第三章 人力資源規(guī)劃課件

第三章人力資源規(guī)劃第三章人力資源規(guī)劃開篇案例我剛從X公司那里得到了一個大訂單。如果我們能在1年內(nèi)交貨，我們能盈利不少！銷售總監(jiān)人事總監(jiān)“可是X公司對產(chǎn)品有特殊的要求，我們員工目前達不到這個水平。如果考慮再培訓，交貨期肯定會超過1年。所以，如果在1年內(nèi)交貨，我們需要招聘這方面有經(jīng)驗的員工，這樣人力成本會增加。我們需要重新評估盈利的水平。”第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第三章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義及其作用又稱人力資源計劃（humanresourceplanning），是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)未來人力資源（數(shù)量、質量、結構）需求和供給的分析、預測以及通過人力資源管理使之平衡的過程。第三章人力資源規(guī)劃四層含義：

組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標是制定HRP的根據(jù)之一；人力資源的現(xiàn)狀分析及供求預測是制定HRP的根據(jù)之二；HRP是一個綜合平衡的過程。HRP包括兩個部分：供求預測、采取措施進行供需平衡（即制定一系列計劃達到平衡）

第三章人力資源規(guī)劃

作用１：是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的核心要件，是人力資源管理活動的紐帶

人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配總體戰(zhàn)略：人力資源規(guī)劃擴張型戰(zhàn)略-------------------大批量經(jīng)驗型人才穩(wěn)定型戰(zhàn)略-------------------正常補充守業(yè)型人才緊縮型戰(zhàn)略-------------------裁員國際化戰(zhàn)略-------------------向國際人才市場索取人才競爭戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃成本領先戰(zhàn)略-------------技能型人才為主差異化戰(zhàn)略--------------大量補充創(chuàng)意型人才重點集中戰(zhàn)略--------------需要執(zhí)行型人才第三章人力資源規(guī)劃2012,5真題第三章人力資源規(guī)劃作用２：確保人力需求作用３：降低人力成本作用４：人力資源有效運用第三章人力資源規(guī)劃二、人類資源規(guī)劃的分類分類范圍：整體人力資源規(guī)劃和部門人力資源規(guī)劃期限：短期（1年以內(nèi)）、中期（1-5年）和長期（5年）性質：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃第三章人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃——方針、政策和策略的規(guī)定。是核心，是關鍵性計劃。

組織規(guī)劃——對企業(yè)整體框架的設計，包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價、組織設計與調整、以及組織機構的設置等等制度規(guī)劃——是保證，包括制度體系建設的程序、制度化管理等內(nèi)容

人員規(guī)劃——包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求和供給預測和人員供需平衡等等費用規(guī)劃包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制人力資源規(guī)劃第三章人力資源規(guī)劃2012,5真題第三章人力資源規(guī)劃2013,5真題第三章人力資源規(guī)劃2010,11真題ACDE第三章人力資源規(guī)劃2009,11真題ABCE第三章人力資源規(guī)劃準備制定實施評估預測總規(guī)劃與各項業(yè)務規(guī)劃審核、執(zhí)行、反饋、控制各種預期和實際的對比需求、供給以及二者比較外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境三、人力資源規(guī)劃的過程第三章人力資源規(guī)劃評估人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況準備預測制定與實施評估需求的數(shù)量、質量供給的數(shù)量、質量比較制定并實施供需平衡的計劃（總體規(guī)劃與各項業(yè)務規(guī)劃）需求分析供給分析工作分析需求預測內(nèi)部供給預測外部供給預測內(nèi)部供給外部供給勞動力市場狀況；擇業(yè)偏好；企業(yè)吸引力；外部競爭人員分析第三章人力資源規(guī)劃第二節(jié)人力資源供需預測第三章人力資源規(guī)劃一、人力資源需求預測的原理與方法

原理：慣性原理相似原理相關原理第三章人力資源規(guī)劃方法：第三章人力資源規(guī)劃

德爾菲是古希臘的一個地名，阿波羅神殿的所在地，傳說中“世界的中心”。后人用德爾菲比喻神的高超預見力。由美國蘭德（RAND)公司（戰(zhàn)略咨詢公司）命名并首先使用。這種預測方法是對傳統(tǒng)專家會議法的改進和發(fā)展。采用匿名通信和反復征求意見的形式，使專家們在互不知曉，彼此隔離的情況下交換意見，這些意見經(jīng)過技術處理后會得出預測的結果。1、德爾斐法第三章人力資源規(guī)劃（理論）專家（實踐）經(jīng)驗人士某一領域某一問題匿名預測者1匿名預測者2匿名預測者3匿名預測者n匿名預測者4多輪預測預測結果趨于一致(n>30)德爾斐法第三章人力資源規(guī)劃上海市十大問題

上海市政府就曾借用德爾菲法的原則，進行過一次小規(guī)模的政策咨詢，調查對象確定為45人，都是有關專家和政府機關領導。第一輪：問題提得很分散，經(jīng)歸納整理后仍有107個問題。調查小組從中選擇了20個意見比較集中的問題第二輪：要求每個人從這20個問題里選出10個問題。

兩輪過后意見就比較統(tǒng)一了，有10個問題均超過了半數(shù)。

德爾斐法第三章人力資源規(guī)劃Delphi法調查表預測項目：××公司專業(yè)技術職位x與y的合理人才數(shù)量比上次（第×次）的調查結果為1.X職位不需設置。因為...2.1:0.5因為...3.1:1因為...4.1:1.5因為...5.1:3因為...中間值1:1極端值1:3,回答x職位不需要的占5%。您的新估計：請說明理由：例德爾斐法第三章人力資源規(guī)劃特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；采取多輪預測的方式，準確性較高。在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應不低于60%，要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預測德爾斐法第三章人力資源規(guī)劃根據(jù)工作分析的結果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)目標算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)。2、工作負荷法第三章人力資源規(guī)劃

例.

某工廠新設一車間，設有四類工作，根據(jù)計劃產(chǎn)量來預測未來三年所需的員工數(shù)。

（1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作工時定額分別為0.5、1、1、0.5小時/件。

（2）估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量，見表。求該車間未來3年每年需要人數(shù)？類別年度第一年第二年第三年1100001500020000230000400004500033000030000350004400004500050000某新車間的年計劃產(chǎn)量單位：件工作負荷法第三章人力資源規(guī)劃第一步：將工作量折算成所需工作時數(shù)，見表。類別年度第一年第二年第三年15000750010000230000400004500033000030000350004200002250025000工作時數(shù)總計8500010000011500單位：小時工作負荷法類別年度第一年第二年第三年1100001500020000230000400004500033000030000350004400004500050000工作量第三章人力資源規(guī)劃第二步，將工時數(shù)再折算成人數(shù)。若一年365天除去104天雙休日、7天國定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，則可根據(jù)工作一天8小時及出勤天數(shù)（365-104-7）×80%計算出平均每人每年的工作時間為1625.6（小時）。這樣，得到3年所需人數(shù)為：第一年：（85000÷95%）÷（1625.6)=55.04≈56人第二年：（100000÷95%）÷（1625.6)=64.75≈65人第三年：（115000÷95%）÷（1625.6)=74.46≈75人工作負荷法第三章人力資源規(guī)劃真題（2013，5）B第三章人力資源規(guī)劃真題（2013，5）D第三章人力資源規(guī)劃真題（2011，11）第三章人力資源規(guī)劃通過過去“時間”與“人數(shù)”的規(guī)律，建立趨勢方程

b.由圖形直觀地判斷應采用哪種趨勢線（直線或曲線）。

c.建立相應的直線方程，并確定方程系數(shù)；

d、根據(jù)方程對未來某一時間的人力資源需求進行預測。具體步驟是：a.收集組織在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)在坐標軸上繪出散點圖，3、趨勢預測（外推）法第三章人力資源規(guī)劃a=435.357b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：

Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計算出年度12345678人數(shù)450455465480485490510525趨勢預測（外推）法第三章人力資源規(guī)劃趨勢預測（外推）法第三章人力資源規(guī)劃找出人力資源需求（因變量）的影響因素（自變量），建立回歸方程4、回歸分析法第三章人力資源規(guī)劃

一元線性回歸分析法案例

一家擁有500張床位的醫(yī)院準備在今后5年中將床位擴大到1200個。護理部主任和人力資源部主任想要預測他們需要雇傭多少護士。于是，人力資源部主任首先要確定醫(yī)院規(guī)模（以床位數(shù)量為依據(jù)）與需要的護士人數(shù)之間是一種什么關系。他通過對5家不同規(guī)模的醫(yī)院的調查得到以下數(shù)據(jù)：

回歸分析法第三章人力資源規(guī)劃回歸分析法第三章人力資源規(guī)劃利用以上數(shù)據(jù)畫出如下散點圖：

回歸分析法第三章人力資源規(guī)劃

由上圖可見，這些點的分布趨近于一條直線，說明床位數(shù)與護士數(shù)這兩種要素是相關的。通過建立一元線性方程

Y=a+bX，求系數(shù)a,b，代入床位數(shù)1200，得Y=1210（方法同趨勢預測法）亦可由圖可知，當床位數(shù)擴大到1200個時，預計需要約1210名護士?；貧w分析法第三章人力資源規(guī)劃二、人力資源供給預測的方法1、企業(yè)內(nèi)部供給預測方法主觀判斷法技能清單人員替換“水池”模型馬爾科夫模型2、企業(yè)外部供給預測方法第三章人力資源規(guī)劃為每個員工作個清單，記錄其教育、培訓、經(jīng)歷、技能、調動意向等資料，反映出工作能力和工作意向，預測哪些員工可以補充可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)的空缺崗位。技能清單法（摸家底）第三章人力資源規(guī)劃姓名：職位部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學校畢業(yè)日期主修科目大學碩士博士技能技能種類所獲證書訓練背景訓練主題訓練機構訓練時間個人意向你是否愿意承擔其他類型的工作？是否你是否愿意調換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如有可能，你愿承擔哪種工作？你認為目前最需要的培訓是什么？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？第三章人力資源規(guī)劃總經(jīng)理劉（46歲）王（40歲）A/2B/2生產(chǎn)經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理王（40歲）張（41歲）B/2A/2生產(chǎn)副經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職財務經(jīng)理高（48歲）徐（38歲）B/3B/2財務主管人事經(jīng)理姚（45歲）魯（40歲）C/2B/1人事主任銷售經(jīng)理吳（35歲）A/1數(shù)字表示該管理者的年齡字母和數(shù)字是對其績效和

晉升可能性的評估A表示現(xiàn)在就可提拔

B表示還需要一定的開發(fā)

C表示現(xiàn)職位不很合適1表示績效表現(xiàn)突出

2表示優(yōu)秀

3表示一般

4表示較差注。如果出現(xiàn)人員不能適應現(xiàn)職，或缺乏后備干部，則組織就

可盡早地做好充分的準備。

通過該圖，使得組織既對其內(nèi)部管理人員的情況非常明了，體現(xiàn)出組織對管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的關心員工替換法第三章人力資源規(guī)劃第三章人力資源規(guī)劃依據(jù)過去人力資源的流動比率，預測未來人力資源的供給。人員流動比率表ABCD離職率合計A（最高級別）0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D（最低級別）0.20.60.2第二年企業(yè)人員分布情況表初期人數(shù)ABCD離職率合計A40364B8085616C1001075510D150309030預測供給44661059560馬爾科夫矩陣法

第三章人力資源規(guī)劃2、企業(yè)外部供給預測方法各類學校畢業(yè)生、流動人口、失業(yè)人員等等全國及本地區(qū)人口現(xiàn)有的就業(yè)機制用人單位競爭狀況社會文化社會心里可供選擇的候選人第三章人力資源規(guī)劃三、人力資源供需平衡的方法供需預測結果（四種）：——供需平衡的方法1、供需基本相等（數(shù)量、質量、結構上）：2、供需總量平衡，但結構不匹配：√調動培訓離職晉升降職第三章人力資源規(guī)劃3、供>需從降低數(shù)量上來達到平衡：從降低成本上來達到平衡：招聘人員儲備離職新的需求點√√√×縮短工時工作輪換降低工資

降低成本，減少供給

降低數(shù)量，減少供給第三章人力資源規(guī)劃人力資源富余時的政策制定擴大有效業(yè)務量培訓員工提前退休降低工資減少福利鼓勵員工辭職減少每個人的工作時間臨時下崗辭退員工

第三章人力資源規(guī)劃小案例

亞特蘭大貝爾公司裁員失敗

亞特蘭大貝爾公司確信公司在1998年所需要的工人數(shù)量將會減少，但是由于面臨一個堅決反對雇主解雇工人的工會（美國通訊工人工會），亞特蘭大貝爾公司制定了一個代價極高的買斷計劃。所有工人都能夠享受這一買斷計劃，但是他們卻必須在雇用合同于1998年8月到期之前履行這一權利。到1998年6月，公司中大約1/3的工會會員（1.4萬人）準備好了等待公司履行這一承諾。然而，由于許多產(chǎn)業(yè)用戶以及家庭消費者為自己的傳真機和調制解調器另外增加一條電話線，結果卻導致銅線的訂單大幅度增加?？墒?，貝爾公司經(jīng)過減員之后的勞動力隊伍已經(jīng)無法滿足生產(chǎn)的需要了。第三章人力資源規(guī)劃因此，一方面，亞特蘭大貝爾公司原有的許多有經(jīng)驗的雇員拿著優(yōu)厚的買斷補償金走掉了；另一方面，公司又不得不用缺乏經(jīng)驗的新員工來填補有經(jīng)驗員工走后留下的空缺。為了扭轉局面，公司不得不在已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計劃之上再將受益水平提高25%，以吸引雇員留下。這一事件的總體效果是，公司無論是對留下來的人還是對離開的人都同樣提供了代價過于昂貴的獎勵。第三章人力資源規(guī)劃4、供<需從增加數(shù)量上來達到平衡：從提高質量上來達到平衡：招聘內(nèi)部配置離職業(yè)務外包（減少需求點）×√√√

增加數(shù)量，增加供給增加工時提高效率

提高質量，減少需求第三章人力資源規(guī)劃人力資源短缺時的政策制定把內(nèi)部一些富余人員安排到一些人員短缺的崗位上去；培訓一些內(nèi)部員工，使他們能勝任人員短缺但又很重要的崗位上去；鼓勵員工加班加點；提高員工的效率聘用一些兼職人員；聘用一些臨時的全職人員；聘用一些正式人員；把一部分工作轉包給其他公司；減少工作量（或產(chǎn)量、銷量等等）；添置新設備，用設備來減少員工的短缺。第三章人力資源規(guī)劃第三節(jié)人力資源規(guī)劃的編制與實施（自學）第三章人力資源規(guī)劃方法速度員工受傷害的程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享和工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓慢低供給小于需求加班快高臨時雇用快高外包快高培訓后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術創(chuàng)新慢低第三章人力資源規(guī)劃今天，我在往常的下班時間回到家，看起來跟平時下班完全沒有兩樣，區(qū)別只在于，今天我的包里放著退工單和勞動手冊，退工單上寫得很清楚，我在西門子（中國）有限公司（縮寫SLC）的合同終止日期是：2005年6月30日，我結束了在西門子4年零7個月的打工生活。

眾所周知，西門子在6月7號宣布將全球的手機業(yè)務賣給了明基，成立合資公司的時間是2005年10月1日，不僅明基對媒體說要接受西門子目前所有員工，我們內(nèi)部的所有郵件也都是這樣說的，就在兩周前，我們還收到公司上層的一封信，強調所有現(xiàn)有員工將平滑過渡到明基。我的同事們想法各異，有人不介意去明基，反正在原來的SLC合同到期時間之前，去明基的薪水不降，也有人不想去明基，到時候拿賠償走人。但是所有這些情況的發(fā)生，我們都以為會在8月宣布，9月實施。

一直到上周，消息傳出來說馬上要裁員，整個中國區(qū)只留20幾人，包括外籍員工在內(nèi)，其他人都要被裁掉，而且是6月30號離開公司，我們當時都半信半疑，因為時間太短了。

大概上周四，我們收到了公司一封郵件，通知我們這周一（6月27日）開會。即便到了這個時候，我們?nèi)匀灰詾橹皇情_會而已，誰都沒想到，裁員來得那么突然。6月27日上午10：30，會議上show了一份PPT文件，我們被明白無誤地告知，所有與會人員都在當天被辭退，當天即我們在西門子的lastday，如果在當天17：00之前接受這一決定，并在17：00之前歸還電腦、SIM卡（可以把手機帶走，但是必須留下公司當時統(tǒng)一辦的SIM卡）和員工卡，將得到N＋2的賠償，如果超過17：00仍未簽字，公司將單方面解除合同，賠償N＋1。附注：根據(jù)國家《勞動法》，“N+1”賠償即被裁員工將按照他過去一年的月平均收入的（N+1）倍的方式進行補償，其中N表示該員工在公司工作的年限。

第三章人力資源規(guī)劃大會結束之后，緊接著就是一對一的面談，人事部會把計算好的賠償金額以及相關事項以書面文字和口頭兩種方式告知員工，而這些文字的東西是人事部頭天晚上（周日）被緊急召進公司趕出來的，此前，人事部的很多普通員工都不知情。

回到辦公室，我們發(fā)現(xiàn)就在我們?nèi)ラ_會的時候，公司已經(jīng)把我們的內(nèi)部網(wǎng)關閉，員工卡失效，如果要離開公司，必須歸還了電腦員工卡等物品之后，由人事部開具出門單。

簽協(xié)議雖然有人簽得很痛快，比如已經(jīng)找好工作的，或者合同馬上就要到期的；有人簽得很猶豫，比如年限短賠償拿得不多的，或者工作還沒找好的，但是有一點意見是統(tǒng)一的，那就是大家都對公司收回SIM卡的舉動極為不滿，因為當初公司要求一定要使用公司統(tǒng)一辦理的SIM卡，很多人把自己原來的都注銷了，17：00收回，等于大家在下班之后就沒有任何方式可以聯(lián)絡到了。后經(jīng)爭取，人事部同意我們帶走SIM卡，但是這張卡第二天就會失效。我們原來極為不解，不明白為什么公司要跟我們計較這么一張SIM卡，后來才有人告訴我們，德國方面非常害怕員工鬧事，如臨大敵，注銷SIM卡，也是為了讓員工之間失去聯(lián)絡。

6月27日解決了在上海的central各職能部門和東區(qū)銷售部，6月28日解決北、南、西三個區(qū)域銷售部，西區(qū)和南區(qū)全軍覆沒，東區(qū)留下三個sales，北區(qū)情況跟東區(qū)差不多。至此，此次SLC手機部裁員超過100人，裁員比例超過80％，預計賠償總額超過1000萬人民幣。第三章人力資源規(guī)劃案例:佳華醫(yī)藥公司的人力資源規(guī)劃

佳華醫(yī)藥公司是一家中等規(guī)模、生產(chǎn)多種醫(yī)藥產(chǎn)品的制造商，到年底時取得了令人矚目的銷售業(yè)績。但是公司人事主管華亮卻在擔心公司未來的前景。他了解到幾個高層主管將在2-3年內(nèi)退休。這意味著一些關鍵職位很快需要被安置，但是由誰來接替這些職位呢？一些有才干的職員向這些老主管們遞交了申請報告，但他們相對來說都年輕和缺乏經(jīng)驗。事實上，在華亮的心目中，幾乎沒有能夠立即提拔到高層主管位置上的職員。第三章人力資源規(guī)劃

他想：必須讓組織外成員擔任主管，就像他自己一年前進入公司一樣。華亮還了解到公司未來5年發(fā)展戰(zhàn)略計劃包括更多醫(yī)藥和試劑類化學品的研究、制造和銷售。然而，華亮意識到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能力的人員太少。華亮向公司總經(jīng)理提出了他擔心的未來人員供給問題，總經(jīng)理說道：“我也正在擔心此事，看來我們需要一些切實的計劃來確定我們在正確的時間、正確的崗位上雇傭正確的人。你準備一份建議書。華亮欣然領命。說幾天之內(nèi)給予答復。第三章人力資源規(guī)劃

華亮做的第一件事就是草擬了一份整個公司的圖表。接著他準備把公司從高層員工至普通雇員分成幾個部分，每一部分提供一個詳細的圖表。他試圖在每一個名字上加以注釋：此人是可以立即提升的、有潛力提升的或是不可提升的。但是他很快意識到他對一些員工的工作不夠了解，以至于不能做出正確的劃分，在這個評價過程中他需要高層或中層管理人員的協(xié)作。他還確信培訓和發(fā)展機會對具備提升的人是很重要的，應該制定一個針對有潛力提升的雇員的開發(fā)計劃。第三章人力資源規(guī)劃

華亮還想了解公司是否有資金來運行一項管理發(fā)展計劃。當他開始對科研實驗室中的工作人員進行分析時，他痛苦地意識到他對于這些研究人員具備哪些能力以及在醫(yī)藥工程方面還需要哪些技能都知之甚少，他考慮的越多，人力資源計劃就變得越復雜，他對自己說：“在我作出有價值的建議前我需要更多的信息。”華亮所說的“幾天之內(nèi)”延遲到六個星期之后，華亮才再次與總經(jīng)理碰頭，并提交了報告。第三章人力資源規(guī)劃思考題：1、如果你是華亮，你會怎么開展工作？2、你提交的報告應包括哪些內(nèi)容？第三章人力資源規(guī)劃案例----韋爾奇的伯樂

1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強第一位。GE公司輝煌的業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職18年之久的杰克?韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機會建功立業(yè)嗎？第三章人力資源規(guī)劃誰是韋爾奇的伯樂？

他就是韋爾奇的前任雷吉?瓊斯。雷吉?瓊斯花7年的時間物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是GE公司歷史上最成功的決策。

1974年，瓊斯擔任GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時候他57歲，離65歲退休還有8年。瓊斯一直認定，他要找一個與自己風格不一樣的、能領導GE公司改革的人。第三章人力資源規(guī)劃

對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準備一個清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認為這至少是10年以后的事情。但在瓊斯的強烈要求下，人事部門提供了一個有96名候選人的名單。這時，瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個應該有的人，那就是負責塑料企業(yè)的杰克?韋爾奇。人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到11人，韋爾奇就在其中。第三章人力資源規(guī)劃

經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。后來,經(jīng)過多次面試和各項測試,不僅瓊斯，GE公司其他19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。第三章人力資源規(guī)劃案例引進“鯰魚”，培育競爭

日本本田公司對許多企業(yè)考察時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人員由三種類型構成：一是不可缺少的干才，約占20%；二是以公司為家辛苦工作的人才，約占60%；三是終日游蕩，拖后腿的“蠢才”或