巨人集團(tuán)案例分析

巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)案例分析組長：邱柳方組員：江宇、晁晉魯、謝如意、平晨琛、邱杰彥、劉思瑀、候帝佑、羅蘭、梅潔、劉露芳、嵇冰露、指導(dǎo)老師：鄭小平2021/5/91一．案情簡介巨人集團(tuán)成立于1991年春，當(dāng)時巨人以M6402文字處理系列產(chǎn)品和M6403漢卡成為一個以開發(fā)計算機(jī)軟件為主的公司，到1993年，巨人集團(tuán)實現(xiàn)銷售額3.6億元，成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。但隨著西方國家向中國出口計算機(jī)的禁令失敗，康柏.AST.HP.IBM等國際著名的電腦公司開始進(jìn)入中國市場，中國的電腦業(yè)面臨危機(jī)。巨人開始走一條多元化經(jīng)營的發(fā)展道路----進(jìn)軍房地產(chǎn)，巨人耗資十二億建造一座高七十層的巨人大廈作為珠海的標(biāo)志性建筑，由于大廈需要大量資金的注入，此時巨人又涉及了另一個陌生的行業(yè)----房地產(chǎn)，以生物工程的利潤來填補到巨人大廈的建設(shè)中。由于管理的混亂，投資決策的失誤，巨人終究沒有完成他的雄心壯志。巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布“巨人要成為中國的IBM,成為東方的巨人”然而，僅僅六年之久，巨人集團(tuán)的產(chǎn)量全面萎縮，員工停薪兩個月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團(tuán)陷入困境。2021/5/92案例思考問題：①結(jié)合其他背景資料分析造成巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的因素有哪些？②此案例給予我們什么啟示？1.造成巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的因素:●（1）資源配置過于分散企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的三個前提是“資金、技術(shù)、管理”,而巨人集團(tuán)發(fā)展趨勢雖一路看好但其仍屬于成長型企業(yè)，由于資金不夠，不具備多元經(jīng)營的諸多實力與條件，但其決策層卻一味追求“遍地開花”,投資于電腦、藥品、保健品、房地產(chǎn)等諸多行業(yè)?！瘢?）產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)巨人盲目的依據(jù)政策導(dǎo)向，將資金投入本身風(fēng)險就很高，而且需用資金量大的房地產(chǎn)行業(yè)，投資期較長，加大了企業(yè)的經(jīng)營杠桿，同時加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險?！瘢?）資金管理不當(dāng)巨人集團(tuán)過高估計自己的能力，將短期資金當(dāng)作長期資金用，不適度負(fù)債經(jīng)營，甚至在建造巨人大廈是也只用自有資金蓋樓，使巨人大廈和巨人集團(tuán)主業(yè)很難做到?jīng)芪挤置?，以至造成“拆東墻補西墻”的惡性循環(huán)。而且企業(yè)不注重與銀行建立良好的關(guān)系，危機(jī)時沒能通過負(fù)債經(jīng)營取得資金，獲得財務(wù)杠桿作用。2021/5/93●（4）過分依賴廣告效應(yīng)無論是當(dāng)時的腦黃金還是史玉柱東山再起后的腦白金，史玉柱無一例外的將用廣告狂轟濫炸作為其營銷手段。1995年，巨人集團(tuán)在生物工程方面投入廣告費1個億。高額的廣告費必將阻礙利潤上升，況且，從財務(wù)角度分析，廣告費是一項固定成本，廣告費過高會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險?！瘢?）沒有保持主業(yè)的核心競爭力巨人集團(tuán)沒有把主業(yè)電腦軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新放重要位置，只看到電腦業(yè)的危機(jī)而沒有看到其危機(jī)之下孕育的商機(jī)，忽略巨人電腦行業(yè)的發(fā)展，將巨人的起家行業(yè)放在次要位置，導(dǎo)致這一產(chǎn)業(yè)連續(xù)兩年反應(yīng)平平，失去了優(yōu)勢和市場?！瘢?）企業(yè)自身機(jī)制的不合理和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身投資決策的失誤，投資機(jī)制不合理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獨斷獨行，這導(dǎo)致以后財務(wù)的危機(jī)。●（7）企業(yè)管理者沒有辨識企業(yè)經(jīng)營中的各種風(fēng)險，沒有進(jìn)行風(fēng)險控制，主要有財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險和項目風(fēng)險。2021/5/942.此案例給我們的啟示：（1）盲目多元化不可取公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化，在多元化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增強專業(yè)化，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。（2）保持充沛的現(xiàn)金流管理者應(yīng)該保證公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，重視財務(wù)規(guī)劃，定期編制現(xiàn)金預(yù)算表和資金籌措計劃使現(xiàn)金的流入和支出相結(jié)合，長、短期負(fù)債應(yīng)配合需要妥為調(diào)度，以降低財務(wù)風(fēng)險。（3）合理運用財務(wù)杠桿，提高企業(yè)籌資效益。財務(wù)杠桿對企業(yè)的資金運用有一種放大效應(yīng)，當(dāng)企業(yè)運用了負(fù)債，財務(wù)杠桿的效應(yīng)就會顯現(xiàn)。只要保證資產(chǎn)負(fù)債率一定，公司依然能夠很好的經(jīng)營下去。（4）建立健全企業(yè)企業(yè)財務(wù)控制制度公司集團(tuán)化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)必須理順內(nèi)部的各種財務(wù)關(guān)系，明確各部門在企業(yè)財務(wù)管理中的地位、作用和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并賦予其相應(yīng)的權(quán)利，真正做到權(quán)責(zé)分明。2021/5/95（5）建立良好的企業(yè)決策機(jī)制，提高決策的科學(xué)性結(jié)合企業(yè)的實際情況，以市場為導(dǎo)向，關(guān)注市場變化和政策變化，做到實事求是，進(jìn)行認(rèn)真和仔細(xì)的市場調(diào)研，認(rèn)真分析風(fēng)險與收益的關(guān)系，適當(dāng)學(xué)會控制投資風(fēng)險，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。（6）企業(yè)管理者必須有危機(jī)意識，防范企業(yè)風(fēng)險管理者應(yīng)該認(rèn)真分析財務(wù)管理的宏觀環(huán)境及其變化情況，提高企業(yè)對財務(wù)管理環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，制定多種應(yīng)變措施，適時調(diào)整管理政策和方法，以此降低因環(huán)境變化給企業(yè)帶來的風(fēng)險。（7）完善內(nèi)部管理機(jī)制，尊重，激勵人才建立內(nèi)部融洽