管理學(xué)原理（第3版）課件：模式轉(zhuǎn)換與革新

模式轉(zhuǎn)換與革新2

本章要點

模式化的含義模式轉(zhuǎn)換的難度模式轉(zhuǎn)換的步驟革新的滯后性革新的過程第一節(jié)模式轉(zhuǎn)換4一、模式轉(zhuǎn)換的含義

模式是在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從企業(yè)戰(zhàn)略到經(jīng)營策略、資源配置、內(nèi)部管理，從工作程序到行為方式、管理方式，從思維習(xí)慣到價值觀念都成為某種內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。模式的形成，意味著相對于某種環(huán)境條件，企業(yè)管理達(dá)到了較理想的狀態(tài)，企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)達(dá)到了較高層次。但同時另一方面，它意味著企業(yè)發(fā)展達(dá)到了某種穩(wěn)定狀態(tài)，失去了革新和變革的活力。

5二、模式轉(zhuǎn)換的困難來自主要領(lǐng)導(dǎo)人的阻力。領(lǐng)導(dǎo)人是原有模式的創(chuàng)造者，從原有模式中曾獲得巨大的成功，對原有模式最熟悉，切身體會最多，感情最深，最難改變。模式轉(zhuǎn)換的困難一定的模式會有相當(dāng)一部分存在于人們的頭腦中，具有潛意識的特點。人們往往自覺或不自覺地受其支配，按照模式的支配行事。缺乏一般輿論和觀念的支持，大部分人很難理解為什么要革新、轉(zhuǎn)換和調(diào)整。

新的模式形成之前，舊有模式仍然在頑強地發(fā)揮作用，維持自身。6模式重塑三、模式轉(zhuǎn)換的四個步驟全面展開探索變革提出問題7

所謂成熟，也可叫飽和。即企業(yè)在目標(biāo)市場領(lǐng)域內(nèi)達(dá)到了較高的市場占有率，主營項目失去發(fā)展?jié)摿?，需要考慮重新調(diào)整主營方向或經(jīng)營戰(zhàn)略的狀況。重新調(diào)整的過程，就是革新的過程。由成熟而革新，是企業(yè)發(fā)展的基本形態(tài)。

第二節(jié)成熟和革新8革新的兩個方向開發(fā)新領(lǐng)域、新行業(yè)，轉(zhuǎn)換主營結(jié)構(gòu)通過更新?lián)Q代在原市場范圍內(nèi)開拓發(fā)展道路9一、革新的特點革新的滯后性

革新的阻力

1.對成熟化視而不見。2.對模式轉(zhuǎn)換的必要性認(rèn)識不足。3.規(guī)模和收益上的障礙。4.本業(yè)意識的障礙。1.不確定性。2.既得利益。3.認(rèn)識上的阻力。10二、革新的過程穩(wěn)定階段決策階段探索階段認(rèn)識階段對成熟化的認(rèn)識：有關(guān)某一行業(yè)或企業(yè)趨于飽和、成熟的現(xiàn)象，最早是由企業(yè)外部的人認(rèn)識到，而企業(yè)內(nèi)部反而不易及時發(fā)現(xiàn)。從企業(yè)內(nèi)部有關(guān)成熟化的認(rèn)識過程分析，首先認(rèn)識到的是企業(yè)的主要管理人員和受市場環(huán)境變化沖擊最大的部門管理人員，而且越是距離現(xiàn)實有一定超越性看法的人越容易首先注意到。戰(zhàn)略探索：戰(zhàn)略探索階段，是一個稍顯漫長的，包含了多次摸索、試驗、失敗，終于找到有潛力發(fā)展方向的過程。在一次次的探索、彎路和失敗過程中，企業(yè)可以獲得有關(guān)市場發(fā)展機會、自身經(jīng)營能力和優(yōu)勢、可能有發(fā)展?jié)摿Φ姆较虻耐緩降确矫娴拇罅抠Y料和認(rèn)識；可以增長實踐性很強的見識；可以鍛煉和培養(yǎng)人才。戰(zhàn)略決策：在進(jìn)入這一階段之前，有幾點認(rèn)識是必須明確的，一是新的方向和途徑預(yù)示的發(fā)展道路上未來收益雖然很難預(yù)計，但必須是有發(fā)展前途的。二是確定這樣一種發(fā)展道路其核心的、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或要素是什么？技術(shù)的、成本的、需求的、競爭的因素等各方面是否有優(yōu)勢？什么使新戰(zhàn)略有較大成功把握？第三，是企業(yè)本身的資源、能力和特長何在，它與戰(zhàn)略之間是否適應(yīng)？第三階段的實施、貫徹落實，就是第四階段。所以第三階段和第四階段實際上是前后連續(xù)的一個過程。11二、革新的過程案例—日本企業(yè)競爭的訣竅日本企業(yè)在國際市場成功的秘訣在于研究和開發(fā)的目標(biāo)明確。他們在完善生產(chǎn)過程和產(chǎn)品研制方面投入的人力和財力大大多于西方國家。日本京都大學(xué)的山島教授認(rèn)為，把研究和開發(fā)力量集中于生產(chǎn)開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)，是日本企業(yè)成功的公開秘密。在現(xiàn)代企業(yè)市場經(jīng)營活動中，生產(chǎn)者利用常規(guī)生產(chǎn)系統(tǒng)和監(jiān)督機制根本無法弄清需求預(yù)測中諸多無法把握的因素，更無法勝任縮短產(chǎn)品生存周期的任務(wù)。在成熟的市場和競爭激烈的情況下，只有靈活應(yīng)變，提高生產(chǎn)效率才能解決上述問題。在日本企業(yè)中流傳著一句常說的話：改進(jìn)和修正。意思是不要大規(guī)模的革新，而是要在細(xì)小步驟上的不倦改進(jìn)。每一個企業(yè)都想連續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，提高競爭能力。第二次世界大戰(zhàn)后，特別是70年代以來，日本企業(yè)在努力使自己產(chǎn)品具有競爭能力的同時，主要集中精力改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù),開展應(yīng)用性技術(shù)的研究，從而成功地開發(fā)了一個又一個的新產(chǎn)品。將科技優(yōu)勢和人才優(yōu)勢通過市場轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)優(yōu)勢和經(jīng)濟優(yōu)勢。12三、革新的方法結(jié)構(gòu)人員技術(shù)復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計工作過程、方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為13四、促進(jìn)創(chuàng)新文化因素接受模棱兩可容忍不切實際外部控制少接受風(fēng)險容忍沖突注重結(jié)果強調(diào)開放系統(tǒng)結(jié)構(gòu)因素有機式結(jié)構(gòu)充足的資源單位間密切的溝通人力資源因素培訓(xùn)與發(fā)展收入高工作保障有創(chuàng)造性的員工激發(fā)創(chuàng)新14五、業(yè)務(wù)流程重組相關(guān)概念：業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR），又稱流程再造，這一概念是美國管理專家邁克爾·哈默于1990年提出的。其定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等方面業(yè)績的巨大改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。15五、業(yè)務(wù)流程重組

運用原則：BPR強調(diào)流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動。企業(yè)應(yīng)該審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點選擇不同的切入點，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。流程再造要從整體規(guī)劃，然后分步實施，從局部的關(guān)鍵流程改造入手。從整體上結(jié)合組織目前情況下進(jìn)行企業(yè)流程再造規(guī)劃，制定出來一個流程再造的戰(zhàn)略步驟圖，然后按照不住圖開始實施，實施過程中優(yōu)選局部的關(guān)鍵流程來開展業(yè)務(wù)再造。16

案例分析

90年代初，全球IT產(chǎn)業(yè)中，日本企業(yè)面臨來自更具創(chuàng)新性的美國企業(yè)咄咄逼人的競爭，提高公司創(chuàng)新能力是日本企業(yè)亟待解決的問題，而傳統(tǒng)的終身雇傭制已經(jīng)難以適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)的飛速變化。富士通株式會社大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。1993年，富士通在全公司范圍內(nèi)實行“終身制轉(zhuǎn)向工作成果制”的組織變革。當(dāng)時幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經(jīng)習(xí)慣了將公司當(dāng)作一個終身廝守相伴的大家庭。此項改革宣布后，立刻在日本經(jīng)濟界引發(fā)震動，富士通面臨的壓力很大。富士通實行“成果制”主要內(nèi)容包括：引進(jìn)目標(biāo)管理、設(shè)定評價制度與收入相聯(lián)系。此項制度實施近10年來，也有員工因沒達(dá)到工作目標(biāo)而遭受懲罰，但是大部分人在制定工作目標(biāo)后都會努力工作，完成任務(wù)后獲得加薪或升職。公司上下對“成果制”已經(jīng)非常認(rèn)可。

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案例分析“工作成果制”引進(jìn)成功之后，富士通從1999年起開始進(jìn)一步倡導(dǎo)“能力主義”。公司高層主張廢除企業(yè)內(nèi)部白領(lǐng)階層和藍(lán)領(lǐng)階層的區(qū)別，建立能夠充分發(fā)揮每位員工能力和工作熱情的體制。富士通將按資歷劃分等級的做法改為以職責(zé)判定等級的制度，不再以學(xué)歷和年齡進(jìn)行管理，主張取得顯著成績的人員應(yīng)該晉升快，加強職責(zé)評價與報酬的聯(lián)系。這些變革為富士通帶來了活力，進(jìn)而提高了企業(yè)的競爭力。

2000年之后，世界IT和通信產(chǎn)業(yè)陷入低谷。富