工程項(xiàng)目管理承發(fā)包模式

工程項(xiàng)目承發(fā)包模式

選題意義決定工程項(xiàng)目的管理模式界定工程項(xiàng)目各參與方的權(quán)力與義務(wù)影響工程項(xiàng)目的資金、質(zhì)量、進(jìn)度等的重要因素是課程及職業(yè)資格考試的重要考察內(nèi)容2021/5/91工程項(xiàng)目承發(fā)包模式2021/5/92工程項(xiàng)目承發(fā)包模式①平行承發(fā)包模式平行承發(fā)包模式，又稱分別發(fā)包，發(fā)包方根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目進(jìn)展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將建設(shè)項(xiàng)目按照一定原則分解，將設(shè)計(jì)任務(wù)分別委托給不同的設(shè)計(jì)單位，將施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個設(shè)計(jì)單位和施工單位分別與發(fā)包方簽訂設(shè)計(jì)合同和施工合同。2021/5/93工程項(xiàng)目承發(fā)包模式②施工總承包模式（GC）發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。2021/5/94GC的項(xiàng)目開展順序工程項(xiàng)目承發(fā)包模式2021/5/95工程項(xiàng)目承發(fā)包模式③施工總承包管理模式（MC）業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位或聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個建設(shè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來完成，若施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，但必須參與招標(biāo)，通過競爭取得任務(wù)。2021/5/96MC的合同結(jié)構(gòu)1MC單位與分包單位不簽約型工程項(xiàng)目承發(fā)包模式2021/5/97工程項(xiàng)目承發(fā)包模式MC的合同結(jié)構(gòu)2MC單位與分包單位簽約型2021/5/98MC的項(xiàng)目開展順序工程項(xiàng)目承發(fā)包模式2021/5/99三種模式的特點(diǎn)比較費(fèi)用控制平行發(fā)包對每一部分工程施工任務(wù)的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，投標(biāo)人進(jìn)行投標(biāo)報價較有依據(jù)，工程的不確定性程度降低了，對合同雙方的風(fēng)險也相對降低了；每一部分工程的施工，發(fā)包人都可以通過招標(biāo)選擇最好的施工單位承包，對降低工程造價有利；對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總造價，對投資的早期控制不利。一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制；若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，則可能發(fā)生索賠。GC某一部分工程的施工圖完成后，由業(yè)主單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價較有依據(jù)；每一部分工程的施工，發(fā)包都可以通過招標(biāo)選擇最好的施工單位承包，獲得最低的報價，對降低工程造價有利；在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定總承包管理費(fèi)，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險之一；多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險。MC2021/5/910三種模式的特點(diǎn)比較進(jìn)度控制平行發(fā)包某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標(biāo)，開工日期提前，可以邊設(shè)計(jì)邊施工，縮短建設(shè)周期；由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多。一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包單位的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長，對進(jìn)度控制不利。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目中的應(yīng)用。GC對施工總承包管理單位的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計(jì)，可以提前到初步設(shè)計(jì)階段進(jìn)行。而對分包單位的招標(biāo)依據(jù)該部分工程的施工圖，與施工總承包模式相比也可以提前，從而可以提前開工，縮短建設(shè)周期。MC2021/5/911三種模式的特點(diǎn)比較質(zhì)量控制平行發(fā)包符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利；合同交界面比較多，應(yīng)非常重視各合同之間界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利。建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。GC對分包人的質(zhì)量控制主要由施工總承包管理單位進(jìn)行；對分包單位來說，也有來自其他分包單位的橫向控制，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。MC2021/5/912三種模式的特點(diǎn)比較合同控制平行發(fā)包業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利；業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個施工總承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。GC一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利；對分包人的工程款支付又可分為總承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式，前者對于加大總包管理單位對分包單位管理的力度更有利。MC2021/5/913三種模式的特點(diǎn)比較組織與協(xié)調(diào)平行發(fā)包業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于總承包管理的角色，工作量大，對業(yè)主不利。業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主比較有利。GC由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包