淺談推行全面預(yù)算管理的意義

淺談推行全面預(yù)算管理的意義作者：王炳通上傳時間：2005-4-50:0捧讀吳曉波先生的《大敗局》一書，其中對中國著名的企業(yè)失敗的分析，使人讀后有一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的感覺，我在反復(fù)的閱讀后，對其中的一段話頗感興趣?！爸袊駹I企業(yè)的成長一再地證明著這樣的一個原理，對一個新興企業(yè)來說，在度過了市場開拓階段后，阻礙其成長的最大威脅便是對財務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒有正確有效的財務(wù)體系，一家沒有穩(wěn)定而有效的財務(wù)體系的民營企業(yè)就好比一輛沒有保險帶和氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務(wù)前瞻性的危險就越大?！币粋€企業(yè)的財務(wù)困難可能是多方面的，有可能是缺少流動資金，有可能是無法籌集持續(xù)擴(kuò)張的資本，還有可能是無法控制開支，庫存和應(yīng)收款，這其中任何一項哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡，都可能造成致命的后果。愛多、三株、贏海威、巨人……那些光鮮，令人羨慕的名字，都是因為在財務(wù)控制上出現(xiàn)了不同程度的漏洞，導(dǎo)致了最終的破產(chǎn)，在悲哀和嘆息中退出了歷史的舞臺。掩卷深思我們的企業(yè)，在財務(wù)管理上是不是也存在著程度不同的問題呢？可能大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為資金問題是最大的問題，其實透過現(xiàn)象看一看本質(zhì)，對于一個企業(yè)來說，成本問題才是關(guān)鍵的問題，并不是資金問題，成本問題解決了，資金問題就迎刃而解了。對于成本管理、成本控制我們似乎有談不完的理論和舉不完的事例。但是我認(rèn)為，推行全面預(yù)算管理制度，對于降低成本有著不可替代的作用。在當(dāng)今社會，全面預(yù)算管理的概念如同一屢清風(fēng)吹來，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。在市場經(jīng)濟(jì)條件下實行企業(yè)全面預(yù)算管理有那些必要性呢？我們認(rèn)為：1）企業(yè)環(huán)境的不確定性和經(jīng)營的復(fù)雜性需要全面的“預(yù)算管理”。尤其是我們國家加入WTO以后，復(fù)雜的國際環(huán)境和我國的政治經(jīng)濟(jì)體制改革帶來的國內(nèi)環(huán)境，都對我們的企業(yè)從競爭優(yōu)勢和經(jīng)營過程構(gòu)成威脅，國外銀行的介入，對我們企業(yè)的理財理念和籌融資環(huán)境帶來巨大的沖擊，我們要保持企業(yè)的長足發(fā)展和強(qiáng)勁的競爭勢頭，必須采取積極的應(yīng)對措施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“企業(yè)價值最大化”，企業(yè)的最大價值來自于可圈可點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。而全面預(yù)算管理就是保證經(jīng)濟(jì)效益增長的有效手段。2）現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司預(yù)算是企業(yè)有關(guān)各方利益關(guān)系的契約，其批準(zhǔn)權(quán)在股東會，制定權(quán)在董事會，執(zhí)行權(quán)在總經(jīng)理。公司制企業(yè)最大的好處就是實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，作為股東，要使自己的資產(chǎn)增殖就必須用嚴(yán)密的辦法來控制執(zhí)行層。而預(yù)算管理體系的建立就把問題集中到預(yù)算的制定和執(zhí)行上來。3）現(xiàn)代企業(yè)管理下，預(yù)算管理是實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化方式協(xié)調(diào)的手段。亨利明茨伯格提出了協(xié)調(diào)方式三階段論，認(rèn)為企業(yè)協(xié)調(diào)方式經(jīng)過了相互協(xié)調(diào)方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。我們傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者把精力全部放在協(xié)調(diào)和監(jiān)督上，而預(yù)算管理作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。根據(jù)一項對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，但企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異（見表一），不難看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與他們管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)有一定關(guān)系，如建筑業(yè)對財務(wù)費(fèi)用的預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對資本性支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。由此可見，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用。同時應(yīng)該承認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三分之一以上，甚至有一些自認(rèn)為已經(jīng)實行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營活動。表一：預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算100%100%100%100%71%93%

生產(chǎn)成本預(yù)算100%89%67%—57%59%

管理費(fèi)用預(yù)算100%100%100%89%86%96%

財務(wù)費(fèi)用預(yù)算82%89%100%74%29%79%

銷售量預(yù)算55%89%67%74%14%67%

資本性支出預(yù)算64%78%33%47%43%59%

存貨預(yù)算73%67%—47%—50%

應(yīng)收帳款預(yù)算55%67%67%47%0%48%

現(xiàn)金預(yù)算55%39%33%21%29%36%

應(yīng)付款預(yù)算45%28%0%32%0%28%通過上表的調(diào)查結(jié)果顯示，在總體比例上，利潤預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算都能夠很大程度上實行的比較徹底，因為這些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當(dāng)中的計劃產(chǎn)值指標(biāo)和計劃費(fèi)用指標(biāo)恰好相近，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應(yīng)收款預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算在執(zhí)行預(yù)算方面受到很大阻力，因為這些指標(biāo)與企業(yè)的權(quán)力利益相沖突，全面的預(yù)算管理就是使管理權(quán)限納入受控體系，而這些問題得不到解決，一定會造成成本管理的難題，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本性預(yù)算停留在一個中間地帶，實際起到預(yù)算控制的部分是固定成本支出部分，變動成本預(yù)算根本得不到執(zhí)行，造成控制比例不是很高。其實，如果成本預(yù)算凈利潤增長率=（440-280）/280=57%通過對2000年和2001年技項比率的計算和比較，我們可以看出經(jīng)過執(zhí)行全面預(yù)算管理，成本增長率低于收入增長率，成本預(yù)算管理起到一定作用，而該公司在管理費(fèi)用預(yù)算和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算方面控制地非常好。使凈利潤增長率達(dá)到了57%，現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算控制的很好，不但保證了收入的來源，而且緩解了資金短缺的矛盾，存貨預(yù)算應(yīng)付帳款預(yù)算增幅較大，我們有必要進(jìn)一步分析，查找漏洞。經(jīng)過簡單地分析，我們可以這么說，執(zhí)行全面預(yù)算管理，達(dá)到了降低實際成本的目標(biāo)。降低實際成本只是我們進(jìn)行成本管理的初級要求，之所以要執(zhí)行全面預(yù)算管理，其實這是戰(zhàn)略成本管理的需要。戰(zhàn)略成本管理是全員、全面、全過程的統(tǒng)一，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一，企業(yè)的整個經(jīng)營過程都是成本產(chǎn)生的載體，成本控制的主體應(yīng)是企業(yè)員工的落腳點(diǎn)，是每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。對成本進(jìn)行戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是產(chǎn)生價值增殖，創(chuàng)造長期競爭優(yōu)勢，而不僅僅是為了降低成本而管理。談及戰(zhàn)略成本管理，我們來分析一下戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：一、以成本為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心。成本預(yù)算為預(yù)算管理提供各類預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。資金是企業(yè)的“血液”，預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元”，是指各項預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量控制的高度集中。主要表現(xiàn)在：1、只要通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費(fèi)用支出受控。2、按“以收定支，收支兩條線”原則確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中。根據(jù)“以收定支”的辦法，對各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支出，分別開設(shè)銀行帳戶，收入由資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)公司資金情況由資金管理部門統(tǒng)一安排。3、通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。在對年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動現(xiàn)金流量預(yù)算和月度、周資金收支計劃，對各部門的資金收支進(jìn)行動態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運(yùn)用的及時、高效。二、柔性控制和剛性控制相結(jié)合預(yù)算管理的“柔性控制”和“剛性控制”相結(jié)合。預(yù)算告訴執(zhí)行人員需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，為了達(dá)到某一目標(biāo)，企業(yè)只愿或只能花多少代價；至于實現(xiàn)這一目標(biāo)的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“隨機(jī)制宜”的原則，選擇最佳的途徑來進(jìn)行。就整個預(yù)算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預(yù)算管理分解、落實責(zé)任指標(biāo)而言，又強(qiáng)調(diào)“剛性控制”，特別是月度執(zhí)行預(yù)算，更是以剛性控制為主，預(yù)算的預(yù)想性控制和剛性控制是相輔相成的，他們從不同的方面對預(yù)算執(zhí)行過程實施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展。預(yù)算管理只不過是