BearingPoint上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)

上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司

管控體系設(shè)計(jì)工程建議書(shū)2004年4月7日 目錄畢博對(duì)本工程的理解畢博對(duì)本工程方法論的建議工程時(shí)間方案及工程組織架構(gòu)為什么選擇畢博管理咨詢(xún)上汽銷(xiāo)售已經(jīng)完成了對(duì)今后業(yè)務(wù)的開(kāi)展規(guī)劃，并確認(rèn)了一系列實(shí)現(xiàn)規(guī)劃所需的開(kāi)展措施戰(zhàn)略愿景：形成完整的汽車(chē)物流、汽車(chē)銷(xiāo)售、汽車(chē)效勞等相關(guān)汽車(chē)效勞領(lǐng)域的戰(zhàn)略架構(gòu)到2007年，SAISC總收入達(dá)到150億物流業(yè)務(wù)超過(guò)30億銷(xiāo)售業(yè)務(wù)超過(guò)110億服務(wù)業(yè)務(wù)占4-5億。業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)板塊定位物流是利潤(rùn)的來(lái)源銷(xiāo)售是收入的來(lái)源服務(wù)是未來(lái)的發(fā)展方向地域發(fā)展目標(biāo)在地域上，將采取以上海、北京、廣州為中心向周邊地區(qū)的幅射的發(fā)展方式整車(chē)物流將建立統(tǒng)一運(yùn)作平臺(tái)，整合各方面業(yè)務(wù)和流程通過(guò)運(yùn)用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，提高工作效率和管理水平，打造上汽銷(xiāo)售的核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)協(xié)同持續(xù)開(kāi)拓整車(chē)物流的新業(yè)務(wù)大力發(fā)展零部件物流和碼頭業(yè)務(wù)擴(kuò)大整車(chē)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)布局，增加所經(jīng)銷(xiāo)的汽車(chē)品牌開(kāi)展進(jìn)口車(chē)銷(xiāo)售、快修快報(bào)業(yè)務(wù)擴(kuò)大汽車(chē)租賃業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局，提供更多的服務(wù)外部擴(kuò)張開(kāi)展措施：從提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同效率和外部業(yè)務(wù)擴(kuò)張兩方面來(lái)實(shí)現(xiàn)SAISC的快速開(kāi)展組織建設(shè)工作組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃同時(shí)，上汽銷(xiāo)售也已意識(shí)到業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)需要有合理的管控體系來(lái)支持，并為此開(kāi)展了大量工作組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)和崗位職責(zé)業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)評(píng)估管理流程具體指標(biāo)的制定……績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)薪酬體系設(shè)計(jì)上汽銷(xiāo)售已明確了以業(yè)務(wù)板塊為單位的未來(lái)組織結(jié)構(gòu)開(kāi)展方向目前的組織架構(gòu)已經(jīng)確定上汽銷(xiāo)售已對(duì)管控體系進(jìn)行過(guò)初步的設(shè)計(jì)上汽銷(xiāo)售總公司物流事業(yè)部銷(xiāo)售事業(yè)部效勞事業(yè)部安吉天地安吉物流海通公司碼頭公司國(guó)產(chǎn)車(chē)經(jīng)銷(xiāo)進(jìn)口車(chē)經(jīng)銷(xiāo)自主品牌分銷(xiāo)二手車(chē)俱樂(lè)部汽車(chē)租賃快修快?？偨?jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部規(guī)劃開(kāi)展部審計(jì)法律部管理技術(shù)部整車(chē)物流統(tǒng)一平臺(tái)目前尚未進(jìn)入實(shí)體運(yùn)作階段崗位評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略管理架構(gòu)績(jī)效指標(biāo)

體系績(jī)效考核

體系崗位職責(zé)管理流程組織架構(gòu)管控模式業(yè)務(wù)開(kāi)展

方案然而，現(xiàn)有管控體系與績(jī)效體系仍缺乏以確保各業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展與上汽銷(xiāo)售總體業(yè)務(wù)規(guī)劃相匹配業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系績(jī)效體系對(duì)SAISC來(lái)說(shuō)，必須建立緊密關(guān)聯(lián)、相互作用的企業(yè)戰(zhàn)略管理架構(gòu)，才能確保具體的業(yè)務(wù)開(kāi)展與總體規(guī)劃的協(xié)同問(wèn)題1：管控體系的建設(shè)狀況與效率參差不齊缺乏明確的總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管控角色定位管理流程不盡合理，不能保證業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)有待完善問(wèn)題2：績(jī)效體系和戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系不緊密現(xiàn)有的績(jī)效考核體系不能表達(dá)總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管控重點(diǎn)現(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)體系不能確保業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展行為符合總體業(yè)務(wù)規(guī)劃1.公司使命2.各業(yè)務(wù)開(kāi)展

優(yōu)先級(jí)

3.成長(zhǎng)目標(biāo)細(xì)分:-綜合性的-各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的4.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)

鍵

能

力各業(yè)務(wù)開(kāi)展所需資源的獲取途徑資金人材管理方法公共關(guān)系及其它細(xì)化的業(yè)務(wù)開(kāi)展方案〔未來(lái)幾年內(nèi)〕開(kāi)展重點(diǎn)開(kāi)展目標(biāo)資源投入方案〔總部、業(yè)務(wù)單元本身所需投入、外部資源獲取方法〕各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同方案各業(yè)務(wù)單元的資源共享與業(yè)務(wù)協(xié)同6.各業(yè)務(wù)開(kāi)展方案在業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)引導(dǎo)下的業(yè)務(wù)定義、范圍和覆蓋面整體市場(chǎng)定位公司的獨(dú)特能力共享的企業(yè)價(jià)值各塊業(yè)務(wù)開(kāi)展現(xiàn)狀評(píng)估業(yè)務(wù)和市場(chǎng)組合優(yōu)先開(kāi)展的業(yè)務(wù)和優(yōu)先效勞的客戶(hù)有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶(hù)有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶(hù)財(cái)務(wù)目標(biāo)(EBIT1，ROE2，COS3，ROS4，總資產(chǎn)回報(bào)率，整體利潤(rùn)率，應(yīng)收帳款達(dá)帳率，資金周轉(zhuǎn)率)細(xì)分的業(yè)務(wù)目標(biāo)(市場(chǎng)份額等)細(xì)分的內(nèi)部目標(biāo)(SG&A%5，運(yùn)輸本錢(qián)，倉(cāng)儲(chǔ)本錢(qián)，運(yùn)輸周期等〕各業(yè)務(wù)客戶(hù)擴(kuò)展目標(biāo)〔市場(chǎng)分類(lèi)，CSI〕各塊業(yè)務(wù)的人員資本估算各業(yè)務(wù)價(jià)值定位具體業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別具體的產(chǎn)品/效勞線市場(chǎng)定位(品牌、定價(jià)…)產(chǎn)品種類(lèi)和產(chǎn)品生命周期規(guī)劃對(duì)管控體系的建設(shè)工作來(lái)說(shuō)，只理解業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃是不夠的，應(yīng)當(dāng)對(duì)具體的各業(yè)務(wù)開(kāi)展方案進(jìn)行足夠的了解，才能保證未來(lái)的管控體系符合戰(zhàn)略開(kāi)展要求業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)示意然后在此根底上，上汽銷(xiāo)售可以確定總部對(duì)各業(yè)務(wù)的管控模式，理順核心流程并對(duì)有關(guān)的崗位職責(zé)進(jìn)行微調(diào)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)方面單獨(dú)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互作用/整合的程度業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模戰(zhàn)略投資決策業(yè)績(jī)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施啟動(dòng)和管理投資項(xiàng)目 質(zhì)詢(xún)重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）質(zhì)詢(xún)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢(xún)業(yè)務(wù)單位及建議書(shū)的合理性后再對(duì)重大決定做批準(zhǔn)財(cái)務(wù)控股做出主要的收購(gòu)、投資/撤資決定制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)非常情況下才介入按（利潤(rùn)）底線管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯審批有戰(zhàn)略意義的決定監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及項(xiàng)目的結(jié)果監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)（每季度）策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流2.4應(yīng)收款流2.5成本管理流程…人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理5.1確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)策略5.2分析企業(yè)市場(chǎng)狀況5.3決定貿(mào)易交易體系架…服務(wù)8,1租金加盟申請(qǐng)流程8.2俱樂(lè)部合作方審核流…客戶(hù)服務(wù)10.1呼叫中心流程10.2投訴處理流程汽車(chē)物流9.1物流網(wǎng)點(diǎn)決策流程9.2物流定價(jià)流程…汽車(chē)銷(xiāo)售7.1總經(jīng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)流程7.2經(jīng)銷(xiāo)流程7.3合作伙伴營(yíng)銷(xiāo)流程…其它。。。在細(xì)化的業(yè)務(wù)開(kāi)展方案指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出完整的、集成的管控體系1.確定總部對(duì)各業(yè)務(wù)的管理模式確定進(jìn)行重要性及盈利能力評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各業(yè)務(wù)對(duì)總部的重要性和盈利能力進(jìn)行評(píng)估將總部對(duì)各業(yè)務(wù)的管控分為四類(lèi)：財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略控制及運(yùn)營(yíng)者2.確定總部的職責(zé)定位明確總部對(duì)四類(lèi)業(yè)務(wù)分別的職責(zé)定位〔投資決策、業(yè)績(jī)監(jiān)控、人事管理等〕明確不同階段總部職責(zé)的開(kāi)展演變3.理順核心管理流程評(píng)估現(xiàn)有的管理流程體系確定需要改進(jìn)的管理流程清單確定管理流程設(shè)計(jì)原那么〔支持總部的管控模式〕設(shè)計(jì)管理流程框架設(shè)計(jì)詳細(xì)的管理流程4.微調(diào)有關(guān)的崗位職責(zé)基于新的管控模式，對(duì)現(xiàn)有的崗位職責(zé)設(shè)置進(jìn)行評(píng)估確定改進(jìn)方向與調(diào)整原那么對(duì)有關(guān)崗位職責(zé)進(jìn)行增減功能改變股份公司財(cái)務(wù)

部財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)副部長(zhǎng)資金管理現(xiàn)金出納銷(xiāo)售公司財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)崗位財(cái)務(wù)崗位原有崗位新增崗位刪減崗位股份公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)證券部部長(zhǎng)總帳報(bào)表崗位應(yīng)收應(yīng)付崗位銷(xiāo)售公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用崗合計(jì)：15股份公司財(cái)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)副部長(zhǎng)資金管理銷(xiāo)售崗位銷(xiāo)售公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)總監(jiān)出納及稅收崗位合計(jì)：11增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和管理會(huì)計(jì)功能將證券部歸屬財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，以增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理功能啟用財(cái)會(huì)模塊后，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)工作內(nèi)容將產(chǎn)生較大影響1234幫助上汽銷(xiāo)售明確和完善六大管理戰(zhàn)略和六大體系建設(shè)六大管理戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略效勞戰(zhàn)略本錢(qián)戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略六大體系建設(shè)財(cái)務(wù)／本錢(qián)體系人力資源體系審計(jì)／法律體系投資／資產(chǎn)體系質(zhì)量／平安體系組織管控體系總公司主要的管控模式同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)方面單獨(dú)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)干預(yù)控制的決定因素決策制定的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動(dòng)態(tài)相互作用/整合的程度業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模1950年，科迪納重整公司結(jié)構(gòu)，將權(quán)力分散，15個(gè)中央單位擴(kuò)大成46個(gè)執(zhí)行單位和100個(gè)運(yùn)作部門(mén)，包括飛機(jī)引擎、電腦、核能、航天等新市場(chǎng)的部門(mén)。每一個(gè)運(yùn)作部門(mén)必須自負(fù)盈虧。1980年，杰克·韋爾奇提出：GE的產(chǎn)業(yè)中，在市場(chǎng)上不是位居第一或第二的公司，都必須整頓、關(guān)閉或出售。1981至1988年間，GE通過(guò)重組、退休、裁員等方式，大約裁減了十萬(wàn)個(gè)職位，管理層級(jí)也大幅減少。1995年，通用電氣推行六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制計(jì)劃1997年，通用電氣成為全球第一家市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)2000億美元的公司。1998年，通用電氣投資210億美元，用以開(kāi)發(fā)108項(xiàng)新技術(shù)，從而支持公司范圍開(kāi)展的四大發(fā)展戰(zhàn)略措施中的兩項(xiàng)："全球化"和"服務(wù)"。

1999年，通用電氣在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展電子商務(wù)，并將其作為四大發(fā)展戰(zhàn)略措施之一。沿革世界上最大的多元化服務(wù)及生產(chǎn)性公司，其業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國(guó)家，在全球擁有員工近300,000人2002年，GE總公司公司總銷(xiāo)售收入達(dá)1317億美元，凈利潤(rùn)達(dá)151億美元自1999年始，連續(xù)六年被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為全球最受尊敬的公司。在《財(cái)富》雜志的世界500強(qiáng)排名中名列第六。如單獨(dú)排名，GE有13個(gè)業(yè)務(wù)總公司可名列世界500強(qiáng)排行榜公司概況案例分析：GE公司——戰(zhàn)略控制模式示意成果例如－首先，收集研究各種管控模式，并進(jìn)行有針對(duì)性的案例分析成果例如－然后制定業(yè)務(wù)板塊重要性、盈利能力、產(chǎn)業(yè)成熟度的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)重要性盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明與總公司開(kāi)展戰(zhàn)略的一致性根據(jù)總公司對(duì)自身的定位以及業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略，確定各業(yè)務(wù)板塊在總公司內(nèi)的根本定位資產(chǎn)和利潤(rùn)奉獻(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊在總公司凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)構(gòu)成中所占的比例反映了它們對(duì)總公司的重要程度市場(chǎng)地位各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和地域范圍根本反映了它們?cè)诒拘袠I(yè)內(nèi)所處的位置凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)反映了各業(yè)務(wù)板塊自身的盈利能力，并且與本行業(yè)的平均水平做比較，以使板塊之間的盈利能力有可比較性開(kāi)展時(shí)間、投資工程數(shù)量、管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊開(kāi)展的時(shí)間長(zhǎng)短、已投資工程的數(shù)量，以及是否已經(jīng)形成系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系等對(duì)產(chǎn)業(yè)成熟度作出綜合評(píng)價(jià)協(xié)同效應(yīng)該業(yè)務(wù)能為總公司其他業(yè)務(wù)開(kāi)展帶來(lái)幫助的程度，包括價(jià)值定位的協(xié)同效應(yīng)及運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)－業(yè)務(wù)板塊重要性的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)例如－示意成果例如－在此根底上，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行重要性的綜合評(píng)估業(yè)務(wù)/板塊與總公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性II(權(quán)重：40%)資產(chǎn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)II市場(chǎng)地位II協(xié)同效應(yīng)I（權(quán)重：20%）重要性的綜合評(píng)價(jià)III板塊凈利潤(rùn)占總公司凈利潤(rùn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）板塊凈資產(chǎn)占總公司凈資產(chǎn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍（權(quán)重：20%）自有品牌總經(jīng)銷(xiāo)完全一致低（1%）高（50%）負(fù)責(zé)上汽總公司自有品牌總經(jīng)銷(xiāo)3*****國(guó)產(chǎn)車(chē)銷(xiāo)售完全一致中（8%）低（5%）規(guī)模較大，在上海汽車(chē)銷(xiāo)售業(yè)占有約1/4的市場(chǎng)份額。2****進(jìn)口車(chē)銷(xiāo)售基本一致中（8%）低（2.5%）規(guī)模較大，全國(guó)排名前十，上?？膳徘拔迕?***二手車(chē)銷(xiāo)售基本一致中（8%）中（10%）規(guī)模較大，全國(guó)排名前十，上?？膳徘叭?****汽車(chē)物流基本一致高（25%）中（7.3%）規(guī)模不大，全國(guó)50%市場(chǎng)份額4***滾裝碼頭不太一致很低（0.5%）高（10.8%）上海唯一的專(zhuān)業(yè)滾裝碼頭，但業(yè)務(wù)量小2***貨運(yùn)代理比較一致中（-51.4%）中（10%）上海排名前十2**汽車(chē)租賃比較一致低（1.4%）高（0.6%）業(yè)務(wù)單元規(guī)模較小，產(chǎn)業(yè)分散，基本集中在上海2**汽車(chē)俱樂(lè)部比較一致很低（-1%）低（3.8%）規(guī)模小，業(yè)務(wù)少，全部位于上海1*示意成果例如－并制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定量分析板塊與總公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性(權(quán)重：40%)資產(chǎn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)市場(chǎng)地位協(xié)同效應(yīng)（權(quán)重：20%）重要性的綜合評(píng)價(jià)板塊凈利潤(rùn)占總公司凈利潤(rùn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）板塊凈資產(chǎn)占總公司凈資產(chǎn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍（權(quán)重：20%）自有品牌總經(jīng)銷(xiāo)555534.6國(guó)產(chǎn)車(chē)銷(xiāo)售532423.7進(jìn)口車(chē)銷(xiāo)售432433.5二手車(chē)銷(xiāo)售433333.4汽車(chē)物流423143.1滾裝碼頭233322.4貨運(yùn)代理213322.2汽車(chē)租賃221121.7汽車(chē)俱樂(lè)部122111.2說(shuō)明：I.

協(xié)同效應(yīng)是根據(jù)對(duì)各個(gè)板塊的企業(yè)地域范圍、業(yè)務(wù)市場(chǎng)范圍是否一致、競(jìng)爭(zhēng)情況是否相似、是否存在共同的客戶(hù)、以及各個(gè)業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品或效勞是否交迭或互補(bǔ)等情況的分析，提供一個(gè)綜合的指標(biāo)來(lái)衡量的。II.

以五分制為標(biāo)準(zhǔn)，各指標(biāo)分別可量化為：“完全一致〞——5分；“根本一致〞——4分；“比較一致〞——2分，“不太一致〞——1分?！案擗暋?分；“中〞——3分；“低〞——2分；“很低〞——1分。“規(guī)模大〞——5分；“規(guī)模較大〞——4分；“規(guī)模適中〞——3分；“規(guī)模小且分散〞——1分。III.

對(duì)最后綜合評(píng)價(jià)得出的數(shù)值進(jìn)行處理：“4.5分以上〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)為*****；“3.5-4.5分〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)是****；“2.5-3.5分〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)是***；“1.5-2.5分〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)是**；“1.5分以下〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)為*。示意成果例如－最后，綜合評(píng)分結(jié)果，確定上汽銷(xiāo)售對(duì)業(yè)務(wù)板塊的管控模式公司特點(diǎn)挑戰(zhàn)A類(lèi)汽車(chē)物流總公司的支柱型產(chǎn)業(yè)，在總公司總資產(chǎn)及利潤(rùn)中占有較大份額；有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)策略有待完善，初步形成了核心能力；形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有一定的市場(chǎng)規(guī)模，可獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，品牌的影響力初步形成，具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

需要進(jìn)一步沿價(jià)值鏈拓寬業(yè)務(wù)渠道；在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)開(kāi)拓；將主業(yè)管理能力提高到新的水平，跨越規(guī)模擴(kuò)張的瓶頸B類(lèi)國(guó)產(chǎn)車(chē)銷(xiāo)售進(jìn)口車(chē)銷(xiāo)售滾裝碼頭汔車(chē)租賃是總公司支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在總公司總資產(chǎn)和利潤(rùn)中占有很大的份額；有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，尚未形成核心能力；尚未形成完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有品牌，但影響不大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，具有一定的獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的能力

提高管理和運(yùn)營(yíng)能力；建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心能力；提高市場(chǎng)開(kāi)拓和項(xiàng)目運(yùn)作能力；開(kāi)展國(guó)際合作C類(lèi)自有品牌銷(xiāo)售二手車(chē)銷(xiāo)售尚未形成總公司的支柱型產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模小，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)貢獻(xiàn)；沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確；規(guī)模較小，沒(méi)有形成自身品牌，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃確定明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，突出主業(yè)并實(shí)現(xiàn)規(guī)模化；吸引頂級(jí)的專(zhuān)業(yè)人才；建立系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)和管理體系D類(lèi)汽車(chē)俱樂(lè)部在總公司總資產(chǎn)所占比重較小，行業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，總公司所屬企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，不是總公司發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理以提升價(jià)值；有相對(duì)完備的業(yè)務(wù)系統(tǒng)同業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)；需加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理能力；營(yíng)運(yùn)資本短缺，存在較大的資金壓力；需要尋找重組的機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值示意成果例如－在確定總公司管控模式的根底上，明確上汽銷(xiāo)售總部在不同管理職能中擔(dān)負(fù)的職責(zé)戰(zhàn)略投資決策業(yè)績(jī)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施啟動(dòng)和管理投資工程 質(zhì)詢(xún)重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)〔每月〕質(zhì)詢(xún)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢(xún)業(yè)務(wù)單位及建議書(shū)的合理性后再對(duì)重大決定做批準(zhǔn)財(cái)務(wù)控制做出主要的收購(gòu)、投資/撤資決定制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)非常情況下才介入按〔利潤(rùn)〕底線管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配業(yè)務(wù)資源提出/批準(zhǔn)收購(gòu)/撤資在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯審批有戰(zhàn)略意義的決定監(jiān)控方案的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及工程的結(jié)果監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)〔每季度〕示意成果例如－在確定總公司管控模式的根底上，明確上汽銷(xiāo)售總部在不同管理職能中擔(dān)負(fù)的職責(zé)〔續(xù)〕示意人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享解決具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等問(wèn)題執(zhí)行/管理方案 管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益制定全面的功能性政策制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘啟動(dòng)改革方案協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持對(duì)主要的工作建立一致性的策略共享效勞提供幾乎所有的中央效勞只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央效勞跟蹤最高行政管理人員，聽(tīng)取重要繼任議題的意見(jiàn)建立積極主動(dòng)的氣氛下放給業(yè)務(wù)部門(mén)在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)建立根本的財(cái)務(wù)及人事政策及流程只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央效勞招聘/解雇下放給業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)要求會(huì)計(jì)上的根本統(tǒng)一性無(wú)運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略設(shè)計(jì)策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程…人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程風(fēng)險(xiǎn)管理5.1確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)策略5.2分析企業(yè)市場(chǎng)狀況5.3決定貿(mào)易交易體系架構(gòu)5.4提供盈虧報(bào)告…服務(wù)8,1租金加盟申請(qǐng)流程8.2俱樂(lè)部合作方審核流程…客戶(hù)服務(wù)10.1呼叫中心流程10.2投訴處理流程10.3信用管理10.4處理客戶(hù)索賠…汽車(chē)物流9.1物流網(wǎng)點(diǎn)決策流程9.2物流定價(jià)流程…汽車(chē)銷(xiāo)售7.1總經(jīng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)流程7.2經(jīng)銷(xiāo)流程7.3合作伙伴營(yíng)銷(xiāo)流程…其它。。。示意成果例如－明確需要設(shè)計(jì)的管理流程清單成果例如－然后，根據(jù)戰(zhàn)略要求和組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)上汽銷(xiāo)售的管理流程總公司總經(jīng)理辦公會(huì)總公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效部各全資公司總公司預(yù)算部各控股公司開(kāi)始提出方案/預(yù)算的指導(dǎo)原那么召開(kāi)年度方案/預(yù)算編制發(fā)動(dòng)會(huì)提交年度方案/預(yù)算草案提交年度方案/預(yù)算草案提交年度方案/預(yù)算草案〔通過(guò)董事會(huì)〕提交年度方案/預(yù)算草案匯總年度預(yù)算匯總年度方案方案和預(yù)算生效十月十一月十二月方案/預(yù)算前準(zhǔn)備方案/預(yù)算編制方案/預(yù)算執(zhí)行方案/預(yù)算反響、分析和控制一月到九月方案/預(yù)算執(zhí)行、反響方案/預(yù)算執(zhí)行、反響方案/預(yù)算執(zhí)行、反響〔通過(guò)董事會(huì)〕方案/預(yù)算執(zhí)行、反響方案/預(yù)算考核方案/預(yù)算執(zhí)行的分析和控制結(jié)束提供預(yù)算編制大綱提供方案編制大綱示意成果例如－并制作詳細(xì)的流程步驟說(shuō)明示意行動(dòng)名稱(chēng)具體描述期望結(jié)果行動(dòng)原則時(shí)間1、流程細(xì)化設(shè)計(jì)

1.1細(xì)化管理和業(yè)務(wù)流程1.2與部門(mén)主要負(fù)責(zé)人確認(rèn)細(xì)化的管理和業(yè)務(wù)流程確認(rèn)現(xiàn)行管理及業(yè)務(wù)流程新設(shè)計(jì)的管理和業(yè)務(wù)流程流程細(xì)化設(shè)計(jì)工作包括細(xì)化工作步驟、明確工作標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和管理表單等－－－2、流程溝通及培訓(xùn)

2.1展開(kāi)流程培訓(xùn)2.2就各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及骨干的反饋初步調(diào)整流程

關(guān)鍵崗位的員工清楚的知道相關(guān)工作流程和部門(mén)之間的合作關(guān)系部門(mén)之間就流程進(jìn)行充分溝通、明確分工合作關(guān)系溝通工作需要分階段進(jìn)行，首先是小范圍的溝通，收集反饋意見(jiàn)，調(diào)整修改流程在進(jìn)行全面培訓(xùn)過(guò)程中，對(duì)不同崗位的人員開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)－－－3、流程推廣運(yùn)行

3.1將業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)操作一一對(duì)應(yīng)3.2確定流程各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人3.3估計(jì)各項(xiàng)流程操作所需的時(shí)間3.4記錄每日的內(nèi)部實(shí)施情況3.5收集流程實(shí)施的問(wèn)題3.6微調(diào)管理及業(yè)務(wù)流程，及操作表單3.7歸檔最終的管理和業(yè)務(wù)流程和操作手冊(cè)流程推廣成功流程中每個(gè)工作步驟操作的基本時(shí)間范圍和標(biāo)準(zhǔn)固定、歸檔的流程和操作手冊(cè)新流程實(shí)施過(guò)程中容易遇到阻力，領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干需要及時(shí)檢查、協(xié)助在崗員工實(shí)施在流程推廣初期，可以設(shè)立特殊獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)激勵(lì)效果調(diào)整流程需要慎重，區(qū)分流程試運(yùn)行過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題是屬于流程本身設(shè)計(jì)問(wèn)題還是員工短期內(nèi)無(wú)法適應(yīng)新流程的問(wèn)題－－－成果例如－最后，協(xié)助上汽銷(xiāo)售制定未來(lái)新流程的實(shí)施方案示意市場(chǎng)產(chǎn)品方案造型工程采購(gòu)工程經(jīng)理概念定義外形設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)供給商外包流程設(shè)計(jì)原型測(cè)試.........組織PDP任務(wù)制造財(cái)務(wù)最高管理層圖例::流程擁有者:主要奉獻(xiàn)者:控制點(diǎn):次要奉獻(xiàn)者角色和職責(zé)目前狀況〔高層診斷〕H-POO-POO-POO-CO-POH-CO-POO-PO問(wèn)題角色和職責(zé):問(wèn)題:多個(gè)流程擁有者:O-PO多個(gè)控制/否決點(diǎn):O-C缺乏流程擁有者:H-PO缺乏控制/否決點(diǎn):H-C缺乏奉獻(xiàn)者:H-Con例如成果例如－評(píng)估現(xiàn)有組織職責(zé)中存在的問(wèn)題示意市場(chǎng)產(chǎn)品計(jì)劃造型工程采購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理概念定義外型詳細(xì)設(shè)計(jì)供應(yīng)商外包流程設(shè)計(jì)原型測(cè)試.........組織PDP任務(wù)制造財(cái)務(wù)高級(jí)管理層職位與責(zé)任的合理化〔調(diào)整后–高層次角色和職責(zé)〕圖例::流程擁有者:主要奉獻(xiàn)者:控制點(diǎn):次要奉獻(xiàn)者未來(lái)職責(zé)目前狀況.........市場(chǎng)產(chǎn)品方案造型工程采購(gòu)工程經(jīng)理組織制造財(cái)務(wù)高級(jí)管理層概念定義外型詳細(xì)設(shè)計(jì)供給商外包流程設(shè)計(jì)原型測(cè)試PDP任務(wù)成果例如－對(duì)組織中的角色和職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，使之合理化示意成果例如－各部門(mén)的主要職責(zé)綜合管理人力資源行政方案財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)。。。會(huì)計(jì)審計(jì)網(wǎng)站信息中心IT管理職能部門(mén)投資管理１－２名分管副總。。。完善整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理制度體系，保證企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度與國(guó)家的會(huì)計(jì)法律法規(guī)相符制定并監(jiān)控執(zhí)行整個(gè)公司的會(huì)計(jì)核算政策和通用的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程，建立完整的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算體系，并組織實(shí)施、監(jiān)督和檢查管理公司整體財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和監(jiān)督負(fù)責(zé)制作年度財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)公司總部和各分廠財(cái)務(wù)的整體預(yù)算進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制負(fù)責(zé)建立公司整體管理報(bào)表體系，匯總管理報(bào)表，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作，為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理提供決策支持對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部各專(zhuān)業(yè)口和派駐財(cái)務(wù)組進(jìn)行宏觀管理，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)運(yùn)作，對(duì)公司內(nèi)部各職能部門(mén)提供的報(bào)表和財(cái)務(wù)分析進(jìn)行審核并提出意見(jiàn)制定公司整體資金運(yùn)作和融資的政策及管理辦法，負(fù)責(zé)對(duì)公司整體資金流量的監(jiān)控和考核，完善資金調(diào)配的工作對(duì)公司投資項(xiàng)目和技改項(xiàng)目的費(fèi)用進(jìn)行審批控制，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)的管理和控制，保證合理的資本性支出，提高資產(chǎn)的運(yùn)作效率根據(jù)國(guó)家稅收政策，進(jìn)行稅務(wù)規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司稅務(wù)工作的籌劃、組織、管理和監(jiān)督

職責(zé)描述董事會(huì)總裁參謀組示意...工作說(shuō)明書(shū)的主要用途

人才召募

培訓(xùn)

績(jī)效評(píng)估職位與薪酬管理職能字典主要分為三個(gè)局部根本管理職能專(zhuān)業(yè)管理職能個(gè)人素質(zhì)工作角色說(shuō)明策略開(kāi)展專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行能創(chuàng)造并維護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨功能問(wèn)題之處理戰(zhàn)略領(lǐng)袖管理角度須同時(shí)考慮長(zhǎng)期與短期需求;管理重點(diǎn)著點(diǎn)於短期目標(biāo)的達(dá)成專(zhuān)業(yè)功能領(lǐng)袖工作內(nèi)容以達(dá)成部門(mén)內(nèi)短期目標(biāo)為導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)工作的一份子業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)部門(mén)內(nèi)特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之管理工作內(nèi)容以達(dá)成部門(mén)向職能字典依各部門(mén)核心能力及組織層級(jí)原那么開(kāi)展明確的崗位工作內(nèi)容與職責(zé)工作說(shuō)明書(shū)使命、理念、價(jià)值行業(yè)知識(shí)遠(yuǎn)景規(guī)劃影響力成果例如－各關(guān)鍵崗位的工作說(shuō)明書(shū)示意為配合人力資源部的薪酬體系設(shè)計(jì)，崗位說(shuō)明書(shū)將向下覆蓋到總部職能部門(mén)科長(zhǎng)一級(jí)及試點(diǎn)子公司的職能部門(mén)科長(zhǎng)一級(jí)總公司總經(jīng)理職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)n……科長(zhǎng)1科長(zhǎng)2科長(zhǎng)n崗位1崗位2崗位n副總經(jīng)理試點(diǎn)子公司1試點(diǎn)子公司n副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)n科長(zhǎng)1科長(zhǎng)2科長(zhǎng)n崗位1崗位2崗位n崗位說(shuō)明書(shū)編制工作覆蓋的范圍試點(diǎn)子公司的選取方式將根據(jù)管控模式的設(shè)計(jì)結(jié)果來(lái)進(jìn)行對(duì)每種不同的管控模式，在與上汽銷(xiāo)售協(xié)商的根底上，選取一個(gè)代表性子公司作為試點(diǎn)主要的管控模式有四類(lèi)：運(yùn)營(yíng)管理、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，因此試點(diǎn)子公司總數(shù)將不超過(guò)4個(gè)績(jī)效體系的建設(shè)應(yīng)當(dāng)采取自上而下分解財(cái)務(wù)性指標(biāo)、自下而上設(shè)計(jì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的方法進(jìn)行，以配合總體業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，支持總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管控總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門(mén)經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、等)提升對(duì)股東的附加值(如:各業(yè)務(wù)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營(yíng)銷(xiāo)、本錢(qián)等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依方案完成培訓(xùn)方案，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等〕關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)各業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)畢博將幫助上汽銷(xiāo)售建立以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系，在衡量財(cái)務(wù)表現(xiàn)的同時(shí)，還將評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)的能力財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶(hù)使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)評(píng)估企業(yè)使用的指標(biāo)對(duì)客戶(hù)滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效指標(biāo)在市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力績(jī)效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿意度提高最終客戶(hù)滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶(hù)盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶(hù)關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4示意成果例如－工程組將確定關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到具體的部門(mén)和核心崗位示意提高供給鏈管理水平提高庫(kù)存管理水平，減少倉(cāng)儲(chǔ)損失3.3核心指標(biāo)一般指標(biāo)減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)本錢(qián)，減少物流損失加強(qiáng)銷(xiāo)售訂單的執(zhí)行率3.3.103.3.11關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)B庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)帳實(shí)相符率倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品損壞率FIFO達(dá)成率1年內(nèi)過(guò)期的倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品金額運(yùn)輸過(guò)程的產(chǎn)品損壞率內(nèi)部調(diào)撥運(yùn)輸費(fèi)用占總運(yùn)輸費(fèi)用的比率銷(xiāo)售訂單數(shù)量完成率銷(xiāo)售訂單時(shí)間完成率補(bǔ)貨訂單的達(dá)成率銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部、儲(chǔ)運(yùn)部、生產(chǎn)部銷(xiāo)售部?jī)?chǔ)運(yùn)部?jī)?chǔ)運(yùn)部?jī)?chǔ)運(yùn)部銷(xiāo)售部、儲(chǔ)運(yùn)部?jī)?chǔ)運(yùn)部?jī)?chǔ)運(yùn)部?jī)?chǔ)運(yùn)部提高客戶(hù)關(guān)系管理3.4保持向客戶(hù)提高產(chǎn)品和效勞時(shí)的統(tǒng)一行為模式3.4.1維護(hù)完備的客戶(hù)信息和市場(chǎng)信息加強(qiáng)客戶(hù)效勞部門(mén)與技術(shù)部門(mén)、制造部門(mén)的溝通3.4.23.4.3統(tǒng)一產(chǎn)品和效勞行為模式的執(zhí)行率客戶(hù)檔案資料完備率客戶(hù)效勞中發(fā)現(xiàn)重要質(zhì)量問(wèn)題的及時(shí)傳遞客戶(hù)服務(wù)部銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、客戶(hù)服務(wù)部客戶(hù)服務(wù)部提高檢驗(yàn)的準(zhǔn)確度原輔材料現(xiàn)場(chǎng)使用合格率國(guó)家抽檢的藥品合格率品質(zhì)部品質(zhì)部合同管理過(guò)失率庫(kù)存預(yù)警成果例如－在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，進(jìn)一步制定指標(biāo)描述，計(jì)算方法、頻度以及數(shù)據(jù)來(lái)源等示意成果例如－我們還將幫助上汽銷(xiāo)售整理、建立同績(jī)效考核指標(biāo)體系相適應(yīng)的績(jī)效管理相關(guān)流程流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各個(gè)部門(mén)的部門(mén)目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績(jī)效指標(biāo)及結(jié)果組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理組織績(jī)效考核方法及指標(biāo)組織績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定組織績(jī)效考核結(jié)果人力資源部組織的績(jī)效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績(jī)效的考核的結(jié)果要與部門(mén)人員的績(jī)效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績(jī)效考核管理體系方案與預(yù)算人力資源部人員的績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的時(shí)機(jī)，以減少不公平評(píng)估的時(shí)機(jī)人員績(jī)效考核的結(jié)果除了與員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績(jī)效考核方法及指標(biāo)員工績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績(jī)效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整績(jī)效考核體系/調(diào)整方案績(jī)效考核實(shí)施方法及調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核體系的調(diào)整不能過(guò)于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性示意成果例如－最終制定績(jī)效管理體系的詳細(xì)實(shí)施方案示意因此，畢博建議本工程圍繞管控模式建立以及績(jī)效體系建立來(lái)開(kāi)展目標(biāo)明確總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管控的角色定位與側(cè)重點(diǎn)設(shè)計(jì)面向總部的管理流程根據(jù)業(yè)務(wù)流程微調(diào)崗位職責(zé)建立總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的績(jī)效考核體系建立總部及各業(yè)務(wù)單元的績(jī)效指標(biāo)體系范圍崗位職責(zé)覆蓋到總部副總以下到職能部門(mén)科長(zhǎng)一級(jí)試點(diǎn)子公司總經(jīng)理以下到職能部門(mén)科長(zhǎng)一級(jí)KPI覆蓋到總部副總以下到職能部門(mén)科長(zhǎng)一級(jí)試點(diǎn)子公司總經(jīng)理以下到職能部門(mén)科長(zhǎng)一級(jí)業(yè)務(wù)規(guī)劃

管控模式績(jī)效體系本工程的主要內(nèi)容對(duì)上汽銷(xiāo)售已有較明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃及細(xì)化的業(yè)務(wù)開(kāi)展方案進(jìn)行理解總公司各下屬業(yè)務(wù)單元薪酬與鼓勵(lì)本工程將和上汽銷(xiāo)售的薪酬鼓勵(lì)設(shè)計(jì)工作緊密銜接理解業(yè)務(wù)開(kāi)展方案設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)管控流程設(shè)計(jì)總公司和試點(diǎn)子公司職能部門(mén)的職責(zé)設(shè)計(jì)總公司和試點(diǎn)子公司職能部門(mén)主要崗位的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)公司層面的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)崗位的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行崗位評(píng)估設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)固定薪酬設(shè)計(jì)短期鼓勵(lì)設(shè)計(jì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)設(shè)計(jì)福利方案管控體系績(jī)效體系本工程的范圍為了支持上汽銷(xiāo)售的薪酬鼓勵(lì)設(shè)計(jì)工作，畢博也將參與短期和長(zhǎng)期鼓勵(lì)的設(shè)計(jì)工作通過(guò)本工程的推進(jìn)工作，上汽銷(xiāo)售對(duì)管控體系建設(shè)的要求將在不同層面上得以落實(shí)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策層執(zhí)行管控層業(yè)務(wù)執(zhí)行層管控體系建設(shè)要求清晰界定三個(gè)層次的職責(zé)和權(quán)限

對(duì)應(yīng)的工程工作內(nèi)部組織效率評(píng)估管控模式設(shè)計(jì)、部門(mén)職責(zé)確定管理流程評(píng)估與設(shè)計(jì)管理流程與設(shè)計(jì)與推進(jìn)方案關(guān)鍵崗位職責(zé)確定績(jī)效體系設(shè)計(jì)SAISC三層組織體系決策層由總部總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人組成管理控制層由業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)執(zhí)行的副總經(jīng)理、各專(zhuān)業(yè)職能總監(jiān)及職能部室的負(fù)責(zé)人組成執(zhí)行層子公司總經(jīng)理、職能部室經(jīng)理等他業(yè)務(wù)人員組成理順關(guān)鍵的管理流程清晰界定三個(gè)層次的上下游的溝通方式清晰界定核心崗位的職責(zé)與KPI在長(zhǎng)期開(kāi)展的根底上，通過(guò)與外方合資，安飛士租賃已經(jīng)取得了較好的業(yè)績(jī)安吉汽車(chē)租賃公司〔安飛士的前身〕成立于1992年12月26日，是上汽集團(tuán)下屬的上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司的子公司被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)為首批全國(guó)汽車(chē)租賃連鎖經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)單位，也是上海市唯一家獲得試點(diǎn)的汽車(chē)租賃公司2003年，通過(guò)ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證以上汽集團(tuán)為堅(jiān)強(qiáng)為盾，在上汽銷(xiāo)售總公司的統(tǒng)一規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作依托上汽集團(tuán)，超過(guò)10年的開(kāi)展目前擁有19個(gè)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，主要分布上海，江蘇、廣東等地也有經(jīng)營(yíng)點(diǎn)擁有200多名員工，1000多輛租賃營(yíng)運(yùn)車(chē)2003年年收入在8000-9000萬(wàn)人民幣左右提供長(zhǎng)租、短租及保險(xiǎn)、旅行社、航空公司等相關(guān)效勞是上海乃至華東地區(qū)規(guī)模最大、連鎖網(wǎng)點(diǎn)最多、各類(lèi)效勞功能最全的全國(guó)著名的專(zhuān)業(yè)性汽車(chē)租賃公司目前的經(jīng)營(yíng)狀況AVIS成立于1946年，是一家全球性的汽車(chē)租賃公司，在世界163個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)合資公司外方投資者――AVIS歐洲公司主要負(fù)責(zé)歐洲、非洲、中東及亞洲的汽車(chē)租賃市場(chǎng)拓展安飛士汽車(chē)租賃和AVIS歐洲公司以各出資50％組建而成的國(guó)內(nèi)首家汽車(chē)租賃合作公司，總投資6600萬(wàn)美元，注冊(cè)資本2200萬(wàn)美元，合資公司于2003年1月28日正式運(yùn)營(yíng)合資公司統(tǒng)一采用AVIS品牌，不同的效勞產(chǎn)品均納入“AVISRentalacar〞品牌與AVIS合資，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打造新品牌目前，安飛士已有明確的業(yè)務(wù)拓展方案，正致力于網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)優(yōu)先開(kāi)展沿海、沿江、沿河地區(qū)和一些大城市形成3個(gè)主要的營(yíng)業(yè)區(qū)域：華東、華北、華南，分別以上海、北京、廣州為中心網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張2004年到達(dá)25個(gè)左右2007年到達(dá)70個(gè)運(yùn)營(yíng)模式革新分公司和子公司并存總店和分店功能別離引入加盟模式07年之前，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張以自營(yíng)為主；在空白市場(chǎng)減少后，增加加盟店的比例開(kāi)展目標(biāo)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)拓展區(qū)域中心總部已確定的營(yíng)業(yè)點(diǎn)未確定的營(yíng)業(yè)點(diǎn)北京上海廣州業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)需要由相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理模式和IT系統(tǒng)來(lái)保障業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)管理模式IT系統(tǒng)內(nèi)容安飛士已有明確的業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃〔如區(qū)域開(kāi)展規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展方案等〕某些專(zhuān)業(yè)的效勞產(chǎn)品策略尚未建立〔如積分管理、信用管理等〕組織架構(gòu)〔安飛士對(duì)此已有明確規(guī)劃〕管理流程核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)CRM系統(tǒng)BI系統(tǒng)等績(jī)效考核體系業(yè)務(wù)流程對(duì)策成立專(zhuān)門(mén)的工程對(duì)積分管理、信用管理進(jìn)行設(shè)計(jì)建立一整套的業(yè)務(wù)管理模式，以確保管理有效性通過(guò)一系列IT系統(tǒng)的建立，保證較高的管理效率本建議書(shū)涉及其中局部?jī)?nèi)容總部車(chē)管中心門(mén)店目前的運(yùn)營(yíng)單位分店……區(qū)域中心未來(lái)的運(yùn)營(yíng)單位總部車(chē)管中心總店加盟店建立業(yè)務(wù)管理模式的第一步，是建立起符合未來(lái)運(yùn)營(yíng)需要的管理流程和績(jī)效考核體系在增加和調(diào)整多種運(yùn)營(yíng)單位的情況下，必須明確各單位的功能定位、相互之間的業(yè)務(wù)關(guān)系與運(yùn)作方式，以及總部對(duì)它們的考核方式，才能保證業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展業(yè)務(wù)方案管理流程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理流程網(wǎng)點(diǎn)拓展及管理流程財(cái)務(wù)、預(yù)算管理流程人力資源管理流程管理流程績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效考核需要對(duì)管控體系進(jìn)行設(shè)計(jì)舉例特征流程尚未建立現(xiàn)有流程，不支持未來(lái)業(yè)務(wù)現(xiàn)有流程，支持未來(lái)業(yè)務(wù)對(duì)策流程理順、優(yōu)化流程整合、重組結(jié)合新的管控體系，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)類(lèi)型然后，需要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行優(yōu)化和完善，以滿足未來(lái)的業(yè)務(wù)開(kāi)展要求運(yùn)作模式確定能支持長(zhǎng)期開(kāi)展要求未考慮跨區(qū)域問(wèn)題不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同沒(méi)有相應(yīng)的信息系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)成熟度不高有明確的業(yè)務(wù)拓展方案業(yè)務(wù)尚未開(kāi)展業(yè)務(wù)運(yùn)作模式未確定區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心車(chē)輛調(diào)派流程加盟店銷(xiāo)售支持流程長(zhǎng)租車(chē)輛采購(gòu)流程顧客滿意度管理流程門(mén)店短租業(yè)務(wù)流程本地車(chē)輛管理流程實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的業(yè)務(wù)流程中，只有局部能在現(xiàn)有的流程體系中實(shí)現(xiàn)：目錄畢博對(duì)本工程的理解畢博對(duì)本工程方法論的建議工程時(shí)間方案及工程組織架構(gòu)為什么選擇畢博管理咨詢(xún)畢博管理咨詢(xún)建議本工程將分為三階段進(jìn)行第三階段建立績(jī)效管理體系第二階段建立上汽銷(xiāo)售總部的

管控體系第一階段對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃的理解階段目標(biāo)理解上汽銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃理解上汽銷(xiāo)售各業(yè)務(wù)的開(kāi)展方案各業(yè)務(wù)開(kāi)展的優(yōu)先順序各業(yè)務(wù)開(kāi)展的具體方案〔時(shí)間、預(yù)算等〕業(yè)務(wù)協(xié)同的具體方案確定上汽銷(xiāo)售集團(tuán)總部的角色在現(xiàn)有的上汽銷(xiāo)售的組織架構(gòu)下，明確的總部與各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系設(shè)計(jì)上汽銷(xiāo)售的關(guān)鍵管理流程根據(jù)新的管理流程，對(duì)組織和人員的職責(zé)進(jìn)行微調(diào)根據(jù)未來(lái)的業(yè)務(wù)開(kāi)展方案確定的業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)，確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原那么確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計(jì)確定實(shí)施方案理解上汽銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃和詳細(xì)的業(yè)務(wù)開(kāi)展方案根據(jù)上汽銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)開(kāi)展方案，建立完善的管理框架建立績(jī)效管理體系，提升上汽銷(xiāo)售的管理能力主要工作步驟任務(wù)主要工作成果1.了解上汽銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)開(kāi)展歷程深入了解上汽銷(xiāo)售形成當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況的背景通過(guò)高層訪談，了解上汽銷(xiāo)售的自我定位和價(jià)值取向2.理解上汽銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)與戰(zhàn)略愿景理解業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)的提出背景和依據(jù)理解上汽銷(xiāo)售對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略開(kāi)展方向的設(shè)想對(duì)上汽銷(xiāo)售開(kāi)展過(guò)程的認(rèn)識(shí)對(duì)上汽銷(xiāo)售自我定位的理解對(duì)上汽銷(xiāo)售業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解對(duì)上汽銷(xiāo)售戰(zhàn)略開(kāi)展方向的理解第一階段的主要工作是對(duì)通過(guò)大量的訪談理解上汽銷(xiāo)售既定的業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃和詳細(xì)方案3.了解各業(yè)務(wù)開(kāi)展重點(diǎn)與策略了解各業(yè)務(wù)開(kāi)展的區(qū)域重點(diǎn)與目標(biāo)了解各區(qū)域市場(chǎng)的特征與關(guān)鍵成功要素了解各業(yè)務(wù)開(kāi)展的區(qū)域策略區(qū)域開(kāi)展目標(biāo)區(qū)域開(kāi)展重點(diǎn)及策略4.了解各業(yè)務(wù)開(kāi)展的初步時(shí)間方案了解各業(yè)務(wù)開(kāi)展的先后順序了解逐年〔未來(lái)幾年內(nèi)〕的業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)〔收入〕了解逐年的開(kāi)展方案〔資源投入、驅(qū)動(dòng)因素〕業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)間進(jìn)度表逐年業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)與方案第二階段的主要工作是根據(jù)上汽銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)開(kāi)展方案，建立完善的上汽銷(xiāo)售總部的管控體系

根據(jù)新流程對(duì)上汽銷(xiāo)售現(xiàn)有的組織職責(zé)進(jìn)行微調(diào)設(shè)計(jì)上汽銷(xiāo)售的關(guān)鍵管理流程確定上汽銷(xiāo)售公司管控模式第三階段建立上汽銷(xiāo)售總部的

管控體系第一階段123首先，從業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃出發(fā)，制定上汽銷(xiāo)售公司管控模式，明確對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管理深度步驟任務(wù)主要工作成果1.理解管控模式的工作目的、具體模式分類(lèi)以及各個(gè)模式的典型范例〔包括國(guó)內(nèi)外公司〕理解管控模式的工作目的和具體模式分類(lèi)收集研究各個(gè)模式的典型范例2.按照下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力對(duì)下屬公司的管控模式進(jìn)行分類(lèi)確定業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從與總公司戰(zhàn)略的一致性、資產(chǎn)和利潤(rùn)奉獻(xiàn)、市場(chǎng)地位和協(xié)同效應(yīng)四個(gè)方面，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊對(duì)總公司的重要性進(jìn)行定性評(píng)價(jià)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊對(duì)總公司的重要性進(jìn)行量化分析用同樣的方式，對(duì)業(yè)務(wù)板塊的盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度打分按照下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力對(duì)下屬公司的管控模式進(jìn)行分類(lèi)各個(gè)模式的典型范例重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各業(yè)務(wù)板塊的重要性定性評(píng)價(jià)結(jié)果各業(yè)務(wù)板塊的重要性定量分?jǐn)?shù)業(yè)務(wù)板塊的盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度定量分?jǐn)?shù)下屬公司的管控模式分類(lèi)3.根據(jù)管控模式的不同，確定總公司在管理中負(fù)擔(dān)的不同功能確定總公司在管理中負(fù)擔(dān)的不同功能總公司在管理中負(fù)擔(dān)的不同功能然后，設(shè)計(jì)上汽銷(xiāo)售的關(guān)鍵管理流程，確保業(yè)務(wù)開(kāi)展方案的的有效實(shí)施步驟任務(wù)主要工作成果1.評(píng)估上汽銷(xiāo)售的管理流程現(xiàn)狀管理流程最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐上汽銷(xiāo)售管理流程現(xiàn)狀評(píng)估管理流程的改進(jìn)方向上汽銷(xiāo)售管理流程現(xiàn)狀２.確定總部管理流程設(shè)計(jì)原那么確定管理流程設(shè)計(jì)原那么管理流程范圍確認(rèn)〔流程清單〕上汽銷(xiāo)售管理流程設(shè)計(jì)原那么上汽銷(xiāo)售管理流程清單４.制定實(shí)施方案制定上汽銷(xiāo)售公司的管理流程實(shí)施方案上汽銷(xiāo)售公司的管理流程實(shí)施方案３.設(shè)計(jì)新的管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理流程圖制作流程步驟說(shuō)明上汽銷(xiāo)售關(guān)鍵管理流程圖流程步驟說(shuō)明最后，根據(jù)新流程對(duì)上汽銷(xiāo)售現(xiàn)有的組織職責(zé)進(jìn)行微調(diào)步驟任務(wù)交付成果1.評(píng)估上汽銷(xiāo)售現(xiàn)有的部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)評(píng)估現(xiàn)有的部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)找出現(xiàn)有組織職責(zé)與新流程不相匹配的地方確定需要調(diào)整的職責(zé)上汽銷(xiāo)售現(xiàn)有組織職責(zé)存在的問(wèn)題２.對(duì)組織職責(zé)進(jìn)行微調(diào)根據(jù)新流程，對(duì)上汽銷(xiāo)售的組織職責(zé)進(jìn)行微調(diào)調(diào)整后的高層、主要部位和部門(mén)的職責(zé)與上汽銷(xiāo)售高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)調(diào)整后的高層、主要部位和部門(mén)的職責(zé)上汽銷(xiāo)售各部門(mén)的職責(zé)上汽銷(xiāo)售關(guān)鍵崗位的職責(zé)第三階段的主要工作是建立上汽銷(xiāo)售的績(jī)效管理體系KPI體系設(shè)計(jì)確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原那么建立績(jī)效管理體系第二階段第一階段123確定實(shí)施方案4首先，從業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃出發(fā)，確定績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原那么步驟任務(wù)主要工作成果1.制定績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原那么分析評(píng)估企業(yè)和業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃對(duì)績(jī)效體系的具體要求和希望達(dá)成的目標(biāo)分析評(píng)估現(xiàn)有組織架構(gòu)對(duì)績(jī)效體系的要求分析評(píng)估流程體系對(duì)績(jī)效管理體系提出的相應(yīng)要求綜合評(píng)估分析，制定績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原那么和制定標(biāo)準(zhǔn)草案2.同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)提出的設(shè)計(jì)原那么同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)提出的設(shè)計(jì)原那么和標(biāo)準(zhǔn)草案，并將其作為指導(dǎo)下一步工作的根底和出發(fā)點(diǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃和組織對(duì)績(jī)效考核體系的要求績(jī)效體系的設(shè)計(jì)原那么和制定標(biāo)準(zhǔn)在確定設(shè)計(jì)原那么之后，還要深入分析并找出那些對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗最重要的關(guān)鍵成功要素和與之相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域步驟任務(wù)主要工作成果1.確定在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面同關(guān)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織流程要求出發(fā)，確定企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各層面的關(guān)鍵成功要素分析關(guān)鍵成功要素，按照其影響因素和對(duì)企業(yè)的影響程度分成財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)平衡記分卡層面初步確定在上述四個(gè)層面同關(guān)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域2.同管理層進(jìn)行溝通進(jìn)行確認(rèn)同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)上述關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，并作出必要修訂和補(bǔ)充影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵成功要素同關(guān)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域從設(shè)計(jì)指導(dǎo)原那么和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域出發(fā)，制定具體的KPI指標(biāo)體系步驟任務(wù)主要工作成果1.制定具體的KPI指標(biāo)體系根據(jù)績(jī)效體系設(shè)計(jì)指導(dǎo)原那么和關(guān)鍵績(jī)效體系，制定符合企業(yè)開(kāi)展需要的整體績(jī)效指標(biāo)體系根據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系和各個(gè)部門(mén)地職責(zé)定義，將指標(biāo)體系分解到主要部門(mén)和核心崗位就提出的KPI指標(biāo)體系草案同有關(guān)人員進(jìn)行充分磋商討論，就體系本身、權(quán)重和考核頻次等要點(diǎn)達(dá)成一致設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核管理流程和相關(guān)制度和重要表單等，作為進(jìn)一步實(shí)施的根底2.同管理層進(jìn)行溝通進(jìn)行確認(rèn)同管理層進(jìn)行深入討論，最終確定KPI指標(biāo)體系和分解方案KPI指標(biāo)體系績(jī)效考核體系的重要管理制度和相應(yīng)表單績(jī)效考核方法草案最后，我們還將和上汽銷(xiāo)售一同制定具體的績(jī)效體系實(shí)施方案步驟任務(wù)主要工作成果1.制定具體的績(jī)效體系實(shí)施方案同管理層深入溝通，制定切實(shí)可行的績(jī)效管理體系實(shí)施方案，包括實(shí)施方案、推廣步驟和涉及人員配合績(jī)效管理體系的推廣，協(xié)助寶鋼國(guó)際開(kāi)展對(duì)涉及人員的績(jī)效管理體系培訓(xùn)工作，統(tǒng)一相關(guān)人員對(duì)該體系的認(rèn)識(shí)和了解績(jī)效管理體系實(shí)施方案績(jī)效管理體系的后期培訓(xùn)在工程主體工作完成后，畢博還將根據(jù)上汽銷(xiāo)售的需求，定期對(duì)整體管控體系和績(jī)效體系進(jìn)行評(píng)估，并給出調(diào)整建議受控程度運(yùn)行效率執(zhí)行/推進(jìn)力度對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃的

支持度是否和業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃的目標(biāo)相一致？能否支持各塊業(yè)務(wù)的各項(xiàng)開(kāi)展舉措？能否隨著業(yè)務(wù)規(guī)劃的變動(dòng)而作調(diào)整？在實(shí)際工作中SAISC三層組織體系的職責(zé)是否明確貫徹？三個(gè)層次的上下信息溝通是否順暢？核心崗位的權(quán)限、職責(zé)和KPI是否有效？是否符合公司的管控要求？面對(duì)實(shí)際工作中的種種特別現(xiàn)象，現(xiàn)有管控體系是否具有足夠的柔性？各項(xiàng)工作在執(zhí)行中是否均有清晰的擁有者〔負(fù)責(zé)人〕？主要負(fù)責(zé)人對(duì)管控體系的運(yùn)作狀態(tài)是否有清楚的認(rèn)識(shí)？評(píng)估內(nèi)容是否采取了足夠恰當(dāng)?shù)耐七M(jìn)措施？是否得到切實(shí)的執(zhí)行？執(zhí)行中遇到阻力和困難時(shí)能否得到及時(shí)的響應(yīng)？分析框架畢博建議以半年為周期，對(duì)上汽銷(xiāo)售整體管控體系和績(jī)效體系進(jìn)行評(píng)估安飛士租賃流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)和主要工作目標(biāo):主要工作:了解先進(jìn)企業(yè)的管理流程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)理解公司業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃對(duì)管理流程的要求符合新的組織架構(gòu)要求設(shè)計(jì)管理流程根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃及組織架構(gòu)，定出管理流程設(shè)計(jì)原那么評(píng)估安飛士現(xiàn)有的管理流程設(shè)計(jì)新的管理流程管理流程了解先進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程根據(jù)理解公司業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃對(duì)業(yè)務(wù)流程的要求設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的推進(jìn)方案評(píng)估安飛士現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃，制定業(yè)務(wù)流程范圍設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程擬定推進(jìn)方案業(yè)務(wù)流程預(yù)算規(guī)劃流程應(yīng)付款流程銷(xiāo)售方案制定流程資金方案流程財(cái)務(wù)/預(yù)算管理人力資源管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理業(yè)務(wù)方案管理網(wǎng)點(diǎn)拓展及管理本錢(qián)管理流程應(yīng)收款流程資金管理流程人力資源規(guī)劃流程培訓(xùn)流程薪資規(guī)劃流程晉升管理流程招聘流程車(chē)輛資源方案流程網(wǎng)點(diǎn)拓展方案制定

流程網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)支持流程網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)狀況

評(píng)估流程網(wǎng)點(diǎn)日常管理流程方案執(zhí)行評(píng)估流程品牌宣傳與籌劃

流程營(yíng)銷(xiāo)方案制定流程客戶(hù)關(guān)系流程安飛士租賃必須完善公司總部的關(guān)鍵管理流程-安飛士汽車(chē)租賃管理流程清單〔初步分析〕-注：詳盡的流程清單將在工程開(kāi)始之后確定畢博還將在對(duì)目前安飛士租賃的業(yè)務(wù)流程體系和流程進(jìn)行評(píng)估的根底上，設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程本地短租業(yè)務(wù)流程異地短租流程客戶(hù)咨詢(xún)流程客戶(hù)滿意度測(cè)評(píng)

流程短租業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)租業(yè)務(wù)流程客戶(hù)效勞流程車(chē)輛管理流程短租合同簽訂流程車(chē)輛預(yù)定流程長(zhǎng)租業(yè)務(wù)流程銷(xiāo)售時(shí)機(jī)跟蹤流程長(zhǎng)租合同簽訂流程交叉銷(xiāo)售流程車(chē)輛替換流程客戶(hù)投訴處理流程車(chē)輛采購(gòu)流程車(chē)輛調(diào)派流程車(chē)輛返回流程車(chē)輛替換支持流程客戶(hù)效勞跟蹤短租合同修訂流程短租合同保管流程長(zhǎng)租合同修訂流程長(zhǎng)租合同保管流程車(chē)輛維護(hù)流程舊車(chē)處置流程代碼效勞支持流程-安飛士汽車(chē)租賃業(yè)務(wù)流程清單〔初步分析〕-注：詳盡的流程清單將在工程開(kāi)始之后確定安飛士租賃的流程設(shè)計(jì)采用以下工作方法確定詳細(xì)流程確定管理流程范圍差距分析，確定設(shè)計(jì)原則建立績(jī)效評(píng)估體系I.管理流程設(shè)計(jì)確定詳細(xì)流程確定業(yè)務(wù)流程范圍差距分析，確定設(shè)計(jì)原那么II.業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位描述目錄畢博對(duì)本工程的理解畢博對(duì)本工程方法論的建議工程時(shí)間方案及工程組織架構(gòu)為什么選擇畢博管理咨詢(xún)上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)的范圍上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)涉及的部門(mén)和崗位總部：部門(mén)：6個(gè)部室、1個(gè)事業(yè)部、2個(gè)籌建中的業(yè)務(wù)板塊崗位：65個(gè)安吉天地：部門(mén)：6個(gè)部室、3個(gè)事業(yè)部崗位：70－100個(gè)安吉物流：部門(mén)：3個(gè)業(yè)務(wù)室崗位：30個(gè)安飛士租賃：部門(mén)：6個(gè)部門(mén)崗位：40－50個(gè)設(shè)計(jì)的內(nèi)容總部：理解業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃設(shè)計(jì)管控模式、管控流程、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)安吉天地：設(shè)計(jì)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)安吉物流：設(shè)計(jì)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)安飛士租賃：設(shè)計(jì)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)工程初步方案在12周內(nèi)完成主要工作工作時(shí)間安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…階段一、理解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

1.理解上汽銷(xiāo)售現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃◆

2.了解各業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)與策略

3.了解各業(yè)務(wù)的發(fā)展優(yōu)先級(jí)及時(shí)間計(jì)劃

階段二、建立上汽銷(xiāo)售總部的管控體系

◆

4.確定總部對(duì)各業(yè)務(wù)的管控模式

5.設(shè)計(jì)上汽銷(xiāo)售總部的關(guān)鍵管理流程

6.根據(jù)新流程微調(diào)部門(mén)及崗位職責(zé)

階段三、建立績(jī)效管理體系

◆7.確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則

8.確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素

9.KPI體系設(shè)計(jì)10.確定實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目后續(xù)、支持并參與薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)◆關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)/里程碑上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)工程組將由畢博和上汽銷(xiāo)售兩方面的人員構(gòu)成項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)畢博：朱農(nóng)飛董事SAISC：戰(zhàn)略決策層1名 項(xiàng)目管理畢博： 陸斌經(jīng)理SAISC：執(zhí)行管理層1名質(zhì)量監(jiān)督畢博：黃輝總裁客戶(hù)經(jīng)理畢博：張暉高級(jí)經(jīng)理管控體系組畢博：3名高級(jí)顧問(wèn)

3名顧問(wèn)SAISC：業(yè)務(wù)執(zhí)行層2名績(jī)效體系組*畢博：1名高級(jí)顧問(wèn)

2名顧問(wèn)SAISC：業(yè)務(wù)執(zhí)行層2名*由于時(shí)間方案的前后延續(xù)性，可由管控體系組的人員兼任安飛士租賃的流程設(shè)計(jì)和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)工作需要在上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)工程開(kāi)始后的第八周前后完成上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)主要工作工作時(shí)間安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…階段一、理解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃◆

階段二、建立上汽銷(xiāo)售總部的管控體系

◆

階段三、建立績(jī)效管理體系

◆◆關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)/里程碑由于安飛士正在方案重新設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)管理模式，該工作的成果是上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)工程的重要輸入，因此安飛士租賃的流程設(shè)計(jì)和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)工作必須與上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)工作同步開(kāi)始，并在第八周前后結(jié)束安飛士租賃的流程和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)安飛士租賃的流程設(shè)計(jì)工作預(yù)計(jì)在7周內(nèi)完成主要工作工作時(shí)間安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…任務(wù)一、設(shè)計(jì)管理流程

1.差距分析，確定設(shè)計(jì)原則◆

2.確定管理流程范圍

3.確定詳細(xì)流程

階段二、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程

◆

4.差距分析，確定設(shè)計(jì)原則

5.確定管理流程范圍

6.確定詳細(xì)流程

（以下屬于上汽銷(xiāo)售管控體系設(shè)計(jì)范圍）

崗位職責(zé)設(shè)計(jì)

建立績(jī)效管理體系

◆◆關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)/里程碑安飛士流程和崗位工程組將由畢博和上汽銷(xiāo)售兩方面的人員構(gòu)成項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)畢博：朱農(nóng)飛董事安飛士：待定 項(xiàng)目管理畢博： 經(jīng)理1名安飛士：待定質(zhì)量監(jiān)督畢博：黃輝總裁客戶(hù)經(jīng)理畢博：張暉高級(jí)經(jīng)理管控體系組畢博： 1名高級(jí)顧問(wèn)

2名顧問(wèn)安飛士：待定工程費(fèi)用工程費(fèi)用估算 整個(gè)工程共投入?yún)⒅\資源到達(dá)了759人天，考慮到同上汽銷(xiāo)售長(zhǎng)期合作的愿望，畢博管理咨詢(xún)給予特殊優(yōu)惠的折扣。折扣后的合計(jì)費(fèi)用為人民幣3,600,000.00元〔包含工程雜項(xiàng)費(fèi)用和營(yíng)業(yè)稅〕。畢博管理咨詢(xún)效勞報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)由下述參謀的咨詢(xún)效勞構(gòu)成張暉33天；陸斌66天；其它10名咨詢(xún)?nèi)藛T均為66天關(guān)于定期評(píng)估的時(shí)間和人員安排畢博建議，在工程結(jié)束后，以半年為周期，由一名高級(jí)參謀和一名參謀幫助上汽銷(xiāo)售評(píng)估整體管控體系和績(jī)效體系。預(yù)計(jì)每次的評(píng)估工作需要20個(gè)工作日。具體時(shí)間、人員和費(fèi)用可根據(jù)當(dāng)時(shí)情況與上汽銷(xiāo)售協(xié)商而定。目錄畢博對(duì)集團(tuán)公司管控的理解畢博對(duì)本工程的理解畢博對(duì)本工程方法論的建議工程時(shí)間方案及工程組織架構(gòu)為什么選擇畢博管理咨詢(xún)BearingPoint的前身是KPMGConsulting(畢馬威管理咨詢(xún)公司)。2002年10月2日正式更名，10月9日在北京釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館宣布其中文名為畢博管理咨詢(xún)公司一個(gè)統(tǒng)一的全球性團(tuán)隊(duì)完成上市創(chuàng)立獨(dú)立的企業(yè)認(rèn)識(shí)獨(dú)立的必要性值得信賴(lài)的參謀1897年，畢博公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一筆咨詢(xún)業(yè)務(wù)?！部蛻?hù)為WestinghouseElectricandManufacturingCo.〕1987年，PeatMarwick公司與KlynveldMainGoerdeler公司合并，成為后來(lái)的畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所。2001年，畢馬威管理咨詢(xún)公司在納斯達(dá)克上市。2000年，畢馬威管理咨詢(xún)公司作為獨(dú)立的企業(yè)開(kāi)始運(yùn)作。鑒于同時(shí)提供審計(jì)、稅務(wù)和咨詢(xún)業(yè)務(wù)可能引發(fā)的嚴(yán)重沖突，畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所咨詢(xún)部門(mén)于1997年成為公司里一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。1998年開(kāi)始與證券交易委員會(huì)接觸，商討從畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所獨(dú)立事宜。2002年，公司完成對(duì)全球17個(gè)咨詢(xún)分支機(jī)構(gòu)的合并。畢馬威管理咨詢(xún)公司在全球范圍內(nèi)正式更名為畢博管理咨詢(xún)公司。畢博管理咨詢(xún)公司以“BE〞為交易所代號(hào)在紐約證交所上市交易。畢博管理咨詢(xún)公司開(kāi)展的主要里程碑通信及媒體金融效勞電信媒體公共事業(yè)無(wú)線技術(shù)銀行保險(xiǎn)資本市場(chǎng)全球多樣化消費(fèi)品和工業(yè)市場(chǎng)政府與公共事業(yè)軟件電子生命科學(xué)高科技汽車(chē)/批發(fā)日用消費(fèi)品工業(yè)品、汽車(chē)及運(yùn)輸化工和能源石油和天然氣航空國(guó)家政府機(jī)關(guān)地方政府機(jī)構(gòu)高等教育保健效勞機(jī)構(gòu)為了向客戶(hù)提供更好的效勞，我們按行業(yè)來(lái)組織業(yè)務(wù)畢博能夠?yàn)檫@些行業(yè)提供“端到端〞的解決方案通訊與媒體金融服務(wù)消費(fèi)品&工業(yè)市場(chǎng)服務(wù)業(yè)高科技零售與批發(fā)快速消費(fèi)品工業(yè)與航空化工與能源石油天然氣戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程

客戶(hù)關(guān)系管理供給鏈管理根底架構(gòu)方案集成效勞管理外包效勞企業(yè)解決方案新興技術(shù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改進(jìn)流程整理...SAP,Oracle,

PeopleSoftetc.客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略

多渠道

分析挖掘Siebel,E.phipany,etc....汽車(chē)外包服務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)用軟件管理與支持業(yè)務(wù)流程外包信息技術(shù)外包外包服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)戰(zhàn)略和評(píng)估系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)和建設(shè)方案系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)應(yīng)用安全性管理信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略銷(xiāo)售策略和管理渠道策略和管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和管理服務(wù)管理呼叫中心客戶(hù)智能客戶(hù)關(guān)系管理解決方案企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)作策略企業(yè)管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)品牌定位和建設(shè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績(jī)效管理合并和收購(gòu)管理企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)供應(yīng)鏈解決方案核心企業(yè)資源規(guī)劃世界一流的財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)規(guī)劃和管理資產(chǎn)管理價(jià)值評(píng)估服務(wù)共享服務(wù)員工解決方案企業(yè)解決方案企業(yè)架構(gòu)和IT戰(zhàn)略基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)架構(gòu)管理應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)管理質(zhì)量管理和測(cè)試服務(wù)Configure-to-fit解決方案程序管理系統(tǒng)集成服務(wù)移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)集成移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)服務(wù)供給鏈戰(zhàn)略/針對(duì)供給聯(lián)的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造協(xié)作產(chǎn)品商務(wù)供給鏈能見(jiàn)度與事件管理戰(zhàn)略資源，購(gòu)置與取得高級(jí)系統(tǒng)規(guī)劃物流交易伙伴集成供給鏈運(yùn)營(yíng)B-B互聯(lián)我們豐富的解決方案套件是為客戶(hù)提供“端到端〞效勞的堅(jiān)強(qiáng)后盾新興的伙伴首選的伙伴戰(zhàn)略伙伴我們的全球聯(lián)盟也為我們提供的效勞帶來(lái)保證畢博(BearingPoint)的全球知識(shí)庫(kù)：KWorldERP工程實(shí)施方法論：R2i基于互聯(lián)網(wǎng)的工程管理方法論：Pro-Office解決方案設(shè)計(jì)方法論：Traction戰(zhàn)略咨詢(xún)解決方案：RSG客戶(hù)關(guān)系管理解決方案：CTCIT根底架構(gòu)解決方案：PTC企業(yè)一體化解決方案：CTF我們擁有全球領(lǐng)先的知識(shí)庫(kù)與方法論為了保證各種咨詢(xún)工程的成功，我們成功地開(kāi)發(fā)了各種工程管理的工具和技能企業(yè)戰(zhàn)略/流程優(yōu)化(BPI)支持R2i的基于互聯(lián)網(wǎng)的工程管理工具，包括文檔管理，工程管理，知識(shí)庫(kù)，培訓(xùn)資料，問(wèn)題追蹤等變革管理和培訓(xùn)提供企業(yè)高層，中層，以及用戶(hù)層的培訓(xùn)業(yè)務(wù)Internet/Intranet解決方案在運(yùn)用Internet/Intranet方面廣泛推廣ERP工程的經(jīng)驗(yàn)和解決方案畢博管理咨詢(xún)公司的行業(yè)最正確實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)，提供財(cái)務(wù)管理，人事管理，信息技術(shù)，客戶(hù)關(guān)系管理等全方面的績(jī)效考核以及相關(guān)模型的建立效勞績(jī)效評(píng)估提供各行業(yè)信息系統(tǒng)實(shí)施的模型，幫助企業(yè)加快信息系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)程利用畢博管理咨詢(xún)公司的PerformanceCommitment?方法論和平衡業(yè)績(jī)卡等工具,提供流程改革并建立與策略一致的考核體制R2i方法論ePMO/eProjectWeb對(duì)企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，幫助企業(yè)編寫(xiě)系統(tǒng)選型標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)進(jìn)行商品化軟件包的選型系統(tǒng)評(píng)估/選型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化/接口程序提供數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化程序，以及接口程序消費(fèi)品與工業(yè)制造：畢博管理咨詢(xún)公司在全球的局部客戶(hù)高科技：金融證券：畢博管理咨詢(xún)公司在全球的局部客戶(hù)〔續(xù)〕通信與媒體：公共事業(yè)：畢博管理咨詢(xún)公司在全球的局部客戶(hù)〔續(xù)〕畢博是目前中國(guó)最大的國(guó)際管理咨詢(xún)公司目前畢博在中國(guó)的業(yè)務(wù)點(diǎn)分公司總部研發(fā)中心北京上海廣州香港大連重慶畢博現(xiàn)有員工近820人，到2004年6月將超過(guò)1000人,在行業(yè)中保持遙遙領(lǐng)先大連研發(fā)中心將于2004年上半年正式投入運(yùn)作重慶分公司將在一年之內(nèi)正式投入運(yùn)作畢博管理咨詢(xún)公司在中國(guó)建立了專(zhuān)業(yè)化企業(yè)解決方案的研發(fā)中心–比博信息技術(shù)，開(kāi)創(chuàng)了國(guó)際性管理咨詢(xún)公司在中國(guó)投資研發(fā)領(lǐng)域的先河專(zhuān)業(yè)化的畢博全球研發(fā)中心大中國(guó)地區(qū)是畢博全球的重點(diǎn)開(kāi)展區(qū)域。畢博管理咨詢(xún)于2003年4月在上海張江高科技園區(qū)投資建立全球第三個(gè)也將是大中國(guó)地區(qū)第一個(gè)寬帶演示與研發(fā)中心來(lái)支持全球業(yè)務(wù)的開(kāi)展，重點(diǎn)支持包括香港在內(nèi)的大中國(guó)地區(qū)。中心總?cè)藬?shù)在明年就將到達(dá)500位，未來(lái)開(kāi)展的方向是容納5000位研究人員。研發(fā)中心將同畢博管理咨詢(xún)公司的咨詢(xún)參謀和全球合作伙伴，如微軟，Oracle，SAP等企業(yè)密切合作，向客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)級(jí)解決方案研發(fā)中心還將作為一個(gè)先進(jìn)業(yè)務(wù)演示中心，展示先進(jìn)的信息應(yīng)用系統(tǒng)和最正確流程可以幫助企業(yè)快速開(kāi)展消費(fèi)品與工業(yè)制造：畢博管理咨詢(xún)公司在中國(guó)的局部客戶(hù)

高科技及金融證券：畢博管理咨詢(xún)公司在中國(guó)的局部客戶(hù)〔續(xù)〕國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行通信與媒體：公共事業(yè)：畢博管理咨詢(xún)公司在中國(guó)的局部客戶(hù)〔續(xù)〕STANDOX畢博管理咨詢(xún)?cè)谄?chē)行業(yè)中擁有豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，曾為許多著名的汽車(chē)廠商提供效勞畢博擁有全面的效勞組合，為客戶(hù)提供大量不同的解決方案和產(chǎn)品。在汽車(chē)領(lǐng)域，我們?cè)谝韵路矫鎿碛泻軓?qiáng)的能力和豐富的經(jīng)驗(yàn)：?SecurityServicesEnterpriseSolutions?IntegrationAssessmentInfrastructureSolutions?NetworkServicesIntegrationServices?StrategySCMVehicleManufacturerCRMWirelessSolutionsStrategyROIAnalysis?IntegrationProjectManagement?PortalsToolsDealershipTOOLS/SOLUTIONS/SOFTWAREAUTOMOTIVEPROCESS平安效勞企業(yè)解決方案整合評(píng)估根底架構(gòu)方案網(wǎng)絡(luò)效勞集成效勞戰(zhàn)略無(wú)線技術(shù)整車(chē)制造商(OEM)供給鏈管理客戶(hù)關(guān)系管理解決方案投資回報(bào)率分析〔ROI〕工程管理整合戰(zhàn)略門(mén)戶(hù)工具經(jīng)銷(xiāo)商工具、解決方案、流程汽車(chē)戰(zhàn)略和流程?B2BIntegration?PortalDevelopment?TradingPartnerIntegrationSupplierB2B集成門(mén)戶(hù)開(kāi)發(fā)貿(mào)易伙伴整合供應(yīng)商產(chǎn)品生命周期管理我們能為汽車(chē)行業(yè)中的不同客戶(hù)提供有針對(duì)性的解決方案全球汽車(chē)網(wǎng)絡(luò)和解決方案中心全球汽車(chē)網(wǎng)絡(luò)畢博在全球汽車(chē)網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)提供備受關(guān)注的效勞畢博擁有由汽車(chē)行業(yè)專(zhuān)家組成的全球網(wǎng)絡(luò)〔如：物料經(jīng)理，銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，電氣和工藝工程師等〕通過(guò)大量汽車(chē)行業(yè)領(lǐng)域研究成果的發(fā)布成為“思想的領(lǐng)導(dǎo)者〞(乘用車(chē)，商用車(chē)和供給商〕業(yè)務(wù)解決方案中心畢博在歐洲和美洲都設(shè)有解決方案中心，在那里我們?yōu)槠?chē)行業(yè)和其它備受關(guān)注的行業(yè)的各種業(yè)務(wù)效勞提供概念設(shè)計(jì)和解決方案亞太美洲歐洲強(qiáng)大的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)和解決方案中心是我們向客戶(hù)提供高質(zhì)效勞的保障項(xiàng)目名稱(chēng)大眾集團(tuán)時(shí)間關(guān)于人力需求計(jì)劃的匯報(bào)和模擬工具的概念設(shè)計(jì)大眾汽車(chē)2003年人力需求和預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)“Perle-Plus”的開(kāi)發(fā)大眾汽車(chē)2001年-2002年公司內(nèi)部IT評(píng)估大眾汽車(chē)2001年零部件生產(chǎn)廠使用的損益表工具的業(yè)務(wù)概念設(shè)計(jì)和IT支持概念設(shè)計(jì)大眾汽車(chē)2001年關(guān)于預(yù)算和人力需求系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成和流程功能性的概念設(shè)計(jì)大眾汽車(chē)2001年-2002年SAPSEM-PA實(shí)施大眾金融服務(wù)公司2000年-2001年System2000–全球配送解決方案大眾汽車(chē)1999年3月–2000年4月為預(yù)算和人力需求原型系統(tǒng)投入生產(chǎn)使用提供IT支持大眾汽車(chē)1999年畢博管理咨詢(xún)長(zhǎng)期為群眾汽車(chē)公司提供咨詢(xún)效勞項(xiàng)目名稱(chēng)大眾集團(tuán)時(shí)間在SAPR/2下開(kāi)發(fā)大眾B系列樣車(chē)的金融服務(wù)信息系統(tǒng)（VWFSIS-BPrototype）大眾金融服務(wù)公司1997年-1999年SAPR/2下企業(yè)內(nèi)部控制、實(shí)施及后序?qū)嵤┑母拍钤O(shè)計(jì)大眾（西班牙）金融服務(wù)公司1996年-1997年比利時(shí)和英國(guó)的SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持大眾金融服務(wù)公司1996年日本國(guó)際運(yùn)營(yíng)銀行系統(tǒng)的信息系統(tǒng)實(shí)施的基準(zhǔn)研究大眾金融服務(wù)公司1996年關(guān)于商業(yè)和個(gè)人客戶(hù)系統(tǒng)集成方面的研究大眾金融服務(wù)公司1996年財(cái)務(wù)管理的基準(zhǔn)信息大眾Bordnetze股份有限公司1996年變革管理研討會(huì)大眾大客車(chē)股份有限公司1996年畢博管理咨詢(xún)長(zhǎng)期為群眾汽車(chē)公司提供咨詢(xún)效勞〔續(xù)〕我們?yōu)閷汃R汽車(chē)公司提供的局部咨詢(xún)效勞重新設(shè)計(jì)物流和財(cái)務(wù)流程勞斯萊斯汽車(chē)廠(SAP-IS汽車(chē)模塊〕全球零部件配送英國(guó)HamsHall發(fā)動(dòng)機(jī)廠–

SAPR3/SAP-IS汽車(chē)模塊全球產(chǎn)量方案和業(yè)務(wù)方案及模擬為中國(guó)整車(chē)生產(chǎn)合資企業(yè)的整體物流和財(cái)務(wù)引入SAP系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施集成化的物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)將流程集成為初步的和下游的物流和配送系統(tǒng)的界面的概念持續(xù)協(xié)調(diào)Steyr

發(fā)動(dòng)機(jī)廠的流程(目標(biāo):標(biāo)準(zhǔn)化的流程)各區(qū)域內(nèi)的和跨區(qū)域的系列零件、間接本錢(qián)零件和維修技術(shù)的統(tǒng)一流程所有物流流程內(nèi)的財(cái)務(wù)流程的統(tǒng)一集成供給流程的持續(xù)的、全面的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的IT系統(tǒng)通過(guò)實(shí)施高效率的、優(yōu)化流程的和完全網(wǎng)絡(luò)支持的系統(tǒng)的解決方案，成功對(duì)全球產(chǎn)量方案流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)集成系統(tǒng)來(lái)處理英國(guó)Goodwood

勞斯萊斯轎車(chē)新廠的物流流程設(shè)計(jì)理想的目標(biāo)流程，考慮寶馬公司的需求和Spartanburg

工廠、南非工廠和HamsHall

發(fā)動(dòng)機(jī)廠的現(xiàn)有流程的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)利用SAP整車(chē)管理系統(tǒng)來(lái)制定和詳細(xì)闡述全球整車(chē)配送流程將流程集成為寶馬集團(tuán)的初步的和下游的物流系統(tǒng)界面的概念設(shè)計(jì)和實(shí)施制定物料方案和采購(gòu)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和協(xié)同化業(yè)務(wù)流程將供給準(zhǔn)那么和交接運(yùn)輸方法運(yùn)用于零部件配送和庫(kù)存分類(lèi)有效控制通過(guò)戰(zhàn)略方法的設(shè)計(jì)為整個(gè)工程制定和運(yùn)用行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)覆蓋整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的整個(gè)供給鏈的精益業(yè)務(wù)流程，并為此建模制定既符合寶馬要求又符合中國(guó)法規(guī)的財(cái)務(wù)和控制方面的業(yè)務(wù)流程，并為此建模通過(guò)SAPR/3標(biāo)準(zhǔn)軟件的實(shí)施改進(jìn)物流和財(cái)務(wù)流程通過(guò)跟蹤物料使整個(gè)供給鏈完全透明化設(shè)計(jì)流程，作為連接到后臺(tái)系統(tǒng)及外連界接系統(tǒng)的中心物流數(shù)據(jù)庫(kù)的實(shí)施要求在協(xié)定的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)平臺(tái)根底上持續(xù)運(yùn)用產(chǎn)量方案和利潤(rùn)方案之間的協(xié)和作用潛能，為方