IBM特色銷售方法論

SignatureSelling

Method——IBM合作伙伴SSM銷售方法論培訓(xùn)工程Thismaterialislicensedtoyouasanindividual.Itmaybeusedbyyouinyoursaleseffortswithcustomersbutmaynotbeusedtoteachothersalespeople.1Agenda歡送SignatureSellingMethod:IBM特色銷售方法論自我介紹/別離銷售中遇到的挑戰(zhàn)討論并選擇商機(jī)模擬案例日程安排2團(tuán)隊練習(xí)-1-您曾在銷售過程中遇到的挑戰(zhàn)團(tuán)隊討論團(tuán)隊分享并歸納出三個曾在銷售過程中遇到的挑戰(zhàn)選出團(tuán)隊的“新聞發(fā)言人”自我介紹您的姓名您的公司和您的擔(dān)任的職務(wù)您已從事多久的銷售工作?團(tuán)隊的“新聞發(fā)言人”闡述你們的“三大挑戰(zhàn)”3SSM和您專業(yè)銷售如是說…方案執(zhí)行管理SSM銷售流程4SSM銷售流程是以客戶為核心的銷售流程客戶的采購流程1234567評估業(yè)務(wù)環(huán)境與策略細(xì)化業(yè)務(wù)策略與發(fā)展方針確立需求評估選項選擇解決方案選項解決顧慮做出決定實施解決方案并評估結(jié)果可驗證的成果:就結(jié)果與進(jìn)展和客戶達(dá)成一致關(guān)注發(fā)現(xiàn)確立確認(rèn)有條件一致贏實施評估業(yè)務(wù)環(huán)境與策略細(xì)化業(yè)務(wù)策略與發(fā)展方針確立需求評估選項選擇解決方案選項解決顧慮做出決定實施解決方案并評估結(jié)果理解客戶業(yè)務(wù)與IT環(huán)境,建立關(guān)系與客戶探討產(chǎn)生的商機(jī)協(xié)助客戶建立購買愿景闡明IBM的能力并確認(rèn)商機(jī)與客戶共同開發(fā)解決方案完成交易監(jiān)控實施以確保滿足期望理解客戶需求,規(guī)劃制勝策略5SSM銷售流程能使客戶、IBM和銷售人員三方受益客戶眼的中IBM:想客戶與想規(guī)劃在前,銷售在后銷售價值,而非僅僅是產(chǎn)品銷售整體解決方案IBM的銷售團(tuán)隊和銷售人員眼中的SSM:幫助找到客戶中對的人,根據(jù)客戶需求提出解決方案,加快銷售周期加速找到適宜的資源增加銷售管道中每一單銷售的質(zhì)和量拓寬客戶的價值認(rèn)知,注入更多的獨特價值,以提高贏單率6團(tuán)隊練習(xí)-2-商機(jī)模擬練習(xí)團(tuán)隊討論,共同選出一個商機(jī)案例來完成以下的案例討論練習(xí)。建議您選擇的商機(jī)是：您的重要業(yè)務(wù)有一個或多個競爭友商參競爭〔notsolesourced〕了解客戶的業(yè)務(wù)背景、關(guān)鍵人物、業(yè)務(wù)需求、組織結(jié)構(gòu)很早介入客戶地購置流程模擬練習(xí)中，團(tuán)隊還需提供的信息：客戶描述〔無需透露客戶的名字或您所接觸的關(guān)鍵人物，或者其它可能泄露該商機(jī)的關(guān)鍵信息〕銷售人員的姓名您所希望出售的產(chǎn)品或效勞預(yù)估的銷售金額預(yù)計的完成銷售的時間7SSM銷售流程不僅幫助評估銷售進(jìn)程，更有廣泛的實用性適用于所有類型的客戶適用于所有的購置方式適用于所有類型的商機(jī)8商機(jī)各階段都有可驗證的結(jié)果，隨著商機(jī)的推進(jìn)，各階段責(zé)任人會發(fā)生變化這取決于：你公司的組織結(jié)構(gòu)銷售人員的數(shù)量1商機(jī)類型234567CoverageRep(BusinessPartherorIBMer)單一產(chǎn)品BP/ClientRep/TelecoveragRepBusinessParther/ClientRep/TelecoveragRepBusinessParther/SalesSpecialist/TelesalesBusinessParther/SalesSpecialist/TelesalesBusinessParther/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRepTelecoverageRepCoverageRep(BusinessPartherorIBMer)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)CoverageRep(BusinessPartherorIBMer)CoverageRep(BusinessPartherorIBMer)BusinessParther/SalesSpecialist/TelesalesBusinessParther/SalesSpecialist/TelesalesBusinessParther/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRepTelecoverageRepCoverageRep(BusinessPartherorIBMer)解決方案CoverageRep(BusinessPartherorIBMer)BusinessPartener/CoverageRep/SolnSpec/SolnMgrBusinessPrarther/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessParther/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessParther/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/ClientRepCoverageRep(BusinessPartherorIBMer)咨詢或復(fù)雜服務(wù)BusinessPartener/ClientServicesLeaderBusinessPartener/ClientServicesLeaderBusinessParther/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderCoverageRep(BusinessPartherorIBMer)外包BusinessPartener/ClientServicesLeaderBusinessParther/EngagementManagerBusinessParther/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderIBM的模式9IBM業(yè)務(wù)合作伙伴SSM銷售方法論課程目標(biāo)期待通過這個課程,能幫助您使銷售流程與客戶的購置流程相一致及時發(fā)現(xiàn)商機(jī)并將自身的解決方案與客戶的業(yè)務(wù)開展方針相掛鉤快速有效地判斷商機(jī)為商機(jī)制定能夠制勝的競爭策略在客戶的組織中,找出關(guān)鍵人物以幫助更好的贏單引導(dǎo)客戶的購置愿景,使之更加關(guān)注我們的獨特價值在每次與客戶的交流和溝通中,為其創(chuàng)造價值為銷售提供統(tǒng)一的語言,使內(nèi)部溝通更加順暢更好的管控銷售管道,明確每個銷售階段的商機(jī)情況銷售更多!10兩天的日程安排第一天第二天課程開場白昨日回顧SSM銷售流程概述:和客戶站在一起SSM階段4闡明IBM的能力和價值，并確認(rèn)商機(jī)SSM階段1理解客戶的業(yè)務(wù)環(huán)境、流程和挑戰(zhàn)案例模擬-團(tuán)隊練習(xí)案例模擬-團(tuán)隊練習(xí)SSM階段5與客戶共同開發(fā)詳細(xì)的解決方案午休午休SSM階段2聯(lián)系客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方針制定行動計劃案例模擬-團(tuán)隊練習(xí)案例模擬-團(tuán)隊練習(xí)SSM階段6完成交易SSM階段3協(xié)助客戶建立購買愿景案例模擬-團(tuán)隊練習(xí)案例模擬-團(tuán)隊練習(xí)SSM階段7監(jiān)控實施/管理客戶期望每日回顧銷售管道管理創(chuàng)造并推進(jìn)商機(jī)11SignatureSellingMethod單元112SSM階段1:建立關(guān)系 通過理解客戶的業(yè)務(wù)環(huán)境,流程和挑戰(zhàn),與客戶建立關(guān)系評估業(yè)務(wù)環(huán)境和策略調(diào)研客戶所在的行業(yè)、競爭對手、業(yè)務(wù)方向和通用的業(yè)務(wù)流程了解客戶對技術(shù)選擇和籌措資金的偏好創(chuàng)建發(fā)展客戶關(guān)系及客戶覆蓋的策略與計劃為客戶開發(fā)體現(xiàn)行業(yè)行進(jìn)理念的業(yè)務(wù)策略針對客戶的業(yè)務(wù)策略，確定現(xiàn)有商機(jī)的優(yōu)先級IBM團(tuán)隊所展示出對客戶問題和需求的理解，使得客戶重視與IBM的關(guān)系由客戶審核的客戶計劃或合作計劃將客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展方針映射到IBM團(tuán)隊的業(yè)務(wù)優(yōu)先次序，關(guān)保持一致IBM團(tuán)隊邀請客戶中的關(guān)鍵人物參與到業(yè)務(wù)研討活動中客戶與IBM團(tuán)隊就業(yè)務(wù)合作推進(jìn)的途徑和IBM提供服務(wù)的步驟達(dá)成共識與客戶共同識別體現(xiàn)行業(yè)先進(jìn)理念的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并確認(rèn)IBM團(tuán)隊在該方面的領(lǐng)導(dǎo)地位建立客戶計劃和團(tuán)隊信息之間的共享平臺對商機(jī)的優(yōu)先順序進(jìn)行排序執(zhí)行客戶關(guān)系和客戶覆蓋的策略和計劃IndicatesWorldwideStandard當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的工作：完成標(biāo)志可驗證的成果內(nèi)部管理工作〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：13Homebody電器公司哪些是Homebody電器面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題？HBELECTRONICS14Homebody的組織結(jié)構(gòu)地圖CEOWolfgangOverallCOOYoshiGotoCIOSusanNotetakeiCFOBorisBalanceVPSales&Marketing(主管銷售和市場的副總)SarahUpdowVPManufacturing(主管制造業(yè)的副總)JoseMakitVPStrategy(主管公司戰(zhàn)略的副總)BarbaraFuturaVPI/S(主管信息系統(tǒng)的副總)TonyTechnologyVPCustomerSatisfaction(主管客戶關(guān)系的副總)StevePanicController(負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管控)NancyDineroHBELECTRONICS15Homebody:疼痛鏈 CEO痛：股價持續(xù)下跌因：公司營業(yè)額持續(xù)減少 COO痛：公司營業(yè)額持續(xù)減少因：市場占有率逐步減少VPSales&Marketing痛：市場占有率逐步減少因：不了解客戶的購買方式 CIO痛：公司現(xiàn)行的IT技術(shù)無法滿足VPSalesandMarketing因：缺乏對新技術(shù)的認(rèn)知和運用HBELECTRONICS16業(yè)務(wù)開展計針業(yè)務(wù)開展方針的兩段論模型期望的商業(yè)結(jié)果可衡量可操作具有立即執(zhí)行的迫切理由方案的業(yè)務(wù)工作基于行動的廣泛而不是過分具體的著重于業(yè)務(wù)重點由獲取更多營業(yè)收入實施IT解決方案由17業(yè)務(wù)開展方針實例以增加收入為目標(biāo)的業(yè)務(wù)發(fā)展方針以節(jié)約成本為目標(biāo)的業(yè)務(wù)發(fā)展方針通過進(jìn)軍新興市場，來擴(kuò)大跨地區(qū)的業(yè)務(wù)滲透通過外包公司的非核心業(yè)務(wù)，來增加公司對核心能力的關(guān)注通過快速推廣新的產(chǎn)品和服務(wù)，來增加客戶的忠誠度通過對收貨流程的重新設(shè)計，來提高倉儲管理的效率通過幫助10,000戶家庭實現(xiàn)電氣化，來擴(kuò)大客戶的覆蓋率通過對本區(qū)域設(shè)備的整合統(tǒng)一，來提高業(yè)務(wù)控制力和效率通過加強(qiáng)加國外校友的聯(lián)誼活動，來提高非美國學(xué)生的報名數(shù)量通過與少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)上建立緊密聯(lián)系，來提高供應(yīng)的效率通過對高利潤客戶實行跨區(qū)銷售，來增加現(xiàn)有客戶覆蓋范圍中的“錢包份額”通過優(yōu)化流程來提高眼鏡制商的生產(chǎn)率18業(yè)務(wù)開展方針練習(xí)關(guān)注收入Or關(guān)注成本期望的商業(yè)結(jié)果計劃的業(yè)務(wù)工作通過通過通過通過通過通過19戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式〔SAM〕高低關(guān)注成本低高關(guān)注收入運營高效企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)市場主導(dǎo)企業(yè)B1B220策略效果模式〔TIM〕高低關(guān)注成本低低高關(guān)注收入戰(zhàn)略開展方向達(dá)成目標(biāo)所預(yù)計的時間?將會采取的具體行動?通過幫助客戶更好的利用客戶效勞中心,來提高歐洲客戶的忠誠度通過建立新的銷售渠道,來提高對小型客戶的覆蓋率通過收購一家電子商務(wù)公司,使全球市場的銷售額翻一備通過重新設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)流程,來提高產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度關(guān)注收入的業(yè)務(wù)開展方針通過關(guān)閉3號車間，來優(yōu)化制造資產(chǎn)配置通過集中管理對原材料的采購和收貨來提高生產(chǎn)質(zhì)量通過對運輸進(jìn)行集中運營來提高后勤行政方面的效率關(guān)注本錢的業(yè)務(wù)開展方針21團(tuán)隊練習(xí)3-SAM/TIM角色扮演閱讀Homebody案例學(xué)生散頁每個學(xué)員都會被指派角色：銷售代表，或者YoshiGoto.仔細(xì)閱讀你的角色說明IBM銷售代表此次會談的目的：明確之后的1-3年中，Homebody的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向明確Homebody的關(guān)鍵業(yè)務(wù)開展方針，和其優(yōu)先順序如果還有時間，明確各個業(yè)務(wù)開展方針的迫切行動理由Yoshi此次會談須注意：這不是一次批評會，沒有必要反對銷售代表的每個提議站在客戶的角度提出反響22戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式〔SAM〕高低關(guān)注成本低高關(guān)注收入運營高效企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)市場主導(dǎo)企業(yè)B1B223Homebody-業(yè)務(wù)開展方針關(guān)注收入Or關(guān)注成本期望的商業(yè)結(jié)果計劃的業(yè)務(wù)工作關(guān)注收入提高客戶忠誠度和可提供的營業(yè)額通過盡快將客戶關(guān)系管理流程投入使用關(guān)注收入加快新產(chǎn)品投入市場的速度通過放寬Homebody研發(fā)機(jī)構(gòu)與外部企業(yè)的合作(Homebody的零售商和供應(yīng)商)關(guān)注收入擴(kuò)大產(chǎn)品在中歐和東歐的市場份額通過開發(fā)新的銷售渠道,挖掘電子商務(wù)的潛力關(guān)注收入提高客戶服務(wù)NSI的等級通過優(yōu)化客戶服務(wù)流程,提高服務(wù)的響應(yīng)速度關(guān)注成本提高供應(yīng)鏈的效率通過優(yōu)化倉儲管理,減少供應(yīng)商并加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督關(guān)注成本提高采購效率通過外包采購流程HBELECTRONICS24Homebody-理解客戶對解決方案的購置偏好以下圖表稱為:整體解決方案框架(ISC):在IBM給客戶的解決方案中確實包括以下4塊內(nèi)容SSM階段4中將會對ISC作更詳細(xì)的討論和講解應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理咨詢&服務(wù)25Homebody-客戶對技術(shù)的購置偏好在你改變別人主意之前,你首先得知道別人在想些什么.一般性偏好特殊偏好更多的采用購買而非自主研發(fā)的方式偏好使用快速成型的電子商務(wù)應(yīng)用軟件在現(xiàn)有的指導(dǎo)方針下允許業(yè)務(wù)單位自主選擇應(yīng)用軟件WindowsOfficeSuiteJavaMSExchangeinselectedbusinessunitsPeopleSoft人力資源管理軟件Oracle財務(wù)軟件IntranetPulltechnologiesMigrationoffMainframesUNIXServersTCP/IPCADforengineering現(xiàn)用的技術(shù)并不是最新技術(shù)系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)Netscape瀏覽器Sun,CompaqServersOracleDBBullMainframesCisconetworksP-SeriesMfgandPlantFloorNovel集中的客戶服務(wù)支持自動化的動作流程系統(tǒng)管理CAtoolsetinMainframesCandleSMSondesktops盡可能的培訓(xùn)自己的員工選擇專業(yè)的咨詢公司就其網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行開發(fā)設(shè)計咨詢和服務(wù)CapGeminiforIntegrationE&Y為電子商務(wù)策略作咨詢IBM為其制造業(yè)的整合作咨詢HBELECTRONICS26Homebody:疼痛鏈CEOPain:股價持續(xù)下跌R:利潤額日益下滑R:公眾形象不佳（失去大客戶）CFOPain:利潤額日益下降R:成本不斷增長R:業(yè)務(wù)收入?yún)s不斷降低VPSales&MarketingPain:市場份額減少R:客戶種程度降低R:不甚了解客戶的購買模式R:客戶服務(wù)質(zhì)量下降R:開發(fā)新產(chǎn)品的周期延長COOPain:業(yè)務(wù)收入不斷降低R:市場份額減少VPManufacturingPain:開發(fā)新產(chǎn)品的周期延長R:產(chǎn)品開發(fā)工程在不同的區(qū)域工作R:設(shè)計師無法與供應(yīng)商密切配合R:制造部門制造出的新產(chǎn)品與設(shè)計不吻合VPCustomerServicePain:客戶服務(wù)質(zhì)量下降R:客戶服務(wù)響應(yīng)速度變慢R:何時的零件缺貨R:服務(wù)質(zhì)量下降CIOPain:無法滿足制造部門和客戶服務(wù)部門的需求R:設(shè)備維護(hù)的咨源匱乏R:缺乏對新技術(shù)的掌握R:沒有向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的計劃VPStrategyPain:沒有向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的計劃R:缺乏資源VPI/SPain:系統(tǒng)的工作量增加R:大范圍的改動針對制造部門的MRP系統(tǒng)HBELECTRONICS27Homebody客戶方案的要素客戶業(yè)務(wù)檔案SAM/TIM業(yè)務(wù)開展方針業(yè)務(wù)驅(qū)動力商機(jī)概況及方案現(xiàn)有的商機(jī)，按照所處階段依次排列與具體交易細(xì)節(jié)相關(guān)的鏈接當(dāng)前的商機(jī)評估〔OA〕客戶關(guān)系與客戶覆蓋方案關(guān)鍵客戶以及與其關(guān)系客戶組織關(guān)系地圖技術(shù)開展方案客戶的技術(shù)傾向性根底案置信息行動方案和公司開展相結(jié)合的行動方案商楊開展方案Set/Met背景信息關(guān)鍵人物錄關(guān)鍵相關(guān)鏈接Homebody客戶方案客戶業(yè)務(wù)檔案商機(jī)概況及方案客戶關(guān)系與客戶覆蓋方案技術(shù)開展方案行動方案背景信息28Homebody的更新信息通過拜訪，YoshiGoto認(rèn)為你在關(guān)注客戶業(yè)務(wù)方面做的很好．通過此次拜訪,你發(fā)現(xiàn)：Homebody有六大關(guān)鍵的業(yè)務(wù)開展方針其中最關(guān)鍵的是：通過盡快將客戶關(guān)系管理流程投入使用，來提高客戶忠誠度和可提供的營業(yè)額SarahUpdown,VPSalesandMarketing,將負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)開展方針至今為止，還沒有任何針對該方針的行動或方案HBELECTRONICS29團(tuán)隊討論角色分配以一桌為一個團(tuán)隊，分配以下角色：隊長監(jiān)控團(tuán)隊演練的進(jìn)程，確何每個團(tuán)隊成員的參加計時員控制時間，并確保團(tuán)隊按時完成商機(jī)負(fù)責(zé)人提供客戶和該商機(jī)的背景信息記錄員記錄下團(tuán)隊思考的結(jié)論“客戶主管”扮演客戶“反對的聲音”不時地挑戰(zhàn)團(tuán)隊的結(jié)論30團(tuán)隊練習(xí)４-業(yè)務(wù)開展方針，技術(shù)傾向，疼痛鏈針對團(tuán)隊之前所選擇的商機(jī)案例，完成以下練習(xí)：運用SAM&TIM找出該客戶在未來１年到１年半里的業(yè)務(wù)開展方針，并突出強(qiáng)調(diào)與我們商機(jī)有關(guān)的業(yè)務(wù)開展方針．總結(jié)出客戶的疼痛鏈，至少涵蓋４個客戶關(guān)鍵人物．記錄客戶現(xiàn)有的技術(shù)購置偏好將團(tuán)隊的討論結(jié)果寫到白板上以下是一些參考模版31戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式模版〔SAM〕戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式模版〔SAM〕高低關(guān)注成本低高關(guān)注收入運營高效企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)市場主導(dǎo)企業(yè)32業(yè)務(wù)開展方針模版關(guān)注收入Or關(guān)注成本期望的商業(yè)結(jié)果計劃的業(yè)務(wù)工作通過通過通過通過通過通過33疼痛鏈模版職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：34技術(shù)購置偏好模版一般性偏好特殊偏好應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理咨詢和服務(wù)35SignatureSellingMethod單元２36SSM階段2:探討商機(jī)與客戶一起探討由建立關(guān)系的交互活動所產(chǎn)生的商機(jī)細(xì)化業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)發(fā)展方針與客戶展開對話（高階客戶拜訪）以提示和分析客戶業(yè)務(wù)需求結(jié)合行業(yè)先進(jìn)理念，將客戶的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變?yōu)闈撛诘纳虣C(jī)完整地理解客戶采取迫切行動的理由創(chuàng)建商機(jī)計劃或選擇放棄客戶表示有興趣和IBM團(tuán)隊進(jìn)一步合作與高階客戶進(jìn)行一次成功的有關(guān)行業(yè)先進(jìn)理念的探討建立商機(jī)計劃和時間表客戶認(rèn)同IBM團(tuán)隊理解他們的業(yè)務(wù)發(fā)展方針和迫切行動的理由識別并嘗試與潛在客戶中的項目負(fù)責(zé)人溝通更新商機(jī)階段=發(fā)現(xiàn)階段開始對商機(jī)進(jìn)行評估更新客戶計劃IndicatesWorldwideStandard當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的工作：完成標(biāo)志可驗證的成果內(nèi)部管理工作〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：37為何要進(jìn)行商機(jī)評估？ABCXYZ當(dāng)前的商機(jī)潛在的商機(jī)+-Z=1Z=0對A，B，C的關(guān)注減少了X&Y都失去了Z=-138客戶采取迫切行動的理由客戶采取迫切行動的理由是什么？客戶做出決策的時間截點是何時？該工程延后會帶來哪些后果？該工程的按時完成會為客戶帶來哪些回報？對客戶的業(yè)務(wù)的可衡量的影響是什么？業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)驅(qū)動力業(yè)務(wù)開展方針39獨特的商業(yè)價值我們將可以提供哪些具體的可衡量的商來價值？客戶如何定義和衡量價值？我們?nèi)绾斡每蛻舻恼Z言量化這些價值？客戶是否完全理解了我們將提供的價值？這些價值如何使我們從競爭中脫穎而出？業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)驅(qū)動力業(yè)務(wù)發(fā)展方針能力解決方案獨特價值40商機(jī)評估表-1---真的有商機(jī)嗎？---日期：日期：是正確的時間嗎？“沒有需求”=“沒有銷售”我們公司競爭對手１競爭對手２我們公司競爭對手１競爭對手２客戶的需求是否對應(yīng)期業(yè)務(wù)發(fā)展方針？客戶的來務(wù)與財務(wù)狀況良好嗎？客戶有足夠的預(yù)算嗎？客戶有使我們推進(jìn)銷售的授權(quán)嗎？我們理解客戶采取迫切行動的理由嗎？41商機(jī)評估表-2---真的可以參與競爭嗎？---日期：日期：我們是否有能為客戶交付最佳價值的“正確客案”我們公司競爭對手１競爭對手２我們公司競爭對手１競爭對手２我們的方案滿足客戶的業(yè)務(wù)需求嗎？我們的方案符合客戶的技術(shù)要求嗎？我們在幫客戶建立購買愿景嗎？我們目前與客戶關(guān)系最好嗎？客戶正式的決策流程被我們清楚的定義了嗎？我們理解客戶采取迫切行動的理由嗎？我們可以提供最好的資源,風(fēng)險管理和時間表嗎?42商機(jī)評估表-3---我們能贏嗎？---日期：日期：我們在同客戶中“正確的人”討論并合作嗎？我們公司競爭對手１競爭對手２我們公司競爭對手１競爭對手２客戶非正式的決策流程我們了解嗎？我們是否在與正確的人討論？（具有權(quán)力和影響的人）我們在客戶內(nèi)部有贊助者和支持者嗎？我們知道客戶對獲勝交易的評估標(biāo)準(zhǔn)嗎？我們有可以幫助贏取此客戶的參考資料和業(yè)績記錄嗎？43商機(jī)評估表-4---對我們來說值得贏嗎？---日期：日期：是對我們和客戶都有最佳商業(yè)價值的“正確的雙贏交易”嗎？我們公司競爭對手１競爭對手２我們公司競爭對手１競爭對手２此次交易將向我們提供的短期收益高嗎？此次交易將向我們提供的短期收益高嗎？客戶的收益與價值被我們清楚的定義了嗎？此交易有對客戶和我們都不利的風(fēng)險嗎？此交易符合我們現(xiàn)有的可重復(fù)利用的解決方案包或資源嗎？此交易能夠作為有價值的參考案例嗎？44商機(jī)評估表樣張文檔不清楚45贊助者／決策者／關(guān)鍵決策者在每個商機(jī)中會出現(xiàn)的角色…贊助者提供信息會在公司內(nèi)部為你開路，幫你銷售會帶你找到關(guān)鍵決策者決策者具有正式?jīng)Q策權(quán)有可能是關(guān)鍵決策者關(guān)鍵決策者對決策有足夠的影響力可以帶你到組織的任意角落可以跳過正式流程幫你在客戶內(nèi)部引導(dǎo)并影響購置者愿景的建立位于政治圈／甚至核心圈內(nèi)46購買愿景能感受到的痛潛在的痛(以前未曾發(fā)現(xiàn)或者并未發(fā)現(xiàn)解決這后的價值)疏通你的銷售管道找到有痛的人〔正確的人〕痛那么思變激發(fā)好奇心，而不是增加壓力多方面強(qiáng)化利益〔橫向，縱向，量化〕47利益刺激:正確的人,適宜的問題合理運用適當(dāng)?shù)匿N售輔助工作,會更好的幫助你疏通銷售管道:銷售輔助工具關(guān)鍵人物錄參考人物錄初始價值陳述新產(chǎn)品/新效勞的客戶拓展(BusinessDevelopmentDialoguePrompter)48滿足客戶對價值的期望引導(dǎo)客戶對價值的認(rèn)識初始的價值陳述銷售人員強(qiáng)加給客戶的價值在不斷減少客戶對價值的認(rèn)同在不斷增加時間49SignatureSellingMethod單元350SSM階段3:建立愿景明確客戶需要的業(yè)務(wù)能力，并協(xié)助其建立購買愿景確定需求將客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展方針與期望的業(yè)務(wù)能力相聯(lián)結(jié)澄清來務(wù)需求并細(xì)化需求拜訪并取得客戶方聯(lián)絡(luò)人的支持，理解決策過程，確認(rèn)并拜訪客戶正式?jīng)Q策中心的成員在適當(dāng)?shù)臅r候，找到并接觸關(guān)鍵決策者客戶確認(rèn)其所陳述的業(yè)務(wù)需求，并認(rèn)可支持IBM團(tuán)隊與關(guān)鍵決策者的溝通確認(rèn)客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展方針和業(yè)務(wù)需求開發(fā)或影響客戶的購買愿景確認(rèn)在客戶內(nèi)部獲得支持更新商機(jī)階段=確立商機(jī)更新銷售管道的預(yù)測更新商機(jī)計劃IndicatesWorldwideStandard當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的工作：完成標(biāo)志可驗證的成果內(nèi)部管理工作〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：51Homebody的組織結(jié)構(gòu)CEOWolfgangOverallCOOYoshiGotoCIOSusanNotetakeiCFOBorisBalanceVPSales&Marketing(主管銷售和市場的副總)SarahUpdowVPManufacturing(主管制造業(yè)的副總)JoseMakitVPStrategy(主管公司戰(zhàn)略的副總)BarbaraFuturaVPI/S(主管信息系統(tǒng)的副總)TonyTechnologyVPCustomerSatisfaction(主管客戶關(guān)系的副總)StevePanicController(負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管控)NancyDineroHBELECTRONICS52正式的購置角色使用者評估者決策者最終批準(zhǔn)者UEDA53面對變化的適應(yīng)能力革新者遠(yuǎn)見者實用主義者保守者落后者54對我方的態(tài)度使用者評估者決策者最終批準(zhǔn)者最終批準(zhǔn)者X-=+55覆蓋程度(交往程度)沒有聯(lián)系很少聯(lián)系多次聯(lián)系深入聯(lián)系56Homebody組織關(guān)系地圖最終批準(zhǔn)者決策者評估者使用者ADEU革新者遠(yuǎn)見者實用主義者保守者落后者IVPCL贊助者支持者中立者不支持者反對者*+=-x沒有聯(lián)系很少聯(lián)系多次聯(lián)系深入聯(lián)系正式的購置角色面對變化的適應(yīng)能力對我方的態(tài)度覆蓋程度(交往程度)部門功能CEOWolfgangOverallCOOYoshiGotoCIOSusanNotetakeiCFOBorisBalanceVPSales&MarketingSarahUpdowVPManufacturingJoseMakitVPStrategyBarbaraFuturaVPI/STonyTechnologyVPCustomerSatisfactionStevePanicControllerNancyDinero正式職位影響力VC

V

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57正式職別與影響力職別(正式的)23243254321012345政治圈PoliticalStructure核心圈InnerCircle讓事情發(fā)性掌控結(jié)果看著事情發(fā)生不明所以(非正式的)影響力58Homebody的組織關(guān)系地圖最終批準(zhǔn)者決策者評估者使用者ADEU革新者遠(yuǎn)見者實用主義者保守者落后者IVPCL贊助者支持者中立者不支持者反對者*+=-x沒有聯(lián)系很少聯(lián)系多次聯(lián)系深入聯(lián)系正式的購置角色面對變化的適應(yīng)能力對我方的態(tài)度覆蓋程度(交往程度)CEOWolfgangOverallCOOYoshiGotoCIOSusanNotetakeiCFOBorisBalanceVPSales&MarketingSarahUpdowVPManufacturingJoseMakitVPStrategyBarbaraFuturaVPI/STonyTechnologyVPCustomerSatisfactionStevePanicControllerNancyDinero核心圈AV=C

DC

EP+V

L

P

AV==UE政治圈HBELECTRONICS59如何判斷他或她的影響力？誰定義并建立業(yè)務(wù)價值？誰幫助實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值？誰有過去成功的經(jīng)驗？誰掌管新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)？誰來制定？誰能改變？誰與誰有密切關(guān)系？通常會尋求誰的意見？業(yè)務(wù)價值公司結(jié)構(gòu)和政策組織內(nèi)部關(guān)系過去的記錄60團(tuán)隊練習(xí)5-繪制一張組織關(guān)系地圖根據(jù)小組選擇商機(jī)，繪制一張組織關(guān)系地圖．需包括以下的內(nèi)容：關(guān)鍵人物的４點關(guān)鍵信息正式的購置角色面對變革的適應(yīng)能力對我方的態(tài)度覆蓋程度〔交往程度〕在此商機(jī)中，誰處在政治圈，誰處在核心圈？將團(tuán)隊討論的結(jié)果畫在簡報架(FlipChart)上61利益刺激（撒鹽）重塑愿景購買愿景能感受到的痛潛在的痛(以前未曾發(fā)現(xiàn)或者并未發(fā)現(xiàn)解決這后的價值)創(chuàng)立愿景找到有痛的人〔正確的人〕－確那么思變激發(fā)好奇心，而不是增加壓力多主面的強(qiáng)化利益〔橫向，縱向，量化〕與團(tuán)隊的其他成員一起整理客戶的購置愿景62愿景加工模式“請問,您認(rèn)為導(dǎo)致您現(xiàn)在這個業(yè)務(wù)問題的原因有哪些?”(重復(fù)強(qiáng)調(diào)“痛”)“除了您的部門之外,公司內(nèi)部還有哪些部門也受到這個業(yè)務(wù)問題(又一次重復(fù)“痛”)的困擾呢?”“您準(zhǔn)備如何解決這個業(yè)務(wù)問題呢?(再次重復(fù)”痛”)我們是否能給您一些相關(guān)的建議呢?”“是不是因為…而導(dǎo)致這個業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生?”#%$“這個業(yè)務(wù)問題會不會導(dǎo)致…?如果是這樣的話,會不會影響到…部門呢”#%$“如果您采用…的解決方案,是否能幫您解決您的困擾呢?”“您也可以嘗試…您覺得這樣行嗎?”“所以,引起您現(xiàn)在的業(yè)務(wù)問題的原因是…,是嗎?”(再次重復(fù)”痛”)“所以從跟你溝通的情況來看…都會受到該業(yè)務(wù)問題的困擾,所以這并不單是您部門的問題,而…都存在的問題!”“所以,如果您能…(總結(jié)努力愿景)的話,那么您的業(yè)務(wù)問題也就迎刃而解了,是嗎?”(再次重復(fù)”痛”)痛＄開放式問題控制式問題確認(rèn)式問題診斷原因擴(kuò)大影響描繪能力R1 (1)I1 (4)C1 (7)R2 (2)I2 (5)C2 (8)R3 (3)I3 (6)C3 (9)建立購置愿景〔創(chuàng)造價值〕“請問,您認(rèn)為導(dǎo)致您現(xiàn)在這個業(yè)務(wù)問題的原因有哪些?”(重復(fù)強(qiáng)調(diào)“痛”)“除了您的部門之外,公司內(nèi)部還有哪些部門也受到這個業(yè)務(wù)問題(又一次重復(fù)“痛”)的困擾呢?”“您準(zhǔn)備如何解決這個業(yè)務(wù)問題呢?(再次重復(fù)”痛”)我們是否能給您一些相關(guān)的建議呢?”“是不是因為…而導(dǎo)致這個業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生?”#%$“這個業(yè)務(wù)問題會不會導(dǎo)致…?如果是這樣的話,會不會影響到…部門呢”#%$“如果您采用…的解決方案,是否能幫您解決您的困擾呢?”“您也可以嘗試…您覺得這樣行嗎?”“所以,引起您現(xiàn)在的業(yè)務(wù)問題的原因是…,是嗎?”(再次重復(fù)”痛”)“所以從跟你溝通的情況來看…都會受到該業(yè)務(wù)問題的困擾,所以這并不單是您部門的問題,而…都存在的問題!”“所以,如果您能…(總結(jié)努力愿景)的話,那么您的業(yè)務(wù)問題也就迎刃而解了,是嗎?”(再次重復(fù)”痛”)開放式問題控制式問題確認(rèn)式問題診斷原因擴(kuò)大影響描繪能力R1 (1)I1 (4)C1 (7)R2 (2)I2 (5)C2 (8)R3 (3)I3 (6)C3 (9)63何時運用疼痛診斷提示？R1I1C1R2I2C2R3I3C3原因影響能力1.When:Who:What:2.When:Who:What:3.When:Who:What:64Homebody的疼痛診斷提示痛：市場份額日益減少誰的痛：電子制造企業(yè)的VPSalesandMarketing解決方案：基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的客戶關(guān)系管理體系原因影響能力是因為…;才導(dǎo)致今天…?關(guān)鍵客戶的忠誠度下降？不甚了解關(guān)鍵客戶的購買模式？客戶服務(wù)的質(zhì)量下降？新產(chǎn)品投入市場的速度減緩？這個“痛”（業(yè)務(wù)問題）會否導(dǎo)致…公司整體營業(yè)額下降？銷售和市場活動的成本增加？COO會否受到連帶影響？利潤下降？CFO會否受到連帶影響？公司股價下跌？公司形象受損？CEO會否受到連帶影響？如果…;如果…是否有幫助？1.方案：時刻檢驗客戶動向負(fù)責(zé)人：市場分析師方式：能夠提前預(yù)測客戶動態(tài)，防止客戶流失？2.方案：分析客戶的購買模式負(fù)責(zé)人：市場分析師方式：能夠快速分析出客戶的購買模式和產(chǎn)品購買傾向，從而進(jìn)行有針對性地銷售？3.方案：履行服務(wù)職責(zé)負(fù)責(zé)人：客戶服務(wù)代表方式：能夠快速分析出每個客戶對服務(wù)的需求，及時檢查可用零件庫存，并利用有針對性地網(wǎng)頁來告知客戶零件的庫存狀態(tài)？4.方案：開發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)人：制造部門，VPofManufacturing方式：能夠幫助產(chǎn)品設(shè)計工程師與其他工程師和供應(yīng)商更好的協(xié)調(diào)，同時整合新的制造流程，使新產(chǎn)品投入市場的時間縮短？HBELECTRONICS65團(tuán)隊練習(xí)6-為所選的商機(jī)，設(shè)計疼痛診斷提示為團(tuán)隊所選的商機(jī)，設(shè)計疼痛診斷提示至少羅列出導(dǎo)致業(yè)務(wù)問題的3個原因以及與之對應(yīng)的我們能夠提供的業(yè)務(wù)能力運用疼痛鏈來設(shè)計影響式問題將團(tuán)隊討論的結(jié)果畫在簡報架〔FlipChart〕上66疼痛診斷提示模版原因影響能力1.方案：負(fù)責(zé)人：方式：2.方案：負(fù)責(zé)人：方式：3.方案：負(fù)責(zé)人：方式：4.方案：負(fù)責(zé)人：方式：67化解客戶的顧慮1234567評估業(yè)務(wù)環(huán)境與策略細(xì)化業(yè)務(wù)策略與發(fā)展方針確立需求評估選項選擇解決方案選項解決顧慮做出決定實施解決方案并評估結(jié)果理解客戶業(yè)務(wù)與IT環(huán)境,建立關(guān)系與客戶探討產(chǎn)生的商機(jī)協(xié)助客戶建立購買愿景闡明能力并確認(rèn)商機(jī)與客戶共同開發(fā)解決方案完成交易監(jiān)控實施以確保滿足期望明確需求評估解決方案評估風(fēng)險68愿景加工模式-重塑愿景“您覺得您應(yīng)該怎樣做？”“除了您的部門之外,公司內(nèi)部還有哪些部門也受到這個業(yè)務(wù)問題(又一次重復(fù)“痛”)的困擾呢?”“請問您對當(dāng)前的解決方案（重復(fù)客戶原始的購買愿景）有哪些看法…?”“現(xiàn)有的方案是否…?”#%$“這個業(yè)務(wù)問題會不會導(dǎo)致…?如果是這樣的話,會不會影響到…部門呢”#%$“您是否也在尋找一種解決方案…?”“如果有另一種解決方案能夠…,不知道是否能夠幫您解決現(xiàn)在困擾呢?”“所以您視覺的現(xiàn)有方案…對嗎?”“所以從跟你溝通的情況來看…都會受到該業(yè)務(wù)問題的困擾,所以這并不單是您部門的問題,而…都存在的問題!”“您能來尋求我們的幫助，說明您對…(原來的購買愿景)還有疑惑，根據(jù)我們的溝通，您需要…(能力愿景)..如果您有…這樣的解決方案，能否幫您解決現(xiàn)在業(yè)務(wù)問題(痛)？”開放式問題控制式問題確認(rèn)式問題診斷原因擴(kuò)大影響描繪能力R1 (3)I1 (6)C1 (1)R2 (4)I2 (7)C2 (2)R3 (5)I3 (8)C3 (9)“如果您選擇這個解決方案會對您以及您的來務(wù)帶來哪些影響？”PAIN$客戶當(dāng)前的購置愿景重塑購置愿景〔挖掘并創(chuàng)造新的價值〕69借此找到關(guān)鍵人物不具備如果對方是潛在的贊助者，通過他找到關(guān)鍵人物如果對方不是贊助者，誘之以利，借助他找到關(guān)鍵人物引出潛在關(guān)鍵決策者的聯(lián)絡(luò)方式具備收集信息，制定評估方案了解各方面信息，如：法務(wù)/技術(shù)/行政支持等建議客戶審核建議書預(yù)案向客戶提交評估方案R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工模式明確拜訪對象決定購置的權(quán)力70怎樣與潛在贊助者溝通：引導(dǎo)他重新闡述遇到的業(yè)務(wù)問題(痛)，業(yè)務(wù)開展方針和迫切行動的理由了解導(dǎo)致業(yè)務(wù)問題(痛)的原因了解他的購置愿景得到他的承諾，共同開發(fā)新的購置愿景得到他的幫助，找到關(guān)鍵人物得到推動商機(jī)進(jìn)程的可驗證結(jié)果71SignatureSellingMethod單元472SSMStep4闡明IBM的能力和價值，并確認(rèn)商機(jī)評估待選的解決方案核實并影響客戶的購買和評估標(biāo)準(zhǔn)與客戶決策中心成員以及業(yè)務(wù)受益人一起制定IBM團(tuán)隊的初步解決方案，銷售IBM獨特的業(yè)務(wù)價值評估關(guān)鍵決策者所關(guān)注的問題以及滿意條件進(jìn)行商機(jī)評估，如風(fēng)險過大則放棄該項目客戶關(guān)鍵決策負(fù)責(zé)人和IBM團(tuán)隊同意在初步解決方案基礎(chǔ)上進(jìn)一步的合作創(chuàng)建初步的解決方案(建議書框架)和價值陳述同意IBM團(tuán)隊提交的評估計劃，或者IBM團(tuán)隊決定放棄該項目更新商機(jī)所處階段=確認(rèn)更新銷售管道預(yù)測更新商機(jī)計劃準(zhǔn)備投入人力當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的工作：完成標(biāo)志可驗證的成果內(nèi)部管理工作〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：IndicatesWorldwideStandard73高階客戶拜訪R1I1C1R2I2C2R3I3C3R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工模式9-BlockModel愿景加工模式9-BlockModelYoshiGoto-COO痛：業(yè)務(wù)收入不斷降低因：市場份額減少SarahUpdownVPSalesandMarketing痛：市場份額減少因：客戶種程度降低因：不甚了解客戶的購置模式因：客戶效勞質(zhì)量下降因：開發(fā)新產(chǎn)品的周期延長潛在的關(guān)鍵決策者贊助者74測試您的關(guān)鍵決策者不具備如果對方是潛在的贊助者，通過他找到關(guān)鍵人物如果對方不是贊助者，誘之以利，借助他找到關(guān)鍵人物引出潛在關(guān)鍵決策者的聯(lián)絡(luò)方式(并與IBM銷售團(tuán)隊一起整理信息)具備收集信息，制定評估方案了解各方面信息，如：法務(wù)/技術(shù)/行政支持等建議客戶審核建議書預(yù)案向客戶提交評估方案R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工模式明確拜訪對象決定購置的權(quán)力75針對Homebody的評估方案EventWeekofWho?Go/NoGoBillableInterviewJoseMakit(VPManufacturing)March7InterviewStevePanic(VPCustomerService)March7InterviewSusanNotetaker(ChiefInformationOfficer)March7ReviewPreliminarySolutionwithSarahUpdownMarch14★PresentPreliminarySolutionand(refined)ValueStatementtoYoshiGoto(COO)&reviewConditionsofSatisfactionMarch21★DevelopSolutionBlueprintandevaluatetheadequacyofstandardcontracttermsMarch28★★ExecutivebriefingMay9FinalizeandagreetosolutionMay9★PresentValueProposition(investment/financingcase)May16Definebenefitmeasurements&reviewConditionsofSatisfactionMay16GainlegalapprovalMay16★ReviewproposalroughdraftMay23★ReviewproposalforapprovalMay30★ImplementationkickoffJune6Measurebenefits&reviewConditionsofSatisfactionOngoing*MUTUALDECISIONTOPROCEED76橋接到初步的解決方案橋接是一種咨詢流程，確保在客戶業(yè)務(wù)問題與您最終的解決方案之間建立關(guān)聯(lián)解決方案要求／可能的設(shè)計方案問題業(yè)務(wù)開展方針業(yè)務(wù)驅(qū)動因素初步解決方案業(yè)務(wù)開展方針經(jīng)過修改的價值陳述77橋接要素將客戶的業(yè)務(wù)開展方針和業(yè)務(wù)上的痛作為切入點：橋接有三個根本要求：了解客戶的業(yè)務(wù)需求,并排出優(yōu)先順序考慮多種可能性方案來滿足客戶的需求整合優(yōu)勢資源，將最匹配客戶需求的解決方案推薦給客戶愿景加工模式整體解決方案框架初步解決方案78購置愿景制定初步解決方案初步解決方案運用愿景加工模式來了解客戶業(yè)務(wù)需求，并排出優(yōu)先順序整合優(yōu)勢資源，將最匹配客戶需求的解決方案推薦給客戶運用整體解決方案框架來整合客戶的需求，并設(shè)計出多套與之匹配的可行性方案咨詢＆效勞應(yīng)用軟件系統(tǒng)＆網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理79運用整體解決方案框架來整合各類需求信息應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能實現(xiàn)功能的媒介對媒介的管理咨詢&服務(wù)技能，知識和相關(guān)經(jīng)驗80運用整體解決方案框架來整合各類需求信息應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能需求容易升級和更新，以確保客戶信息的正確性可行性設(shè)計:多重更新選項大量使用菜單和圖標(biāo)因人而異的客戶界面嵌入式的幫助信息實現(xiàn)功能的媒介需求與Homebody的其他系統(tǒng)相互連接以便分享信息可行性設(shè)計:開放式的結(jié)構(gòu)體系使用中間件修改現(xiàn)有的系統(tǒng)，使之匹配互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器對媒介的管理需求設(shè)定高安全級別，以保護(hù)公司的資產(chǎn)可行性設(shè)計:設(shè)置秘密頻繁更新秘密防火墻定期的病毒掃描身份證明物理性安全設(shè)置咨詢&服務(wù)技能，知識和相關(guān)經(jīng)驗需求迅速了解CRM，快速實施并且引發(fā)個人行為的轉(zhuǎn)變可行性設(shè)計:雇用專來咨詢借鑒他人成功CRM案例，直接購買培訓(xùn)現(xiàn)有的人員從其他公司雇用相關(guān)的專家和人才--推薦81Homebody的初步解決方案應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能SiebelEnterprise

ApplicationCustomCustomerWebInterfaceBackendtransactionprocessingsystemIntegratedCorp.Intranete-mailsupport實現(xiàn)功能的媒介6-NTServersMQSeriesUDBdatabaseVisualAge

eJavaDominoWebsphere對媒介的管理TivoliSuiteHelpDeskSupportTools咨詢&服務(wù)技能，知識和相關(guān)經(jīng)驗StrategyConsultingCRMTransformationConsultingADandIntegrationServicesWebHostingServicesUserTrainingFinancingalternatives每年350到450萬美金的收益方案的潛在價值預(yù)計的投資額度實施方案的時間框架總共350萬到400萬美金的投入7-10個月HBELECTRONICS82Homebody細(xì)化的人價值陳述“Homebody”電器公司相信他們能夠通過以下手段提高公司整體的運營：預(yù)測關(guān)鍵客戶的流失率，并采取預(yù)防措施分析客戶的購置模式，增加向上銷售(up-sell)和交叉銷售(cross-sell)的收入分析效勞部門的使用率，直接與客戶溝通通過以上手段，能夠提高公司以下整體的運營并保證每年350萬到450萬美金的收益:提高客戶忠誠度10%-15%提高整體收益率1%-3%加大對客戶滿意度效勞的投入本錢3%-4%加快新產(chǎn)品投入市場的速度20%-50%使用我們公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)以滿足于上需求需要350萬到400萬美金的投入83滿足客戶的價值期望引導(dǎo)客戶對價值的認(rèn)識初始的價值陳述銷售人員強(qiáng)加給客戶的價值在不斷減少客戶對價值的認(rèn)同在不斷增加銷售價值細(xì)化的價值陳述時間84團(tuán)隊練習(xí)7-制定初步解決方案針對團(tuán)隊選擇商機(jī)，完成以下練習(xí)：制定相應(yīng)的初步解決方案至少為整體解決方案框架(ISC)的每個組成局部，找出一個關(guān)鍵需求并相應(yīng)地設(shè)計幾個可行性方案運用ISC橋接模版來組織你收集的需求信息自我挑戰(zhàn)：適當(dāng)參加一些附加的產(chǎn)品來擴(kuò)大整體解決方案的涵蓋范圍模擬向客戶闡釋你是如何將他的業(yè)務(wù)需求橋接到自己的解決方案的將團(tuán)隊討論的結(jié)果畫在簡報架(FlipChart)上以下提供相應(yīng)的模版以供參考85橋接模版應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能需求可行性設(shè)計:實現(xiàn)功能的媒介需求可行性設(shè)計:對媒介的管理需求可行性設(shè)計:咨詢&服務(wù)技能，知識和相關(guān)經(jīng)驗需求可行性設(shè)計:86初步解決方案模版應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能實現(xiàn)功能的媒介對媒介的管理咨詢&服務(wù)技能，知識和相關(guān)經(jīng)驗方案的潛在價值預(yù)計的投資額度實施方案的時間框架87SignatureSellingMethod單元588SSM階段5：開發(fā)方案與客戶共同開發(fā)詳細(xì)解決方案選擇待選的解決方案和客戶一起細(xì)化解決方案，創(chuàng)建價值陳述勾畫解決方案的整體設(shè)計，并且推薦實施計劃驗證競爭策略，并對自身的競爭戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整評估雙方的價值，成本和風(fēng)險得到內(nèi)部合同與談判部門對非標(biāo)準(zhǔn)合同條款的批準(zhǔn)客戶關(guān)鍵決策者有條件地批準(zhǔn)所提議的解決方案客戶認(rèn)同IBM團(tuán)隊項目建議書中的解決方案，價值陳述及時間計劃雙方皆認(rèn)同提交建議書和相關(guān)報價明確客戶簽定合約的標(biāo)準(zhǔn)客戶同意跟蹤解決方案的業(yè)務(wù)價值并將結(jié)果告知IBM團(tuán)隊更新商機(jī)階段=有條件的一致更新銷售管道預(yù)測更新商機(jī)計劃當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的工作：完成標(biāo)志可驗證的成果內(nèi)部管理工作〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：IndicatesWorldwideStandard89競爭策略防守型策略進(jìn)攻型策略開發(fā)堅守陣地側(cè)面攻擊正面出擊化整為零90競爭策略進(jìn)攻型防守型使用情況客戶有迫切行動的理由，或者你能為客戶創(chuàng)建一個并且，你有競爭優(yōu)勢客戶沒有迫切行動的理由或者你沒有競爭優(yōu)勢正面進(jìn)攻側(cè)面進(jìn)攻化整為零堅守陣地開發(fā)策略競爭類型運用方式的區(qū)別使用原則注意事項解決方案改變游戲規(guī)則特稱產(chǎn)品市場保護(hù)自己投資名譽(yù)客戶認(rèn)可規(guī)則改變并將其擴(kuò)大化和平共處阻斷對手拖延3:1的壓倒性優(yōu)勢規(guī)模速度出其不意你有獨特的優(yōu)勢競爭對有明顯的弱點維護(hù)自己建立的獨特價值客戶內(nèi)部支持取得競爭權(quán)占據(jù)有利地位定位在特定部門或區(qū)域定位特殊功能有特殊競爭力提升客戶關(guān)系擴(kuò)大同盟連橫抗敵投資營銷努力建立客戶關(guān)系推銷未來方案中的吸引人之處頻繁顯而易見資源密集型時機(jī)目標(biāo)銷售成本為未來發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)擴(kuò)大自身的服務(wù)范圍不僅與支持者交流，還要關(guān)注競爭對手評估投資回報建立信譽(yù)尋求內(nèi)部支持者91總結(jié)客戶有迫切行動的理由嗎？（#），或者我們能為客戶找到一個嗎？我們能能與競爭嗎？（#6#1）我們具備3:1的壓倒性競爭優(yōu)勢嗎？開始YYYN我們能為客戶重塑購買愿景，來改變客戶的購買標(biāo)準(zhǔn)嗎？NNN放棄我們能否把對我們有利潤且我們能贏的商機(jī)重塑到客戶的購買愿景中去？是否這個客戶是我們一定要堅守住的？這能否成為未來的收入來源(#19)或者有戰(zhàn)略價值(#22)?NN解決方案信譽(yù)正面出擊YYYY

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AA+1側(cè)面出擊特殊產(chǎn)品市場和平共處化整為零保護(hù)自己阻斷對手堅守陣地投資拖延開發(fā)92團(tuán)隊練習(xí)8-競爭策略針對團(tuán)隊選擇的商機(jī)：相對于競爭對手，分析我們的優(yōu)劣勢選擇一種對應(yīng)的競爭策略，并根據(jù)情勢的變化，改變對競爭策略的運用團(tuán)隊討論你們的結(jié)論將團(tuán)隊討論的結(jié)果畫在簡報架(FlipChart)上93Homebody評估方案內(nèi)容時間(周)負(fù)責(zé)人繼續(xù)跟進(jìn)／選擇放棄應(yīng)支付款項拜訪JoseMakit(VPManufacturing)March7TeamIBM拜訪StevePanic(VPCustomerService)March7TeamIBM拜訪SusanNotetaker(ChiefInformationOfficer)March7TeamIBM和SarahUpdown一起討論解決方案結(jié)構(gòu)藍(lán)圖March14TeamIBM★向YoshiGoto(COO提交解決方案結(jié)構(gòu)藍(lán)圖(修正案)和價值陳述，并了解客戶的滿意度情況March21Joint★勾畫解決方案框架，并評估標(biāo)準(zhǔn)合同條款的適用性March28Joint★★向總裁委員會初步匯報May9HB解決方案獲得客戶首肯，并最終定稿May9Joint★開發(fā)擴(kuò)大客戶對價值陳述的認(rèn)知(投資分析/付款方案)May16TeamIBM詳細(xì)說明收益情況May16HB獲得法務(wù)部門的認(rèn)可May16Joint★評估建議書初稿May23HB★評估建議書(最終版)，等待批復(fù)May30Joint★方案實施動員大會June6HB衡量收益＆了解客戶滿意度情況OngoingJoint★表示需雙方的認(rèn)可，方可進(jìn)入下個步驟94從初步解決方案到最終建議書…應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能實現(xiàn)功能的媒介對媒介的管理咨詢&服務(wù)技能，知識和相關(guān)經(jīng)驗應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能實現(xiàn)功能的媒介對媒介的管理咨詢&服務(wù)技能，知識和相關(guān)經(jīng)驗方案的潛在價值預(yù)計的投資額度實施方案的時間框架我們需要做些什么？初步解決方案向客戶提交的最終解決方案預(yù)估本錢預(yù)估客戶的投資回報預(yù)估實施時間確切的投資金額相應(yīng)的投資回報具體的實施方案95從初步解決方案到最終建議書…應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能實現(xiàn)功能的媒介對媒介的管理咨詢&服務(wù)技能，知識和相關(guān)經(jīng)驗相對簡單的案子向客戶提供解決方案結(jié)構(gòu)藍(lán)圖的操作標(biāo)準(zhǔn)基于整體解決方案框架(ISC)所涉及的范圍商機(jī)所有人根據(jù)客戶的具體情況度身訂制“行動快速，思路清晰”相對復(fù)雜的案子得到客戶的承諾和積極的投入結(jié)構(gòu)清晰簡明易懂從中表達(dá)能為IBM團(tuán)隊和客戶帶來的價值展現(xiàn)出IBM團(tuán)隊的專來將客戶對風(fēng)險的擔(dān)憂降到最低96團(tuán)隊練習(xí)9-解決方案結(jié)構(gòu)藍(lán)圖的操作標(biāo)準(zhǔn)在最終簽約之前，你和你的客戶還想了解什么？應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理方案結(jié)構(gòu)上的考量方案結(jié)構(gòu)上的考量方案結(jié)構(gòu)上的考量咨詢&服務(wù)方案結(jié)構(gòu)上的考量97解決方案結(jié)構(gòu)藍(lán)圖的操作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理業(yè)務(wù)考量功能上滿足業(yè)務(wù)需求應(yīng)對客戶個性化的需求實施模塊對當(dāng)前的運營產(chǎn)生影響推出相關(guān)計劃IT考量可售的應(yīng)用軟件能兼容現(xiàn)有的應(yīng)用軟件推動已經(jīng)暫停的項目業(yè)務(wù)考量樹立員工績效標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有軟件的兼容性迎合客戶對產(chǎn)品的需求有試驗功能IT考量對現(xiàn)有網(wǎng)站的影響對現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的可用性能滿足新的基礎(chǔ)設(shè)施的要求高安全性的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計對現(xiàn)有負(fù)荷的影響系統(tǒng)測試業(yè)務(wù)考量怎樣支持幫助變革滿足客戶對簽訂服務(wù)等級協(xié)議(SLA)的需求能夠?qū)π铝鞒踢M(jìn)行管理IT考量新流程的管理會對helpdesk帶來改變對新產(chǎn)品的支持信息的改變服務(wù)等級協(xié)議(SLA)咨詢&服務(wù)業(yè)務(wù)考量團(tuán)隊需要誰的加入？誰會成贊助者？如何給使用者進(jìn)行培訓(xùn)？項目資金如何調(diào)配？現(xiàn)有的合約足夠嗎？IT考量工程如何管理？團(tuán)隊需要水的參加？如何在客戶的其他部門銷售我們的解決方案？我們有哪些技能，還需要哪些？供給商在其中有什么作用？98價值陳述的要素：當(dāng)前的狀態(tài)期待的結(jié)果業(yè)務(wù)解決方案投資分析/財務(wù)分析具體行動99投資分析必需的投資包括：硬件：US$600,0006NTserversSystemupgradesCommunicationsequipmentupgrades軟件：US$800,000MQSeriesUDBVisualAgeJAVASiebelWebShereCustomWebInterfacetotransactionprocessingsystemTivoliDistributedMonitoringTivoliManager(DominoandMQSeries)TivoliStorageManagerTivoliNetview效勞：US$2,000,000StrategyConsultingCRMTransformationConsultingApplicationdevelopmentandhostintegrationservicesUsertrainingWebhostingserviceFinancialconsultingforacquisitionalternatives100投資分析＊收益分析1Q2Q3Q4Q5Q6Q7Q8Q利潤增加(000)客戶忠誠度提高60130260390650650向上Up-sell和交叉銷售cross-sell90130260390520650650客戶滿意度提高90130260260260260產(chǎn)品投入市場時間縮短100300400200成本降低(000)原料成本降低3006001,2002,4003,0003,000服務(wù)響應(yīng)速度加快131325252525每季度總收益906931,4332,5353,7954,5854,585累計的收益907832,2164,7518,54613,13117,716成本(000)硬件300300軟件400400100服務(wù)700700600維護(hù)240每季度總支出1,4001,300700240累計的成本1,4002,7003,4003,4003,6403,6403,6403,640凈收益(1,400)(1,210)(7)1,4322,2953,7954,5854,585累的凈收益(1,400)(2,610)(2,617)(1,184)1,1114,9059,49114,076HBELECTRONICS101付款方案累計收益907832,2164,7518,54613,13117,716累計成本1,4002,7003,4003,4003,6403,6403,6403,640凈累計收益(以現(xiàn)金計)(1,400)(2,610)(2,617)(1,184)1,1114,9069,491,14,076每季成本支出1號方案：每季平均分?jǐn)偢犊罘桨?04504504504504504504504總成本40321號方案：每季累計收益(504)(918)(729)2002,2315,5229,60313,684美籍成本支出2號方案：每季按具體實施步聚付款方案090663657657657657657TOTALCOST40382號方案：每季累計收益00308062,6845,1659,75012,364方案1平均付款2年凈投資回報$13,684,00總體投資回報(2year)339%收支平衡FourthQuarter方案2平均付款2年凈投資回報$12,364,000總體投資回報(2year)306%收支平衡SecondQuarterHBELECTRONICS102滿足客戶的價值期望引導(dǎo)客戶對價值的認(rèn)識初始的價值陳述銷售價值細(xì)化的價值陳述贏在價值建立價值訴求銷售人員強(qiáng)加給客戶的價值在不斷減少客戶對價值的認(rèn)同在不斷增加時間103Homebody的解決方案應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理SiebelEnterpriseApplicationModuleAModuleBModuleC100MandaysADbuildcustomCustomerWebInterfaceBackendtransactionprocessingsystembasedonABCwith50mandaysofinterationdevelopmentIntegratedCorporateIntranetforallHQdivisionsandtop20partnersE-mailsupportbasedonLotusNotesfor300usersUDBdatabaserunningonW2000capableofhandingcustomerdatabaseof1000Webshere

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RelXVersionYMQSeries-EnterpriseEditionTivoliDistributedMonitoringTivoliManager(Domino&MQseries)TivoliStorageManagerTivoliNetViewTivoliEnterpriseConsoleTivoliSoftwareDistribution咨詢&服務(wù)30dayStrategyConsultingengagementCRMTransformationConsultingTwoteams-Internal&ExternalDeliverablesdefinedADandIntegrationServicesSiebel300mandaysWebDev150mandaysNotes/Domino50mandaysWebHostingServices3yearcontactPurchasewithstepfinancingoption104SignatureSellingMethod單元6105SSM階段6:完成交易完成交易解決顧慮并做出決定對解決方案進(jìn)行必要的細(xì)節(jié)完善，確定驗收標(biāo)準(zhǔn)解決任何影響客戶最終批準(zhǔn)的問題，重新研究其會地IBM團(tuán)隊產(chǎn)生的風(fēng)險在合同部門和法務(wù)部的幫助下，就最終條款和條件進(jìn)行談判準(zhǔn)備合同，并完成雙主的合同簽署客戶與IBM團(tuán)隊簽訂合同，實現(xiàn)雙贏已簽訂的合同和工作說明書公布實施團(tuán)隊并確立項目計劃更新商機(jī)階段=贏更新銷售管道預(yù)測更新商機(jī)計劃項目確立，協(xié)調(diào)啟動實施團(tuán)隊當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的工作：完成標(biāo)志可驗證的成果內(nèi)部管理工作〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：IndicatesWorldwideStandard106情景假設(shè) “你們拿下了這個單子，但是我還是有些顧慮…，不知你們是否可以在建議書上做出一些細(xì)微調(diào)整． 我希望…”107談判準(zhǔn)備明確哪些有爭議的問題需要法務(wù)部門的協(xié)作兼顧雙方長期的合作戰(zhàn)略明確雙方的共同認(rèn)知和價值在相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的根底上，找出一些可選方案了解/優(yōu)化你的“談判未成的最正確替代方案”(BATNA)可進(jìn)可退，靈活應(yīng)變-明確立場背后的利益108立場VS利益立場可能的利益“我們不會為這樣的解決方案再多付75萬美金”如果把開支控制在預(yù)算的范圍內(nèi)，會得到獎金能夠在其他部門領(lǐng)導(dǎo)面前顯得有權(quán)威不能冒著項目缺乏資金的風(fēng)險來過早的作出判斷“你們給我們的報價太貴了，我希望以你們給XYZ公司報的價可成就”沒有多付錢，所以心理平衡了可以向他人炫耀沒有時間做其它的價格調(diào)查“我們一定要Larry參與這個項目”聽別人談?wù)撨^相關(guān)的話題新人適應(yīng)項目要花一定的時間，不想浪費時間在這方面希望和熟悉項目的人打交道希望留住值得信賴的人“對于即將召開的高層會議，我希望你們提供相關(guān)的介紹”希望參加這個會議希望獲得相關(guān)參照文件，與實際的項目質(zhì)量或項目支出作對比想就相關(guān)話題，收集信息“我希望你提供iSeries軟件特許協(xié)議的副本”為公司和并做準(zhǔn)備希望了解解除合約的相關(guān)法律事項為審計作準(zhǔn)備立場是針對如何滿足利益的推斷或假定109談判練習(xí)在與Yoshi做提議前進(jìn)度檢查時，Yoshi提出如果能在合約談判中滿意的解決以下問題，就同意向我方購置：價格：和競爭對手比較太高了支持：JohnHugget必須參與CRM轉(zhuǎn)換的咨詢工程效勞：希望IBM團(tuán)隊能夠確保軟件的運作效能110團(tuán)隊練習(xí)10-談判練習(xí)1閱讀下文，了解輔助信息本頁是談判準(zhǔn)備模版，幫助你收集信息Homebody可能關(guān)系的利益點和我方的利益點問題的重要性(No.3最重要No.1最不重要)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)問題A：價格太高我方的利益點客戶可能關(guān)心的利益點相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)順序相關(guān)順序111團(tuán)隊練習(xí)10-練習(xí)談判2運用此頁的談判準(zhǔn)備模版向Yoshi提出可行性方案能夠同時滿足Homebody和我方的利益建立在相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)之上列出每個問題的重要性，明確可以使用的折中方案及其使用條個如果你無法認(rèn)同任何一個方案，找出最正確替代方案針對每個問題的可行性方案：ABC折中方案：客戶的最佳替代方案：我方最佳替代方案：43211234CustomerPrioritiesTeamIBMPriorities112談判練習(xí):問題A問題A：與競爭對手相比，價格太高Boris詳細(xì)觀察了所有的工程，他正在想方法在今年內(nèi)降低公司的運作本錢