【財務共享模式下內部控制中存在的問題及對策-以S公司為例16000字（論文）】

財務共享模式下內部控制中存在的問題及對策—以S公司為例摘要近些年，隨著我國現代化經濟的迅猛發(fā)展，越來越多的實力雄厚的大型企業(yè)出現了財務成本高居不下、管理控制實施的有效性不高、下屬單位結構復雜繁多等一系列問題。為了幫助企業(yè)度過這些難關，財務共享模式由此產生,可在企業(yè)改善其傳統(tǒng)業(yè)務活動弊端也同時帶來了新的問題。財務共享模式下，企業(yè)需要攻克的內部控制方面的難關已經發(fā)生變化，傳統(tǒng)應對內部控制的舉措，已跟不上現代化企業(yè)在財務共享模式下的內控需求。所以，企業(yè)需要對其現有的內部控制進行不間斷的優(yōu)化，以確保企業(yè)內部控制的有效性，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。本文依托財務共享與內部控制相關理論，對在財務共享模式下案例公司內部控制問題進行探析。按照內部控制五要素，針對案例公司內部控制中存在的問題和產生問題的原因進行探析，希望為財務共享模式下的企業(yè)內部控制的優(yōu)化產生一些有效價值。關鍵詞：財務共享；內部控制；華勝天成目錄第一章緒論 51.1研究背景及意義 51.1.1研究背景 51.1.2研究意義 51.2研究現狀 61.2.1國外研究現狀 61.2.2國內文獻綜述 6第二章財務共享與內部控制理論概述 72.1財務共享模式下內部控制的特征 72.2理論基礎 7第三章財務共享模式下企業(yè)內部控制的現狀 93.1華勝天成公司簡介 93.2企業(yè)財務共享模式下內部控制現狀 93.2.1內部環(huán)境的現狀 93.2.2風險評估的現狀 103.2.3控制活動的現狀 113.2.4信息與溝通的現狀 123.2.5內部監(jiān)督的現狀 12第四章財務共享模式下內部控制中存在的問題 144.1內部環(huán)境存在的問題 144.1.1員工職業(yè)發(fā)展不均衡 144.1.2人才難留住 154.2風險評估存在的問題 164.2.1風險管理機構設置不合理 164.2.2風險規(guī)避工作不夠全面 164.3控制活動存在的問題 174.3.1財務審核和控制不到位 174.3.2財務信息資源配置不平衡 174.4信息與溝通存在的問題 174.4.1信息系統(tǒng)不完善 174.4.2內部溝通問題效率低 184.5內部監(jiān)督存在的問題 184.5.1缺乏較為完善的考核評價體系 184.5.2業(yè)務流程的自我評價不夠獨立 18第五章財務共享模式下內部控制中存在的問題的原因分析 195.1內部環(huán)境方面 195.1.1員工職業(yè)發(fā)展不均衡的原因 195.1.2人才難留住問題的原因 195.2風險評估方面 205.2.1風險管理機構設置不合理的原因 205.2.2風險規(guī)避工作不夠全面的原因 205.3控制活動方面 215.3.1財務審核和控制不到位的原因 215.3.2財務信息資源配置失衡的原因 215.4信息與溝通方面 215.4.1各單位財務系統(tǒng)整合力度不足的原因 215.5內部監(jiān)督方面 225.5.1考核評價體系不完善的原因 225.5.2業(yè)務流程的自我評價缺乏獨立性的原因 22第六章財務共享模式下企業(yè)內部控制的對策 236.1內部環(huán)境方面的對策 236.1.1準確評估員工能力并為其提供發(fā)展機會 236.1.2創(chuàng)建人才培養(yǎng)機制和發(fā)展規(guī)劃 236.2風險評估方面的建議 246.2.1規(guī)范企業(yè)的風險管理機構 246.2.2加強財務合規(guī)和財務風險管控 246.3控制活動方面的對策 246.3.1加強財務審核和控制力度 246.3.2敏捷資源統(tǒng)籌和精準配置能力 256.4信息與溝通方面的對策 256.4.1建立專業(yè)的信息系統(tǒng)整合工作團隊 256.4.2構建各部門之間聯(lián)系，加強業(yè)務交流與溝通 256.5內部監(jiān)督方面的對策 266.5.1打造績效考核重管控的全面考核評價體系 266.5.2重設業(yè)務流程自我評價機制 26第七章結論 277.1研究結論 27參考文獻 28

第一章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景科技的日新月異推動著社會生產力不斷向前，19世紀后期，一些實力雄厚的大型企業(yè)開始將發(fā)展勢力不斷向外擴張，其下屬分支機構數量在不斷增多的同時也為企業(yè)帶來了高額的營運成本，為了幫助企業(yè)度過這些難關，財務共享模式由此產生。在上世紀80年代的美國，由福特等大型企業(yè)提出，依托規(guī)模效益使企業(yè)提高效率和節(jié)約運營成本。國內的財務共享發(fā)展雖不在同一起跑線，但隨著科技飛速發(fā)展也正在大批地奮力發(fā)展，出現了諸如中興等較早實踐財務共享的大型企業(yè)，隨后又涌現了諸如華勝天成、騰訊等進一步拓展的企業(yè)。財務共享是信息技術于財務管理結合而形成的智慧結晶，通過高度流程化的系統(tǒng)幫助企業(yè)制定一套提高管理效率的新財務流程，使企業(yè)處理財務信息得到高效的解決方式，與此同時，其下屬機構將基礎的財務核算崗位去除，大幅度地節(jié)約了企業(yè)的人工成本和運營成本。但新的問題也隨之產生，這就需要實行財務共享模式的企業(yè)必須設立一套較完善的內部控制制度來規(guī)范保障企業(yè)的運營。1.1.2研究意義本文通過對企業(yè)在財務共享模式下內部控制的探析，對研究財務共享模式下的企業(yè)內部控制具有現實意義：首先，對財務共享和內部控制相關理論有一定的完善作用，本文從案例企業(yè)出發(fā)探析財務共享模式下企業(yè)的內部控制中產生的問題及其原因，其次，可進一步幫助企業(yè)管理層做出高質量決策，優(yōu)化其內部控制，二者相結合，可以更好地幫助企業(yè)發(fā)展運營。最后，可以進一步鞏固企業(yè)管理層和員工對內部控制相關概念的認知，更好幫助企業(yè)營造良好內部環(huán)境。1.2研究現狀1.2.1國外研究現狀Robert(1993)等人率先提出共享服務，并提出財務共享將是對企業(yè)管理模式及組織結構的新挑戰(zhàn)。BryanBergeron(2003)提出共享服務是通過在企業(yè)建立一個獨立的業(yè)務單元，將企業(yè)重復操作的業(yè)務整理到一起并設專門的崗位處理。國際財務共享服務管理協(xié)會(2009)對財務共享服務中心做出定義，依托先進的信息技術，從市場化的角度出發(fā)，為公司內外部的客戶提供更加專業(yè)化的服務，實現企業(yè)的分布式管理，運營成本有效降低并提升企業(yè)價值的目標。RonGi11(2011)提出利用信息技術對企業(yè)的財務流程進行優(yōu)化再造，提高企業(yè)的信息技術和加強企業(yè)的流程管控，對組織結構和業(yè)務流程進行創(chuàng)新。UIrichF(2014)通過研究企業(yè)的應用中的共享服務，得知企業(yè)對信息共享技術手段的有特別的喜愛，同時提出在依托于信息技術共享服務的早期需更加注重企業(yè)的經營管理。1.2.2國內文獻綜述2015年，德勤事務所在調查報告《中國境內企業(yè)財務共享服務行業(yè)發(fā)展現狀》中指出，最近5年是財務共享中心快速建設發(fā)展黃金時期。李慧（2016）提出，財務共享模式對企業(yè)內部控制變革，體現在業(yè)財分離、財務核算風險增加、財務核算信息化、流程簡化人員縮減四個方面。黃春平（2017）指出財務共享服務中心模式必將成為企業(yè)提高工作效率的有力武器。但內部控制環(huán)境,組織機構,業(yè)務流程,信息溝通機制等必將隨之改變,與之相對應的內控風險也必須引起重視。朱斌（2018）提出財務共享服務模式因其標準化,規(guī)模化,可移植等優(yōu)勢成為集團型企業(yè)實現財務管理轉型升級的助推器,財務共享中心的建設方興未艾,財務共享服務已成為共享服務理念的最佳實踐之一。楊寅、劉勤（2019）提出財務共享服務中心是近年來研究領域的一個前沿議題,企業(yè)員工對于工作的滿意程度將直接決定服務的質量。王安杰（2020）,從信息安全,財務體系和財務人員三個方面提出財務共享新思路。由此可見，對于財務共享模式下的內部控制的研究，不同學者的研究有一定的相似支出，比如他們共同擔心業(yè)財分離、信息系統(tǒng)風險加大等問題，這些也是現在很多企業(yè)的痛點，是我們需要加強改進的地方。第二章財務共享與內部控制理論概述2.1財務共享模式下內部控制的特征企業(yè)持續(xù)運營的過程中，依托于企業(yè)的內部控制制度，保障企業(yè)的高效運營。與傳統(tǒng)的內部控制不同，按照內控五要素，企業(yè)在財務共享模式下內部控制的特征也有很多不同之處。（1）內部環(huán)境中，財務共享精簡了企業(yè)基礎財會人員，優(yōu)化整合了企業(yè)的內部結構，提高了處理信息的效率，但這同時要求著員工需具有更高的文化素養(yǎng)。但財務共享模式下，員工只對自己處理數據負責，對數據涉及的經濟活動沒有了解，這就間接徒增了風險。而且，在財務共享模式下，如何優(yōu)化內部環(huán)境，如何提高員工工作積極性等，都是企業(yè)在進行內部控制評價的前提條件。（2）風險評估中，需優(yōu)先控制的風險點由企業(yè)人員變動和人員重要性程度共同決定。（3）控制活動中，原先傳遞數據信息需一層一層向上傳遞的，每一層都有專人審核。而財務共享模式采用的是集中數據的方式，與此同時各環(huán)節(jié)的風險把控將不會之前一樣較好控制，若其中一環(huán)出現失誤將會造成損失，如果再對每個風險點逐個檢測，將會徒增成本。所以企業(yè)應該經過充分的商議后再決定重要的控制點進行控制，最好以盡可能小的成本創(chuàng)造最佳控制效果。（4）信息與溝通中，財務共享依托高集中度的信息系統(tǒng)，及時進行有關業(yè)務傳遞和各部門之間的良好溝通。一定程度上節(jié)約了信息傳遞的時間和成本，第一時間的有效溝通是及時發(fā)現問題并處理問題的前提。但在企業(yè)享受便利的同時也隱藏著一些安全隱患，如果系統(tǒng)出現漏洞，企業(yè)的重要財務信息將很可能被不法分子輕易篡改，那將會給企業(yè)造成一定的損失。（5）內部監(jiān)督中，傳統(tǒng)信息傳遞的方式中存在著信息延遲傳遞或信息不準確的問題。依托于財務共享模式下的高度信息化，企業(yè)內部監(jiān)督可以深入到具體的相關業(yè)務流程的細則，可以全面且及時的獲得數據信息，進行不間斷的有效監(jiān)督與流程管控。2.2理論基礎（1）規(guī)模經濟理論規(guī)模經濟理論，是指企業(yè)為了達到盡可能低的成本，不斷向外擴大企業(yè)規(guī)模和產出，進而得到更多濟效益，從而降低其平均成本。財務共享就是將企業(yè)中相同職能部門進行整合，設立集中的新業(yè)務部門，到達到上述目的。（2）業(yè)務流程再造理論業(yè)務流程重組理論，是企業(yè)為響應客戶的要求，在現有的基礎上對相關業(yè)務流程進行再造的過程，以更好地幫助企業(yè)發(fā)展。（3）競爭優(yōu)勢理論競爭優(yōu)勢理論，指同行業(yè)的兩個企業(yè)其中一方相較于另一方在一些領域更具有競爭優(yōu)勢，占市場份額的大頭。從企業(yè)自身的角度出發(fā)，其競爭力就是緊緊依靠它對資源的合理配置、技術的不斷創(chuàng)新、流程管控的持續(xù)優(yōu)化等，財務共享就是對這些方面進一步創(chuàng)新，加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（4）組織結構扁平化理論組織結構扁平化理論，是消減位于企業(yè)領導層和運營層之間的中間管理層人員數量，從而精簡管理層，建立更為緊密的橫向組織結構。財務共享模式下，通過將企業(yè)一些不重要的業(yè)務抽離然后集中到財務共享中心進行統(tǒng)一的處理。這樣原先的業(yè)務單位就能把關注點聚焦在那些較為重要的業(yè)務上，使得組織結構趨于扁平化。（5）集團管控理論企業(yè)不斷擴張所面臨的一項難題就是對子公司的管控效力問題，企業(yè)通常會采取相關控制手段，通過實行一些相關的激勵機制，實現對子公司的有效管控。財務共享模式下，企業(yè)對子公司提供一些服務，進一步強化集團內部控制力度，進而實現企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。第三章財務共享模式下企業(yè)內部控制的現狀3.1華勝天成公司簡介北京華勝天成科技股份有限公司，是我國知名上市IT公司，是覆蓋整個大中華區(qū)及部分東南亞的地區(qū)我國首家本土網絡服務供應商，據有關數據顯示，華勝天成公司目前涵蓋了3家上市公司和20多家控股或參股的公司，在10個國家34個城市設立了下屬的業(yè)務機構，在全球范圍擁有32個交付中心，企業(yè)員工數量眾多，目前已超過5500名在職員工。

經過20余年奮力發(fā)展，擁有覆蓋10余個重要行業(yè)超16000家客戶。隨著企業(yè)的不斷向外擴張，企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構變得繁雜冗長，并影響到了企業(yè)財務信息的處理效率。為了實現企業(yè)有效的管控，華勝天成需要進行集中式管理。在建立財務共享中心初期，華勝天成首先在審計部、財務管理中心、人力資源中心均設立了財務辦公室，但實際運營過程中，隨著下屬單位的增加，財務各部門較為分散，就造成了那段時間公司運營成本的增多和財務信息處理效率低等問題。這些都為后續(xù)企業(yè)構建財務共享中心提供了前提信息。2020年，華勝天成進入“云成云勝”創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的新時代，緊抓5G、云和大數據等“新基建”所帶來的新機遇，在云計算領域加大投入，深入開發(fā)如應急等行業(yè)云和大數據業(yè)務，為全球客戶數字化轉型打造堅實的創(chuàng)新底座。3.2企業(yè)財務共享模式下內部控制現狀3.2.1內部環(huán)境的現狀(1)共享中心的組織結構現狀。財務共享中心作為華勝天成全面負責企業(yè)各項財務工作的獨立組織部門，由公司首席財務官負責。其設置如表3.1所示。表3.1財務共享中心組織結構表財務共享中心運營管理中心會計管理中心財務管理中心經營審計中心北京核算中心資金核算中心系統(tǒng)核算中心人事行政中心負責檢測業(yè)務的處理、優(yōu)化質量流程負責提供月結、季結、年結事項負責內部單據的審核負責企業(yè)內部控制的評估與檢查負責企業(yè)總賬核算、業(yè)務核算、費用核算負責資金的管理負責系統(tǒng)的日常維護負責員工招聘、員工管理、績效考核（2）人力資源管理現狀。財務共享中心將之前原先分散各處的財會人員統(tǒng)一編入，通過公司業(yè)務流程再造，對員工進行新的培訓，依托標準化程度高的新業(yè)務流程，財務人員工作難度大幅度降低，財務工作效率顯著提升。企業(yè)將高素質水平員工編入財務共享中心的管理部門，負責有關績效管理、預算管理、成本管理等工作。企業(yè)又為重復性高的基礎性業(yè)務活動，設計了統(tǒng)一的標準流程，交由財務分享服務中心財務人員處理。在人員的培訓與職業(yè)規(guī)劃上，企業(yè)采用入職培訓、崗位培訓相結合的方式，依據員工水平與工作績效，對優(yōu)秀員工進行審查提拔，編入財務管理崗位。新入職員工從基層財務人員做起，以熟悉共享中心工作流程。3.2.2風險評估的現狀華勝天成建立了大數據風險評估平臺，包括風險監(jiān)測、風險預警、風險評估、趨勢預測4個版塊，由風險的監(jiān)測預警、響應處置、綜合研判三大過程組成。風險監(jiān)測是企業(yè)全天候監(jiān)測風險點；風險預警為政府和企業(yè)打造了多樣化渠道的風險分級預警響應處置體系；風險評估則是依靠著不斷積多的大數據信息，在此基礎上創(chuàng)立了風險評估模型，實時計算企業(yè)、行業(yè)、區(qū)域風險態(tài)勢變化情況，為企業(yè)管理層做出高質量決策提供實時條件；趨勢預測是依據各種典型事故、監(jiān)測預警、監(jiān)管動態(tài)等歷史數據和實時信息的匯總分析，從而進一步對企業(yè)未來的風險狀況進行推測和預測，為超前預防提供依據。根據由分析所得出的結果，結合企業(yè)自身的風險承受度，在風險與收益之間權衡進而制定出最佳的策略。具體策略見表3.2。表3.2風險應對的具體策略類型具體策略風險承受預期的風險在自己能夠承受的范圍之內。經過對成本效益的權衡，則可以不采取任何相關措施。風險分擔若預期的風險可以通過外部力量進行消弱，從而把它控制在風險承受范圍以內。則可以采取相應的措施通過外部力量將企業(yè)存在的風險進行消弱。風險降低若風險的預期結果通過適當的控制措施可以把風險限制在風險承受度以內。則可以在權衡成本效益后，采取相應的措施去降低風險、減少損失。風險規(guī)避若風險的預期結果可能超出風險承受度，則放棄或停止。華勝天成并在2020年10月16日參加了OSCAR開源產業(yè)大會，由中國信息通信研究院牽頭，華勝天成聯(lián)合中國農業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、中國工商銀行、光大銀行、騰訊、小米、普元信息、網神信息、中興、華云數據、金山云等企業(yè)和組織專家，共同編寫了《開源供應鏈風險評估體系》標準。該項標準適用于涉及開源軟件引入的軟件開發(fā)企業(yè)和云服務商。該標準幫助開發(fā)企業(yè)和云服務商規(guī)范開源軟件引入、開發(fā)和交付流程和制度、幫助企業(yè)降低開源供應鏈風險。標準分為八個部分，規(guī)定了軟件開發(fā)企業(yè)從開源軟件引入到交付的全流程中應該具備的五大能力：開源軟件引入管理能力，開源軟件開發(fā)管理能力，軟件外包管理能力，商用解決方案管理能力和軟件交付物管理能力。

3.2.3控制活動的現狀華勝天成的控制活動，是針對企業(yè)實際業(yè)務流程中控制環(huán)節(jié)的主要控制點，制定出重點控制環(huán)節(jié)進行相關管控例如華勝天成的成本管理。由原先的項目審核變?yōu)樨攧展蚕碇行牡募惺綄徍?。最開始由經辦人提出資金申請，后經業(yè)務部門負責人同意后，根據成本結算單和采購單據確認往來，最后由財務共享中心按照企業(yè)相關制度和預算要求進行審核確認，這樣的成本確認更加真實完整。成本審核確認如圖3.3所示。資金申請資金申請采購單據負責人審核業(yè)務審核經辦人采購單據負責人審核業(yè)務審核經辦人確認往來確認往來審核制度和預算審核制度和預算確認進入共享中心成本結算確認進入共享中心成本結算圖3.1成本審核確認圖3.2.4信息與溝通的現狀在華勝天成現有的信息與溝通制度下，據有關數據顯示，該企業(yè)缺乏組織間的有效溝通，各級員工之間交流的不夠充分。調查結果如圖3.2所示：圖3.2關于有效溝通的部分調查結果其中，直接上級到員工的溝通的一項，認為溝通不充足的占46.7%，只要40%的人認為比較充分。很明顯華，勝天成在信息與溝通中出現了問題。 3.2.5內部監(jiān)督的現狀經營審計中心得到華勝天成審計委員會的授權，對該企業(yè)的內部控制制度進行督察。經營審計中心進行內部控制制度檢查監(jiān)督的主要職責如下：（1）對該企業(yè)年度內部控制進行監(jiān)督，并評價該企業(yè)后續(xù)的執(zhí)行情況。（2）出具該企業(yè)內部控制檢查監(jiān)督的結果的書面報告，提出有關內控的改進措施。經營審計中心還應對該企業(yè)實施相應的審查程序，對該公司管理信息系統(tǒng)的安全性、有效性進行監(jiān)督。檢驗監(jiān)督的主要內容包括：明確規(guī)定信息處理部門的職能和職責；系統(tǒng)開發(fā)和程序更新的控制；有效控制數據處理和數據調用;信息安全控制。審計人員在對內部控制審查完后應選擇適當的評價標準對其進行評價，并向公司管理層報告。審計人員首先對公司已有的內控檢查標準的適用性做出判斷。如果認為不合適，則向公司管理層報告，如果管理層沒有制定合適的標準，審計人員可以根據企業(yè)相關標準來選擇適當的原則。華勝天成要求經營審計中心在每一個年度結束后，向企業(yè)董事會提交內控的監(jiān)督報告。工作報告包括對內控檢查的目的、范圍、有關內控的現狀、審計意見，并提出改善內部控制的建議。公司內部的審計委員依據相關制度會對經營審計中心的內控監(jiān)察工作進行指導，并審閱由其提交的內控檢監(jiān)察工作報告。除此之外，經營審計中心對該公司內控的檢查并不是僅限于在找出問題上，在向該企業(yè)董事會報告后，會對相關部門持續(xù)重點關注，確定相關部門是否已經及時采取適當的措施進行改進。若有必要，則會要對其進行追蹤審計。第四章財務共享模式下內部控制中存在的問題4.1內部環(huán)境存在的問題4.1.1員工職業(yè)發(fā)展不均衡根據華勝天成2020年報和相關資料數據顯示，華勝天成公司35歲以下員工學歷程度占比情況如下圖4.1所示。35歲以上員工學歷程度占比情況如下圖4.2所示。員工人數與技能學歷配比情況如圖4.3所示。圖4.135歲以下企業(yè)員工學歷分布情況圖4.235歲以上員工學歷程度占比情況圖4.3員工人數與技能學歷配比情況從學歷、年齡來看，華勝天成員工結構呈明顯的“橄欖球”狀。較為年紀小員工大部分都是畢業(yè)于優(yōu)秀的本科，但是這些員工實際經驗不是很多，而且這些員工中的大多數還對公司業(yè)務尚不清楚。從學歷、職能和人數來看，華勝天成的員工結構出現了比例失衡。運營執(zhí)行人員人數是最多的，相應的對學歷和技能要求也是最低的，采用大量的低學歷員工，對工作經驗要求也不多；而企業(yè)的運營支持人員和運營管理人員比較少，是因為企業(yè)在這方面對于學歷、經驗和能力的要求很高，運營支持人員得是高知識水平的本科生，運營管理人員在要求學歷為碩士的同時，還必須具有數年從事相關的工作經驗。4.1.2人才難留住隨著華勝天成的不斷向外擴張，業(yè)務的繁雜性也逐漸加大，這就給業(yè)務記錄和核算帶來了一定的難度，這就意味著對財務人員要求也更高了，可現有的工作人員僅有少部分人員能夠快速地進行相關轉變。而且由于華勝天成在其最初建立財務共享中心的時候選拔員工的標準過高，這些高素質人才長期做重復性較高的工作會減弱工作積極性，進而影響工作效率，很難看到其個人職業(yè)前景，這就使得近幾年華勝天成的人才流動性較大。華勝天成近三年高學歷員工增減數據如下圖4.1所示。圖4.1華勝天成近三年高學歷員工增減情況4.2風險評估存在的問題4.2.1風險管理機構設置不合理 風險管理的第一道防線是風險管理機構，由華勝天成董事會和風險管理委員會指導，負責風險預防的基礎工作。而華勝天成風險管理委員會實際的工作重點對集團內控的梳理、規(guī)范更為偏向。關于落實風險管控的具體工作就交由企業(yè)內部控制建設項目專組進行，這就使得風險管理的第一道防線像個僅供領導檢查的“花瓶”，其真正作用并沒有被發(fā)揮出來，浪費了企業(yè)資源，而且該企業(yè)對于風險的反應靈敏度依然不高，徒增了企業(yè)的內部風險。4.2.2風險規(guī)避工作不夠全面首先，華勝天成運用定量分析法等方法對企業(yè)風險點進行分析，評估風險發(fā)生的可能性大小以及后續(xù)如果產生的話會對公司戰(zhàn)略造成多大的影響?？墒牵@些分析方法很費時費力，需要具體實施的工作量大，而且還需要寬泛的調查研究做數據支撐。其次，需要專業(yè)的人員進行調研結果分析和總結整理報告，而目前華勝天成的員工業(yè)務水平呈“橄欖球”狀，一些員工是無法了解完整的業(yè)務流程。近些年該公司不斷向外擴張，風險規(guī)避工作的完善性明顯跟不上公司發(fā)展的速度，在外國政府政策的適應方面更難題頻出，盡管財務共享中心為公司的擴張決策提供了一些意見，但是風險規(guī)避工作準備仍然不夠，徒增了企業(yè)外部風險。4.3控制活動存在的問題4.3.1財務審核和控制不到位首先，華勝天成在全球范圍的下屬單位數量較多，組織構架較為復雜，因此，相在所有的下屬單位都設立財務審核崗位幾乎是不現實的。所以為保證將其財務成本控制在一定范圍內，華勝天成在基礎業(yè)務部門并沒有設立相關的審核崗位，而是由財務共享服務中心進行集中財務審核工作，節(jié)省了一大筆財務審核人工成本，但卻弱化了財務監(jiān)管力度。其次就是，華勝天成的財務審核控制不是很嚴格。在審核過程中，財務共享服務中心審核人員對交易是否真實存在，審批手續(xù)是否齊全，等信息缺乏必要的審核，盡管華勝天成已相關方面做了具體規(guī)定，但就具體實施情況來看，并未做到上行下效，也就是說，該企業(yè)在制定有關制度的同時，缺乏對實施過程中的審核控制。4.3.2財務信息資源配置不平衡首先，財務資金配置混亂。作為高層管理者，最關心的往往公司的股權激勵政策，他們很容易洞察公司的實際資金配置情況，在激烈的人才競爭環(huán)境中，對于不能給其帶來豐厚利益的機制，他們會毫不猶豫的選擇離開。而造成這些現象的根本原因就是公司沒有合理分配資金，資金配置混亂。其次，華勝天成在財務資源配置中缺乏機會成本觀念，在資金管理中重點強調制度的制定，但卻很少進行深入治理。一方面，下屬公司在進行資產投資的項目和規(guī)模上往往由母公司決定，缺乏對分子公司市場的充分調研，經營者會出現為了銷售提成等個人利益，選擇機會成本較小的投資方案；另一方面，華勝天成在財務資源配置上注重物質資源的分配，很多情況下這并不是合理的分配方式，忽視了對人力資源等一些重要資源的整合，導致某些財務資源喪失可能的獲取收益機會，卻無端付出了成本。4.4信息與溝通存在的問題4.4.1信息系統(tǒng)不完善在轉變?yōu)樨攧展蚕砟Ｊ胶?，華勝天成開始對各子公司進行財務系統(tǒng)整合，但是由于系統(tǒng)的不完善，整合力度不足，在具體的工作中會出現界面不匹配、財務報表合并不符合邏輯等問題，各系統(tǒng)之間的協(xié)同作用未得到有效發(fā)揮，反而浪費了一些財務資源。同時，華勝天成的財務信息系統(tǒng)覆蓋面不夠全面，一些經營規(guī)模較小的下屬單位的財務業(yè)務沒有完全納入，這就導致一些最前沿的財務業(yè)務被忽視。現有的財務信息系統(tǒng)接入端口不足、系統(tǒng)的兼容性也比較差，下屬單位較多，信息系統(tǒng)不能夠及時接入財務共享服務，容易導致財務信息系統(tǒng)孤島的出現，不利于整合各級單位系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理。4.4.2內部溝通問題效率低新型財務共享模式，并未對企業(yè)業(yè)務與財務人員的溝通中起到促進的作用，由于企業(yè)中各項業(yè)務所執(zhí)行的合同標準不同，且業(yè)務量大，財務人員對業(yè)務當中突然的臨時情況缺少必要的記錄，致使財務信息出現不準確不完整的情況，影響公司財務系統(tǒng)的運行效率。4.5內部監(jiān)督存在的問題4.5.1缺乏較為完善的考核評價體系在企業(yè)的財務資源配置上，華勝天成并未建立起相對完善的考核評價體系。很長一段時間，該公司僅注重市場份額及成本變化等主要考核指標，并不總結數據之間的稽核關系，這就無法全面的反映出經理人真實貢獻多少，產生激勵不足現象，影響工作積極性。另外，華勝天成的財務資源配置評價機制，沒有根據其下屬單位經營范圍等諸多因素確定不同的考核依據，也并沒有進行有關考核指標的權重差異賦值，考評目標值的制定不合理。企業(yè)員工的思維模式會逐漸根據企業(yè)要求考核啥再去做啥工作，那將變成：想盡辦法去做到滿足所列的考核指標值，只有考核的項目才會去實施工作。華勝天成只強調關鍵績效指標，所以有些事必然會被忽視從而產生問題。4.5.2業(yè)務流程的自我評價不夠獨立華勝天成將權利下放給其直屬部門，授權內部控制建設項目組和內部審計機構負責企業(yè)內部控制評價的具體實施工作，而且又要求這兩個部門同時負責內控自我評價、自查及整改工作。內控建設項目組同時負責內容相抵觸和制約的工作，削弱了自我評價的獨立性。第五章財務共享模式下內部控制中存在的問題的原因分析5.1內部環(huán)境方面5.1.1員工職業(yè)發(fā)展不均衡的原因首先，在華勝天成的工齡較長的員工，是他們幫助并見證了企業(yè)的一步步成長，但隨著公司快速擴展，這部分較為年長的員工并未進行及時接受新的業(yè)務培訓，對新模式較難適應。但是若辭退這部分老員工，那么，一大批對公司業(yè)務較為員工的流失將對企業(yè)造成一定的損失，如果企業(yè)選擇不辭退，那么這些員工所產生的一系列成本也會增加公司的負擔。其次，運營執(zhí)行人員工作目前面臨3個困境：單一的工作內容、重復枯燥的作業(yè)方式、有瓶頸的渠道晉升。這每一個單拎出來都可能加速離職率的增長。第一，因為這部分員工是負責某一具體業(yè)務中的一個環(huán)節(jié)，不了解整個業(yè)務的全貌，，這阻礙了一個財會人員的全面發(fā)展；第二，每天總是進行重復不斷的作業(yè)活動，給工作人員帶來不小的心理落差，影響他們對所負責崗位的熱情；最后一點，華勝天成的員工數量不在少數，大有實力強勁的員工，同時在一開始的選擇中對員工的各方面要求也很高，所以只有一小部分的人可以晉升至管理層。而這些晉升上去的人要接受定期和不定期的考核，工作壓力較大，所以一部分的人才最后還是因為公司的獎勵和激勵制度不公平，選擇離開公司。5.1.2人才難留住問題的原因在2020年財政部答記者問中，官方消息指出：“2020年度全國會計專業(yè)技術資格考試報名人數再創(chuàng)歷史新高，達到658.9萬人，比2019年增長8.9%。其中初級資格471.1萬人、中級資格182.4萬人、高級資格5.4萬人?！敝袊詴嫀焻f(xié)會關于印發(fā)《注冊會計師行業(yè)信息化建設規(guī)劃2016-2020年》的通知，在該文件中確定了從2016-2020年注冊會計師的人數目標為30萬，其中執(zhí)業(yè)注冊會計師目標為14萬。而目前的CPA持證人數遠遠低于目標值，距離目標人數大約還差4萬人。可見我國并不缺乏基礎的會計人才，真正缺乏的是高級的會計人才。我國的會計準則與國際會計準則還存在些許出入，那些在國外念書的優(yōu)秀留學生所學的會計知識在中國本土未必能發(fā)揮極大的作用。這種人才難引進的大環(huán)境也給華勝天成留住新型復合財務人才增加了一定的難度。再加上5.1.1中所述的企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展不均衡的原因更是導致了華勝天成人才高流失率的直接原因。5.2風險評估方面5.2.1風險管理機構設置不合理的原因風險管理委員重點關注公司的內部控制制度的制定，缺少制度制定后的審核和控制機制。華勝天成風險管理委員會并未充分行使其風險管理的職責，而且內部控制建設項目組內的對組內工作人員的工作職責沒有清晰的界定，任何一個上級領導都有權影響內部控制建設項目組，這些因素都嚴重影響了其工作的穩(wěn)定性，為風險識別帶來了潛在的風險。5.2.2風險規(guī)避工作不夠全面的原因華勝天成所采用的風險規(guī)避范圍，是根據其歷史經驗和一些經典案例而設置的，很明顯，這就使得該企業(yè)在面對突發(fā)事件很難立刻給出解決方案，公司所設立的風險規(guī)避領域覆蓋不夠全面。另外由于該公司的風險評估環(huán)節(jié)沒有落實到位，間接導致該企業(yè)的風險應對不夠及時且有效。從整體來看，該企業(yè)的的風險及成因分別為以下幾個方面，如表5-1所示表5-1風險及成因情況風險層面具體類別風險成因戰(zhàn)略層面風險組織變革風險組織架構變化、員工出現心理適應負擔人員流失風險高離職率需要重新招聘和培訓文化融合風險企業(yè)文化調整、國內外文化磨合執(zhí)行層面風險信息技術風險財務共享服務中心的運營高度依賴信息技術突發(fā)情況風險單據積壓、疫情爆發(fā)等突發(fā)情況業(yè)務層面風險制度風險制度的設計是否嚴謹，能夠做到上行下效流程風險流程的設計是否具有可操作性，提高工作效率溝通風險業(yè)財分離導致溝通不暢5.3控制活動方面5.3.1財務審核和控制不到位的原因近些年，華勝天成不斷增加其海外下屬機構的數量。考略到時差和空間差等因素，所以審核需要更加嚴格，工作具有一定的難度，這就需要財務流程及時更新和轉換。除此之外，在企業(yè)的新的流程管控在發(fā)現，一部分員工并沒有積極參與到轉換過程中，對轉換后的財務流程相關概念沒有充分理解，所以也就沒能提出自己的想法，也就是說，財務審核沒有觸及到企業(yè)基礎業(yè)務流程的細節(jié)，很大程度上影響了財務審核的流程和有效性受到，并在實施過程中受到的抵制會影響企業(yè)財務共享模式的進一步實施。5.3.2財務信息資源配置失衡的原因企業(yè)內部財務資源配置權不均衡，沒有形成體系化的財務資源配置條件，財務資源管理分散化、片面化。而華勝天成沒有統(tǒng)一安排投融資活動，雖然劃分了很多管理層級，但是，各個層級之間的關系并未得到有效完善，缺乏循環(huán)閉合的管理關系，造成投資混亂，資本結構不均衡。5.4信息與溝通方面5.4.1各單位財務系統(tǒng)整合力度不足的原因財務共享中心作為溝通整個公司財務信息的樞紐，鏈接著公司的各個下屬單位，是華勝天成最重要的組成部分。但在實際工作中，財務共享中心的財務人員處理數據的效率不夠高，導致大量的金融財務資源被浪費，業(yè)務單元和財務單元信息傳遞不及時的情況，并未充分發(fā)揮出財務共享中心高效傳遞的優(yōu)點。據有關資料顯示，華勝天成的財務人員遇到業(yè)務信息問題時，往往先運用傳統(tǒng)手段聯(lián)絡業(yè)務部門相關負責人員，再轉接找到負責該事項的業(yè)務人員，從而進行業(yè)務信息的了解。財務共享中心內部溝通如下圖5.1所示圖5.1財務共享中心內部溝通該做法不僅效率不高而且很難離開找該事項的具體相關業(yè)務人員，更加延后了會計信息的時效性，最后可能出現賬后事項，直接造成了財務共享中心系統(tǒng)資源的浪費。5.5內部監(jiān)督方面5.5.1考核評價體系不完善的原因當財務共享服務中心扮演服務與管控角色時，該目標體系側重的是對客戶、供應商等上下游的服務方面，如顧客滿意度、市場份額等。如果僅僅強調服務，強調制度建設，但卻疏松對于控制執(zhí)行情況的監(jiān)督和考核，就有可能在內部監(jiān)督中顧此失彼，無法做到上行下效，制度很可能成為擺設，偏離財務共享服務中心的內控目標，導致財務共享服務中心的財務審核管控作用沒有充分發(fā)揮，構成內部缺陷。5.5.2業(yè)務流程的自我評價缺乏獨立性的原因根據《企業(yè)內部控制評價指引》有關規(guī)定，企業(yè)想保證內部控制自我評價的獨立性，那么負責內部控制設計和自我評價的必須是兩個相互獨立互不影響的部門，而且得進行適當的職能分離。而華勝天成內部控制項目組既參與公司的內部控制，還要對此進行評價，很明顯，這樣的評價結果不客觀。第六章財務共享模式下企業(yè)內部控制的對策6.1內部環(huán)境方面的對策6.1.1準確評估員工能力并為其提供發(fā)展機會企業(yè)對員工專業(yè)技能的培養(yǎng)和職業(yè)道路的規(guī)劃，是一個不容忽視的問題。員工需要進行全新的專業(yè)培訓，包括專業(yè)培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、系統(tǒng)操作培訓、團隊建設管理以及心理健康等多方面。在這些方面的成績，能直接反映出到財務共享中心員工的專業(yè)能力是否過硬，工作心態(tài)是否健康，在這些達到一定指標后才能更好的幫助財務共享中心提高運作效率。首先，全面測評員工的工作能力，定期綜合性的考核員工工作能力，該考核包括員工的業(yè)務水平、知識儲備量、階段性的工作成果、員工的人際交往能力、員工對原崗位的愛好程度、員工的期望等等。根據考核出來的結果適當調整員工的崗位。其次，完善績效考核方式和激勵制度。對于考核結果較好的員工給與相應的獎勵，這樣很大程度上預防員工上班混業(yè)績和做出優(yōu)秀業(yè)績而工資不符的現象發(fā)生，這樣既能提高員工的工作積極性，也能使得員工因工資收入在工作中找到榮譽感和歸屬感，連年上漲的辭職率就得到有效緩和。6.1.2創(chuàng)建人才培養(yǎng)機制和發(fā)展規(guī)劃首先，企業(yè)應注重員工綜合能力素質的培養(yǎng)，尤其是創(chuàng)新型人才的引導和培訓。面對系統(tǒng)高速更新?lián)Q代，傳統(tǒng)的財務人員很少能做到將業(yè)務和信息化融會貫通。因此，公司應當定期聘請專業(yè)講師，對財務中心的員工進行授課培訓，豐富他們的信息化知識儲備，更主要提高他們使用系統(tǒng)的動手能力。通過培訓，可以為公司復合型管理人才提供了后備力量，拓寬了員工的晉升空間。其次，應注重員工的全面性發(fā)展，進行定期輪崗，這樣可以促使員工根據自身能力和興趣找到適合自己的崗位，進一步拓寬了自己的職業(yè)面；同時通過輪崗可以提升員工的業(yè)務綜合能力，加深業(yè)財融合度，符合公司管理的目標。這樣可以培養(yǎng)自己的人才，這樣的人才更貼合公司的實際需求，更有助于公司進步。6.2風險評估方面的建議6.2.1規(guī)范企業(yè)的風險管理機構首先，風險管理委員會應起到帶頭作用，嚴格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，履行相應責任。屬于風險管理委員會應管理范疇的事項，需要準備相關的原始資料，對事項的因果關系全面調查，召開會議進行相關探討，正式形成意見后遞交給上級部門審核決策。其次，風險管理委員會也應該對財務共享服務中心負責，對于潛在的風險進行評估，并出具評估報告交給財務共享中心管理層，同時也評估報告也提交給內部控制項目組。這種雙重交叉式風險評估，既有利于財務共享服務中心明確自身的問題所在，也有利于企業(yè)全面排查風險。6.2.2加強財務合規(guī)和財務風險管控需不斷完善風控監(jiān)督體系。進一步整合職能系統(tǒng)力量，構筑全面的的風控監(jiān)督體系，做到“事前有標準，事中有控制，事后有監(jiān)察”。切實加強對風險及風險管理的認知，從原來的被動遲鈍應對到主動識別問題，為企業(yè)做出高質量提供支撐；建立健全導向明確、勵有效的評價指標體系，完善協(xié)調制衡的考核機制，落實考核結果及審計結果，同時，應利用外部評價幫助企業(yè)定期評價內部控制及內部審計的質量，再根據相應的評價結果及時完善有關內部控制程序，更好地優(yōu)化公司風險管理工作。6.3控制活動方面的對策6.3.1加強財務審核和控制力度首先，企業(yè)需研究經濟事項相關制度與法規(guī)，以確保正確的經濟行為和會計核算，這是前提。其次是出整理書面材料，經領導審批同意或提請單位召開相關會議討論，有助于幫助審核工作的順利開展。最后，是將整理出的書面材料向主管部門和財政部門進行匯報專題匯報。在日常工作中，能用書面文件表示的就不要口頭表述，需要領導簽字的必須要簽字，嚴格規(guī)范會計基礎工作，認真踐行企業(yè)的審批制度，未經領導簽字批準的不得實施經濟行為。6.3.2敏捷資源統(tǒng)籌和精準配置能力財務共享中心還需基于金融生態(tài)系統(tǒng)打造精實協(xié)同能力，財務部門作為企業(yè)資源的統(tǒng)籌與配置者，應轉變原有后臺支持意識，在業(yè)務部門進行產品創(chuàng)新及合作伙伴多元化合作模式中，快速的建立高質量數據模型，提供準確的成本和利潤分配數據。同時，財務人員要積極發(fā)揮降本增效作用，在銀行資管內部清算等全運營流程中，依靠自身過硬的財務技能，優(yōu)化企業(yè)成本費用。在內部資源協(xié)調和優(yōu)化配置方面，構建出符合企業(yè)數字化戰(zhàn)略要求的全面預算管理體系，并構建相應的績效考核體系，讓財務全方位融入業(yè)務各細節(jié)幫助企業(yè)更好地發(fā)展。6.4信息與溝通方面的對策6.4.1建立專業(yè)的信息系統(tǒng)整合工作團隊財務共享中心應運用現代化科技，提高流程管控效率，實現系統(tǒng)中的業(yè)財對接；運營科學的數據分析和識別手段，精準找到信息不同步的成因，并通過健全工作機制、明晰權責、改善系統(tǒng)、優(yōu)化流程等多重方法，實現信息及時準確的目標。從提升用戶體驗和加強內部管理的需求出發(fā)，以報銷申請為例，打通從申請-審核-支付-入賬的一體化流程，內嵌各項標準管控，包括全流程費用預算控制，費用報銷標準、多維授權審批體系等，實現多環(huán)節(jié)智能技術的應用，6.4.2構建各部門之間聯(lián)系，加強業(yè)務交流與溝通企業(yè)需在財務共享中心系統(tǒng)內部建立相關聯(lián)絡機制，在系統(tǒng)后臺附加業(yè)務人員備查系統(tǒng)，在后臺財務部門發(fā)現問題時，可通過系統(tǒng)直接聯(lián)絡相關業(yè)務負責人員進行溝通了解，以便問題得以