電信企業(yè)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)研究與思考

摘要：本文圍繞新時(shí)期在高質(zhì)量發(fā)展相關(guān)要求下電信企業(yè)業(yè)績(jī)考核體系如何在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮指揮棒作用，以Ｔ公司為例，從業(yè)績(jī)考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施方面，闡述歷史及當(dāng)前實(shí)踐運(yùn)行情況、對(duì)存在的問題進(jìn)行分析，對(duì)未來優(yōu)化提出建議，以期能更好地發(fā)揮業(yè)績(jī)考核牽引作用，全面支撐電信企業(yè)在新時(shí)期落實(shí)國家高質(zhì)量發(fā)展要求的過程中，借助高質(zhì)量的業(yè)績(jī)考核體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和可持續(xù)健康發(fā)展的目標(biāo)，同時(shí)也為同類型企業(yè)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)提供參考和借鑒。關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；業(yè)績(jī)考核；評(píng)價(jià)一、引言業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率與效果進(jìn)行綜合評(píng)判的管理活動(dòng)，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的是為了提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。黨的二十大報(bào)告指出，高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國的首要任務(wù)。近幾年國資委已經(jīng)調(diào)整了原來以規(guī)模為主的考核指標(biāo)，把凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)投入強(qiáng)度、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等高質(zhì)量發(fā)展的指標(biāo)作為中央企業(yè)的考核指標(biāo)，這也將大大推動(dòng)中央企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。作為央企的電信行業(yè)，亟需通過創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和全面改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加快向世界一流企業(yè)邁進(jìn)。業(yè)績(jī)考核是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理體系的重要組成部分，是公司管理層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向的有效手段。在國有企業(yè)改革和集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，如何建立高質(zhì)量的業(yè)績(jī)考核體系，充分發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的指揮棒作用，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，是管理者需要重點(diǎn)考慮的問題之一。二、T公司業(yè)績(jī)考核歷史及現(xiàn)狀分析（一）T公司及其業(yè)績(jī)考核情況簡(jiǎn)介T公司是集團(tuán)下屬省級(jí)電信分公司，是具有全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍的電信運(yùn)營(yíng)商，不同于其他省級(jí)電信分公司下有地市縣等多層級(jí)分支機(jī)構(gòu)，T公司是直轄市分公司，只有一張本地網(wǎng)，規(guī)模相對(duì)較小，整體管理相對(duì)扁平化，下級(jí)分公司按行政區(qū)劃分，分公司側(cè)重業(yè)務(wù)發(fā)展和區(qū)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)投資建設(shè)和客戶維系及發(fā)展，財(cái)務(wù)核算和人員招聘等集中在公司本部管理。T公司每年承接集團(tuán)對(duì)省公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)并結(jié)合本地實(shí)際制定業(yè)績(jī)考核細(xì)則，對(duì)公司所屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，考核評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人績(jī)效發(fā)放和崗位調(diào)整參考。公司各部室按專業(yè)職責(zé)直接承接集團(tuán)對(duì)口專業(yè)的KPI指標(biāo)并負(fù)責(zé)相關(guān)考核任務(wù)在分公司的承接落實(shí)，任期考核制度尚未形成體系。本文論述和研究的業(yè)績(jī)考核對(duì)象主要涉及公司所屬機(jī)構(gòu)，不涉及員工考核。（二）T公司業(yè)績(jī)考核建設(shè)實(shí)踐及特點(diǎn)分析T公司的業(yè)績(jī)考核體系建設(shè)從2013-2022十年間經(jīng)過了一個(gè)不斷探索、逐步優(yōu)化的過程，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計(jì)分法的應(yīng)用，形成了主要包括規(guī)模發(fā)展、效益提升、客戶服務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護(hù)五大方面相對(duì)穩(wěn)定的年度業(yè)績(jī)考核權(quán)重類指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，同時(shí)對(duì)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)涉及的綜合管控事項(xiàng)設(shè)置扣分項(xiàng)和一票否決項(xiàng)，引導(dǎo)所屬機(jī)構(gòu)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)。從2013-2017這五年間，適應(yīng)公司進(jìn)入全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)大發(fā)展后全力搶占市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略部署，規(guī)模發(fā)展類指標(biāo)權(quán)重最大，基本保持在50%-60%之間，通過設(shè)置收入預(yù)算完成率和增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率等規(guī)模發(fā)展類指標(biāo)，引導(dǎo)分公司積極開拓新興客戶市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)份額，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從2018年開始，適應(yīng)國資委和集團(tuán)對(duì)高質(zhì)量發(fā)展的要求，T公司降低規(guī)模發(fā)展類指標(biāo)權(quán)重的同時(shí)逐步提高效益類指標(biāo)權(quán)重從5%過渡到10%并逐步調(diào)高至30%，設(shè)置包括利潤(rùn)、百元資產(chǎn)拉動(dòng)收入、重點(diǎn)項(xiàng)目毛利率等在內(nèi)的效益類關(guān)鍵指標(biāo)，以加強(qiáng)對(duì)分公司價(jià)值經(jīng)營(yíng)的引導(dǎo)，突出高質(zhì)量發(fā)展的指引。同時(shí)逐步加強(qiáng)對(duì)客戶服務(wù)類指標(biāo)的考核，重點(diǎn)關(guān)注客戶滿意度、投訴率、離網(wǎng)率等指標(biāo)，以加強(qiáng)服務(wù)和維系兩方面管控，引導(dǎo)分公司關(guān)注用戶體驗(yàn)、加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量管理以提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力，客戶服務(wù)類指標(biāo)權(quán)重由最初不足10%逐步提升到20%左右。另外在重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護(hù)方面，保持總體權(quán)重相對(duì)穩(wěn)定，每年根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展需求調(diào)整兩個(gè)模塊的指標(biāo)權(quán)重相對(duì)比例。重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展類指標(biāo)根據(jù)電信行業(yè)發(fā)展和集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指引不斷調(diào)整優(yōu)化，先后設(shè)置了移動(dòng)、寬帶用戶凈增、物聯(lián)網(wǎng)用戶發(fā)展、5G用戶、智家用戶凈增、政企簽約項(xiàng)目、云業(yè)務(wù)發(fā)展等指標(biāo)，引導(dǎo)分公司對(duì)各階段重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的關(guān)注。（三）T公司業(yè)績(jī)考核結(jié)構(gòu)分析從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重比例分析看，T公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系中的財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括規(guī)模發(fā)展類和效益提升類指標(biāo)，合計(jì)權(quán)重基本保持在60%左右，而非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括客戶服務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護(hù)及綜合管控類指標(biāo)，合計(jì)權(quán)重分基本保持在40%左右。財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重占比設(shè)置較為合理，一方面從財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映分公司在業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效益方面的經(jīng)營(yíng)成果，同時(shí)也從非財(cái)務(wù)類指標(biāo)考察分公司在經(jīng)營(yíng)過程、客戶服務(wù)、內(nèi)部管控等方面的管理水平，財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，兩類指標(biāo)的結(jié)合較為全面的考核了分公司在落實(shí)公司戰(zhàn)略部署、開展有效益的經(jīng)營(yíng)發(fā)展上的工作成果。（四）T公司業(yè)績(jī)考核實(shí)踐成效十年來T公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入保持較好的增長(zhǎng)水平，行業(yè)市場(chǎng)份額逐步提升，利潤(rùn)不斷得到改善，客戶服務(wù)水平位居集團(tuán)前列，從另一方面也說明T公司的業(yè)績(jī)考核體系總體設(shè)置較為合理，在承接集團(tuán)考核任務(wù)、支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展方面起到了較好的激勵(lì)和指引作用。三、T公司業(yè)績(jī)考核存在的問題（一）考核指標(biāo)數(shù)量有待精簡(jiǎn)如前所述，T公司年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系經(jīng)過多年的調(diào)整優(yōu)化已形成相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式，但指標(biāo)層級(jí)仍較為復(fù)雜，部分層級(jí)指標(biāo)個(gè)數(shù)較多，存在大指標(biāo)下多層嵌套小指標(biāo)的情況，末級(jí)指標(biāo)最多達(dá)到五十個(gè)以上。同時(shí)隨著各方監(jiān)管要求和專業(yè)管控需求，越來越多的重點(diǎn)管控事項(xiàng)被納入綜合管控扣分事項(xiàng)進(jìn)行考核，也造成考核指標(biāo)數(shù)量的增加。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)數(shù)量偏多容易造成導(dǎo)向性模糊，一線經(jīng)營(yíng)單位指標(biāo)壓力大，指標(biāo)結(jié)果統(tǒng)計(jì)復(fù)雜，加大了業(yè)績(jī)考核過程管控的難度，影響業(yè)績(jī)考核引導(dǎo)的作用。（二）考核評(píng)價(jià)規(guī)則有待優(yōu)化作為集團(tuán)下屬省級(jí)公司，T公司的戰(zhàn)略目標(biāo)主要來自于對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略部署的承接，集團(tuán)下達(dá)的KPI指標(biāo)和目標(biāo)值按專業(yè)被分解拆分成公司各部室的KPI指標(biāo)，作為對(duì)本部機(jī)構(gòu)的主要考核依據(jù)，本部機(jī)構(gòu)再根據(jù)各專業(yè)的考核指標(biāo)分解制定分公司業(yè)績(jī)考核的KPI指標(biāo)。這種按專業(yè)承接拆分考核指標(biāo)的方式在工作部署上有效率上的優(yōu)勢(shì)，但無形中造成業(yè)務(wù)發(fā)展中各專業(yè)的隔離，不利于公司整體上下和跨專業(yè)協(xié)同發(fā)展。另外在考核細(xì)則上基本每類指標(biāo)都按統(tǒng)一規(guī)則對(duì)所有分公司進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，未能結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和歷史特殊因素等制定差異化的分類標(biāo)準(zhǔn)，一定程度上影響了考核的公平性和合理性，也無法最大限度的發(fā)揮業(yè)績(jī)考核激勵(lì)和引導(dǎo)的作用。（三）考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)有待數(shù)智化目前考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)智化程度較差。由于考核范疇涵蓋企業(yè)管理的各方面，考核數(shù)據(jù)涉及各專業(yè)，數(shù)據(jù)來源多樣化，除了財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，還有大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，既有公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也有部分需要參考集團(tuán)考核結(jié)果或社會(huì)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)定情況后出具的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。T公司的考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)由各專業(yè)部門各司其職從不同系統(tǒng)和渠道統(tǒng)計(jì)，牽頭部門再負(fù)責(zé)匯總整理考核結(jié)果?？己藬?shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和結(jié)果的出具基本靠人工整理加工，沒有專門的考核系統(tǒng)支撐，數(shù)據(jù)口徑不易確認(rèn)，數(shù)據(jù)的可追溯性相對(duì)較弱，歷年考核的比對(duì)性也較差，不利于考核的過程管控，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和風(fēng)險(xiǎn)無法及時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)性的分析和預(yù)警，也影響了業(yè)績(jī)考核工作的時(shí)效性。（四）考核體系設(shè)置還不夠全面結(jié)合平衡計(jì)分卡理論，T公司的業(yè)績(jī)考核體系已經(jīng)涵蓋了財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)維度，但是在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度方面未設(shè)置考核項(xiàng)目，忽略了對(duì)公司人力資源管理和創(chuàng)新能力培養(yǎng)的明確指引。相對(duì)于其他維度的考核指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度確定了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略最重要的無形資產(chǎn)，人力資源、創(chuàng)新能力是企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，組織和人力資源轉(zhuǎn)型是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，如果未在業(yè)績(jī)考核中輔以相應(yīng)的考核內(nèi)容，可能會(huì)淡化分公司在提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的作用，造成錯(cuò)誤的導(dǎo)向，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（五）任期考核制度還不夠成熟任期考核相對(duì)于年度考核，由于評(píng)價(jià)時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，可以更客觀公正地評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，有效防止領(lǐng)導(dǎo)人的短視行為。T公司的任期考核尚未建立完整的考核流程和制度辦法，只試行過按任期內(nèi)年度業(yè)績(jī)考核的平均分作為任期考核的結(jié)果進(jìn)行任期考核評(píng)價(jià)的方式，也未單獨(dú)設(shè)置任期考核指標(biāo)，顯然在考核方式上過于簡(jiǎn)單，未考慮到發(fā)展的因素，不能起到對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在任期內(nèi)推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的良好引導(dǎo)作用。四、T公司業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的優(yōu)化設(shè)計(jì)和思考根據(jù)在集團(tuán)內(nèi)部的定位，T公司在業(yè)績(jī)考核的優(yōu)化設(shè)計(jì)中需要考慮幾方面的平衡：既要給予分公司生產(chǎn)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，充分調(diào)動(dòng)分公司的積極性，又要充分發(fā)揮一個(gè)本地網(wǎng)的集中優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)；既要考慮分公司的執(zhí)行效率和靈活性，也要把握公司整體運(yùn)行效果和風(fēng)險(xiǎn)性。從本質(zhì)上看，在業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的設(shè)置和執(zhí)行過程中需要思考如何有效落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略、確保執(zhí)行力的同時(shí)不斷提升公司及其所屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)公司整體有價(jià)值的穩(wěn)步增長(zhǎng)。（一）優(yōu)化業(yè)績(jī)考核體系建設(shè)作為央企中的一員，電信集團(tuán)在“加快建設(shè)世界一流企業(yè)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”的方針指引下，近年業(yè)績(jī)考核指引上突出高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)，堅(jiān)持考核與戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、資源配置“四位一體”的原則，突出了“云改數(shù)轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向。省公司需要全力承接并進(jìn)一步傳導(dǎo)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)到所屬機(jī)構(gòu)，在指標(biāo)設(shè)定上突出對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的指引和效益提升要求，可適當(dāng)增加相關(guān)指標(biāo)權(quán)重，同時(shí)結(jié)合預(yù)算管控和資源配置形成閉環(huán)管理。從健全考核維度方面，建議將人力資源類指標(biāo)納入考核體系范疇，設(shè)置例如勞產(chǎn)率和員工滿意度等評(píng)價(jià)性指標(biāo)，考察所屬機(jī)構(gòu)在學(xué)習(xí)和發(fā)展管理方面是否有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。從健全考核對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐上，要建立任期考核和年度考核相結(jié)合的業(yè)績(jī)考核體系。通過建立長(zhǎng)短期相結(jié)合的激勵(lì)約束制度，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和價(jià)值創(chuàng)造能力穩(wěn)步提升。任期考核的指標(biāo)設(shè)定重在價(jià)值創(chuàng)造、中長(zhǎng)期發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管控方面，應(yīng)結(jié)合機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)，強(qiáng)化契約化管理，獨(dú)立設(shè)置一套任期考核指標(biāo)庫，而年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核對(duì)任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)需要能夠有效分解和承接。（二）優(yōu)化業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)定一方面，考核指標(biāo)數(shù)量以精簡(jiǎn)為原則，指標(biāo)層級(jí)力求簡(jiǎn)單清晰，指標(biāo)計(jì)算過程便于理解。應(yīng)聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，對(duì)日常工作性指標(biāo)不納入業(yè)績(jī)考核，杜絕“以考代管”的現(xiàn)象。另一方面，要加強(qiáng)考核精細(xì)化管理，對(duì)承接集團(tuán)的考核目標(biāo)要按照“責(zé)權(quán)利匹配”原則進(jìn)行分解傳導(dǎo)，對(duì)所屬機(jī)構(gòu)分檔分類設(shè)置考核目標(biāo)，避免一刀切。目標(biāo)值的設(shè)定上要強(qiáng)化內(nèi)外部對(duì)標(biāo)和自身改進(jìn)，可針對(duì)短板弱項(xiàng)設(shè)置改善提升考核項(xiàng)，促進(jìn)落后提升，同時(shí)可適當(dāng)設(shè)置動(dòng)態(tài)目標(biāo)值以增加考核的靈活度和合理性，例如對(duì)于應(yīng)收賬款考核，由于不同客戶群和不同業(yè)務(wù)類型的用戶欠費(fèi)差異較大，可結(jié)合客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，年初預(yù)設(shè)目標(biāo)值，年末根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際完成的結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)值。另外，需建立指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，例如規(guī)模發(fā)展和效益提升類指標(biāo)之間、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)之間，通過全盤統(tǒng)籌和指標(biāo)關(guān)聯(lián)打破專業(yè)壁壘、促進(jìn)協(xié)同發(fā)展。（三）提高數(shù)智化能力，加強(qiáng)考核過程管控還應(yīng)該借助公司數(shù)智化轉(zhuǎn)型和管理會(huì)計(jì)手段的推廣應(yīng)用，通過加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，打通數(shù)據(jù)壁壘，提高考核數(shù)據(jù)的系統(tǒng)化支撐和數(shù)智化水平。首先，從考核指標(biāo)的口徑確認(rèn)上要做到清晰準(zhǔn)確，便于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；其次，要確?？己藬?shù)據(jù)來源明確，動(dòng)因可溯。通過建立考核指標(biāo)庫和考核數(shù)據(jù)平臺(tái)展示重點(diǎn)指標(biāo)完成情況，提高考核工作效率。另外，還要確保考核過程管控的頻度，可結(jié)合季度、月度考核和對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)情況的分析評(píng)價(jià)，強(qiáng)化所屬機(jī)構(gòu)對(duì)考核目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素的探索。同時(shí)可充分利用通報(bào)、對(duì)標(biāo)、評(píng)比、專項(xiàng)資源激勵(lì)等多種動(dòng)態(tài)手段開展各專業(yè)條線的專業(yè)考評(píng)，作為對(duì)業(yè)績(jī)考核過程管理的有效補(bǔ)充。通過考核過程管控及時(shí)預(yù)警、及時(shí)糾偏，充分發(fā)揮考核指揮棒的作用，確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（四）優(yōu)化考核評(píng)價(jià)機(jī)制一方面，在考核評(píng)價(jià)方式上可建立彈性目標(biāo)的相對(duì)評(píng)價(jià)體系。扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的以預(yù)算完成率為評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的思路，突出橫向和縱向比對(duì)，強(qiáng)化內(nèi)外部對(duì)標(biāo)和自身改進(jìn)，例如對(duì)標(biāo)行業(yè)最優(yōu)和歷史最好水平等，在高質(zhì)量發(fā)展的大方針指引下，加大對(duì)規(guī)模效