XGGF組織管控診斷報(bào)告

XGGF組織管控診斷報(bào)告2009年04月重要說(shuō)明感謝XGGF全體領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)工程組的大力支持與配合咨詢工程一階段成果包括：《XGGF組織管控診斷報(bào)告》、《XGGF組織管控和營(yíng)銷戰(zhàn)略工程調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告》兩個(gè)報(bào)告，報(bào)告是在正略鈞策工程組與XGGF工程組雙方共同努力下完成的咨詢成果本報(bào)告系一階段報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)XGGF的組織管控進(jìn)行分析，提高管理水平謀求未來(lái)更大開(kāi)展，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排工程目標(biāo)-建立和健全匹配于XGGF戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行規(guī)那么，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施組織與管理評(píng)估管控模式設(shè)計(jì)與總部職能定位組織設(shè)計(jì)建立和健全匹配于XGGF戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行規(guī)那么，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施事業(yè)部機(jī)制設(shè)計(jì)核心制度流程在XGGF領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)員工大力支持和協(xié)助下，工程組已按方案完成了工程第一階段工作工作任務(wù)一階段二階段注：項(xiàng)目組在廈工股份領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)員工支持和協(xié)助下，按期完成廈工組織管控診斷工作1：組織管控診斷階段1.1：組織管控訪談?wù){(diào)研1.2：組織管控問(wèn)卷調(diào)查2：組織管控方案設(shè)計(jì)階段2.1：組織管控模式設(shè)計(jì)2.2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.3：關(guān)鍵制度與流程設(shè)計(jì)1.3：組織管控診斷在第一階段期間，工程組通過(guò)資料收集、內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)研、制度和流程評(píng)估等多種方法和手段了解XGGF組織管控現(xiàn)狀資料收集從內(nèi)部重點(diǎn)收集目前XGGF各種重要資料從外部重點(diǎn)收集企業(yè)組織管控文件和資料組織管控診斷工作方法內(nèi)部訪談包括股份公司到下屬各成員企業(yè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、基層員工及相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，從多角度、多方面深入了解XGGF組織管控現(xiàn)狀問(wèn)卷調(diào)研發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查表，就XGGF的組織管控工作、員工狀況和未來(lái)開(kāi)展意見(jiàn)進(jìn)行摸底制度流程評(píng)估收集和整理XGGF主要制度、流程并進(jìn)行評(píng)估，了解企業(yè)管控實(shí)際效果和狀況正略鈞策工程組首先收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握組織管控現(xiàn)狀和管理問(wèn)題奠定了根底廈工股份公司資料份數(shù)公司年報(bào)15流程4程序文件22質(zhì)量手冊(cè)4制度整理匯編1年度工作計(jì)劃和總結(jié)15崗位文件142績(jī)效考核制度5薪酬管理制度2宣傳資料6組織結(jié)構(gòu)圖4分公司文件10合計(jì)230正略鈞策工程組對(duì)XGGF領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)、分廠等各層級(jí)人員進(jìn)行了訪談，訪談量為54人次，加深了工程組對(duì)XGGF組織管控現(xiàn)狀更為全面的了解職務(wù)人數(shù)企業(yè)高管10中層管理人員17分子公司3其他人員24總計(jì)54正略鈞策工程組通過(guò)調(diào)研問(wèn)卷，了解XGGF組織管控所面臨的現(xiàn)狀，確定了組織管控和市場(chǎng)營(yíng)銷的主要問(wèn)題一、個(gè)人綜合信息（合計(jì)5題）二、公司發(fā)展戰(zhàn)略（合計(jì)5題）三、公司組織管控（合計(jì)15題）組織架構(gòu)職能權(quán)限制度流程294四、公司營(yíng)銷管理（合計(jì)15題）產(chǎn)品規(guī)劃品牌管理售后服務(wù)營(yíng)銷管理制度流程52143五、綜合建議（合計(jì)1題）調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放范圍包括管理部門(mén)、業(yè)務(wù)單元、技術(shù)部門(mén)以及營(yíng)銷、國(guó)貿(mào)、租賃公司，共收回有效問(wèn)卷43份，其中被調(diào)查員工中76%以上在XGGF工作五年以上，確保了問(wèn)卷結(jié)論的可靠性問(wèn)卷調(diào)查人員部門(mén)分布問(wèn)卷調(diào)查人員工作時(shí)間分布5年以上3年－5年〔含〕1年－3年〔含〕1年〔含〕以內(nèi)數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排正略鈞策工程組從組織績(jī)效、管控模式以及管控職能三個(gè)維度對(duì)XGGF組織管控進(jìn)行了綜合評(píng)估，并結(jié)合工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)桿研究形成了對(duì)XGGF組織管控現(xiàn)狀的綜合診斷意見(jiàn)XGGF組織績(jī)效評(píng)估組織定位XGGF組織管控模式診斷工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)桿研究財(cái)務(wù)管理診斷人力資源管理診斷研發(fā)和工藝管理診斷采購(gòu)管理診斷質(zhì)量管理診斷支援活動(dòng)主要活動(dòng)生產(chǎn)管理診斷運(yùn)營(yíng)管理診斷市場(chǎng)營(yíng)銷〔略〕組織架構(gòu)制度流程組織管控診斷見(jiàn)《內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告》目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF組織績(jī)效評(píng)估XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排XGGF在盈利能力、增長(zhǎng)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，居于弱勢(shì)增長(zhǎng)能力：XGGF主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)弱于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且在固定資產(chǎn)投資方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有一定差距盈利能力：XGGF與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，盈利能力低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手21市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：XGGF裝載機(jī)市場(chǎng)占有率受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊呈現(xiàn)逐年下滑趨勢(shì)3盈利能力:XGGF與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，盈利能力低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手04-08年銷售毛利率情況04-08年資產(chǎn)收益率情況數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)年報(bào)增長(zhǎng)能力:XGGF主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)弱于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且在固定資產(chǎn)投資方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有一定差距04-08年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率04-08年固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率XGGF04-08年平均增長(zhǎng)率19%柳工04-08年平均增長(zhǎng)率30.5%龍工05-08年平均增長(zhǎng)率33.1%XGGF04-08年平均增長(zhǎng)率17.6%柳工04-08年平均增長(zhǎng)率21.8%龍工05-08年平均增長(zhǎng)率64.7%數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)年報(bào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：XGGF裝載機(jī)市場(chǎng)占有率受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊呈現(xiàn)逐年下滑趨勢(shì)03-08年裝載機(jī)市場(chǎng)占有率柳工市場(chǎng)占有率較為穩(wěn)定，08年市場(chǎng)占有率受到龍工一定沖擊有所下降龍工市場(chǎng)占有率從03年12%上升到08年17%，上升勢(shì)頭明顯XGGF裝載機(jī)市場(chǎng)占有率受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊呈現(xiàn)逐年下滑趨勢(shì)臨工裝載機(jī)市場(chǎng)份額較穩(wěn)定，并有逐步上升趨勢(shì)數(shù)據(jù)來(lái)源：工程機(jī)械行業(yè)協(xié)會(huì)目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF管控模式診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排經(jīng)過(guò)近六十年的開(kāi)展，XGGF已從裝載機(jī)制造廠開(kāi)展成為具有多元化工程機(jī)械產(chǎn)品的集團(tuán)企業(yè)1951年—1993年11951年，廈門(mén)工程機(jī)械廠成立1964年，中國(guó)第一臺(tái)裝載機(jī)在XGGF試制成功1993年，國(guó)務(wù)院開(kāi)展研究中心、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局認(rèn)定XGGF為中華人民共和國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)1994年廈門(mén)工程機(jī)械廠改制為廈門(mén)工程機(jī)械股份，次年股票在上海證券交易所上市1995年，以廈門(mén)工程機(jī)械股份為核心的XGGF集團(tuán)成立2001年-003年，XGGF裝載機(jī)銷售收入、銷量、市場(chǎng)占有率連續(xù)3年居全國(guó)同行業(yè)第一1994年—2003年22004年3月，XGGF順利完成異地搬遷改造，新XGGF工業(yè)園建成后，成為中國(guó)最大的工程機(jī)械制造基地2004年，中國(guó)機(jī)械工業(yè)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)授予XGGF機(jī)械全國(guó)機(jī)械工業(yè)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)，并認(rèn)定XGGF輪式裝載機(jī)為全國(guó)機(jī)械工業(yè)用戶滿意產(chǎn)品2005年3月，創(chuàng)造單月銷售2804臺(tái)佳績(jī)，創(chuàng)行業(yè)單月銷售歷史記錄2004年—2005年32006年5月由廈門(mén)國(guó)有資產(chǎn)投資公司設(shè)成立廈門(mén)機(jī)電集團(tuán)2008年XGGF榮獲“中國(guó)最具價(jià)值品牌”，品牌價(jià)值88.75億元人民幣2006年至今4組織定位組織架構(gòu)制度流程XGGF以國(guó)內(nèi)領(lǐng)先作為目標(biāo)，長(zhǎng)期致力成為具有國(guó)際一流競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性的工程機(jī)械企業(yè)，將“XGGF”打造成中國(guó)領(lǐng)先、國(guó)際著名的工程機(jī)械企業(yè)品牌/價(jià)格卡特技術(shù)程度低中高三一中高玉柴詹友現(xiàn)代斗山柳工龍工沃爾沃第四集團(tuán)〔其它小規(guī)模企業(yè)〕第三集團(tuán)〔國(guó)內(nèi)一流企業(yè)〕第二集團(tuán)〔韓國(guó)〕小松日立神鋼XGGF第一集團(tuán)〔美日歐〕XGGF愿景以國(guó)內(nèi)領(lǐng)先作為目標(biāo)，長(zhǎng)期致力成為具有國(guó)際一流競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性的工程機(jī)械企業(yè)，將“XGGF”打造成中國(guó)領(lǐng)先、國(guó)際著名的工程機(jī)械企業(yè)資料來(lái)源：廈門(mén)機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告同時(shí)廈門(mén)機(jī)電集團(tuán)明確了企業(yè)集團(tuán)愿景，將從目前多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)逐步開(kāi)展成為投資控股型集團(tuán)實(shí)業(yè)專業(yè)化開(kāi)展階段實(shí)業(yè)多元化階段資本運(yùn)作階段塑造集團(tuán)核心實(shí)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位主要關(guān)注實(shí)業(yè)專業(yè)化的技術(shù)提升、品牌營(yíng)銷、國(guó)際化等資本運(yùn)作只是實(shí)業(yè)專業(yè)化開(kāi)展的一種補(bǔ)充手段圍繞集團(tuán)核心實(shí)業(yè)板塊，打造強(qiáng)相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，塑造集團(tuán)核心實(shí)業(yè)的綜合開(kāi)展能力主要關(guān)注實(shí)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的打造，對(duì)上游產(chǎn)業(yè)鏈的滲透、和中游的合作及對(duì)下游的拓展資本運(yùn)作成為實(shí)業(yè)跨越式開(kāi)展的重要手段集團(tuán)總部利用現(xiàn)有實(shí)業(yè)資源，進(jìn)行資本運(yùn)作，形成集團(tuán)可持續(xù)開(kāi)展能力主要關(guān)注新業(yè)務(wù)資本運(yùn)作成為集團(tuán)開(kāi)展的主要手段之一，形成與實(shí)業(yè)開(kāi)展的聯(lián)動(dòng)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)投資控股型集團(tuán)廈門(mén)機(jī)電集團(tuán)愿景以“中國(guó)創(chuàng)造”影響全球，從區(qū)域優(yōu)秀到國(guó)際卓越，成為商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域的世界級(jí)企業(yè)但是調(diào)查顯示高達(dá)36%員工不太了解或完全不了解XGGF開(kāi)展戰(zhàn)略您是否了解XGGF現(xiàn)在的開(kāi)展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷企業(yè)戰(zhàn)略缺乏相應(yīng)的支撐體系，造成執(zhí)行力不強(qiáng)，無(wú)法按照規(guī)劃穩(wěn)步向前戰(zhàn)略感覺(jué)就是高層定了，大會(huì)說(shuō)幾次，沒(méi)有其他具體措施戰(zhàn)略導(dǎo)向有問(wèn)題，要引導(dǎo)XGGF進(jìn)行價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變-----摘自內(nèi)部訪談明確的組織定位將幫助企業(yè)理順企業(yè)生存和開(kāi)展的各項(xiàng)關(guān)系，確保企業(yè)員工充分理解企業(yè)戰(zhàn)略，確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)定位模糊導(dǎo)致與業(yè)務(wù)單元管理關(guān)系不清晰業(yè)務(wù)單元間缺少戰(zhàn)略協(xié)同缺少對(duì)業(yè)務(wù)單元有效鼓勵(lì)沒(méi)有針對(duì)產(chǎn)品特點(diǎn)、地域特點(diǎn)差異，區(qū)別管理缺少對(duì)業(yè)務(wù)單元約束機(jī)制XGGF職能部門(mén)與業(yè)務(wù)單元管控要發(fā)展與外部關(guān)系要發(fā)展與外部關(guān)系要生存與內(nèi)部關(guān)系要生存與外部關(guān)系組織定位生存發(fā)展外部?jī)?nèi)部組織定位數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷單位〔人〕診斷結(jié)論一：XGGF組織定位模糊、與各業(yè)務(wù)單元關(guān)系不清晰，有礙于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，不利于公司的開(kāi)展為適應(yīng)行業(yè)的開(kāi)展，XGGF確立了多元化的開(kāi)展戰(zhàn)略，壯大主業(yè)的根底上拓展新業(yè)XGGF初步建立了多元化業(yè)務(wù)管理的組織架構(gòu)，但是管控模式與管理權(quán)限并未隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行變革以生產(chǎn)為中心的XGGF方案經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)下，具有濃重國(guó)有企業(yè)色彩，依照上級(jí)下達(dá)的方案組織生產(chǎn)，重視生產(chǎn)，缺少市場(chǎng)觀念單一業(yè)務(wù)開(kāi)展模式多元化業(yè)務(wù)開(kāi)展模式單一業(yè)務(wù)取得成功，由生產(chǎn)企業(yè)演變?yōu)槁毮荦R全的現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，XGGF圍繞裝載機(jī)生產(chǎn)，進(jìn)行了系列的變革，建立了適應(yīng)市場(chǎng)開(kāi)展的組織架構(gòu)，形成了良好的開(kāi)展模式，確立了裝載機(jī)在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位工廠模式123初期中期未來(lái)4國(guó)際化企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)保持市場(chǎng)領(lǐng)先的工程機(jī)械企業(yè)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)和可持續(xù)開(kāi)展逐步實(shí)現(xiàn)全球采購(gòu)和銷售成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際著名的具有一流競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性工程機(jī)械企業(yè)當(dāng)前根據(jù)機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略，對(duì)XGGF管控將從戰(zhàn)略操作性轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型，XGGF應(yīng)逐步加強(qiáng)對(duì)下屬單位的指導(dǎo)和控制作用公司總部直接參與下屬業(yè)務(wù)單位具體經(jīng)營(yíng)操作管理型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略管理型總部對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)總部通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的管理職能較弱控制力業(yè)務(wù)復(fù)雜程度XGGF財(cái)務(wù)管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)指導(dǎo)活動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)研究政策分析技術(shù)研發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公共關(guān)系資源整合人力資源企業(yè)文化…控制活動(dòng)計(jì)劃管理人事任免產(chǎn)權(quán)管理財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)審計(jì)資金管理整體營(yíng)銷采購(gòu)/物流…完善XGGF指導(dǎo)活動(dòng)的意義在于激活下屬部門(mén)和單位內(nèi)部活力，而完善XGGF控制活動(dòng)的意義在于促進(jìn)整體實(shí)力的發(fā)揮指導(dǎo)活動(dòng)控制活動(dòng)目的完善指導(dǎo)活動(dòng)將推動(dòng)廈工股份層面的管理提升，并有利于廈工控制活動(dòng)完善充分掌握和調(diào)配內(nèi)部資源，通過(guò)公司范圍內(nèi)整體資源的優(yōu)化配置，真正發(fā)揮廈工股份整體優(yōu)勢(shì)具體工作戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)研究政策分析技術(shù)研發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公共關(guān)系資源整合人力資源企業(yè)文化…計(jì)劃管理人事任免產(chǎn)權(quán)管理財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)審計(jì)資金管理整體營(yíng)銷采購(gòu)/物流…意義完善指導(dǎo)活動(dòng)是廈工股份存在的基礎(chǔ)完善控制活動(dòng)是廈工股份整體發(fā)展的根本診斷結(jié)論二:由于XGGF組織定位模糊，造成股份管控職能不健全和體系混亂，導(dǎo)致股份部門(mén)之間推諉或扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重部門(mén)間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象職能部門(mén)與業(yè)務(wù)單元職能不明晰或交叉職能部門(mén)職能發(fā)揮不夠業(yè)務(wù)單元權(quán)限不夠職能部門(mén)設(shè)置過(guò)多，人員冗余職能部門(mén)職責(zé)劃分過(guò)細(xì)，效率低下職能部門(mén)間職責(zé)交叉XGGF組織構(gòu)架中亟待解決的主要問(wèn)題數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和下屬單位根據(jù)功能和職責(zé)劃分為：生產(chǎn)中心、經(jīng)營(yíng)中心和管理中心，企業(yè)將根據(jù)部門(mén)核心職能進(jìn)行有效的組織績(jī)效管理，以此確定投資中心、利潤(rùn)中心和本錢中心經(jīng)營(yíng)中心生產(chǎn)中心核心職能生產(chǎn)組織生產(chǎn)方案管理質(zhì)量與本錢管理設(shè)備管理核心職能市場(chǎng)開(kāi)拓與競(jìng)爭(zhēng)上游供給商關(guān)系建立與維護(hù)客戶關(guān)系的建立與維護(hù)管理中心核心職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才培養(yǎng)制度建設(shè)流程控制企業(yè)文化部門(mén)定位調(diào)研發(fā)現(xiàn)股份公司考核通過(guò)更加關(guān)注數(shù)字指標(biāo)的完成率，沒(méi)有將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行有效合理分解，導(dǎo)致對(duì)各自部門(mén)工作重點(diǎn)關(guān)注不夠，造成企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳通過(guò)訪談?wù){(diào)研，工程組了解到，XGGF已經(jīng)建立了相應(yīng)的績(jī)效考核制度，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，并沒(méi)有進(jìn)行良好地執(zhí)行，鼓勵(lì)制度沒(méi)有與實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核不完善造成企業(yè)管理局部環(huán)節(jié)失去控制，使得考核無(wú)法發(fā)揮真正地鼓勵(lì)效用各部門(mén)和下屬單位對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)關(guān)注度不高企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)好壞，沒(méi)有有效的分解，明確責(zé)任，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)整體不佳沒(méi)有一套明確的鼓勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤機(jī)制，使企業(yè)各個(gè)部門(mén)更加關(guān)注自身工作完善，改善整體業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)良好協(xié)作，產(chǎn)生合力促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展現(xiàn)實(shí)狀況不利影響良好的企業(yè)組織績(jī)效管理能使企業(yè)樹(shù)立正確的價(jià)值觀，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠深入宣貫，以確保企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)虛實(shí)實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)組織體系權(quán)限職責(zé)組織績(jī)效方案指標(biāo)組織活動(dòng)責(zé)任和里程碑報(bào)告系統(tǒng)監(jiān)督和分析SDCP集團(tuán)公司事業(yè)部A戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行示意診斷結(jié)論三：XGGF未根據(jù)各部門(mén)和下屬單位功能和職責(zé)進(jìn)行有效“組織績(jī)效”管理，以此樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀，造成了經(jīng)營(yíng)管理的“二元悖論”生產(chǎn)中心股份公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)需要通過(guò)各部門(mén)和下屬單位的共同努力工作來(lái)完成，股份公司未將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)根據(jù)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行有效的分解，落實(shí)到各部門(mén)和下屬企業(yè)，并明確責(zé)任人需要將XGGF公司整體上作為一個(gè)“企業(yè)”來(lái)認(rèn)識(shí)，更需要從“企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)”的角度來(lái)衡量其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)各部門(mén)和下屬企業(yè)本身并不將自己的經(jīng)營(yíng)利益與“股份公司”緊密聯(lián)系在一起，便形成“二元悖論”XGGF組織定位診斷結(jié)果：由于XGGF組織定位模糊，造成股份管控職能不健全和體系混亂，導(dǎo)致股份部門(mén)之間推諉或扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重XGGF組織定位模糊、與各業(yè)務(wù)單元關(guān)系不清晰有礙于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，不利于公司的開(kāi)展21XGGF未根據(jù)各部門(mén)和下屬單位功能和職責(zé)進(jìn)行有效“組織績(jī)效”管理，以此樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀，造成了經(jīng)營(yíng)管理的“二元悖論”3隨著企業(yè)逐步開(kāi)展，XGGF逐步完善了目前組織架構(gòu)組織定位組織架構(gòu)制度流程總裁經(jīng)營(yíng)管理層綜合辦公室行政管理部人力資源部開(kāi)展管理部財(cái)務(wù)管理中心技術(shù)中心質(zhì)量管理部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部總裁行動(dòng)部供給中心生產(chǎn)中心營(yíng)銷中心營(yíng)銷公司〔國(guó)際貿(mào)易〕裝載機(jī)分廠挖掘機(jī)分廠叉車分廠北方分廠橋箱分廠結(jié)構(gòu)分廠小型機(jī)分廠三重路機(jī)圍繞工程機(jī)械生產(chǎn)制造體系，采用直線職能式設(shè)置組織架構(gòu)是XGGF目前組織架構(gòu)主要的兩大特征直線職能式直線職能式組織架構(gòu)適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)以直線為根底，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀-指導(dǎo)相結(jié)合在直線職能型架構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門(mén)的管理，又受同級(jí)職能管理部門(mén)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)生產(chǎn)制造體系XGGF主要產(chǎn)品裝載機(jī)為主，市場(chǎng)需求量大，且原有經(jīng)濟(jì)體制下供銷關(guān)系簡(jiǎn)單，因此企業(yè)可將全部精力投放于生產(chǎn)和銷售上圍繞裝載機(jī)的生產(chǎn)，XGGF合理配置企業(yè)內(nèi)外部供給、需求和已經(jīng)擁有的各種資源，形成比較完整的生產(chǎn)方案與控制系統(tǒng)制定、形成并實(shí)施了物料管理、研發(fā)試產(chǎn)、批量生產(chǎn)到產(chǎn)品返修、不合格品處理等一整套標(biāo)準(zhǔn)的操作流程進(jìn)一步完善了設(shè)備管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等，為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供保障組織架構(gòu)的開(kāi)展是動(dòng)態(tài)的，隨著戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，戰(zhàn)略決定企業(yè)組織架構(gòu)數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段工業(yè)開(kāi)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。此時(shí)，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤(rùn)。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或效勞的數(shù)量組織架構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需要設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步開(kāi)展，當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)開(kāi)展的速度與需求時(shí)，企業(yè)那么要求將產(chǎn)品或效勞擴(kuò)散到其它總部與部門(mén)的組織架構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的組織架構(gòu)變化不大，相近職能縱向一體化戰(zhàn)略階段在工業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一局部原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門(mén)的組織架構(gòu)。而各部門(mén)之間有很強(qiáng)的加工或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在著內(nèi)在聯(lián)系多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在工業(yè)開(kāi)展進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了防止投資或經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，往往實(shí)施產(chǎn)品相關(guān)多元化，兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織架構(gòu)格局。根據(jù)工業(yè)化及戰(zhàn)略開(kāi)展階段，工程機(jī)械企業(yè)不斷調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)生產(chǎn)需要從組織架構(gòu)上，領(lǐng)先的工程機(jī)械企業(yè)大都經(jīng)歷了直線職能型組織架構(gòu)向事業(yè)部制管理的轉(zhuǎn)變，即U型過(guò)渡為M型直線職能型事業(yè)部型組織特點(diǎn)及適用性以直線為根底，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀-指導(dǎo)相結(jié)合相對(duì)于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效XGGF產(chǎn)品多元化之前，實(shí)行U型組織架構(gòu)是適當(dāng)?shù)?，多元化之后需要及時(shí)調(diào)整，適應(yīng)戰(zhàn)略開(kāi)展的需要組織特點(diǎn)及適用性事業(yè)部制一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成假設(shè)干個(gè)事業(yè)部，分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，有利于采用專業(yè)化設(shè)備，容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)股東大會(huì)職能部門(mén)分子公司事業(yè)部監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理經(jīng)理人事科后勤科銷售科財(cái)務(wù)科車間主任車間主任生產(chǎn)科生產(chǎn)科班組班組班組班組從產(chǎn)品戰(zhàn)略上來(lái)看，圍繞核心主業(yè)實(shí)施同心多元化是工程機(jī)械行業(yè)的共同產(chǎn)品戰(zhàn)略特征柳工集團(tuán)柳工的主導(dǎo)產(chǎn)品為1.5t-10t〔額定載重〕輪式裝載機(jī)、立方米〔斗容規(guī)格〕履帶式液壓挖掘機(jī)、10-25噸〔工作質(zhì)量〕壓路機(jī)，全新系列的路面機(jī)械產(chǎn)品如瀝青攤鋪機(jī)、平地機(jī)、銑刨機(jī)和路拌機(jī)，以及靈活多用的小型產(chǎn)品系列如滑移裝載機(jī)和挖掘裝載機(jī)等，形成了較為全面的工程機(jī)械系列產(chǎn)品柳工以產(chǎn)品分設(shè)了裝載機(jī)、挖掘機(jī)、路面機(jī)械、小型機(jī)械、配件、國(guó)際業(yè)務(wù)為六大事業(yè)部推進(jìn)各項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，不斷強(qiáng)化在國(guó)內(nèi)工程機(jī)械領(lǐng)域的領(lǐng)先地位多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略多元化可分散風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)都有幼稚期、成長(zhǎng)期、成熟期到衰退期的生命周期。如企業(yè)過(guò)于依賴某單一產(chǎn)品，企業(yè)將面對(duì)較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，可以進(jìn)行一定程度的風(fēng)險(xiǎn)躲避多元化可迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。多元化開(kāi)展往往是通過(guò)系列的兼并、重組、聯(lián)合等方式展開(kāi)的，它能夠使企業(yè)在某一行業(yè)開(kāi)展的初期，就占得先機(jī)，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)挖掘機(jī)平地機(jī)叉車滑移裝載機(jī)核心產(chǎn)品裝載機(jī)攤鋪機(jī)壓路機(jī)根據(jù)組織架構(gòu)的生命周期判斷，我們認(rèn)為，XGGF正處在從粗放化階段向標(biāo)準(zhǔn)化階段的轉(zhuǎn)折時(shí)期發(fā)展階段初創(chuàng)期粗放化時(shí)期規(guī)范化時(shí)期精細(xì)化時(shí)期特點(diǎn)企業(yè)主制非官僚制集體化前官僚制規(guī)范化官僚制精細(xì)化官僚制架構(gòu)非規(guī)范性，個(gè)人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動(dòng)分工和新的專業(yè)化增加官僚制中的團(tuán)隊(duì)工作，小公司思維產(chǎn)品單一產(chǎn)品有主要產(chǎn)品多種產(chǎn)品多種產(chǎn)品系列獎(jiǎng)勵(lì)與控制系統(tǒng)個(gè)人，家長(zhǎng)式個(gè)人，服務(wù)于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門(mén)創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的R&D目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部穩(wěn)定，擴(kuò)大市場(chǎng)名譽(yù)，完備的組織高層管理方式個(gè)人制，企業(yè)主制激勵(lì)忠誠(chéng)，指明方向控制性委派團(tuán)隊(duì)方法，抨擊官僚制根據(jù)組織的生命周期理論，企業(yè)在不同開(kāi)展階段表現(xiàn)出迥然不同的特點(diǎn)診斷結(jié)論一：受歷史因素制約，XGGF組織架構(gòu)尚未適時(shí)根據(jù)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，本質(zhì)仍圍繞裝載機(jī)生產(chǎn)效勞，制約了企業(yè)進(jìn)一步開(kāi)展科學(xué)合理，有力地支持了企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)基本合理，能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，但需要予以完善在一定程度上阻礙了公司業(yè)務(wù)發(fā)展很大程度上阻礙了公司業(yè)務(wù)發(fā)展您認(rèn)為現(xiàn)有組織架構(gòu)是否適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)開(kāi)展需要數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷總部沿用直線職能制，職能部門(mén)定位不清晰目前XGGF還沒(méi)有分產(chǎn)品建立事業(yè)部目前XGGF組織架構(gòu)還是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的，現(xiàn)在只管生產(chǎn)-----摘自內(nèi)部訪談XGGF的職能部門(mén)需要適應(yīng)新的戰(zhàn)略與組織架構(gòu)，重新定位部門(mén)角色，理清管理權(quán)限三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次XGGF分公司下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)XGGF的的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人才的引進(jìn)及管理分公司業(yè)績(jī)考核負(fù)責(zé)公司員工的職業(yè)生涯開(kāi)展規(guī)劃分公司人力資源工作的檢查和監(jiān)督制定事業(yè)部/分公司的人力資源規(guī)劃事業(yè)部/分公司內(nèi)員工的績(jī)效評(píng)定和鼓勵(lì)事業(yè)部/分公司內(nèi)部人員使用及任免內(nèi)局部支機(jī)構(gòu)人力資源的管理和控制執(zhí)行分公司的人力資源管理規(guī)定接受股份與分公司的考核與監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)舉例：人力資源診斷結(jié)論二：由于組織結(jié)構(gòu)未根據(jù)戰(zhàn)略變化適時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致下屬各部門(mén)權(quán)限不明，致使員工工作缺乏積極性和自主性各職能部門(mén)之間職能交叉情況您認(rèn)為本部門(mén)職責(zé)與職權(quán)是否匹配數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷XGGF管理層級(jí)示意管理層次多管理層次是從最高管理層到具體工作人員之間的層級(jí)數(shù)量總裁總監(jiān)部長(zhǎng)董事長(zhǎng)副總裁副部長(zhǎng)員工員工員工主管副總監(jiān)副總裁和總裁助理屬經(jīng)營(yíng)管理層，分別管理2-3個(gè)部門(mén)或分廠，副總職位較多部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理按部門(mén)設(shè)置副部長(zhǎng)和部長(zhǎng)助理存在因人設(shè)事，虛職過(guò)多主管按部門(mén)設(shè)置，負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)管理總裁助理部長(zhǎng)助理廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)車間主任XGGF從最高決策層到基層執(zhí)行層之間要經(jīng)過(guò)五層管理監(jiān)控，且職能相互重疊，使縱向溝通與審批環(huán)節(jié)長(zhǎng)，影響組織效率員工層決策層3間接管理層4直接管理層1執(zhí)行層1管理層級(jí)主要問(wèn)題高層中層基層正略鈞策在訪談中了解到有很多部門(mén)存在虛設(shè)職位的情況，并且該職位的設(shè)置并沒(méi)有具體的職責(zé)定位，更多的是因人設(shè)崗主管、車間主任總監(jiān)部門(mén)內(nèi)部的職能分工主要表達(dá)在不同的主管之間，部長(zhǎng)助理、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)是對(duì)部門(mén)業(yè)務(wù)的間接管理層，管理職能重疊，增加了從決策層到執(zhí)行層的中間環(huán)節(jié)總裁副總裁、總裁助理董事長(zhǎng)部長(zhǎng)、廠長(zhǎng)副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理容易造成部長(zhǎng)助理、副部長(zhǎng)與主管職能與權(quán)限的交叉容易導(dǎo)致有一個(gè)層級(jí)只是一個(gè)傳遞的通道導(dǎo)致上級(jí)向下越權(quán)，或形同虛設(shè)等副總監(jiān)從管理幅度來(lái)看，不同層級(jí)相差較多，副總級(jí)別職位多，總經(jīng)理管理幅度過(guò)大決定因素較窄的管理幅度較寬的管理幅度廈工股份目前的現(xiàn)象工作的復(fù)雜程度非常復(fù)雜日常的、簡(jiǎn)單的，如流水線、資料管理等工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面部門(mén)的業(yè)務(wù)劃分沒(méi)有充分考慮職能的復(fù)雜性的區(qū)別，一些部門(mén)和部門(mén)功能相近需要監(jiān)管的程度非常需要，總會(huì)出現(xiàn)相當(dāng)多的問(wèn)題或隱患，需要管理者實(shí)施直接監(jiān)管很少需要，管理者大量的時(shí)間主要用在計(jì)劃、協(xié)調(diào)及非監(jiān)管的工作上存在管理幅度小和管理過(guò)細(xì)的問(wèn)題，影響下屬的工作積極性和能力發(fā)揮權(quán)力不能下放，下級(jí)將問(wèn)題推卸給上級(jí)來(lái)解決，增加了高層的協(xié)調(diào)工作量人員素質(zhì)主管或部屬能力與經(jīng)驗(yàn)不足，可以加大控制員工訓(xùn)練有素，能夠很容易做出日常工作的決定人力資源培訓(xùn)力度不強(qiáng)，受專業(yè)化培訓(xùn)程度低部門(mén)平衡保持各部門(mén)之間的崗位數(shù)量、職能的平衡，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各部門(mén)之間的工作協(xié)作關(guān)系有的部門(mén)設(shè)置很多主管，過(guò)多人參與部門(mén)間的工作溝通與決策，議而不決XGGF管理幅度判定表在組織管控的管理幅度方面，不同管理層級(jí)以及不同部門(mén)間的管理幅度存在較大的差異，許多職能部門(mén)的管理幅度低于5人，導(dǎo)致架構(gòu)性管理耗損較大管理人員最小管理幅度平均管理幅度最大管理幅度總裁10副總裁1612中層2533管理幅度統(tǒng)計(jì)表數(shù)據(jù)來(lái)源：訪談結(jié)果和相關(guān)資料文件統(tǒng)計(jì)開(kāi)會(huì)/陪會(huì)調(diào)查分析表減少和防止一個(gè)多余層級(jí)或部門(mén)的費(fèi)用開(kāi)銷和負(fù)面作用，將使得部門(mén)的績(jī)效至少提升10％經(jīng)驗(yàn)法那么陪會(huì)占公司領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)經(jīng)理工作比率會(huì)議占公司領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)經(jīng)理工作比率高高管理幅度不當(dāng)使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)陷于具體事務(wù)的處理，造成管理的重心下移，高層缺少精力考慮戰(zhàn)略層面的工作；而中層沒(méi)有自主權(quán)，疲于請(qǐng)示高層管理者戰(zhàn)略方案例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)方案例行工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略方案例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)方案例行工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)前不同層級(jí)管理者角色定位不同層級(jí)管理者角色的科學(xué)定位中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者診斷結(jié)論三：由于目前XGGF管理層級(jí)和管理幅度設(shè)置不當(dāng)，造成管理溝通不暢和工作分派不均衡，引起越級(jí)管理情況時(shí)有發(fā)生，造成管理混亂您工作中發(fā)生的越級(jí)管理情況數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷現(xiàn)在工作有的人累死，有的人又閑得厲害很多工作名義上有人管，實(shí)際上找不到人管工作成為憑借自己的私人關(guān)系，公家的事情就犯不上了，否那么就是拖-----摘自內(nèi)部訪談XGGF組織架構(gòu)診斷結(jié)果：由于組織結(jié)構(gòu)未根據(jù)戰(zhàn)略變化適時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致下屬各部門(mén)權(quán)限不明，致使員工工作缺乏積極性和自主性受歷史因素制約，XGGF組織架構(gòu)尚未適時(shí)根據(jù)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，本質(zhì)仍圍繞裝載機(jī)生產(chǎn)效勞，制約了企業(yè)進(jìn)一步開(kāi)展21由于目前XGGF管理層級(jí)和管理幅度設(shè)置不當(dāng)，造成管理溝通不暢和工作分派不均衡，引起越級(jí)管理情況時(shí)有發(fā)生，造成管理混亂3工程組采用制度流程體系綜合評(píng)估模型，分別從制度流程管理、制度流程內(nèi)容、制度流程執(zhí)行三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)組織定位組織架構(gòu)制度流程制度體系制度流程管理Management制度流程內(nèi)容Execution制度流程執(zhí)行Content制度愿景優(yōu)化目標(biāo)優(yōu)化原那么組織分工協(xié)同管理效率提升戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化支撐正略鈞策M(jìn)CE制度體系綜合評(píng)估模型企業(yè)的制度流程體系是長(zhǎng)期積累并不斷完善的過(guò)程，從制度流程優(yōu)化目標(biāo)和原那么，到對(duì)制度流程管理，制度流程內(nèi)容完善，制度流程執(zhí)行監(jiān)控，最終到管理體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)，是完整而閉合的管理過(guò)程！制度流程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)的根底，可約束組織和員工行為，保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，制度流程必須依據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行適時(shí)梳理，因此建立制度流程管理體系是確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要支撐之一公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針組織架構(gòu)管理制度職能機(jī)構(gòu)子機(jī)構(gòu)子制度管控模式執(zhí)行性制度職能部門(mén)分公司子公司＋管理制度職能機(jī)構(gòu)子機(jī)構(gòu)子制度控制性制度外部環(huán)境沖擊(Shock)S企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(Strategy)SC行為（Conduct)制度梳理(Pectination)p診斷結(jié)論一：由于XGGF制度流程管理尚未建立完善管理體系，導(dǎo)致制度宣傳貫徹工作開(kāi)展不力，致使員工制度意識(shí)不強(qiáng)多數(shù)員工只關(guān)注與自己切身利益密切相關(guān)的制度流程，而不是全部，主觀學(xué)習(xí)制度流程積極性較差工作中存在憑經(jīng)驗(yàn)辦事現(xiàn)象，只有在工作中遇到問(wèn)題時(shí)才去查找和學(xué)習(xí)制度流程有些部門(mén)自己上傳的制度流程，自己都不清楚缺乏一種視制度流程為企業(yè)內(nèi)部法規(guī)的氛圍制度流程宣貫工作開(kāi)展不足，同時(shí)針對(duì)性不強(qiáng)宣傳缺乏及時(shí)性，制度流程隨機(jī)構(gòu)變化而不斷變化宣貫缺乏延續(xù)性，員工對(duì)制度流程的熟悉程度下降宣貫很少面向職能處室，各職能處室之間相互制度流程學(xué)習(xí)不充分培訓(xùn)的系統(tǒng)性較差，員工無(wú)所適從，形成被動(dòng)宣貫有的部門(mén)只是下發(fā)文件或發(fā)到網(wǎng)上就算完成宣貫任務(wù)制度流程方案性與資源投入公司制度流程尚未建立系統(tǒng)的評(píng)審體系，制度流程建設(shè)方面未成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，不利于制度流程的持續(xù)改進(jìn)和延續(xù)在制度流程建設(shè)方面的崗位數(shù)量和人員投入有所欠缺制度流程梳理主要依靠各部門(mén)自身去修正和完善，導(dǎo)致制度管理不完善制度流程梳理未定期進(jìn)行全面梳理制度流程宣傳貫徹工作員工制度流程意識(shí)制度管理如員工工作中缺乏制度流程指導(dǎo)，在指令下達(dá)與信息反響過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)非程序化操作，從而造成管理難度加大，中高層壓力加大，信息準(zhǔn)確性差等現(xiàn)象決策層管理層操作層指令下達(dá)信息反饋公司的制度流程很多都有，但使用不方便制度流程未形成對(duì)大家工作的指導(dǎo)作用制度流程對(duì)戰(zhàn)略的支撐性缺乏-----摘自內(nèi)部訪談診斷結(jié)論二：制度流程更新不及時(shí)和制度管理分散化造成內(nèi)容不完善，導(dǎo)致XGGF管理難度加大XGGF的管理制度是否健全制度流程內(nèi)容完整制度流程應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家相關(guān)法規(guī)，并形成對(duì)戰(zhàn)略的有力支撐，在內(nèi)容完整的根底上，部門(mén)之間編制的制度流程協(xié)調(diào)一致，制度流程涉及權(quán)責(zé)明確，與公司文化相融合XGGF未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)更新，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支撐性缺乏

各部門(mén)分別制定制度流程，造成制度流程分類整理困難，造成執(zhí)行和制度流程管控的環(huán)節(jié)缺失

各部門(mén)制度流程制定缺乏溝通協(xié)調(diào)造成制度流程內(nèi)容沖突數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷根據(jù)調(diào)查顯示，XGGF管理制度很難得到嚴(yán)格執(zhí)行，管理流程根本不順暢XGGF的管理流程是否順暢XGGF管理制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷診斷結(jié)論三：XGGF未針對(duì)制度和流程執(zhí)行建立管理監(jiān)督和考核體系，形成管理閉環(huán)，導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳制度流程執(zhí)行制度流程執(zhí)行管理者對(duì)本部門(mén)和其他部門(mén)的制度流程執(zhí)行情況安排工作和制度流程是否符合對(duì)制度流程認(rèn)可程度員工對(duì)本部門(mén)和其他部門(mén)的制度流程執(zhí)行情況對(duì)制度流程認(rèn)可程度制度流程執(zhí)行監(jiān)督是否建立清晰規(guī)范執(zhí)行效果的綜合評(píng)價(jià)機(jī)制是否建立渠道通暢的反饋機(jī)制評(píng)價(jià)和反饋是否有效開(kāi)展制度流程執(zhí)行考核考核工作是否及時(shí)開(kāi)展針對(duì)管理層和基層考核是否一視同仁考核工作是否由專業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)考核架構(gòu)是否與薪酬和升遷掛鉤XGGF制度流程診斷結(jié)果：制度流程更新不及時(shí)和制度管理分散化造成內(nèi)容不完善，導(dǎo)致XGGF管理難度加大由于XGGF制度流程管理尚未建立完善管理體系，導(dǎo)致制度宣傳貫徹工作開(kāi)展不力，致使員工制度意識(shí)不強(qiáng)21XGGF未針對(duì)制度和流程執(zhí)行建立管理監(jiān)督和考核體系，形成管理閉環(huán)，導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排運(yùn)營(yíng)管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以確保通過(guò)正確的執(zhí)行而達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行診斷結(jié)論一：XGGF由于缺乏專職戰(zhàn)略人員，沒(méi)有按照系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法進(jìn)行戰(zhàn)略制定企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的個(gè)人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策目前決策方式粗略加工公司缺乏統(tǒng)一的信息管理部門(mén)，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)管理部指標(biāo)常常不一致XGGF好象沒(méi)有專門(mén)的戰(zhàn)略管理部門(mén)，具體應(yīng)該是現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)部門(mén)管理方案和實(shí)際差距太大-----摘自內(nèi)部訪談經(jīng)營(yíng)方案將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到具體工作中，并指導(dǎo)企業(yè)年度預(yù)算的編制公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)方案年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算公司預(yù)算診斷結(jié)論二：戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部過(guò)多管理職責(zé)導(dǎo)致方案管理投入的資源缺乏，嚴(yán)重削弱了方案的執(zhí)行力度和效率戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)副總監(jiān)經(jīng)理助理副經(jīng)理企業(yè)管理室投資管理室品牌管理室部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部下屬機(jī)構(gòu)企業(yè)管理室/投資管理室/品牌管理室工作職責(zé)職責(zé)描述制度管理負(fù)責(zé)組織建立健全公司各項(xiàng)管理制度，并組織實(shí)施計(jì)劃管理負(fù)責(zé)組織制訂公司的年度方針目標(biāo)及綜合指標(biāo)計(jì)劃，組織制定和下達(dá)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織管理負(fù)責(zé)組織草擬公司組織體系的調(diào)整方案

戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)戰(zhàn)略管理工作

考核及獎(jiǎng)懲

負(fù)責(zé)組織經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核及獎(jiǎng)懲

質(zhì)量體系管理負(fù)責(zé)組織質(zhì)量體系管理工作

采購(gòu)管理組織供應(yīng)商評(píng)審，監(jiān)督采購(gòu)工作

投資管理指導(dǎo)投資管理，審核固定資產(chǎn)投資、技改、基建等項(xiàng)目計(jì)劃，并督促實(shí)施

沒(méi)有健全方案管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營(yíng)方案綜合平衡、預(yù)算、方案執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評(píng)估、規(guī)劃和方案滾動(dòng)調(diào)整，各單位將無(wú)法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率目標(biāo)確實(shí)定與下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)方案的編制與批復(fù)方案的執(zhí)行與控制方案的反響與分析方案的考核與鼓勵(lì)預(yù)算的調(diào)整總結(jié)改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)組織保證現(xiàn)在的方案編制完全是為了應(yīng)付年底針對(duì)方案的考核，執(zhí)行不嚴(yán)格，完全就是個(gè)形式-----摘自內(nèi)部訪談診斷結(jié)論三：XGGF方案管理體系不完整，管理不到位，造成方案管理環(huán)節(jié)缺失，降低了執(zhí)行效率根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作方案預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、和詳細(xì)的工作方案客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄各公司發(fā)生的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。同時(shí)將記錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。方案編制〔圍繞目標(biāo)進(jìn)行工作安排〕確定各分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，整個(gè)集團(tuán)各級(jí)管理層給其下級(jí)單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。年度方案(年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定)將實(shí)際發(fā)生的情況與方案進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理跟蹤、分析、報(bào)告〔目標(biāo)完成情況跟蹤分析〕進(jìn)行中長(zhǎng)期及年度市場(chǎng)和投資需求預(yù)測(cè)，用來(lái)調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原那么是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測(cè)應(yīng)落實(shí)到具體業(yè)務(wù)等輕易不調(diào)整，針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化方案調(diào)整〔分為一般性調(diào)整和重大調(diào)整〕規(guī)劃方案編制方案執(zhí)行方案調(diào)整反響分析報(bào)告績(jī)效考核溝通協(xié)調(diào)目標(biāo)方案執(zhí)行〔目標(biāo)完成情況記錄〕績(jī)效考核〔目標(biāo)考核〕職能管控-運(yùn)營(yíng)管理診斷戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部過(guò)多管理職責(zé)導(dǎo)致計(jì)劃管理投入的資源不足，嚴(yán)重削弱了計(jì)劃的執(zhí)行力度和效率2廈工股份由于缺乏專職戰(zhàn)略人員，沒(méi)有按照系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法進(jìn)行戰(zhàn)略制定1廈工股份計(jì)劃管理體系不完整，管理不到位，造成計(jì)劃管理環(huán)節(jié)缺失，降低了執(zhí)行效率3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排財(cái)務(wù)管理診斷企業(yè)良好的財(cái)務(wù)管理能力是企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障市場(chǎng)機(jī)遇產(chǎn)品品種類型消費(fèi)者消費(fèi)偏好消費(fèi)群體消費(fèi)地點(diǎn)消費(fèi)場(chǎng)所消費(fèi)區(qū)域目標(biāo)業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品市場(chǎng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)運(yùn)作品牌營(yíng)銷研發(fā)采購(gòu)制造銷售財(cái)務(wù)管理經(jīng)濟(jì)效益:規(guī)模與效率資產(chǎn)：利用與改善投資：現(xiàn)有與需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位產(chǎn)品占有診斷結(jié)論一：財(cái)務(wù)部門(mén)崗位現(xiàn)有設(shè)置僅表達(dá)出其會(huì)計(jì)核算職能，大量財(cái)務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理會(huì)計(jì)信息室財(cái)務(wù)管理室資金管理室崗位設(shè)置會(huì)計(jì)核算類資金管理類財(cái)務(wù)管理類總帳會(huì)計(jì)費(fèi)用會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)成本核算員費(fèi)用會(huì)計(jì)材料會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)管理員子公司核算員現(xiàn)金出納資金管理員銀行出納信用管理銀行外勤報(bào)表分析會(huì)計(jì)開(kāi)票稅務(wù)會(huì)計(jì)往來(lái)核算銷售費(fèi)用核算良好的預(yù)算管理體系可提升企業(yè)管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制度流程組織保障全面預(yù)算管理預(yù)算管理流程預(yù)算管理制度審批流程……預(yù)算考核審批制度……考核制度預(yù)算管理體系組織保障完善的計(jì)劃管理體系支撐計(jì)劃管理全面預(yù)算管理提升管理水平實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化內(nèi)部控制全面預(yù)算管理目標(biāo)診斷結(jié)論二：缺乏方案支撐、組織和制度流程保障，制約XGGF預(yù)算管理效能預(yù)算管理委員會(huì)集團(tuán)董事會(huì)預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算管理工作小組預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)完善的預(yù)算管理組織完整的預(yù)算管理制度流程戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)預(yù)算的編制與批復(fù)預(yù)算管理的執(zhí)行與控制預(yù)算管理的反饋與分析預(yù)算的調(diào)整預(yù)算管理的考核與激勵(lì)總結(jié)改進(jìn)診斷結(jié)論三:審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理部成立時(shí)間較短，尚未發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)“管理者”作用，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作促進(jìn)作用缺乏，且對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的控制力不強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)控體系IT信息系統(tǒng)控制監(jiān)督信息溝通控制行為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境職能劃分內(nèi)控流程管理制度績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)部控制財(cái)務(wù)收支審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工程工程審計(jì)經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)舞弊審計(jì)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能管控-財(cái)務(wù)管理診斷缺乏計(jì)劃支撐、組織和制度流程保障，制約廈工股份預(yù)算管理效能2財(cái)務(wù)部門(mén)崗位現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會(huì)計(jì)核算職能，大量財(cái)務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)1審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理部成立時(shí)間較短，尚未發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)“管理者”作用，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作促進(jìn)作用不足，且對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的控制力不強(qiáng)3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排人力資源管理診斷總部管理人員根本情況年齡結(jié)構(gòu)40歲以上30-40歲25-30歲25歲以下學(xué)歷結(jié)構(gòu)本科高中及以下大專碩士及以上入職時(shí)間5年以下15年以上10-15年5-10年資料來(lái)源：XGGF人力資源部診斷結(jié)論一：管理人員的人力資源結(jié)構(gòu)不佳，年齡老化，經(jīng)驗(yàn)缺乏，企業(yè)開(kāi)展受到制約根底人才缺乏，造成很難形成梯隊(duì)人才引進(jìn)不夠，可供培養(yǎng)的后備力量缺乏中堅(jiān)力量培養(yǎng)不力，后勁缺乏中層技術(shù)和管理人才需要引進(jìn)所需的高級(jí)人才緊缺，市場(chǎng)供給較少同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪，人才獲取困難人才儲(chǔ)藏缺乏人才尚未形成梯隊(duì)人才缺乏知識(shí)的更新及技能的提高沒(méi)有人才儲(chǔ)藏生存與開(kāi)展將面臨危機(jī)人才是企業(yè)多元化開(kāi)展的重要制約因素現(xiàn)在高水準(zhǔn)的技術(shù)人員是非常奇缺的-----摘自內(nèi)部訪談人力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略效勞,需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作人力資源根底工作：解決后顧之憂福利檔案 ……人力資源開(kāi)展工作：?jiǎn)T工開(kāi)展通道設(shè)計(jì)培訓(xùn)鼓勵(lì)職業(yè)開(kāi)展 ……為員工效勞為決策層效勞人力資源各項(xiàng)制度是否為企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略效勞？人力資源各項(xiàng)制度之間理念是否一致、是否發(fā)揮最大成效？招聘人員是否能及時(shí)到位、合格？是否有足夠的人員儲(chǔ)藏接班人方案怎么樣員工積極性是否能夠被調(diào)動(dòng)為各部門(mén)效勞人力資源是滲透到企業(yè)管理的各個(gè)角落中，為企業(yè)的生存和開(kāi)展效勞各級(jí)管理者實(shí)際上也都在進(jìn)行著人力資源管理，是企業(yè)中人力資源管理體系的一個(gè)不可或缺的組成局部診斷結(jié)論二：XGGF人力資源局部職能沒(méi)有發(fā)揮或發(fā)揮缺乏，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支撐力較差企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃職位編制與描述績(jī)效指標(biāo)形成人員招聘與選拔定期崗位評(píng)估績(jī)效管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)人員鼓勵(lì)職業(yè)生涯規(guī)劃整體績(jī)效提高人力資源管理體系人力資源部崗位設(shè)置經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理助理人事室主任培訓(xùn)室主任薪資室主任子公司委派HR人事管理人事管理績(jī)效培訓(xùn)診斷結(jié)論三：有效的績(jī)效管理可以為員工職業(yè)開(kāi)展效勞,但目前XGGF的考核方法沒(méi)有表達(dá)員工職業(yè)開(kāi)展需要培訓(xùn)開(kāi)展培訓(xùn)開(kāi)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)開(kāi)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開(kāi)展培訓(xùn)開(kāi)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開(kāi)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開(kāi)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高到達(dá)要求典范典范到達(dá)要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))職能管控-人力資源管理診斷廈工股份人力資源部分職能沒(méi)有發(fā)揮或發(fā)揮不足，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支撐力較差2管理人員結(jié)構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)不佳，年齡老化，經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)發(fā)展受到制約1有效的績(jī)效管理可以為員工職業(yè)發(fā)展服務(wù),但目前廈工的考核辦法沒(méi)有體現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展需要3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排研發(fā)和工藝管理診斷技術(shù)中心是XGGF重要的科技創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)改進(jìn)，確保公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滿足市場(chǎng)需求技術(shù)中心主任副主任中心辦公室產(chǎn)品數(shù)據(jù)室計(jì)算機(jī)室部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱技術(shù)中心下屬機(jī)構(gòu)中心辦公室/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)室/零部件室/產(chǎn)品數(shù)據(jù)室/計(jì)算機(jī)室/試驗(yàn)室工作職責(zé)職責(zé)描述研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)組織制定研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大研發(fā)決策提供建議和信息支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)組織實(shí)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品技術(shù)改良技術(shù)創(chuàng)新負(fù)責(zé)組織公司技術(shù)創(chuàng)新工作銷售支持組織對(duì)銷售的技術(shù)支持工作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)室零部件室試驗(yàn)室診斷結(jié)論一：由于技術(shù)中心研發(fā)與各分廠研發(fā)分工的矛盾，造成分工不明確，權(quán)責(zé)劃分不清晰，導(dǎo)致局部產(chǎn)品研發(fā)工作沖突技術(shù)中心分廠研發(fā)機(jī)構(gòu)組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)可行性論證，參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程可行性研究組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程的實(shí)施，監(jiān)督、控制開(kāi)發(fā)過(guò)程，確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化組織研發(fā)工程評(píng)審負(fù)責(zé)橋箱研究所叉車研究所路機(jī)研究所…?診斷結(jié)論二:由于技術(shù)中心工藝研究與各分廠工藝管理分工的矛盾，導(dǎo)致兩者分工不明確，同時(shí)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)差異也限制工了藝改進(jìn)工作更加順利開(kāi)展技術(shù)中心分廠工藝管理目前技術(shù)中心對(duì)車間具體工藝不清楚車間的工藝人員對(duì)制造工藝具有更加豐富的經(jīng)驗(yàn)常常是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的去指導(dǎo)有經(jīng)驗(yàn)的人做工藝-----摘自內(nèi)部訪談組織公司老產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)、工藝改進(jìn)，降低產(chǎn)品本錢，保證公司產(chǎn)品技術(shù)穩(wěn)定性與先進(jìn)性診斷結(jié)論三：由于技術(shù)中心和各分廠數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系的矛盾，導(dǎo)致技術(shù)檔案整理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹和工藝文件編制工作困難技術(shù)中心分廠數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在技術(shù)中心有些數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系與下屬單位是不一致的由于數(shù)據(jù)資料不完整也造成了對(duì)下面技術(shù)工藝管理的困難-----摘自內(nèi)部訪談負(fù)責(zé)組織科研檔案管理工作保證科研資料的標(biāo)準(zhǔn)收集、整理職能管控-研發(fā)和工藝管理診斷由于技術(shù)中心工藝研究與各分廠工藝管理分工的矛盾，導(dǎo)致兩者分工不明確，同時(shí)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)差異也限制工了藝改進(jìn)工作更加順利開(kāi)展2由于技術(shù)中心研發(fā)與各分廠研發(fā)分工的矛盾，造成分工不明確，權(quán)責(zé)劃分不清晰，導(dǎo)致部分產(chǎn)品研發(fā)工作沖突1由于技術(shù)中心和各分廠數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系的矛盾，導(dǎo)致技術(shù)檔案整理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹和工藝文件編制工作困難3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排采購(gòu)管理診斷企業(yè)采購(gòu)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的角度考慮，通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質(zhì)、效勞于技術(shù)水平的同時(shí)，減少外購(gòu)物資和物品與效勞的整體本錢目標(biāo)資源評(píng)價(jià)傳統(tǒng)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)降低采購(gòu)價(jià)格降低管理本錢滿足內(nèi)部客戶需求降低采購(gòu)價(jià)格降低管理本錢滿足內(nèi)部客戶需求獲得最好質(zhì)量的物料維持適宜的供給關(guān)系獲得最低總本錢再造采購(gòu)流程跨職能邊界行動(dòng)價(jià)值分析和價(jià)值工程績(jī)效考核幫助供給商改進(jìn)數(shù)據(jù)挖掘整合物料和供給商分享信息，早期參與監(jiān)督供給商績(jī)效維護(hù)采購(gòu)數(shù)據(jù)單項(xiàng)信息交流診斷結(jié)論一：完善的采購(gòu)體系是跨職能團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)晶，而XGGF采購(gòu)合作機(jī)制不完善跨職能合作體制技術(shù)部門(mén)計(jì)劃部門(mén)采購(gòu)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)工藝方案決定買什么原材料選型根本決定向誰(shuí)買質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步鎖定買家標(biāo)準(zhǔn)化程度決定批量和談判能力方案性強(qiáng)弱決定采購(gòu)策略優(yōu)化能力和采購(gòu)談判能力企業(yè)采購(gòu)本錢很大的黑洞就是“緊急采購(gòu)”利潤(rùn)通過(guò)加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)提升加快最近周轉(zhuǎn)速度采購(gòu)融資采用最優(yōu)采購(gòu)策略采用先進(jìn)的采購(gòu)技術(shù)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理部事前采購(gòu)授權(quán)管理采購(gòu)過(guò)程監(jiān)控事后的采購(gòu)審計(jì)采購(gòu)應(yīng)當(dāng)具有完整和嚴(yán)密的制度流程體系，才能有效地整合公司和供給商，成為連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的紐帶需求識(shí)別時(shí)機(jī)識(shí)別供給商選擇合作簽約訂單跟催收貨驗(yàn)收結(jié)算支付績(jī)效考評(píng)策略研究目錄采購(gòu)供給整合診斷結(jié)論二：由于XGGF缺乏完備采購(gòu)管理制度流程，使得采購(gòu)人員在采購(gòu)策略上和技術(shù)無(wú)法得到指導(dǎo)，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)性缺乏制度整理匯編策略技術(shù)資料來(lái)源：XGGF提供資料瓶頸件/一般件/關(guān)鍵件自制/外購(gòu)/外包/租賃隨需購(gòu)置/提前購(gòu)置集中采購(gòu)/分散采購(gòu)中間商采購(gòu)/直供采購(gòu)招標(biāo)拍購(gòu)詢比價(jià)本錢分析供給商評(píng)估根據(jù)廈門(mén)機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略，未來(lái)XGGF采購(gòu)將由分散采購(gòu)逐步向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)移集中采購(gòu)鋼材動(dòng)力系統(tǒng)液壓件集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施事業(yè)部的生產(chǎn)性采購(gòu)分散采購(gòu)概念定義戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)均在股份公司戰(zhàn)略采購(gòu)在股份公司，操作采購(gòu)在各個(gè)事業(yè)部戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)都在各個(gè)事業(yè)部非生產(chǎn)性物料(NPR)工程、準(zhǔn)備件++產(chǎn)品范圍鋼材屬于大宗采購(gòu)，集中采購(gòu)有協(xié)同效應(yīng)其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購(gòu)關(guān)鍵的物料可以由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖供給商交叉的問(wèn)題可以得到解決其它生產(chǎn)性采購(gòu)所采購(gòu)的物流大多屬于專用采購(gòu)，不存在供給商交叉NPR和工程準(zhǔn)備件的分散采購(gòu)可以減少流程，提高效率原因戰(zhàn)略采購(gòu)資料來(lái)源：廈門(mén)機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告診斷結(jié)論三：由于對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)管控、人員管理和供給商溝通等方面存在障礙，導(dǎo)致XGGF尚未建立完善采購(gòu)資源共享平臺(tái)生產(chǎn)單位北方分廠裝載機(jī)分廠挖掘機(jī)分廠叉車分廠橋箱分廠結(jié)構(gòu)分廠三明重工由于局部企業(yè)剛剛并進(jìn)來(lái)，采購(gòu)資源正在整合，采購(gòu)目錄已經(jīng)根本上完成在財(cái)務(wù)、人員和供給商管理方面存在一些問(wèn)題，現(xiàn)在集中采購(gòu)方面開(kāi)展不是非常理想-----摘自內(nèi)部訪談戰(zhàn)略采購(gòu)合作是通過(guò)整合公司和供給商戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，切實(shí)促進(jìn)供給商開(kāi)展，建立密切二者關(guān)系以求降低采購(gòu)費(fèi)用2345高層驅(qū)動(dòng)原那么開(kāi)放原那么互惠原那么相對(duì)排它原那么長(zhǎng)期原那么良好的合作關(guān)系需要供求雙方高層的決策和參與彼此之間相互開(kāi)放本錢結(jié)構(gòu)、開(kāi)展戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品雙方都受益是良好合作的根底一對(duì)多關(guān)系不利于建立良好的合作關(guān)系長(zhǎng)期合作有利于建立良好的合作關(guān)系1診斷結(jié)論四：XGGF尚未建立向供給商延伸機(jī)構(gòu)，專業(yè)進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)和本錢管理幫助，促進(jìn)供給商開(kāi)展目的由于目標(biāo)供給商主要標(biāo)準(zhǔn)需要符合XGGF要求，而其它方面不完全符合要求或潛在奉獻(xiàn)能力未得到發(fā)揮，通過(guò)XGGF促進(jìn)和幫助，促進(jìn)提高供給商的業(yè)績(jī)具體工作與目標(biāo)供給商進(jìn)行深層溝通，就關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行交流實(shí)地幫助供給商解決技術(shù)、經(jīng)營(yíng)問(wèn)題匯報(bào)和鼓勵(lì)供給商的顯著提高培訓(xùn)供給商員工技術(shù)部門(mén)質(zhì)量部門(mén)采購(gòu)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)組成聯(lián)合輔導(dǎo)小組職能管控-采購(gòu)管理診斷由于廈工股份缺乏完備采購(gòu)管理制度流程，使得采購(gòu)人員在采購(gòu)策略上和技術(shù)無(wú)法得到指導(dǎo)，導(dǎo)致規(guī)范性不足2完善的采購(gòu)體系是跨職能團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)晶，而廈工股份采購(gòu)合作機(jī)制不完善1由于對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)管控、人員管理和供應(yīng)商溝通等方面存在障礙，導(dǎo)致廈工股份尚未建立完善采購(gòu)資源共享平臺(tái)3廈工股份尚未建立向供應(yīng)商延伸機(jī)構(gòu)，專業(yè)進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)和成本管理幫助，促進(jìn)供應(yīng)商發(fā)展4目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排生產(chǎn)管理診斷方案是經(jīng)營(yíng)管理者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)特定目標(biāo)體系展開(kāi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所做出統(tǒng)籌性籌劃安排，完善細(xì)致的基層方案是基層執(zhí)行的根底戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度預(yù)算方案季度滾動(dòng)方案日常經(jīng)營(yíng)反響年度滾動(dòng)預(yù)算決策月度滾動(dòng)方案控制方案體系專項(xiàng)方案財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)方案面向部門(mén)管理控制面向流程決策控制采購(gòu)業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)組織計(jì)劃其他運(yùn)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃采購(gòu)優(yōu)化計(jì)劃用戶服務(wù)改善計(jì)劃生產(chǎn)優(yōu)化計(jì)劃管理能力提升計(jì)劃工程建設(shè)計(jì)劃更新改造計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃其他部門(mén)計(jì)劃面向部門(mén)管理控制時(shí)間部門(mén)診斷結(jié)論一：XGGF基層方案不完善，難以形成真正的工作指導(dǎo)，使生產(chǎn)工作不能圍繞方案開(kāi)展XGGF分公司車間確定總體目標(biāo)分解至分公司分解目標(biāo)分解至各生產(chǎn)車間車間根據(jù)車間的質(zhì)詢結(jié)果修訂本車間方案分公司集團(tuán)質(zhì)詢根據(jù)分公司的質(zhì)詢結(jié)果修正分公司業(yè)務(wù)方案根據(jù)分公司的質(zhì)詢結(jié)果進(jìn)行修訂，確定方案目標(biāo)、行動(dòng)差距差距差距質(zhì)詢生產(chǎn)方案工藝改善方案設(shè)備更新方案設(shè)備維修方案人員需求方案…一工段方案二工段方案年度方案季度方案月度方案細(xì)化分解診斷結(jié)論二：分廠管理人員呈“啞鈴型”，年齡老化，經(jīng)驗(yàn)缺乏，缺乏合理梯隊(duì)建設(shè)年齡結(jié)構(gòu)40歲以上30-40歲25-30歲25歲以下學(xué)歷結(jié)構(gòu)本科高中及以下大專碩士及以上入職時(shí)間5年以下15年以上5-10年10-15年資料來(lái)源：XGGF人力資源部診斷結(jié)論三：采用生產(chǎn)配料方式可以促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作的方案性和本錢計(jì)算的準(zhǔn)確性，也是工程機(jī)械行業(yè)通用的材料供給方式，XGGF目前生產(chǎn)仍以生產(chǎn)領(lǐng)料制為主物料配送物料配送采購(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)試生產(chǎn)制造部根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，制作產(chǎn)品零部件明細(xì)表，由生產(chǎn)制造部進(jìn)行工藝分工和工藝路線設(shè)計(jì)制作生產(chǎn)BOM單并提交采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)產(chǎn)品零部件明細(xì)表生產(chǎn)BOM單產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購(gòu)根據(jù)BOM單采購(gòu)原材料在采購(gòu)部門(mén)生產(chǎn)BOM單并結(jié)合生產(chǎn)方案制定采購(gòu)清單，物料配送部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)方案和生產(chǎn)BOM單進(jìn)行配送生產(chǎn)根據(jù)BOM單配送物料產(chǎn)品采購(gòu)庫(kù)房根據(jù)BOM單采購(gòu)原材料生產(chǎn)根據(jù)BOM單配送物料生產(chǎn)返料生產(chǎn)配料本錢計(jì)算財(cái)務(wù)生產(chǎn)根據(jù)配料模板配料財(cái)務(wù)使用車間提供的根本數(shù)據(jù)各車間核算車間總部根據(jù)總部本錢核算方法進(jìn)行核算產(chǎn)品定額本錢結(jié)轉(zhuǎn)職能管控-生產(chǎn)管理診斷分廠管理人員呈“啞鈴型”，年齡老化，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏合理梯隊(duì)建設(shè)2廈工股份基層計(jì)劃不完善，難以形成真正的工作指導(dǎo)，使生產(chǎn)工作不能圍繞計(jì)劃開(kāi)展1采用生產(chǎn)配料方式可以促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作的計(jì)劃性和成本計(jì)算的準(zhǔn)確性，也是工程機(jī)械行業(yè)通用的材料供應(yīng)方式，廈工股份目前生產(chǎn)仍以生產(chǎn)領(lǐng)料制為主3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排質(zhì)量管理診斷質(zhì)量管理部是XGGF為顧客提供滿意產(chǎn)品的保證部門(mén)質(zhì)量管理部經(jīng)理經(jīng)理助理管理室結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)室整機(jī)檢驗(yàn)室部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱質(zhì)量管理部下屬機(jī)構(gòu)管理室/質(zhì)量體系室/綜合室/機(jī)加工檢驗(yàn)室/計(jì)量室/結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)室/整機(jī)檢驗(yàn)室工作職責(zé)職責(zé)描述質(zhì)量體系建立和完善公司產(chǎn)品品質(zhì)控制管理體系質(zhì)量計(jì)劃協(xié)助技術(shù)總監(jiān)制定年度品質(zhì)管理計(jì)劃產(chǎn)品檢驗(yàn)組織實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)檢，提高產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量體系室綜合室機(jī)加工檢驗(yàn)室計(jì)量室從市場(chǎng)反響和內(nèi)部資料產(chǎn)生了差異，產(chǎn)品質(zhì)量的“小問(wèn)題”迫使代理商成為了“二次檢驗(yàn)人員”挖掘機(jī)2008年〔1-10月〕三包主要故障反響率平均20.9%，同比下降18.2%。部件07年反饋率%08年反饋率%同比下降%電器系統(tǒng)5.94.031.9工作裝置3.42.428.8回轉(zhuǎn)支承0.20.139.5冷卻系統(tǒng)0.70.354四輪一帶2.61.635.6液壓系統(tǒng)4.53.521.4挖掘機(jī)三包主要故障反響率變化XGGF的質(zhì)量可以用一塌糊涂來(lái)形容，口碑非常差；XGGF車質(zhì)量如果沒(méi)有改進(jìn)，不要說(shuō)掉到第三名，掉到第六名都有可能；以前的順口溜叫做“成三柳四廈五”，現(xiàn)在的順口溜叫做“柳工耐、龍工不壞、XGGF老壞”；XGGF的質(zhì)量這么差，客戶在一個(gè)一個(gè)失去，我們很寒心代理商和客戶反響現(xiàn)在一臺(tái)新機(jī)器過(guò)來(lái)，我們賣出去必須要自己先檢查一下針對(duì)一些老毛病，我們自己必須要先壓油管、擰螺絲資料來(lái)源：XGGF質(zhì)量管理部XGGF產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題主要集中在產(chǎn)品外觀粗糙、液壓油缸和輪邊漏油等問(wèn)題代理商、客戶聲音資料來(lái)源：XGGF內(nèi)部資料，代理商訪談后尾勒痕明顯，與龍工外觀相差太大輪邊漏油XGGF管路鋪排龍工管路鋪排油漆掉漆，樓梯的扶手手一抓油漆掉下來(lái)一大塊；門(mén)都關(guān)不嚴(yán)；內(nèi)飾太粗糙，車罩顏色不均勻，與龍工、柳工、三一沒(méi)法相比；沒(méi)有一臺(tái)不漏油的，油缸漏油、輪邊漏油，油管、水管要加強(qiáng)；根據(jù)內(nèi)部調(diào)研，大家比較認(rèn)同產(chǎn)品質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距較大，因此加強(qiáng)質(zhì)量管理成為目前XGGF最重要的工作之一數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷診斷結(jié)論一：從體系和標(biāo)準(zhǔn)到產(chǎn)品檢驗(yàn)，XGGF質(zhì)量管理和質(zhì)量控制工作完全集中于質(zhì)量管理部，對(duì)其客觀性和獨(dú)立性要求過(guò)高管理室結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)室整機(jī)檢驗(yàn)室質(zhì)量體系室機(jī)加工檢驗(yàn)室計(jì)量室檔案管理員室主任室主任室主任室主任室主任室主任結(jié)構(gòu)技術(shù)員質(zhì)量工程師質(zhì)量信息員質(zhì)量體系專員合格證制作員進(jìn)貨檢驗(yàn)員化學(xué)分析員機(jī)械性能及失效分析員三座標(biāo)測(cè)試員計(jì)量檢定員結(jié)構(gòu)進(jìn)貨檢驗(yàn)員結(jié)構(gòu)機(jī)加工檢驗(yàn)冷作檢驗(yàn)電焊檢驗(yàn)調(diào)試檢驗(yàn)整機(jī)檢驗(yàn)出廠檢驗(yàn)員油漆檢驗(yàn)綜合室室主任進(jìn)貨檢驗(yàn)員體系和標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量判定采購(gòu)檢驗(yàn)過(guò)程檢驗(yàn)產(chǎn)品檢驗(yàn)診斷結(jié)論二：質(zhì)量管理部作為XGGF職能部室，未形成對(duì)XGGF產(chǎn)品的全部