大眾并購案例

大眾并購案例篇一：企業(yè)并購案例分析華潤重組華源，集團(tuán)管控是重中之重企業(yè)并購類型及案例分析混合并購案例華潤控股華源華潤：華潤（集團(tuán)）有限公司總部位于中國香港灣仔港灣道26號(hào)華潤大廈49樓，是一家在香港注冊(cè)和運(yùn)營的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關(guān)，主營業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域，旗下共有20家一級(jí)利潤中心，在香港擁有5家上市公司：華潤創(chuàng)業(yè)（HK291）、華潤電力（HK836）、華潤置地（HK1109）、華潤微電子（HK597）和華潤燃?xì)猓℉K1193），是以實(shí)業(yè)化為核心的企業(yè)集團(tuán)，為全球500強(qiáng)企業(yè)之一。華源：中國華源集團(tuán)有限公司(英文簡稱CWGC)是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，于1992年7月在上海浦東新區(qū)成立的國有控股有限責(zé)任公司，是直屬國務(wù)院國資委監(jiān)管的重要骨干企業(yè)之一，207年重組入華潤（集團(tuán)）有限公司。擁有全資和控股子公司11家，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥和雙鶴藥業(yè)等一批上市公司，是中國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)和紡織企業(yè)集團(tuán)。時(shí)間：20年11月30日并購模式：20年3月8日至11月23日，華源集團(tuán)20家股東和金夏投資簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其91.662的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給金夏投資。11月23日，金夏投資與華源資產(chǎn)管理有限公司簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其授讓和本身持有的股權(quán)全部轉(zhuǎn)給華源資產(chǎn)。由此，華源資產(chǎn)持有華源集團(tuán)100的股份，而華潤總公司間接持有華源資產(chǎn)70的股權(quán)。并購難點(diǎn)：1.到205年初華源系負(fù)債已達(dá)250億元；2.華潤與華源都實(shí)行過多元化擴(kuò)張，如何解決復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系和各方利益，制定什么樣的企業(yè)管控模式？最新挑戰(zhàn)：產(chǎn)業(yè)朝什么方向發(fā)展？華潤現(xiàn)有醫(yī)藥資產(chǎn)并入華源，而華源的紡織類資產(chǎn)并入華潤。典型經(jīng)驗(yàn)：1.華潤曲線收購華源集團(tuán)；2.“華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱”，導(dǎo)致被重組。華源集團(tuán)重組一事最終塵埃落定：國資委授命華潤集團(tuán)重組華源。但由于華源集團(tuán)牽涉甚廣，尤其與上海有著剪不清、理還亂的關(guān)系，因此能否順利重組，還存在很大的未知數(shù)。國資委之所以選擇華潤來重組華源，一方面是看重華潤雄厚的實(shí)力以及擁有國際融資通道；另一方面華潤進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)與華源頗有相似之處，接手重組也駕輕就熟。目前華潤集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到1400多億港元，在電力、化工、紡織、水泥、零售等行業(yè)的并購重組使其成長為一個(gè)多元化的大集團(tuán)。不過，在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)方面的薄弱使得華潤對(duì)華源垂涎不已。而更為重要的是，華潤集團(tuán)以香港作為總部，在多元化公司管控方面經(jīng)驗(yàn)豐富，操作規(guī)范，特別是寧高寧引進(jìn)的6S管理體系初步理順了復(fù)雜的母子關(guān)系，被稱為“GE模式的中國變種”，這一優(yōu)勢讓決策層對(duì)華潤重組華源具備信心。然而，問題要比想象的復(fù)雜得多。首先是復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系和各方激烈的博弈。母子管控理論認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是指集團(tuán)公司與成員企業(yè)間的投資與被投資關(guān)系。投資方按出資比例的多少體現(xiàn)相互間的緊密關(guān)系程度,并依法行使選擇經(jīng)營者、重大決策、資產(chǎn)處置與收益等權(quán)利;當(dāng)然也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。母子公司關(guān)系形成的基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，只有具備一定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，才能稱得上母子公司關(guān)系的形成。因此進(jìn)行母子公司管控的設(shè)計(jì)，首先要界定研究對(duì)象是否具備母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)條件，只有搞清楚這個(gè)前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)是全資和控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，至少是相對(duì)控股的關(guān)系，否則研究對(duì)象就不存在母子公司的關(guān)系。華潤重組華源一案中，涉及到復(fù)雜的股權(quán)調(diào)整。華源集團(tuán)與上海國資委之間有著復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系，特別是象上藥集團(tuán)這樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為各方所追逐，牽一發(fā)而動(dòng)全身，華潤要想完成重組，必須首先解決這一關(guān)鍵性問題，哪些收哪些放，必須在總體戰(zhàn)略下綜合各方意見、平衡各方利益。其次是戰(zhàn)略梳理。華潤與華源的共同點(diǎn)是都經(jīng)過多元化擴(kuò)張。華源集團(tuán)雖然資產(chǎn)一路攀升到500多億元，表面上成為最大的醫(yī)藥集團(tuán)，卻沒有足夠的管理能力加以整合，于是所謂的戰(zhàn)略變成了單純的資產(chǎn)投資（見下圖）。而華潤集團(tuán)在初期也碰到了類似的困境，多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。華潤一方面憑借強(qiáng)大的國際資本市場融資能力，更重要的是通過引入母子管控體系提升管理能力來擺脫危機(jī)。華潤打造了包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算管理、管理報(bào)告體系、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系、內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)、經(jīng)理人考核體系在內(nèi)的6S管理體系，理順母子關(guān)系，通過編制多層次利潤中心進(jìn)而是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系打造多元化下的專業(yè)化，打造強(qiáng)有力的集團(tuán)總部，通過引入平衡計(jì)分卡，以量化指標(biāo)及戰(zhàn)略性思維真正串聯(lián)起母子公司的管控。多元化擴(kuò)張循環(huán)圖就華潤來說，必須將華源的資產(chǎn)放到整個(gè)華潤的大架構(gòu)下通盤考慮，在此基礎(chǔ)上通過資產(chǎn)置換等方式來整合，來實(shí)現(xiàn)與華源的產(chǎn)業(yè)對(duì)接和資源的優(yōu)化配置。華潤的紡織板塊之前走的是高端路線，雖然精但是不大。而華源的紡織業(yè)務(wù)雖大，但資產(chǎn)質(zhì)量也良莠不齊，華潤需要對(duì)這些資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，圍繞華潤原有的紡織核心業(yè)務(wù)，按照華潤6S體系進(jìn)行改造整合，從而納入其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。華源的另一板塊醫(yī)藥板塊已經(jīng)形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，而且有象上藥集團(tuán)這樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。醫(yī)藥行業(yè)在華潤戰(zhàn)略版圖上占據(jù)重要地位，，重組華源給了華潤全面進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)的天賜良機(jī)。不過，由于上藥集團(tuán)牽涉到上海地方政府的股權(quán)，處理起來相對(duì)復(fù)雜，強(qiáng)行整合可能效果可能會(huì)適得其反。接下來是選擇選擇母子公司的管控模式。選擇母子公司管控模式，實(shí)際上就是母公司對(duì)子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控。經(jīng)過長期的研究和實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。它們?cè)谀缸庸镜募謾?quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。華潤在整合華源時(shí)，針對(duì)華潤不同的資產(chǎn)，必須根據(jù)其與華潤總體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度、資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行先進(jìn)行梳理和清理，然后再確定具體的管控的模式。對(duì)符合華潤集團(tuán)戰(zhàn)略、關(guān)聯(lián)度較高的，可以采取戰(zhàn)略管控型，對(duì)于其中某些管理能力較差的，可以直接采用操作管控型。對(duì)于那些符合總體戰(zhàn)略架構(gòu)，但自身管理相對(duì)規(guī)范的、可以考慮先運(yùn)用財(cái)務(wù)管控，然后再通過逐漸引入集團(tuán)管理向戰(zhàn)略管控型過渡。例如（SBU），對(duì)于管理尚可的企業(yè)，運(yùn)用戰(zhàn)略管控，對(duì)于管理較差的，運(yùn)用操作管控。而且上藥集團(tuán)屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，其自身管理上應(yīng)該有其可取之處。因此華潤必須在妥善處理好上藥集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系，理順其治理結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，華潤在管控上可以考慮先運(yùn)用財(cái)務(wù)管控型，盡量讓上藥集團(tuán)自主經(jīng)營，同時(shí)在融資等方面利用集團(tuán)的優(yōu)勢給予上藥集團(tuán)強(qiáng)力支持，如全力運(yùn)作上藥集團(tuán)境外上市事宜。在外圍，華潤可以有意識(shí)地圍繞上藥集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)資產(chǎn)購并整合，打通醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈，從而完成國資委要求華潤打造央企醫(yī)藥平臺(tái)的重任。接下一步是設(shè)計(jì)母子公司管控的運(yùn)作機(jī)制在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依據(jù)管控的模式設(shè)計(jì)其具體的運(yùn)作機(jī)制。這是對(duì)母子公司管控制日常操作規(guī)范的設(shè)計(jì)，它是母子公司管控設(shè)計(jì)中最重要、也是難度最大的一個(gè)步驟。運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)需要將管控模式所確定的管理原則落實(shí)下去。根據(jù)母子公司管控模式的選擇，運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)主要涉及以下三個(gè)方面的內(nèi)容。1)母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)2)集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)3)管控流程與制度設(shè)計(jì)與產(chǎn)業(yè)的梳理相比，管理機(jī)制的植入是一個(gè)更加漫長而困難的過程。華源在快速擴(kuò)張過程中，只注重攻城掠地式的數(shù)量，而忽視了資產(chǎn)的質(zhì)量，特別是管理的培育。華潤的管控體系中，6S是其核心平臺(tái)，而其6S平臺(tái)也經(jīng)歷了由財(cái)務(wù)管理體系到向戰(zhàn)略管理體系的轉(zhuǎn)變，其利潤中心向逐漸變成戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元，考核上由偏重于財(cái)務(wù)到以平衡計(jì)分法（BSC）為核心的立體考核體系，更加注重集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略協(xié)同?？梢哉f正是動(dòng)態(tài)的6S體系將華潤凝聚成一個(gè)有機(jī)的整體。而兩個(gè)集團(tuán)巨大的管理及文化差異注定了在改造層面的工作也異常艱巨和復(fù)雜，因而不能操之過急。對(duì)某些管理相對(duì)完善、運(yùn)作良好的企業(yè)，如上藥集團(tuán)，盡量先保持組織架構(gòu)、管理模式及人員的平穩(wěn)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際逐漸注入華潤6S體系。由于這些企業(yè)的管理基礎(chǔ)較好，象平衡計(jì)分法等能串聯(lián)母子管控的工具可以考慮率先運(yùn)用，并逐漸實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)公司的界面對(duì)接。而對(duì)于那些戰(zhàn)略地位相對(duì)重要、管理比較落后的企業(yè)，可以快速復(fù)制華潤管理體系，而操作方式上可以通過重組其管理架構(gòu)、直接引入管理人員實(shí)施操作。篇二：企業(yè)并購案例——一汽集團(tuán)公司并購案例202年6月一汽集團(tuán)公司總經(jīng)理竺延風(fēng)和天津汽車工業(yè)（集團(tuán)）有限公司董事長張世堂在北京人民大會(huì)堂簽訂了聯(lián)合重組協(xié)議書，通過此次重組，中國最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)一汽集團(tuán)將中國最大的經(jīng)濟(jì)型轎車生產(chǎn)企業(yè)天津汽車（000927）收入囊中，這是目前中國汽車工業(yè)發(fā)展史上最大、最具影響力的重組。自中國加入WTO后，汽車行業(yè)并購、合資一直不斷，此次的重組也因?yàn)殡p方的行業(yè)地位和閃現(xiàn)于后的國際巨頭身影而倍受矚目。通過本次并購，一汽借助天汽的夏利平臺(tái)將徹底整合中國低端家轎市場，而夏利憑借一汽實(shí)力也將徹底擺脫其它經(jīng)濟(jì)型轎車的追趕，有望真正奪下“中國家庭轎車第一品牌”的龍頭位置。一、公司背景1、天津汽車天汽集團(tuán)是我國較早的特大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，是國家規(guī)劃的小排量轎車生產(chǎn)基地，其生產(chǎn)的夏利轎車曾在中國市場具有較高的市場占有率。但面對(duì)急劇增長的經(jīng)濟(jì)型轎車市場，天汽卻顯得有心無力。神龍汽車和上海通用都在這一市場上給天汽造成極大的競爭壓力，新近推出的夏利20也未能挽回頹勢，市場份額逐漸被蠶食。天津汽車201年每股虧損0.06元，202年第一季度也報(bào)出巨額虧損。2、一汽集團(tuán)一汽集團(tuán)公司是我國汽車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，從現(xiàn)有的產(chǎn)品分布來看，一汽的奧迪、寶來、捷達(dá)在3個(gè)市場中都有上佳表現(xiàn)，但一直以來在小型車方面都沒有明確的規(guī)劃，所缺的正是家用小型車。二、收購動(dòng)因分析1、進(jìn)軍低端家庭轎車市場作為中國核心三大汽車集團(tuán)之一的一汽，一直在經(jīng)濟(jì)型轎車生產(chǎn)上無所作為?，F(xiàn)在，中國的家庭轎車市場已成為汽車廠家必爭之地，在眾廠家高喊要“打造中國家轎第一品牌”的口號(hào)下，一汽卻因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不完善而喪失了低端家庭轎車市場，這對(duì)一汽來說不得不說是一個(gè)損失。2、增強(qiáng)與豐田的合作此次并購的幕后推動(dòng)者日本豐田公司備受關(guān)注。豐田公司的高、中、低端產(chǎn)品在全球的銷售都有較大的份額，但在中國市場上豐田公司的業(yè)績卻與其行業(yè)地位極不相稱，與天汽的合作也一直很不順利。此次與一汽集團(tuán)的合作標(biāo)志著豐田吹響了重新奪回中國市場的號(hào)角，實(shí)現(xiàn)“有路就有豐田車”的豪言壯語。3、改變過分依賴德國大眾的狀況本次收購的另一個(gè)隱秘的原因是通過收購天津汽車促進(jìn)與日本豐田的合作，既是因?yàn)樨S田公司在小型車領(lǐng)域有很強(qiáng)的開發(fā)實(shí)力，也是為了改變過于依賴德國大眾的現(xiàn)狀。三、收購結(jié)果分析1、天津汽車天汽方面也因?yàn)榻?jīng)營不善，管理僵化，受制于政策和技術(shù)也不能上馬中檔轎車，種種原因?qū)е聵I(yè)績連年下滑，形勢一年不如一年。目前國家從扶持過去的“三大三小”轉(zhuǎn)而只扶持“三大”，WTO之門也已洞開，外資正虎視眈眈。今后天汽要生存要發(fā)展，依靠自身力量已然不夠，“投靠”大東家成為明智的選擇。2、一汽集團(tuán)（1）成功進(jìn)入低端家庭轎車市場豐田“威姿”是天汽和一汽合并之后推出的第一款新車，雖然它是夏利20的親生兄弟，但在設(shè)計(jì)思想和底盤技術(shù)方面，都是一部不錯(cuò)的小車。擁有純正豐田血統(tǒng)的“威姿”將其目標(biāo)直指中國家用轎車市場，有望樹立中國家用汽車的新標(biāo)準(zhǔn)。（2）實(shí)現(xiàn)與豐田的合作上汽現(xiàn)在有大眾、通用兩個(gè)合作伙伴，東風(fēng)背后也有日產(chǎn)、標(biāo)致、雪鐵龍?？毓商炱?，一汽自然多了豐田這個(gè)日本最大汽車廠商的重要伙伴，技術(shù)、資金、管理今都將從后者那里如愿得到。篇三：2021-20汽車零部件行業(yè)收購兼并案例汽車零部件行業(yè)收購兼并案例2021年2021年11月底，太平洋世紀(jì)（北京）汽車零部件有限公司宣布，正式完成對(duì)美國通用汽車子公司耐世特的收購，交易金額約為4.2億美元。根據(jù)收購協(xié)議，太平洋世紀(jì)將擁有耐世特的全部股權(quán)，并獲得其全球先進(jìn)的轉(zhuǎn)向與傳動(dòng)技術(shù)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及位于全球的轉(zhuǎn)向與傳動(dòng)業(yè)務(wù)。耐世特是世界轉(zhuǎn)向器巨頭之一，年銷售額20億美元，客戶包括通用、菲亞特、福特、豐田汽車、克萊斯勒和標(biāo)致雪鐵龍，其中對(duì)通用汽車的銷售幾乎占到其總銷量的一半。收購方太平洋世紀(jì)汽車公司是北京亦莊國際投資與發(fā)展公司和天寶國際集團(tuán)的合資公司，由亦莊國際控股，成立初衷就是為了收購耐世特。亦莊國際隸屬于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)國有資產(chǎn)管理辦公室，是北京市政府在開發(fā)區(qū)設(shè)立的投融資平臺(tái)。知情人士介紹，作為一個(gè)有政府背景的企業(yè)，太平洋世紀(jì)此次出手收購看中的是耐世特的眾多核心技術(shù)，期望以其先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)快速提升汽車零部件的技術(shù)水平與競爭力。僅在太平洋世紀(jì)完成對(duì)Neteer的收購交割兩個(gè)多月后，太平洋世紀(jì)控股股東北京亦莊國際宣布，在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌轉(zhuǎn)讓太平洋世紀(jì)51的股權(quán)。亦莊國際出讓股份，主要原因可能在于公司緊張的資金鏈。作為北京市政府在開發(fā)區(qū)設(shè)立的投融資平臺(tái)，亦莊國際承擔(dān)著大量重大政府投資項(xiàng)目，資金壓力非常大。最終，中航工業(yè)集團(tuán)旗下中航汽車公司成功接盤。此次簽約收購太平洋世紀(jì)51股權(quán)，意味著中航汽車實(shí)現(xiàn)一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：即從經(jīng)營整車企業(yè)轉(zhuǎn)向發(fā)展零部件業(yè)務(wù)。2021年7月，國機(jī)集團(tuán)通過資產(chǎn)置換方式，將其所屬中進(jìn)汽貿(mào)資產(chǎn)，整體注入鼎盛天工股份有限公司（600335），并成立國機(jī)汽車股份有限公司。業(yè)內(nèi)人士分析稱，這個(gè)交易包括了資產(chǎn)重組、股權(quán)置換、增發(fā)股份等，相當(dāng)于中進(jìn)汽貿(mào)進(jìn)行借殼上市。目前，作為國機(jī)汽車股份有限公司的全資子公司，中進(jìn)汽貿(mào)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及：進(jìn)口汽車批發(fā)及貿(mào)易服務(wù)、汽車零售服務(wù)等。中進(jìn)汽貿(mào)服務(wù)的進(jìn)口汽車品牌包括：捷豹、路虎、進(jìn)口大眾、克萊斯勒、吉普、別克、福特、歐寶、世爵等。2021年2021年11月19日，浙江銀輪機(jī)械股份有限公司公告稱，公司以自有資金人民幣5,625萬元受讓了湖北美標(biāo)汽車制冷系統(tǒng)有限公司75的股權(quán)。湖北美標(biāo)汽車制冷系統(tǒng)有限公司主營業(yè)務(wù)為汽車空調(diào)系統(tǒng)及零部件制造銷售、安裝、維修及技術(shù)咨詢，現(xiàn)主要為一汽解放、一汽青島、東風(fēng)股份、安徽華菱、成都王牌、山西大運(yùn)、濟(jì)寧重汽、廈門金旅、安徽奇瑞、Valeo等國內(nèi)知名廠家批量供貨。銀輪股份表示，立足于熱交換器主業(yè)做強(qiáng)做大，在產(chǎn)品布局上，美標(biāo)公司的冷凝器、蒸發(fā)器、商用車空調(diào)總成正是公司的業(yè)務(wù)所需；美標(biāo)公司擁有一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車、重汽、華菱等商用車產(chǎn)品的市場份額，而公司擁有全球20多家主機(jī)客戶，雙方都可以借助于彼此的客戶渠道，迅速的拓展業(yè)務(wù)。2021年10月10日，鑫富藥業(yè)公告稱，擬將公司持有的杭州易辰孚特汽車零部件有限公司20的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給鐵牛集團(tuán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為人民幣11,800萬元。杭州易辰孚特汽車零部件有限公司主營業(yè)務(wù)為乘用車變速箱的研發(fā)、制造、銷售。公司從美國引進(jìn)了全套無級(jí)變速箱技術(shù)及生產(chǎn)線，其擁有的汽車無級(jí)變速器技術(shù)和相關(guān)資質(zhì)在國內(nèi)均屬一流水平。2021年3月，鑫富藥業(yè)與鐵牛集團(tuán)共同投資設(shè)立易辰孚特。其中，鑫富藥業(yè)占20的股份，鐵牛集團(tuán)占80的股份。后應(yīng)易辰孚特建設(shè)進(jìn)度未達(dá)預(yù)期，鑫富藥業(yè)決定退出。此次收購?fù)瓿珊?，易辰孚特成為鐵牛集團(tuán)的全資子公司。2021年6月23日，北京海納川汽車部件股份公司宣布，公司將英納法集團(tuán)100股份，收購金額約為1.9億歐元。完成收購后，英納法將成為海納川的全資公開資料顯示，英納法是全球第二大汽車天窗制造公司，客戶包括了寶馬、戴姆勒、大眾、通用、等跨國公司以及一汽大眾等國內(nèi)汽車企業(yè)。海納川總經(jīng)理劉毅男認(rèn)為，收購英納法，不單單是產(chǎn)品，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，全套拿來后，海納川由一個(gè)本土公司迅速變身為國際化公司，解決了中國汽車零部件行業(yè)向上突圍的瓶頸。另一方面，收購了英納法之后，使海納川第一次從投資公司變成實(shí)業(yè)公司，全面滿足了上市條件。2021年10月10日，繼海納川收購英納法之后，北汽集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人透露，海納川已收購英瑞杰汽車系統(tǒng)制造（北京）公司40的股權(quán)。英瑞杰汽車系統(tǒng)制造公司來自法國，是一家專業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售汽車塑料油箱總成的公司，產(chǎn)品包括燃油箱、注油管、燃油泵及電子控制部件等。英瑞杰在世界汽車塑料油箱供貨企業(yè)中排位第一，為全球各大汽車生產(chǎn)廠商提供OEM供貨。在收購英納法之后，海納川再次參股英瑞杰，為其上市再度加碼。2021年8月25日，天津汽車