制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

摘要：當(dāng)前，隨著制造企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化以及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈，傳統(tǒng)制造企業(yè)已無法從容應(yīng)對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫?；诖?，制造企業(yè)需要積極調(diào)整管理模式，從傳統(tǒng)的管理模式向業(yè)財(cái)融合的管理模式轉(zhuǎn)變，不斷擴(kuò)大企業(yè)優(yōu)勢(shì)，挖掘企業(yè)內(nèi)在潛力，降低企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，消除企業(yè)內(nèi)部信息壁壘，有效資源配置，提高企業(yè)管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。本文首先著重闡述了制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合的重要意義，指出業(yè)財(cái)融合在實(shí)踐中存在的四個(gè)主要問題，并就相關(guān)問題提出了改善措施與合理建議。關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；業(yè)財(cái)融合；問題；應(yīng)對(duì)措施業(yè)財(cái)融合指企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門依托于現(xiàn)代化的信息技術(shù)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，基于共同的企業(yè)價(jià)值目標(biāo)、并利用新型管理工具和模型共同參與規(guī)劃、控制、決策和評(píng)價(jià)，達(dá)到業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)滲透到財(cái)務(wù)管理中、財(cái)務(wù)管理思路滲透到業(yè)務(wù)流程活動(dòng)中，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。一、制造企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的重要意義傳統(tǒng)制造企業(yè)部門之間融合度較低，各自為政。業(yè)務(wù)部門只專注于完成部門指標(biāo)，而忽略了經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而財(cái)務(wù)部門只專注于財(cái)務(wù)核算和稅務(wù)合規(guī)，不了解業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，其提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能真實(shí)反映企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，難以為企業(yè)經(jīng)營提供有效的支持和決策。業(yè)財(cái)融合作為新興的企業(yè)管理模式，將業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門緊密聯(lián)系在一起，共同推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（一）有助于統(tǒng)一目標(biāo)，提高管理水平制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，涵蓋了供、產(chǎn)、銷全過程，因此部門繁多，且各自職責(zé)不同，目標(biāo)也不同，但企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要各部門通力協(xié)作。而業(yè)財(cái)融合作為一種新型管理手段為統(tǒng)一協(xié)作提供了有力的抓手，讓各部門以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)了解財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)理解業(yè)務(wù)，減少了因部門分工劃分帶來的部門之間的信息壁壘和本位主義。同時(shí)，培養(yǎng)形成了一批復(fù)合型管理人才，從而提高了管理水平，降低了管理成本。（二）有助于企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部門通過深入業(yè)務(wù)部門，了解企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，指導(dǎo)幫助業(yè)務(wù)部門識(shí)別經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，完善內(nèi)控體系，增加審計(jì)流程，通過事前預(yù)防，事中監(jiān)控和事后整改，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)務(wù)部門通過日常經(jīng)營活動(dòng)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的滲入，有效利用資源，提高資金使用率，減少籌資成本，從而降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)財(cái)融合后，企業(yè)將更有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)失敗的可能性。（三）更大限度發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能隨著制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)財(cái)務(wù)也正逐步從以核算為中心的財(cái)務(wù)管理模式過渡到以管理為核心的管理模式，而業(yè)財(cái)融合又是管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容。通過業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)部門可以更有效的發(fā)揮管理職能，實(shí)現(xiàn)對(duì)每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)科學(xué)、有效的控制，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)部門通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的熟悉，使得數(shù)據(jù)變得更有意義，深挖數(shù)據(jù)背后的事實(shí)，去除繁雜、無用的信息和報(bào)告，精煉有價(jià)值的，反饋給業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)和糾正，進(jìn)行有效的資源配置、成本控制和預(yù)算管理。同時(shí)，精準(zhǔn)的信息提供給管理層更有助于投資決策和產(chǎn)品報(bào)價(jià)，從而不斷擴(kuò)大和提升企業(yè)價(jià)值，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。二、制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題（一）部門壁壘嚴(yán)重、缺乏融合意識(shí)傳統(tǒng)制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多為職能型，各部門獨(dú)立發(fā)揮作用，邊界感明顯，本位主義嚴(yán)重，跨部門溝通協(xié)作少，信息壁壘嚴(yán)重。而且傳統(tǒng)觀念認(rèn)為創(chuàng)造價(jià)值的是業(yè)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門只是做支持、輔助工作的，這種意識(shí)導(dǎo)致企業(yè)不重視財(cái)務(wù)部門在經(jīng)營活動(dòng)管理中的作用。業(yè)務(wù)部門抵觸財(cái)務(wù)部門人員，認(rèn)為財(cái)務(wù)部門不僅不專業(yè)，越界干擾，還擔(dān)心財(cái)務(wù)人員深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)后處處找茬，暴露業(yè)務(wù)部門的各種問題，同時(shí)抱怨協(xié)同工作增加了工作量，從思想上不接納財(cái)務(wù)人員，不認(rèn)同財(cái)務(wù)工作的價(jià)值，造成財(cái)務(wù)部門在管理活動(dòng)中沒有話語權(quán)。而財(cái)務(wù)人員也只專注于財(cái)務(wù)核算和稅務(wù)合規(guī)工作，認(rèn)為完成賬務(wù)處理就萬事大吉，不去生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，不與業(yè)務(wù)人員溝通，也不主動(dòng)了解生產(chǎn)情況，自我主義嚴(yán)重，不關(guān)心指標(biāo)設(shè)置是否合理，業(yè)務(wù)考核是否有效，不考慮經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)因，只關(guān)心財(cái)務(wù)結(jié)果。雙方各自站在自己的立場(chǎng)上，缺乏對(duì)整體的考量。長(zhǎng)此以往，業(yè)財(cái)融合更加難以推進(jìn)，業(yè)務(wù)不信任財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)也不重視業(yè)務(wù)，雙方只考慮自身部門指標(biāo)達(dá)成，這種做法無益于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。歸其原因，還是企業(yè)管理層思想意識(shí)不到位，沒有充分認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合對(duì)企業(yè)的重要性、沒有大力推進(jìn)業(yè)財(cái)融合、打破部門之間的溝通壁壘。（二）業(yè)財(cái)融合人才相對(duì)匱乏制造企業(yè)職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)使得企業(yè)有豐富的專業(yè)領(lǐng)域人才，但跨知識(shí)領(lǐng)域的復(fù)合型人才卻捉襟見肘。財(cái)務(wù)人員只局限于日?；A(chǔ)的財(cái)務(wù)核算工作，缺乏業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無法積極有效的對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理提供支持，受限于自身的管理水平，也無法精準(zhǔn)的把握管理者的決策要點(diǎn)、承擔(dān)起企業(yè)發(fā)展的重任。長(zhǎng)此以往惡性循環(huán)，財(cái)務(wù)人員的公信力下降，主導(dǎo)權(quán)將喪失。業(yè)務(wù)人員也只專注于自己擅長(zhǎng)的工作，不肯接納新的知識(shí)領(lǐng)域，思想觀念守舊，不接受指正和改變，不理解業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)息息相關(guān)的道理，固步自封，盲目的用守舊的模式進(jìn)行生產(chǎn)制造，與企業(yè)整體發(fā)展方向相背離。不僅如此，市場(chǎng)上也極度缺少綜合型的管理人才，只有具備融合性思維和知識(shí)儲(chǔ)備的人才，才能真正切實(shí)有效的幫助企業(yè)出謀劃策，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（三）企業(yè)部門管理目標(biāo)設(shè)置不合理，績(jī)效考核制度不完善職能型組織下的制造企業(yè)為各部門下達(dá)任務(wù)目標(biāo)過于片面，未考量企業(yè)整體效益最大化。業(yè)務(wù)部門跟蹤業(yè)務(wù)指標(biāo)是否完成，沒有財(cái)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)，從而忽略了經(jīng)濟(jì)效益和風(fēng)險(xiǎn)控制，偏離了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。研發(fā)部門為了產(chǎn)品性能優(yōu)異，不惜使用成本高的優(yōu)質(zhì)材料，且力求產(chǎn)品功能齊全，忽略了市場(chǎng)需求；采購部門為了預(yù)防材料斷供風(fēng)險(xiǎn)，不計(jì)成本大批采購，造成資金占用；生產(chǎn)部門為了防止供貨短缺，以產(chǎn)量為目標(biāo)，片面的認(rèn)為只要多備貨就可以消除發(fā)貨延遲風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)庫存大量積壓；銷售部門為了得到大額訂單，不惜以高額折扣和延長(zhǎng)回款期為代價(jià)，對(duì)企業(yè)資金籌措造成困擾。這一切均歸咎于業(yè)務(wù)部門只專注于自身目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而不考慮財(cái)務(wù)影響。財(cái)務(wù)部門只專注于財(cái)務(wù)核算，不了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，其提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能真實(shí)反映企業(yè)情況，為企業(yè)經(jīng)營提供有效的支持，評(píng)價(jià)體系過分關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果造成短視思維，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，強(qiáng)壓成本，不重視研發(fā)、培訓(xùn)、投資、提高產(chǎn)品質(zhì)量等長(zhǎng)遠(yuǎn)利益投入，一味的用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)務(wù)部門和企業(yè)的效益，過于片面，限制了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。歸其原因，還是目標(biāo)設(shè)置不合理，沒有與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。此外，企業(yè)績(jī)效考核制度不完善，考核流程不透明，財(cái)務(wù)人員不理解業(yè)務(wù)，考核標(biāo)準(zhǔn)無法得到業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可，同時(shí)也未考慮外在不可控環(huán)境因素的影響，造成了業(yè)務(wù)人員因考核不公，消極怠工，極大的阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。（四）企業(yè)信息化利用程度低，制約了業(yè)財(cái)融合的發(fā)展現(xiàn)有的企業(yè)流程管理系統(tǒng)集成化程度不高，各部門有獨(dú)立的信息管理體系，每個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸出格式不同或是數(shù)據(jù)類型不同，導(dǎo)致輸出信息無法為他人所用，阻斷了信息之間的流通，下游部門想要運(yùn)用上游信息首先需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行解析，編制成符合自身系統(tǒng)的信息源。數(shù)據(jù)解析過程中有可能會(huì)出現(xiàn)信息遺漏、信息轉(zhuǎn)換有誤，不僅浪費(fèi)人力物力，還會(huì)導(dǎo)致下游部門命令執(zhí)行錯(cuò)誤，造成資源浪費(fèi)，影響業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由于其特有核算專業(yè)性，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)容易口徑不一致，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間極易形成信息孤島，造成財(cái)務(wù)部門閉門造車，數(shù)據(jù)不真實(shí)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的決策制定。業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)行狀態(tài)使得兩個(gè)部門之間的信息溝通缺乏及時(shí)性，決策存在滯后風(fēng)險(xiǎn)。三、加強(qiáng)制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合的應(yīng)對(duì)措施（一）樹立業(yè)財(cái)融合意識(shí)，加強(qiáng)部門之間協(xié)作制造企業(yè)管理層要在企業(yè)中宣傳和樹立業(yè)財(cái)融合的思想觀念，讓各個(gè)部門充分了解業(yè)財(cái)融合的好處，認(rèn)同業(yè)財(cái)融合理念，使全員樹立主人翁意識(shí)，努力促進(jìn)新型管理手段的開展實(shí)施，主動(dòng)參與、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。高層管理人員要制定出符合企業(yè)特點(diǎn)的業(yè)財(cái)融合方案，中層管理人員要將業(yè)財(cái)融合的理念傳導(dǎo)到底層員工，并將底層員工的實(shí)施情況和意見反饋到高層，不斷改進(jìn)業(yè)財(cái)融合的流程方法。企業(yè)可以多進(jìn)行跨部門溝通合作，形成良好的合作氛圍。也可以由各部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭，搭建組織專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員共同組成，打破部門之間涇渭分明的界限，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以項(xiàng)目目標(biāo)為準(zhǔn)則，各自發(fā)揮專長(zhǎng)。財(cái)務(wù)人員要傾聽業(yè)務(wù)部門的意見，不要以專業(yè)人士自居，把自己當(dāng)成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的一份子，充分理解業(yè)務(wù)的需求，主動(dòng)參與，進(jìn)行指導(dǎo)咨詢，引導(dǎo)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)管控，相互協(xié)作，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)。企業(yè)可以定期開展思想交流會(huì)，溝通協(xié)作心得，協(xié)商出有效的業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制和溝通管理方法，并鼓勵(lì)各部門不斷借助外部門的專業(yè)力量發(fā)現(xiàn)和改善自身流程，為業(yè)財(cái)融合在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)行提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)。（二）推動(dòng)復(fù)合型人才培養(yǎng)計(jì)劃人才是企業(yè)無形的價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造源源不斷的動(dòng)力。企業(yè)要積極組織業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，特別是進(jìn)行交叉式互動(dòng)培訓(xùn)。財(cái)務(wù)人員給業(yè)務(wù)人員講授經(jīng)營活動(dòng)中財(cái)務(wù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)不同的處理方式對(duì)財(cái)務(wù)的影響，以及最終對(duì)公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，過程中要將日?；逎y懂的財(cái)務(wù)專業(yè)詞匯轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)人員通俗易懂的語言進(jìn)行解釋。而業(yè)務(wù)人員需要詳細(xì)的給財(cái)務(wù)人員介紹日常經(jīng)營活動(dòng)的流程，信息在上、下游之間傳遞的方式以及如何利用資源滿足客戶需求，講述業(yè)務(wù)過程中的痛點(diǎn)，共同討論，讓財(cái)務(wù)人員以第三方客觀的角度提供行之有效的建議，并對(duì)財(cái)務(wù)人員提出期許，幫助業(yè)務(wù)部門更有效的進(jìn)行資源配置，達(dá)成目標(biāo)。這樣雙方不僅對(duì)對(duì)方領(lǐng)域互相了解，也認(rèn)識(shí)到自己的經(jīng)營活動(dòng)對(duì)其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生的影響，為業(yè)財(cái)融合提供了良好的理論基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)氛圍。企業(yè)也需要聘請(qǐng)外部專家，對(duì)業(yè)財(cái)融合過程中可能產(chǎn)生的問題提出指導(dǎo)意見，并分別給出業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員業(yè)財(cái)融合相關(guān)領(lǐng)域更為專業(yè)的實(shí)施意見，使企業(yè)員工形成系統(tǒng)、科學(xué)的框架理論體系，增加工作的深度和廣度，比如利用平衡積分卡或者全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制等工具實(shí)行業(yè)財(cái)融合。企業(yè)可以組織員工到領(lǐng)軍企業(yè)參觀，開拓眼界，學(xué)習(xí)對(duì)方先進(jìn)的業(yè)財(cái)融合管理模式和實(shí)施辦法，將先進(jìn)、成熟的管理理念結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理中。企業(yè)還可以對(duì)能力出眾、適應(yīng)力強(qiáng)的員工提供多部門輪崗換崗的機(jī)會(huì)，逐步擴(kuò)大企業(yè)復(fù)合型人才儲(chǔ)備。（三）優(yōu)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度，為企業(yè)業(yè)財(cái)融合增添活力企業(yè)各部門目標(biāo)設(shè)置應(yīng)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，不能只是片面設(shè)定單一任務(wù)指標(biāo)，應(yīng)綜合考量各目標(biāo)之間的關(guān)系，分清主次，避免評(píng)價(jià)指標(biāo)之間相互沖突，更要防止由于過分專注于單個(gè)目標(biāo)而損害其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終需以企業(yè)綜合效益作為評(píng)定目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)將整體目標(biāo)作為指揮棒，統(tǒng)一調(diào)配各部門的經(jīng)營活動(dòng)，使每個(gè)部門每個(gè)崗位的經(jīng)營活動(dòng)都圍繞著企業(yè)價(jià)值最大化展開。企業(yè)需要建立健全的績(jī)效考核體系，優(yōu)化績(jī)效考核制度，透明公開，向員工解釋相關(guān)指標(biāo)設(shè)立的目的，如何考評(píng)，獎(jiǎng)勵(lì)與考評(píng)的聯(lián)系以及獎(jiǎng)勵(lì)的方式。財(cái)務(wù)部門作為績(jī)效考評(píng)的建立者和監(jiān)督者，要公開數(shù)據(jù)來源和考評(píng)流程，獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置也要起到激勵(lì)作用，才能最大限度激發(fā)員工主觀能動(dòng)性，積極參與業(yè)財(cái)融合。（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的交流與共享企業(yè)應(yīng)積極搭建信息共享平臺(tái)，讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)成功對(duì)接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，實(shí)現(xiàn)信息在各部門之間實(shí)時(shí)流轉(zhuǎn)，消除數(shù)據(jù)格式不一致或數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化遺漏造成的風(fēng)險(xiǎn)，提高數(shù)據(jù)應(yīng)用效率，消除信息壁壘，降低信息處理成本和信息錯(cuò)誤產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。財(cái)務(wù)部門可以實(shí)時(shí)監(jiān)督業(yè)務(wù)進(jìn)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，由原來的事后控制轉(zhuǎn)變成提前發(fā)現(xiàn)問題，事前預(yù)防，事中監(jiān)督，將財(cái)務(wù)職能滲透到日常業(yè)務(wù)中，通過對(duì)真實(shí)數(shù)據(jù)的深入分析和綜合處理為企業(yè)管理層提供及時(shí)有效的管理決策。財(cái)務(wù)人員要把信息系統(tǒng)作為與業(yè)務(wù)部門融合的媒介，利用信息系統(tǒng)的便利，及時(shí)按照管理層的需求呈現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果，按需定制生成企業(yè)管理報(bào)告，在業(yè)務(wù)部門用看板的形式實(shí)時(shí)反映業(yè)務(wù)成果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鞭策業(yè)務(wù)部門不斷改進(jìn)。財(cái)務(wù)部門可以將信息系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)庫，對(duì)一段時(shí)間積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢(shì)分析，并根據(jù)市場(chǎng)外部環(huán)境的變化，不斷挖掘企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，尋求新的商機(jī)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，不斷進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，完善資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)向上發(fā)展。但企業(yè)在引進(jìn)系統(tǒng)軟件的過程中還要結(jié)合自身的管理需求，按需定制，切不可好高騖遠(yuǎn)。企業(yè)可以利用現(xiàn)已成熟的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有資源的集成管理，將原本分散的各個(gè)業(yè)務(wù)流程連接