集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案

集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義1集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024委托－代理理論如果男人是柳下惠，女人穿少的時(shí)候他會(huì)看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人穿少的時(shí)候他會(huì)看的概率是100%。女人根據(jù)現(xiàn)有的信息判斷男人是柳下惠的概率為70%，因此女人估計(jì)自己穿少的時(shí)候，男人看的概率為：。這是在女人給定男人所屬類型的先驗(yàn)概率下，男人可能采取看的概率。當(dāng)男人的確看了的時(shí)候，使用貝葉斯法則，根據(jù)男人看的這一行動(dòng)，女人認(rèn)為男人是柳下惠的概率變?yōu)椋骸８鶕?jù)這一新的概率，女人估計(jì)自己穿少的時(shí)候男人會(huì)看的概率為：如果女人將這種行為再重復(fù)一次（穿的少），男人又看了，則女人認(rèn)為男人是柳下惠的概率變?yōu)椋?。這樣女人通過男人一次次的看的行為，越來(lái)越認(rèn)為男人是登徒子而不是柳下惠。這就是男人（代理人）行為傳遞信息的作用。Icp\isp\用戶第1頁(yè)/共75頁(yè)2集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)：隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)總部及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報(bào)系統(tǒng)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控。具體表現(xiàn)在：1）集團(tuán)總部的功能無(wú)法充分、有效地發(fā)揮；2）對(duì)下屬企業(yè)的管理逐漸失控，或由于管得過死而導(dǎo)致下屬企業(yè)無(wú)法發(fā)揮積極主動(dòng)性；3）多頭管理；4）溝通效率低下，流程不順暢；5）很多事情無(wú)人負(fù)責(zé)，出了問題找不到責(zé)任人或責(zé)任單位；4）對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)績(jī)不能科學(xué)合理的進(jìn)行評(píng)價(jià)；等等。

這些問題都是集團(tuán)管理中經(jīng)常發(fā)生的，要解決好這些問題，就必須做好科學(xué)的集團(tuán)管控工作，否則只能是按下葫蘆起來(lái)瓢，領(lǐng)導(dǎo)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、忙得人仰馬翻，下級(jí)卻無(wú)所適從、有勁無(wú)處使。

一些常見現(xiàn)象….第2頁(yè)/共75頁(yè)3集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)管控不是管理手段，核心是集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，基于集團(tuán)管理價(jià)值創(chuàng)造和效率提升的一個(gè)系統(tǒng)工程，其理論核心就是讓集團(tuán)從外延式的擴(kuò)張為為內(nèi)涵式的增長(zhǎng)，簡(jiǎn)單來(lái)講就是追求“母合效應(yīng)”。

集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的、專業(yè)性的、有機(jī)整體。

有了集團(tuán)管控，對(duì)企業(yè)來(lái)講，最主要是給定了一個(gè)管理方向，集團(tuán)管控主要解決四個(gè)核心和關(guān)鍵問題：

即在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，選擇何種組織管控模式；

如何優(yōu)化組織架構(gòu)；

如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程；

如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

最主要是解決了方向問題，集團(tuán)企業(yè)朝這個(gè)方向努力，就能構(gòu)建能力，完善和提升管理水平，集聚資源。第3頁(yè)/共75頁(yè)4集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，其精髓是系統(tǒng)解決集團(tuán)的協(xié)同管理和控制問題。所謂集團(tuán)管控是指集團(tuán)企業(yè)對(duì)各級(jí)分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團(tuán)戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)為目的的集團(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理集團(tuán)采購(gòu)管理集團(tuán)行政管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理從單一企業(yè)的專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理到以管控為目的的系統(tǒng)管理管理——強(qiáng)調(diào)專業(yè)性管控——強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性第4頁(yè)/共75頁(yè)5集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024特點(diǎn)挑戰(zhàn)通訊、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，對(duì)人類的生產(chǎn)和生活方式產(chǎn)生了重大影響國(guó)際分工日益明顯，任何國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都無(wú)法脫離整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的整體跨國(guó)公司之間的聯(lián)合兼并形成高潮,國(guó)內(nèi)企業(yè)合并也逐步顯現(xiàn)：AOL與時(shí)代華納合并，HP宣布收購(gòu)康柏;上汽南汽合并，東風(fēng)哈飛聯(lián)姻，金隅地產(chǎn)與大成，北汽控股瞄準(zhǔn)…..知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)逐漸崛起，服務(wù)業(yè)占整個(gè)經(jīng)濟(jì)的比重不斷上升，對(duì)知識(shí)及其擁有者需求的不斷擴(kuò)大如何應(yīng)用信息技術(shù)，適應(yīng)顧客需要，實(shí)行柔性生產(chǎn)如何面對(duì)全球化，在世界范圍內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以何種方式擴(kuò)張，如何利用其他戰(zhàn)略資源如何在一個(gè)微利化和成本趨同化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中獲得個(gè)性化、差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)信息化、一體化、跨國(guó)兼并等特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)第5頁(yè)/共75頁(yè)6集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024合并/重組收購(gòu)和合并向外部供應(yīng)商采購(gòu)原材料全球化國(guó)內(nèi)和國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)全球化的貿(mào)易組織和供應(yīng)鏈成本控制價(jià)格壓力小規(guī)模企業(yè)對(duì)大型企業(yè)的挑戰(zhàn)生產(chǎn)能力過剩對(duì)成本進(jìn)行全程管理精確管理管理/運(yùn)營(yíng)完善內(nèi)部管理機(jī)制改善供應(yīng)鏈管理和企業(yè)間合作對(duì)客戶需求變化的快速反映電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息傳遞

這些挑戰(zhàn)的深層次原因，在于……發(fā)展趨勢(shì)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)降低了成本加速了新產(chǎn)品的開發(fā)和推向市場(chǎng)的時(shí)間IT技術(shù)促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和重組第6頁(yè)/共75頁(yè)7集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024面對(duì)上述大背景，對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說，隨著不斷的發(fā)展，將面臨一系列的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)……如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化在新的資本市場(chǎng)規(guī)則下的法人治理變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的管控模式總部定位與責(zé)權(quán)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系與績(jī)效提升如何正確評(píng)估新市場(chǎng)吸引力？當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)（領(lǐng)域）長(zhǎng)期供需關(guān)系如何？如何維持？能否創(chuàng)造較高的利潤(rùn)？是否可能積累足夠的份額？如何控制交易價(jià)格和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？如何通過多種方式進(jìn)行融資？如何才能不為“交易”而交易，將潛在的重組對(duì)象根據(jù)吸引力分等級(jí)對(duì)待？如何進(jìn)行資產(chǎn)整合并加強(qiáng)全系統(tǒng)的管理？如何將重組資產(chǎn)成功地與現(xiàn)有資產(chǎn)和組織進(jìn)行整合？在地域更廣，資產(chǎn)更多樣化、分散的情況下，如何發(fā)揮總部的管控優(yōu)勢(shì)，建造統(tǒng)一的管理平臺(tái)？如何控制成本？如何降低項(xiàng)目的成本？如何在系統(tǒng)內(nèi)啟動(dòng)整體的降低成本計(jì)劃？使持續(xù)地增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？采取積極的經(jīng)營(yíng)管理策略擴(kuò)張產(chǎn)能產(chǎn)業(yè)鏈整合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響三因素第7頁(yè)/共75頁(yè)8集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024管控模式

公司應(yīng)采取何種管控模式？機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和相互之間界面如何設(shè)置？哪些管理、業(yè)務(wù)流程對(duì)集團(tuán)公司至關(guān)重要？國(guó)內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何？如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程？在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學(xué)地劃分各節(jié)點(diǎn)的責(zé)權(quán)管理，并符合集團(tuán)特點(diǎn)？人力資源

如何設(shè)置職位？關(guān)鍵職位的職責(zé)和責(zé)權(quán)如何設(shè)置？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)？如何建立以能力發(fā)展為目的的績(jī)效管理平臺(tái)？健全和豐富激勵(lì)手段，從薪酬、培訓(xùn)、員工發(fā)展等各方面進(jìn)行機(jī)制深化？戰(zhàn)略?國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？?其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面可運(yùn)用于中國(guó)市場(chǎng)？?中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施適合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略？大型企業(yè)集團(tuán)的成功變革經(jīng)驗(yàn)的啟示企業(yè)文化注重集團(tuán)核心價(jià)值觀塑造注重變革和創(chuàng)新推崇學(xué)習(xí)型組織建設(shè)注重企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、生態(tài)建設(shè)的同步發(fā)展第8頁(yè)/共75頁(yè)9集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024

母子公司之間的沖突因果圖第9頁(yè)/共75頁(yè)10集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024事實(shí)上，由于我國(guó)企業(yè)發(fā)展多具有“連蹦帶跳”的性質(zhì)，大型集團(tuán)企業(yè)常常是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、分權(quán)危機(jī)、控制危機(jī)等同時(shí)存在。管理現(xiàn)實(shí)第10頁(yè)/共75頁(yè)11集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024第11頁(yè)/共75頁(yè)12集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)總部功能定位集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織模式選擇集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系集團(tuán)責(zé)權(quán)體系集團(tuán)的核心管理流程企業(yè)文化集團(tuán)管控總模型戰(zhàn)略梳理與澄清結(jié)構(gòu)體系戰(zhàn)略體系流程體系責(zé)權(quán)體系評(píng)價(jià)體系第12頁(yè)/共75頁(yè)13集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心管理流程責(zé)權(quán)體系集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略梳理與澄清基本工作流程與相互關(guān)系第13頁(yè)/共75頁(yè)14集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024定位：產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)價(jià)值投資第14頁(yè)/共75頁(yè)15集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清

集團(tuán)的未來(lái)取決于集團(tuán)能否取得并保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營(yíng)效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。

有效的戰(zhàn)略管理需要我們思考：

在哪里去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？我們將要到哪一個(gè)或哪些市場(chǎng)上（區(qū)域、產(chǎn)品等等）去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)或差異性特征上去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？是成本？是質(zhì)量？是可靠性？還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程？我們依靠什么進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？哪些資源使得我們能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)？我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？

想干什么？憑什么？有什么/缺什么？戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第15頁(yè)/共75頁(yè)16集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系基于集團(tuán)要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)持續(xù)成長(zhǎng)需要，分析3-5年應(yīng)該在整體層面專注構(gòu)建和強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源或能力基礎(chǔ)管理信息平臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)銷資本運(yùn)作區(qū)域化拓展品牌管理人力資源管理整體研發(fā)平臺(tái)

參股控股購(gòu)并能力談判與交易安排并購(gòu)后整合、管理

正確的業(yè)務(wù)方向?qū)哟涡缘难芯款I(lǐng)域?qū)＠姆e累

質(zhì)量控制能力品牌輸出風(fēng)險(xiǎn)控制

渠道整合與客戶發(fā)展增殖服務(wù)提供公關(guān)與市場(chǎng)宣傳

管理信息銷售和客戶信息供應(yīng)鏈信息財(cái)務(wù)信息人事信息

配合戰(zhàn)略的人員規(guī)劃人員的開發(fā)與配置

專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)海外市場(chǎng)開拓研發(fā)機(jī)構(gòu)的區(qū)域設(shè)置生產(chǎn)基地布局

組織架構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化和權(quán)責(zé)分配

業(yè)績(jī)跟蹤和評(píng)價(jià)-系統(tǒng)設(shè)計(jì)-系統(tǒng)集成-解決方案-工程總包-全程服務(wù)示例第16頁(yè)/共75頁(yè)17集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024通過構(gòu)建健康有序的短、中、長(zhǎng)期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖，在投資順序和時(shí)間安排上有效平衡在明確的業(yè)務(wù)組合下，集團(tuán)還應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在將有限的資源做出合理分配的同時(shí)，也搭建起持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)平臺(tái)。示例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第17頁(yè)/共75頁(yè)18集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024基于上述分析，如何對(duì)淮海集團(tuán)未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇，最終實(shí)現(xiàn)淮海集團(tuán)戰(zhàn)略重組，是本次項(xiàng)目的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作之一。采用X公司獨(dú)創(chuàng)的全新理論——產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線模型，將是本次項(xiàng)目戰(zhàn)略分析思路的重要組成部分。集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來(lái)看產(chǎn)業(yè)組合······（續(xù)）技術(shù)點(diǎn)核心觀點(diǎn)：五個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤(rùn)率和成長(zhǎng)周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率依次增高，成長(zhǎng)周期的波動(dòng)幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤(rùn)率最低、波動(dòng)幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率最高、波動(dòng)幅度最大。這樣五個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來(lái)就形成一條平滑的波動(dòng)曲線（即藍(lán)色虛線），即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，得到了收益的持續(xù)增長(zhǎng)。第18頁(yè)/共75頁(yè)19集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來(lái)看產(chǎn)業(yè)組合······（續(xù)）以國(guó)內(nèi)大型煤業(yè)集團(tuán)為例，相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)組合，具有相同的產(chǎn)業(yè)周期與利潤(rùn)率，導(dǎo)致煤業(yè)集團(tuán)在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境過程中，所體現(xiàn)的抗壓能力十分薄弱······煤炭開采煤電煤化工物流煤機(jī)國(guó)內(nèi)典型煤業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局煤炭開采煤機(jī)煤電煤化工物流利潤(rùn)率時(shí)間示例對(duì)于**集團(tuán)戰(zhàn)略重組的啟示第19頁(yè)/共75頁(yè)20集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024在戰(zhàn)略既定的情況下：必須依靠組織的調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)；X公司所定義的組織包括三個(gè)層面的內(nèi)容：

靜態(tài)層面的組織結(jié)構(gòu)

動(dòng)態(tài)層面的管理與業(yè)務(wù)流程

與流程相匹配的責(zé)權(quán)體系；戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，離不開組織。第20頁(yè)/共75頁(yè)21集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系集團(tuán)管控模式選擇是指：如何確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式。集團(tuán)總部功能定位主要是解決以下幾個(gè)具有挑戰(zhàn)性的議題：集團(tuán)總部在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用

問題：集團(tuán)總部到底是利潤(rùn)中心還是成本中心？集團(tuán)總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價(jià)值問題：集團(tuán)總部如何在管理成本與交易成本中博弈？如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各業(yè)務(wù)板塊仍統(tǒng)一為有機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？關(guān)于管控模式與總部功能定位第21頁(yè)/共75頁(yè)22集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)總部的管控模式和功能定位，共同決定了公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理流程、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系關(guān)于管控模式與總部功能定位戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第22頁(yè)/共75頁(yè)23集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024

管控模式的選擇將明確各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位，集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式。通常集團(tuán)管控組織模式有財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略指導(dǎo)型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、運(yùn)營(yíng)控制型五種主要和常見的模式。在實(shí)踐中可能是上述幾種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)程度、各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，并通過量化的評(píng)估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的集團(tuán)管控模式。

具體到某個(gè)具體的集團(tuán)公司，還需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況、未來(lái)業(yè)務(wù)走向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進(jìn)行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及資源優(yōu)化配置要求的同時(shí)，有效駕馭集團(tuán)快速擴(kuò)張中的各種管理風(fēng)險(xiǎn)。管控模式的類型，以及要考慮的因素……戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第23頁(yè)/共75頁(yè)24集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團(tuán)管控模式最適合自己的企業(yè)？回答這個(gè)問題主要可以從以下三個(gè)方面考慮：一、需不需要從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理二、能不能夠從集團(tuán)總部掌控的資源來(lái)看，集團(tuán)有沒有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理三、應(yīng)不應(yīng)該從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理綜合上述三個(gè)方面，可以通過對(duì)以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系：戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段確定集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，需要考慮……戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第24頁(yè)/共75頁(yè)25集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024……由此確定集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理模式戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第25頁(yè)/共75頁(yè)26集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析——短期示例第26頁(yè)/共75頁(yè)27集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析——長(zhǎng)期示例第27頁(yè)/共75頁(yè)28集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析——結(jié)論示例第28頁(yè)/共75頁(yè)29集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)度分析示例第29頁(yè)/共75頁(yè)30集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)自身所處的發(fā)展階段分析示例第30頁(yè)/共75頁(yè)31集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系從戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段，做出集團(tuán)對(duì)各子公司的集分權(quán)判斷示例第31頁(yè)/共75頁(yè)32集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確集團(tuán)總部對(duì)各業(yè)務(wù)的管控模式示例第32頁(yè)/共75頁(yè)33集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示例不同的管控模式下，集團(tuán)總部的管理功能各不相同第33頁(yè)/共75頁(yè)34集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示例按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，需要圍繞哪些戰(zhàn)略能力設(shè)定總部的基本功能第34頁(yè)/共75頁(yè)35集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示例戰(zhàn)略管理功能主要包括第35頁(yè)/共75頁(yè)36集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示例派出人員如何履職？法人治理第36頁(yè)/共75頁(yè)37集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織模式的確立，清晰的指明了集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡(jiǎn)單加總。

集團(tuán)總部新的功能和角色無(wú)疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)。因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來(lái)，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主要職能予以具體落實(shí)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以管控模式和功能定位為基礎(chǔ)，進(jìn)行有效調(diào)整第37頁(yè)/共75頁(yè)38集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系我們始終強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略！基礎(chǔ)管理平臺(tái)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的形式結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)反映了資源是如何在內(nèi)部?jī)?yōu)化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第38頁(yè)/共75頁(yè)39集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系X公司的研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)成功的三個(gè)核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力第39頁(yè)/共75頁(yè)40集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024第40頁(yè)/共75頁(yè)41集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024X公司多年來(lái)始終致力于國(guó)有企業(yè)的管理實(shí)踐研究，國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。第41頁(yè)/共75頁(yè)42集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含兩個(gè)具體的管理議題：集團(tuán)功能定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。集團(tuán)功能定位：集團(tuán)組織模式的確立，將清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡(jiǎn)單加總。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：新的功能和角色無(wú)疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組

織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來(lái)，以支持集團(tuán)組織模式

的有效實(shí)現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主

要職能予以具體落實(shí)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決的問題……第42頁(yè)/共75頁(yè)43集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系幾種常見的組織結(jié)構(gòu)方案第43頁(yè)/共75頁(yè)44集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)組織設(shè)計(jì)的基本原則集團(tuán)總部的功能定位集團(tuán)管理模式的要求第44頁(yè)/共75頁(yè)45集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則第45頁(yè)/共75頁(yè)46集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系我們所談的是“組織管理結(jié)構(gòu)”，不是“法律結(jié)構(gòu)”……第46頁(yè)/共75頁(yè)47集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024常見的集團(tuán)組織架構(gòu)總裁總助副總裁副總裁副總裁公司甲

公司乙

職能部室

副總裁副總是分權(quán)制總助是授權(quán)制副總經(jīng)理是部門要有分管的業(yè)務(wù)單元要標(biāo)出來(lái)匯報(bào)關(guān)系要有板塊的概念，要按照戰(zhàn)略單元板塊劃分第47頁(yè)/共75頁(yè)48集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024組織結(jié)構(gòu)選擇的依據(jù)地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)

各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近有直接關(guān)系第48頁(yè)/共75頁(yè)49集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系初步設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架示例第49頁(yè)/共75頁(yè)50集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確部門主要職能第50頁(yè)/共75頁(yè)51集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成過渡方案示例第51頁(yè)/共75頁(yè)52集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成過渡方案示例第52頁(yè)/共75頁(yè)53集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成目標(biāo)方案示例第53頁(yè)/共75頁(yè)54集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系關(guān)于流程

戰(zhàn)略管理

計(jì)劃預(yù)算

風(fēng)險(xiǎn)管理

資金管理

信息管理

人力資源

資產(chǎn)管理

投資管理

財(cái)務(wù)核算戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)確定分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別資金計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì)制度管理投資規(guī)劃固定資產(chǎn)管理HR規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃

主要管理模塊戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略監(jiān)控分析與考核執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估資金考核資金運(yùn)用資金追蹤集中資金籌集稽核財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)體系投資后評(píng)價(jià)實(shí)施監(jiān)控投資決策產(chǎn)權(quán)管理無(wú)形資產(chǎn)管理流動(dòng)資產(chǎn)管理激勵(lì)機(jī)制薪酬體系培訓(xùn)崗位職責(zé)招聘培訓(xùn)與維護(hù)系統(tǒng)實(shí)施對(duì)管理模塊的分析，有助于流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化……第54頁(yè)/共75頁(yè)55集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確流程項(xiàng)目第55頁(yè)/共75頁(yè)56集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例流程管理的流程第56頁(yè)/共75頁(yè)57集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例流程管理的流程第57頁(yè)/共75頁(yè)58集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第58頁(yè)/共75頁(yè)59集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第59頁(yè)/共75頁(yè)60集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第60頁(yè)/共75頁(yè)61集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第61頁(yè)/共75頁(yè)62集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第62頁(yè)/共75頁(yè)63集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)體系第63頁(yè)/共75頁(yè)64集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024缺乏流程、責(zé)權(quán)不清，容易導(dǎo)致的后果：1、越級(jí)指揮2、越級(jí)匯報(bào)3、好事：搶著干4、壞事：推諉扯皮5、高層領(lǐng)導(dǎo)陷于事務(wù)性工作，沒有精力思考戰(zhàn)略層面的問題6、找不到挨板子的屁股7、領(lǐng)導(dǎo)被“反授權(quán)”8、不利于干部培養(yǎng)9、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效能差、效率低第64頁(yè)/共75頁(yè)