隊假設大部分CSA用戶是喜歡烹飪的女性。他們花費大約一小時創(chuàng)建了一個名叫蘇珊的人物角色。但實地調(diào)研后，很快就發(fā)現(xiàn)絕大部分做飯的人都是年輕的男性，因此應用的潛在客戶也是年輕男性。他們回到辦公室，將之前的人物角色修改為一位名為安東尼的男性角色。事實證明，將安東尼作為目標用戶更為精確。團隊沒有浪費更多時間為錯誤的用戶細化產(chǎn)品方案。他們現(xiàn)在關注的用戶盡管尚不完美，卻比最初的設想更為準確。3.6.1人物角色格式我們通常在紙面上草擬出人物原型，將其手繪在由三個部分組成的格子中（如圖3-9所示）。左上角的格子中是人物角色的草圖及其姓名和角色。右上角的格子中是基本的個人信息及行為信息。你應該盡量去關注那些預示著特定類型行為的信息，這些行為與我們的產(chǎn)品或服務有關。舉例來說，有時人物的年齡與你的產(chǎn)品完全無關，但他們對特定設備的使用情況（如會不會使用iPhone）將會徹底改變用戶使用產(chǎn)品的方式。圖3-9人物角色模板人物原型的下半部分是最重要的信息。我們在這里捕捉人物角色的高階需求，以及實現(xiàn)這些需求所遇到的阻礙。切記，用戶根本不需要“功能”，他們需要的是達成某種目標（不一定是具體目標，有時也會是情感目標、未曾表達的愿望等）。我們的工作是去決定如何以最佳方式讓他們實現(xiàn)這些目標。3.6.2人物角色制作流程和假設陳述中的其他元素一樣，我們用頭腦風暴作為人物角色制作流程的開端。團隊成員對目標用戶的選擇提出自己的看法，并指出這將如何影響產(chǎn)品的使用方式。頭腦風暴結束后，團隊應進一步提煉他們的想法，產(chǎn)生大家認為最接近目標用戶的三至四個人物角色。人物角色不應以個人信息進行區(qū)分，而應在需求和作用上有所區(qū)別。在縮小潛在用戶范圍后，讓團隊根據(jù)模板對人物角色一一完善。經(jīng)過內(nèi)部評審并達成一致意見后，將這些人物角色展示給團隊之外的同事，并收集初始反饋。在流程的這一階段，你可以開始驗證一些早期的設想。使用之前建立的人物角色作為標桿來招募用戶，進而開始研究?；谌宋镌?，你很快就可以確定以下三件事情。這樣的用戶是否存在？依據(jù)人物角色來招募用戶，你就可以迅速確認團隊的假設與現(xiàn)實的契合程度。如果你找不到這樣的用戶，很可能他們根本就不存在。你們應該從中獲取認知，對人物角色進行相應調(diào)整。用戶是否存在你們所認為的需求和阻礙？也就是說，我們是否在解決實際的問題？你可以觀察你們招募的用戶，與每位用戶交談，以此來簡單判定他們是否有人物角色中提及的需求和阻礙。如果他們沒有，就說明你們的解決方案針對的是一個并不存在的問題——所謂的徒勞無功。他們是否覺得這個問題的解決方案有價值？僅憑客戶真實存在并擁有你們正試圖解決的痛點，這并不意味著客戶認為你們解決問題的新方式是有價值的。換言之，他們每天都會在麥片粥里放入香蕉片但不喜歡切香蕉，這并不意味著他們會購買你的香蕉切片器（圖3-10）。了解客戶當前如何解決這些需求，以及你們的點子有多大可能會取代現(xiàn)有的解決方案，這非常重要。如果你們正試圖取代人們長期以來習慣使用的工具，如電子郵件或電子表格，那將會是一場苦戰(zhàn)。越早認清這個事實越好。圖3-10香蕉切片器注意許多我共事過且多年來一直有所耳聞的團隊也使用這種人物原型，然而他們之中很少有團隊會在初始原型創(chuàng)建后回溯并調(diào)整他們的想法。把人物原型視為動態(tài)文檔，這很關鍵。每次進行客戶訪談或可用性研究時，你們都應該自問，團隊當前對于目標客戶的看法還有多少是正確的。當獲得新信息后，應及時對人物角色進行討論并調(diào)整，唯有如此，將來的研究才會更有針對性，更加成功。1．開展練習：用戶成果盡管諸如用戶故事這樣的敏捷方法已經(jīng)廣為人知，但面對關于功能、設計及實施的冗長辯論，我們很容易就迷失了對用戶及用戶目標的界定。對用戶的同理心是造就出色產(chǎn)品和服務的核心要素。設計師有責任站在客戶的立場換位思考，為用戶代言，但我們現(xiàn)在很清楚這不單單是設計師的責任。為了與用戶達成更廣泛的共識，更深切地體會他們想要實現(xiàn)的目標，我們應該讓團隊成員以用戶成果的形式展現(xiàn)他們對用戶目標的設想。要做到這些，你需要問團隊如下問題。?用戶想要實現(xiàn)什么目的？例如：我想要買一部新手機。?用戶在實現(xiàn)目的的過程中，及其達成目的之后，希望獲得什么樣的感受？例如：我希望感到我以優(yōu)惠的價格買到了自己想要的手機，也希望自己能在科技上和同齡人保持同步（也就是說，我想要感覺很酷）。?我們的產(chǎn)品或服務是如何幫助用戶向自己的生活目標或夢想更進一步的？例如：我希望感覺自己是個受人尊敬的技術狂人。并非所有的用戶成果都存在于這三個層面之上。但是從這些方面來考慮成果，能幫你判斷解決方案最重要的維度：是功能性任務導向成果，還是情感性體驗導向成果。用戶成果頭腦風暴過程：在這里，便利貼和白板再次成為首選工具（見圖3-11）。讓團隊成員將頭腦中產(chǎn)生的很多想法寫在便利貼上，然后使用親和圖將它們歸納起來，驅(qū)動團隊的創(chuàng)意走向聚合。圖3-11團隊的一次頭腦風暴2．開展練習：功能你的頭腦中已經(jīng)有了一系列業(yè)務成果，聚焦于一組用戶，關注他們的需求，接下來你就可以開始思考：要實現(xiàn)這些目標，應該運用何種策略，研發(fā)什么功能，提供什么樣的產(chǎn)品和服務。在這個階段，通常每個團隊成員都會有鮮明的個人觀點。畢竟功能是設計過程中最具體的東西，所以通常對功能發(fā)表個性化看法也最為容易。我們的設計流程往往始于某個人提出了一個關于功能的想法，但卻忽略了去調(diào)查這項功能是否會帶來有意義的業(yè)務成果，或者是否能為客戶及用戶創(chuàng)造有意義的結果。在LeanUX中，任何功能都是為了滿足業(yè)務需求和客戶需求而存在的。功能頭腦風暴過程：讓我們運用前文提到的方法，通過團隊一起進行頭腦風暴而創(chuàng)建出一系列功能。找出那些我們認為會幫助用戶取得他們追尋的用戶成果的功能。如果某個功能只是一個很酷的想法，但并不能服務于用戶成果，就不太可能創(chuàng)造價值。舉例來說，如果你想讓產(chǎn)品用戶與其所在的團隊更好地合作，而你的團隊提出一個想法：以掃描的瞳孔顏色作為標準，將用戶分為不同的協(xié)作小組，從而達成目標。這就不大可能實現(xiàn)你們期望的結果，相反，這只是團隊為使用新技術而提出的借口。每位團隊成員使用馬克筆在便利貼上寫下各自的想法；時間一到，就讓大家將它們貼在墻上；最后將這些便利貼按主題分組。3．開展練習：整合功能假設把所有原材料準備好后，你就可以將它們組織成戰(zhàn)術性的、可驗證的假設了。我們需要創(chuàng)建一個如圖3-12所示的表格，然后把頭腦風暴的結果填寫進去。如果這些原材料是從工作室中創(chuàng)建而來的，你就需要很多寫滿各種要素的便利貼，然后把便利貼移動到合適的表格中，將相關的想法排列成行。圖3-12假設表格在這一過程中你會發(fā)現(xiàn)最初的頭腦風暴并不完善。某些業(yè)務成果沒有與之對應的功能，而某些功能亦無法為客戶或業(yè)務創(chuàng)造價值。這正是整合功能假設的關鍵所在：找到你初始想法的意義。在識別出頭腦風暴存在的缺口后，你可以像圖3-13所示的那樣，使用便利貼補充出來，或?qū)⑾嚓P性不高的功能假設移出圖表。鑒于整個團隊定會產(chǎn)生大量的想法，因此這樣做很有必要。圖3-13整理假設圖表完成假設圖表后（初始目標以7至10行為佳），你可以開始從中提煉功能假設。使用圖3-4中的假設模板，以確保假設陳述中的所有元素都被包括在內(nèi)。在寫下這些假設時，你需要考慮你的方案要為哪些人物角色解決問題。為多個人物角色提供同一個解決方案很常見，隸屬于同一假設的諸多功能產(chǎn)出相似成果的情況也比比皆是。如果出現(xiàn)后面這種情況，你就需要精簡假設，使其只聚焦于單一功能。多個功能的假設不容易被驗證。在此過程中需要記住的重點是，你的想法要足夠具體，這樣你才能有針對性地驗證這一想法是否站得住腳。假設與敏捷用戶故事的區(qū)別是什么？我們常常被要求區(qū)分假設陳述與傳統(tǒng)的敏捷（或Scrum）用戶故事。這兩者的區(qū)別微妙而顯著。傳統(tǒng)的敏捷用戶故事\h［3］如下所示。作為＜某類用戶＞，我想要＜某種目標＞，以便＜某些原因＞。你會發(fā)現(xiàn)敏捷用戶故事中提到了用戶和用戶成果。我們共事的大部分團隊會將其中的“某種目標”替換成“這項功能”。在寫完用戶故事后，大多數(shù)團隊都拋棄了與“某種目標”有關的部分，開始致力于功能的實現(xiàn)。在團隊為快速地交付功能而努力奮斗時，用戶很快被拋諸腦后。團隊的驗收標準（即他們對成功的定義）是，用戶可以使用系統(tǒng)來完成任務。至于解決方案是否可用、是否值得擁有都不在討論范圍之列，更不要說是否令人愉悅了。他們僅測試該系統(tǒng)是否“符合設計預期”。假設以行為變化（即成果）來定義成功。發(fā)布可用的功能則變成了籌碼和談話的開端。團隊的成功與否并不取決于他們以多快的速度發(fā)布了功能，而是取決于客戶能在多大程度上實現(xiàn)初始目標和長期目標。這就是用戶故事和假設的關鍵差異。假設讓團隊重新聚焦于真正重要的事情：使客戶成功，從而實現(xiàn)業(yè)務目標——而不是以團隊的生產(chǎn)力論成敗。3.6.3為假設排序LeanUX中的優(yōu)先級排序是殘酷的?；谡J知來作項目預算的情況并不多見。大多數(shù)情況下，我們需要在某一時間節(jié)點發(fā)布產(chǎn)品。我們在項目初期闡明設想是為了識別項目風險。在將設想凝練成假設后，要進行的潛在工作便積壓起來。接下來，需要找出風險最高的設想，優(yōu)先進行驗證。既然無法驗證所有的設想，那該如何確定優(yōu)先驗證哪一個呢？我們將通過一個圖表（如圖3-14所示）來規(guī)劃假設。我們的目標是，按照風險等級（即如果假設錯誤會對項目產(chǎn)生多大影響）及其可能產(chǎn)生的價值量來為假設排序。假設的風險等級越高、被寄予的價值期望越大，就越應該優(yōu)先對其進行驗證。圖3-14風險優(yōu)先級矩陣但這并不意味著一開始沒被驗證的設想會被永遠舍棄。你應該將它們保留起來，以便將來需要時再進行驗證。3.7進行設計在完成假設列表并排出優(yōu)先級后，終于可以進行下一步了：協(xié)作式設計。如果你已經(jīng)和整個團隊一起走完了這個流程（我強烈推薦你這樣做），在接下來的步驟中你們將處于有利地位。這個流程是讓整個團隊達成共識、擁有共同使命的有效方式。3.8小結本章討論了如何基于成果來重新組織工作。這是一個相當重要的LeanUX方法，因為基于成果組織工作可以把我們和團隊解放出來，更好地為現(xiàn)有問題尋找最佳解決方案。我們展示了闡明設想和寫出假設的過程，從項目的問題陳述開始，然后確認設想，再把這些設想轉(zhuǎn)化為假設。我們學習了如何撰寫假設陳述，將功能、受眾和目標這些足夠具體且可被驗證的東西都囊括其中。在本章的結尾處我們用一段陳述引出了LeanUX流程的下一步驟：協(xié)作式設計。下一章將會介紹什么是協(xié)作式設計，以及它與傳統(tǒng)產(chǎn)品設計的區(qū)別。我們還會討論團隊共同設計所需的工具和方法，并分析協(xié)作式設計是如何成為驗證假設的第一步的。第4章

協(xié)作式設計在余下的生命歷程中，我們應該對協(xié)作持開放的心態(tài)。去結識優(yōu)秀的人，因為他人的主意經(jīng)常會勝過自己的觀點。找到一群對你充滿挑戰(zhàn)與啟迪的人，多和他們接觸，你的人生也會隨之改變?！住げɡ眨ˋmyPoehler）什么是“用戶體驗”？它包括用戶與你的產(chǎn)品和服務進行的所有互動。你和你的團隊對產(chǎn)品和服務作出的所有決策都是在創(chuàng)造用戶體驗。例如：定價的方式，包裝和銷售的方式，搭載用戶的方式，支持、維護并更新產(chǎn)品的方式等。換言之，用戶體驗是由整個團隊決定的，而非某個UI設計師。因此，LeanUX的初衷是：用戶體驗設計應該是一個協(xié)作的過程。圖4-1LeanUX循環(huán)圖LeanUX把設計師與非設計人員聚到一起進行協(xié)同創(chuàng)造。相比各自為戰(zhàn)，這樣做會產(chǎn)出更全面、更精彩的主意，但這也絕非“委員會設計”。LeanUX由設計師精心策劃并推動，由各領域的專業(yè)人士執(zhí)行，根據(jù)共同創(chuàng)建的藍本開展工作。通過讓每個人在項目過程中及早發(fā)表意見，LeanUX增強了整個團隊對工作的主人翁意識。在本章中，我們將探討密切的跨職能協(xié)作具有的諸多好處。具體內(nèi)容包括以下幾個方面。?為什么人人都要參與到設計之中？?低保真草圖是如何促進協(xié)作的？?如何在整個團隊中建立共識？同時我們也會介紹協(xié)作式設計所需的一系列方法，其中包括以下幾個方面。?設計工作室——整個團隊共同參與協(xié)作式草圖繪制。?設計體系和風格指南——不斷更新、即取即用的產(chǎn)品元素庫。?跨地域團隊的協(xié)作方法。下面讓我們來詳細了解。4.1協(xié)作式設計第3章探討了假設。為了驗證假設，有時僅需進行研究（見第6章），但有時需要設計并構建出一些東西來幫助你完成驗證。例如在產(chǎn)品建立初期，可以創(chuàng)建一個著陸頁來測算有多少客戶注冊了這項服務，從而對需求進行測試。在隨后的產(chǎn)品周期中，你可能會致力于功能層面，比如添加一些使用戶更加高效的新功能。很多設計方案都能實現(xiàn)這些功能，這可能會導致團隊難以抉擇。你們也常常遇到團隊為選擇設計方案而爭執(zhí)不休的情況吧？在我們看來，想讓團隊在設計方向上達成一致，最有效的方式就是協(xié)作式設計。長遠看來，協(xié)作式設計比英雄式設計收效更佳。所謂英雄式設計，就是臨時召集設計師或設計團隊，完成一些漂亮的設計后，設計師又跑去下一個項目救場。與這些“英雄”共事，團隊很難從中學習并獲得提升。反之，正如共同創(chuàng)建假設能提高團隊的產(chǎn)品IQ一樣，共同設計也可以讓團隊的設計IQ有所提高。協(xié)作式設計允許所有團隊成員表達他們的想法，使得設計師在改進設計時會有更多主意可以參考。這反過來也會提升整個團隊對工作的主人翁意識。最后，協(xié)作式設計可以讓整個團隊形成共識，這種共識正是LeanUX中的通貨。團隊達成的共識越充分，向前推進所需的文檔就越少。協(xié)作式設計是一種讓團隊共同參與設計的方式，它能幫助團隊在設計問題和解決方案上都達成共識。它提供了一種方式——讓團隊共同決定哪種功能元素和界面元素最適合用來實現(xiàn)他們想要創(chuàng)建的功能。即便如此，協(xié)作式設計仍是一項由設計師主導的活動。設計師不僅要負責召集協(xié)作式設計會議，也要推動會議進程。有時設計師需要進行非正式交談并繪制草圖，有時需要在白板前與開發(fā)人員進行結構清晰的一對一討論，還有一些情況下，設計師需要召集整個團隊做設計工作室練習。關鍵在于，要與來自不同領域的團隊成員協(xié)同合作。在一場典型的協(xié)作式設計會議中，團隊一同繪制草圖，對于發(fā)現(xiàn)的問題在第一時間作出評判，最后選定一個大家認為最有可能成功的解決方案。設計師在負責生產(chǎn)設計的同時也兼任會議的推動者，引領團隊進行一系列實踐。協(xié)作式設計會議的產(chǎn)出物一般是低保真草圖或線框圖，其中較低的保真度非常重要。首先，低保真讓每位團隊成員都能參與其中，即便是那些沒有高超繪畫技巧的人。其次，較低的保真度維持了設計的可擴展性，這一點非常關鍵，一旦該設計方案被驗證失敗，團隊可以迅速調(diào)整。如果你們并沒有在繪制草圖、撰寫文檔及細化方案上花費過多的時間和精力，方案失敗后修改起來便容易得多。4.1.1協(xié)作式設計：非正式方法幾年以前，Jeff為TheLadders的一個網(wǎng)頁應用設計了一款儀表板，目標用戶是公司的招聘人員。這款儀表板需要在一塊屏幕上展示大量信息，他要做的就是努力去實現(xiàn)這一設計。他并沒有花大量時間埋頭鉆研像素細節(jié)，而是找來一塊白板，叫來了研發(fā)負責人Greg。Jeff把他關于儀表板內(nèi)容和功能布局的最初構想畫了出來（見圖4-2）。兩人就這個想法進行討論，隨后Jeff把馬克筆遞給了格雷格，他也在白板上畫出了自己的想法。鑒于要在兩周的sprint內(nèi)完成交付，他們反復討論修改，最后匯總了一套他們認為可用且可行的設計方案和實施流程。兩個小時的討論過后，他們回到工位開始工作。Jeff將草圖完善為正式的線框圖和工作流程，Greg則開始寫基礎架構代碼以獲取前端展示所需的數(shù)據(jù)。圖4-2白板繪制草圖實例通過協(xié)作式設計碰頭會，他們達成了共識，明確了需要建立什么以及需要什么樣的功能。他們無需撰寫與之相關的文檔，這使他們可以在兩周內(nèi)開發(fā)出該方案的第一個版本。對話：最有力的工具LeanUX提倡將對話作為團隊成員的主要溝通方式，這也符合敏捷宣言倡導的“個體和互動重于流程和工具”原則。對話讓團隊擁有共同的愿景，也為項目帶來了來自不同領域的見解，這比傳統(tǒng)設計流程提前了很多。團隊成員擁有更廣闊的視野，在新想法形成或設計調(diào)整時，能及時指出存在的問題，而這是設計師很難獨立做到的。通過這樣及