集團財務(wù)管理模式設(shè)計

集團財務(wù)管理模式設(shè)計

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化的進程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟時代進入了當(dāng)前的知識經(jīng)濟時代。為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題。

一、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。

1、集團公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。

2、集團公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。目前，不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

3、集團公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理勢必難以進行。

4、集團公司財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。5、集團公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預(yù)期的效果。但由于集團會計核算失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：

會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。

少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子。

放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。

新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟生活中產(chǎn)生副面影響。新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經(jīng)濟體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟條件下的財會制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財務(wù)制度與西方財會制度在模式上基本一致。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。

下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成。

法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。

6、集團公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤表的真實信息：

好消息和壞消息區(qū)別對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為非經(jīng)常項目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了一定的障礙。

熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。

一次性虧損確認(rèn)。有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。

變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生影響。

成本核算方法的影響。財務(wù)報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。另外，通過對資產(chǎn)負(fù)債表中有些會計準(zhǔn)則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會受到影響。同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所占的比列。以上這些問題，在經(jīng)濟繁榮時期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。 為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。

二、集團財務(wù)管理模式設(shè)計的原則

集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團的財務(wù)管理模式進行調(diào)整。

1、集團公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)集團公司內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結(jié)構(gòu)來建立。集團財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團公司的財務(wù)部。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團公司根據(jù)具體情況來定。一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團的財務(wù)狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。但當(dāng)集團公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設(shè)置獨立性較強的財務(wù)管理部門。

2、集團公司財務(wù)管理的基本原則集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團公司的財務(wù)管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：

集團及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。集團及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。

集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權(quán)方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。對集團來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：（1）投資決策權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（2）子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（3）子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。（4）重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。（5）子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。特別是對一些新兼并、收購的單位，集團公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強財務(wù)約束力。（6）主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團集中。（7）基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團集中。（8）其他集團公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。

3、集團公司財務(wù)管理的層次劃分由于集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。

4、集團公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容集團公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：

預(yù)算管理。集團公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。

投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。

資產(chǎn)管理。集團公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。

價格管理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

信息管理。集團公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務(wù)評價。

財務(wù)制度的管理。集團公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。

財務(wù)人員的管理。集團公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項。

5、集團公司財務(wù)管理的約束機制集團公司在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，控制資金流向。（1）固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負(fù)責(zé)制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。（2）集團成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理（或者由集團總部簽署意見后，再由成員子公司報當(dāng)?shù)刎斦C關(guān)）。（3）成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準(zhǔn)。（4）成員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。集團總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細(xì)則，報集團總部備案。其執(zhí)行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

加強財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。（1）各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準(zhǔn)。（2）集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。（3）加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團總部批準(zhǔn)。

建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。（1）各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進行驗證。（2）各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務(wù)報告進行某些調(diào)整。（3）按照財務(wù)評價指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。（4）集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。

建立財務(wù)總監(jiān)制度。有條件的集團公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：（1）參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。（3）擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。（4）組織開展財務(wù)會計管理活動。（5）擬訂利潤分配方案。（6）審核投資項目的可行性報告。另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟運行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

編制集團公司的合并會計報表。為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。

加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。（1）集團公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對財務(wù)會計人員實行系統(tǒng)管理，財務(wù)會計機構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。（2）搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對會計人員的培訓(xùn)不少于半個月；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個月，并對培訓(xùn)情況作記錄。（3）加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人進行一次崗位能力評測等等。（4）針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機制。這項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機構(gòu)等監(jiān)督考核。

三、國外集團公司財務(wù)管理模式分析

國內(nèi)的集團公司在財務(wù)管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。在八十年代中期以前，國外集團公司的財務(wù)管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進行了徹底的重新設(shè)計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述：

集團總部

投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報表合并貸款財務(wù)分析集團總部

投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報表合并貸款財務(wù)分析

遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳遞

各國制藥公司

預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費用各國制藥公司

預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)各國制藥公司

預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費用各國制藥公司

預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費用

Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進行之中。本次Motorola公司的管理重組對以前的管理模式進行了徹底地重新設(shè)計。最后形成的管理模式也是三級集中式財務(wù)管理模式。 Motorola公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理、成本與費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。

四、集團財務(wù)管理模式設(shè)計

建議集團在對組織實施集團“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式。現(xiàn)簡要描述如下。

1、財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則

對二級公司財務(wù)進行直接管理；

設(shè)定崗位，集團財務(wù)對二級公司進行對口指導(dǎo)；

統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度；

各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化；

資金結(jié)算與運作一體化；

會計核算國際化；

建立各種分析體系；

財務(wù)簡報體現(xiàn)集團業(yè)績與財務(wù)狀況；

財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)