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集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義1集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024委托-代理理論如果男人是柳下惠,女人穿少的時(shí)候他會看的概率是20%;如果男人是登徒子,女人穿少的時(shí)候他會看的概率是100%。女人根據(jù)現(xiàn)有的信息判斷男人是柳下惠的概率為70%,因此女人估計(jì)自己穿少的時(shí)候,男人看的概率為:。這是在女人給定男人所屬類型的先驗(yàn)概率下,男人可能采取看的概率。當(dāng)男人的確看了的時(shí)候,使用貝葉斯法則,根據(jù)男人看的這一行動,女人認(rèn)為男人是柳下惠的概率變?yōu)椋?。根?jù)這一新的概率,女人估計(jì)自己穿少的時(shí)候男人會看的概率為:如果女人將這種行為再重復(fù)一次(穿的少),男人又看了,則女人認(rèn)為男人是柳下惠的概率變?yōu)椋?。這樣女人通過男人一次次的看的行為,越來越認(rèn)為男人是登徒子而不是柳下惠。這就是男人(代理人)行為傳遞信息的作用。Icp\isp\用戶第1頁/共75頁2集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024在經(jīng)營管理實(shí)踐中,眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn):隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張,集團(tuán)總部及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報(bào)系統(tǒng)及業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控。具體表現(xiàn)在:1)集團(tuán)總部的功能無法充分、有效地發(fā)揮;2)對下屬企業(yè)的管理逐漸失控,或由于管得過死而導(dǎo)致下屬企業(yè)無法發(fā)揮積極主動性;3)多頭管理;4)溝通效率低下,流程不順暢;5)很多事情無人負(fù)責(zé),出了問題找不到責(zé)任人或責(zé)任單位;4)對下屬企業(yè)的業(yè)績不能科學(xué)合理的進(jìn)行評價(jià);等等。
這些問題都是集團(tuán)管理中經(jīng)常發(fā)生的,要解決好這些問題,就必須做好科學(xué)的集團(tuán)管控工作,否則只能是按下葫蘆起來瓢,領(lǐng)導(dǎo)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、忙得人仰馬翻,下級卻無所適從、有勁無處使。
一些常見現(xiàn)象….第2頁/共75頁3集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)管控不是管理手段,核心是集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo),基于集團(tuán)管理價(jià)值創(chuàng)造和效率提升的一個(gè)系統(tǒng)工程,其理論核心就是讓集團(tuán)從外延式的擴(kuò)張為為內(nèi)涵式的增長,簡單來講就是追求“母合效應(yīng)”。
集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)、動態(tài)的、專業(yè)性的、有機(jī)整體。
有了集團(tuán)管控,對企業(yè)來講,最主要是給定了一個(gè)管理方向,集團(tuán)管控主要解決四個(gè)核心和關(guān)鍵問題:
即在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上,選擇何種組織管控模式;
如何優(yōu)化組織架構(gòu);
如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程;
如何進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。
最主要是解決了方向問題,集團(tuán)企業(yè)朝這個(gè)方向努力,就能構(gòu)建能力,完善和提升管理水平,集聚資源。第3頁/共75頁4集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué),其精髓是系統(tǒng)解決集團(tuán)的協(xié)同管理和控制問題。所謂集團(tuán)管控是指集團(tuán)企業(yè)對各級分子公司的有效管理,這種管理是以確保集團(tuán)戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性,充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢為目的的集團(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)運(yùn)營管理集團(tuán)采購管理集團(tuán)行政管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理從單一企業(yè)的專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理到以管控為目的的系統(tǒng)管理管理——強(qiáng)調(diào)專業(yè)性管控——強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性第4頁/共75頁5集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024特點(diǎn)挑戰(zhàn)通訊、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)廣泛應(yīng)用,對人類的生產(chǎn)和生活方式產(chǎn)生了重大影響國際分工日益明顯,任何國家的經(jīng)濟(jì)都無法脫離整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的整體跨國公司之間的聯(lián)合兼并形成高潮,國內(nèi)企業(yè)合并也逐步顯現(xiàn):AOL與時(shí)代華納合并,HP宣布收購康柏;上汽南汽合并,東風(fēng)哈飛聯(lián)姻,金隅地產(chǎn)與大成,北汽控股瞄準(zhǔn)…..知識經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)逐漸崛起,服務(wù)業(yè)占整個(gè)經(jīng)濟(jì)的比重不斷上升,對知識及其擁有者需求的不斷擴(kuò)大如何應(yīng)用信息技術(shù),適應(yīng)顧客需要,實(shí)行柔性生產(chǎn)如何面對全球化,在世界范圍內(nèi)保持競爭優(yōu)勢以何種方式擴(kuò)張,如何利用其他戰(zhàn)略資源如何在一個(gè)微利化和成本趨同化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中獲得個(gè)性化、差異化的競爭優(yōu)勢國際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)信息化、一體化、跨國兼并等特點(diǎn),對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)第5頁/共75頁6集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024合并/重組收購和合并向外部供應(yīng)商采購原材料全球化國內(nèi)和國際的競爭全球化的貿(mào)易組織和供應(yīng)鏈成本控制價(jià)格壓力小規(guī)模企業(yè)對大型企業(yè)的挑戰(zhàn)生產(chǎn)能力過剩對成本進(jìn)行全程管理精確管理管理/運(yùn)營完善內(nèi)部管理機(jī)制改善供應(yīng)鏈管理和企業(yè)間合作對客戶需求變化的快速反映電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息傳遞
這些挑戰(zhàn)的深層次原因,在于……發(fā)展趨勢技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)降低了成本加速了新產(chǎn)品的開發(fā)和推向市場的時(shí)間IT技術(shù)促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和重組第6頁/共75頁7集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024面對上述大背景,對于中國的集團(tuán)企業(yè)來說,隨著不斷的發(fā)展,將面臨一系列的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)……如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化在新的資本市場規(guī)則下的法人治理變幻的市場競爭態(tài)勢下的管控模式總部定位與責(zé)權(quán)體系業(yè)績評價(jià)體系與績效提升如何正確評估新市場吸引力?當(dāng)?shù)厥袌觯I(lǐng)域)長期供需關(guān)系如何?如何維持?能否創(chuàng)造較高的利潤?是否可能積累足夠的份額?如何控制交易價(jià)格和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?如何通過多種方式進(jìn)行融資?如何才能不為“交易”而交易,將潛在的重組對象根據(jù)吸引力分等級對待?如何進(jìn)行資產(chǎn)整合并加強(qiáng)全系統(tǒng)的管理?如何將重組資產(chǎn)成功地與現(xiàn)有資產(chǎn)和組織進(jìn)行整合?在地域更廣,資產(chǎn)更多樣化、分散的情況下,如何發(fā)揮總部的管控優(yōu)勢,建造統(tǒng)一的管理平臺?如何控制成本?如何降低項(xiàng)目的成本?如何在系統(tǒng)內(nèi)啟動整體的降低成本計(jì)劃?使持續(xù)地增強(qiáng)競爭力?采取積極的經(jīng)營管理策略擴(kuò)張產(chǎn)能產(chǎn)業(yè)鏈整合企業(yè)競爭力影響三因素第7頁/共75頁8集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024管控模式
公司應(yīng)采取何種管控模式?機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和相互之間界面如何設(shè)置?哪些管理、業(yè)務(wù)流程對集團(tuán)公司至關(guān)重要?國內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何?如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程?在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學(xué)地劃分各節(jié)點(diǎn)的責(zé)權(quán)管理,并符合集團(tuán)特點(diǎn)?人力資源
如何設(shè)置職位?關(guān)鍵職位的職責(zé)和責(zé)權(quán)如何設(shè)置?如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)?如何建立以能力發(fā)展為目的的績效管理平臺?健全和豐富激勵手段,從薪酬、培訓(xùn)、員工發(fā)展等各方面進(jìn)行機(jī)制深化?戰(zhàn)略?國際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式??其中,哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面可運(yùn)用于中國市場??中國企業(yè)應(yīng)如何有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施適合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略?大型企業(yè)集團(tuán)的成功變革經(jīng)驗(yàn)的啟示企業(yè)文化注重集團(tuán)核心價(jià)值觀塑造注重變革和創(chuàng)新推崇學(xué)習(xí)型組織建設(shè)注重企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、生態(tài)建設(shè)的同步發(fā)展第8頁/共75頁9集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024
母子公司之間的沖突因果圖第9頁/共75頁10集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024事實(shí)上,由于我國企業(yè)發(fā)展多具有“連蹦帶跳”的性質(zhì),大型集團(tuán)企業(yè)常常是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、分權(quán)危機(jī)、控制危機(jī)等同時(shí)存在。管理現(xiàn)實(shí)第10頁/共75頁11集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024第11頁/共75頁12集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)總部功能定位集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織模式選擇集團(tuán)業(yè)績管理體系集團(tuán)責(zé)權(quán)體系集團(tuán)的核心管理流程企業(yè)文化集團(tuán)管控總模型戰(zhàn)略梳理與澄清結(jié)構(gòu)體系戰(zhàn)略體系流程體系責(zé)權(quán)體系評價(jià)體系第12頁/共75頁13集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心管理流程責(zé)權(quán)體系集團(tuán)業(yè)績評價(jià)體系戰(zhàn)略梳理與澄清基本工作流程與相互關(guān)系第13頁/共75頁14集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024定位:產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)價(jià)值投資第14頁/共75頁15集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清
集團(tuán)的未來取決于集團(tuán)能否取得并保有競爭優(yōu)勢
競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn),第一是運(yùn)營效率,第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的,但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。
有效的戰(zhàn)略管理需要我們思考:
在哪里去進(jìn)行競爭?我們將要到哪一個(gè)或哪些市場上(區(qū)域、產(chǎn)品等等)去進(jìn)行競爭?如何進(jìn)行競爭?我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)或差異性特征上去進(jìn)行競爭?是成本?是質(zhì)量?是可靠性?還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程?我們依靠什么進(jìn)行競爭?哪些資源使得我們能夠贏得競爭?我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競爭?
想干什么?憑什么?有什么/缺什么?戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第15頁/共75頁16集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系基于集團(tuán)要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來持續(xù)成長需要,分析3-5年應(yīng)該在整體層面專注構(gòu)建和強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源或能力基礎(chǔ)管理信息平臺市場營銷資本運(yùn)作區(qū)域化拓展品牌管理人力資源管理整體研發(fā)平臺
參股控股購并能力談判與交易安排并購后整合、管理
正確的業(yè)務(wù)方向?qū)哟涡缘难芯款I(lǐng)域?qū)@姆e累
質(zhì)量控制能力品牌輸出風(fēng)險(xiǎn)控制
渠道整合與客戶發(fā)展增殖服務(wù)提供公關(guān)與市場宣傳
管理信息銷售和客戶信息供應(yīng)鏈信息財(cái)務(wù)信息人事信息
配合戰(zhàn)略的人員規(guī)劃人員的開發(fā)與配置
專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)海外市場開拓研發(fā)機(jī)構(gòu)的區(qū)域設(shè)置生產(chǎn)基地布局
組織架構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化和權(quán)責(zé)分配
業(yè)績跟蹤和評價(jià)-系統(tǒng)設(shè)計(jì)-系統(tǒng)集成-解決方案-工程總包-全程服務(wù)示例第16頁/共75頁17集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024通過構(gòu)建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖,在投資順序和時(shí)間安排上有效平衡在明確的業(yè)務(wù)組合下,集團(tuán)還應(yīng)對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序,以確定各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn),在將有限的資源做出合理分配的同時(shí),也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務(wù)平臺。示例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第17頁/共75頁18集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024基于上述分析,如何對淮海集團(tuán)未來產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇,最終實(shí)現(xiàn)淮海集團(tuán)戰(zhàn)略重組,是本次項(xiàng)目的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作之一。采用X公司獨(dú)創(chuàng)的全新理論——產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線模型,將是本次項(xiàng)目戰(zhàn)略分析思路的重要組成部分。集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位,重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題,首先來看產(chǎn)業(yè)組合······(續(xù))技術(shù)點(diǎn)核心觀點(diǎn):五個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤率和成長周期,從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤率依次增高,成長周期的波動幅度依次增大,產(chǎn)業(yè)一的利潤率最低、波動幅度最小,產(chǎn)業(yè)五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合,將五個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來就形成一條平滑的波動曲線(即藍(lán)色虛線),即企業(yè)的收益曲線,則企業(yè)規(guī)避了單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風(fēng)險(xiǎn),得到了收益的持續(xù)增長。第18頁/共75頁19集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位,重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題,首先來看產(chǎn)業(yè)組合······(續(xù))以國內(nèi)大型煤業(yè)集團(tuán)為例,相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)組合,具有相同的產(chǎn)業(yè)周期與利潤率,導(dǎo)致煤業(yè)集團(tuán)在不斷變化的市場環(huán)境、政策環(huán)境過程中,所體現(xiàn)的抗壓能力十分薄弱······煤炭開采煤電煤化工物流煤機(jī)國內(nèi)典型煤業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局煤炭開采煤機(jī)煤電煤化工物流利潤率時(shí)間示例對于**集團(tuán)戰(zhàn)略重組的啟示第19頁/共75頁20集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024在戰(zhàn)略既定的情況下:必須依靠組織的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo);X公司所定義的組織包括三個(gè)層面的內(nèi)容:
靜態(tài)層面的組織結(jié)構(gòu)
動態(tài)層面的管理與業(yè)務(wù)流程
與流程相匹配的責(zé)權(quán)體系;戰(zhàn)略的落地,戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,離不開組織。第20頁/共75頁21集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系集團(tuán)管控模式選擇是指:如何確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系,總部對集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式。集團(tuán)總部功能定位主要是解決以下幾個(gè)具有挑戰(zhàn)性的議題:集團(tuán)總部在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用
問題:集團(tuán)總部到底是利潤中心還是成本中心?集團(tuán)總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價(jià)值問題:集團(tuán)總部如何在管理成本與交易成本中博弈?如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,使各業(yè)務(wù)板塊仍統(tǒng)一為有機(jī)整體?如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略,尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下?集團(tuán)總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé),有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性?關(guān)于管控模式與總部功能定位第21頁/共75頁22集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024集團(tuán)總部的管控模式和功能定位,共同決定了公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理流程、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績評價(jià)體系關(guān)于管控模式與總部功能定位戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第22頁/共75頁23集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024
管控模式的選擇將明確各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位,集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系,相應(yīng)的也將明晰集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式。通常集團(tuán)管控組織模式有財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略指導(dǎo)型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、運(yùn)營控制型五種主要和常見的模式。在實(shí)踐中可能是上述幾種主要模式中的一種,也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)組合)和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素:各業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)程度、各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段,并通過量化的評估方法,選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的集團(tuán)管控模式。
具體到某個(gè)具體的集團(tuán)公司,還需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營情況、未來業(yè)務(wù)走向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素,進(jìn)行科學(xué)的選擇和設(shè)定,在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競爭及資源優(yōu)化配置要求的同時(shí),有效駕馭集團(tuán)快速擴(kuò)張中的各種管理風(fēng)險(xiǎn)。管控模式的類型,以及要考慮的因素……戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第23頁/共75頁24集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團(tuán)管控模式最適合自己的企業(yè)?回答這個(gè)問題主要可以從以下三個(gè)方面考慮:一、需不需要從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看,集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理二、能不能夠從集團(tuán)總部掌控的資源來看,集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理三、應(yīng)不應(yīng)該從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看,集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理綜合上述三個(gè)方面,可以通過對以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評估,最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系:戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段確定集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系,需要考慮……戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第24頁/共75頁25集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024……由此確定集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理模式戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第25頁/共75頁26集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析——短期示例第26頁/共75頁27集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析——長期示例第27頁/共75頁28集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析——結(jié)論示例第28頁/共75頁29集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)度分析示例第29頁/共75頁30集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)自身所處的發(fā)展階段分析示例第30頁/共75頁31集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系從戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段,做出集團(tuán)對各子公司的集分權(quán)判斷示例第31頁/共75頁32集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確集團(tuán)總部對各業(yè)務(wù)的管控模式示例第32頁/共75頁33集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示例不同的管控模式下,集團(tuán)總部的管理功能各不相同第33頁/共75頁34集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示例按照發(fā)展戰(zhàn)略要求,需要圍繞哪些戰(zhàn)略能力設(shè)定總部的基本功能第34頁/共75頁35集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示例戰(zhàn)略管理功能主要包括第35頁/共75頁36集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示例派出人員如何履職?法人治理第36頁/共75頁37集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織模式的確立,清晰的指明了集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位,從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用,以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值,以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡單加總。
集團(tuán)總部新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)。因此,有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì),將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來,以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置,以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰,從而將各項(xiàng)功能和主要職能予以具體落實(shí)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以管控模式和功能定位為基礎(chǔ),進(jìn)行有效調(diào)整第37頁/共75頁38集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系我們始終強(qiáng)調(diào):戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略!基礎(chǔ)管理平臺戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的形式結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)反映了資源是如何在內(nèi)部優(yōu)化配置和有效使用的,并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第38頁/共75頁39集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系X公司的研究發(fā)現(xiàn),集團(tuán)企業(yè)成功的三個(gè)核心因素:戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力第39頁/共75頁40集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024第40頁/共75頁41集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024X公司多年來始終致力于國有企業(yè)的管理實(shí)踐研究,國有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題,主要表現(xiàn)為:(1)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。(2)組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。(3)公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。(4)部門設(shè)置分散,職能交叉,組織管理效率較低。(5)人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。(6)集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清,經(jīng)營和管理職能并存。(7)事務(wù)性工作多,導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多,集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。第41頁/共75頁42集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含兩個(gè)具體的管理議題:集團(tuán)功能定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。集團(tuán)功能定位:集團(tuán)組織模式的確立,將清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位,從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用,以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值,以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡單加總。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)置:新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn),因此,有必要通過組
織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì),將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來,以支持集團(tuán)組織模式
的有效實(shí)現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置,以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰,從而將各項(xiàng)功能和主
要職能予以具體落實(shí)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決的問題……第42頁/共75頁43集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系幾種常見的組織結(jié)構(gòu)方案第43頁/共75頁44集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)組織設(shè)計(jì)的基本原則集團(tuán)總部的功能定位集團(tuán)管理模式的要求第44頁/共75頁45集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則第45頁/共75頁46集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系我們所談的是“組織管理結(jié)構(gòu)”,不是“法律結(jié)構(gòu)”……第46頁/共75頁47集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024常見的集團(tuán)組織架構(gòu)總裁總助副總裁副總裁副總裁公司甲
公司乙
職能部室
副總裁副總是分權(quán)制總助是授權(quán)制副總經(jīng)理是部門要有分管的業(yè)務(wù)單元要標(biāo)出來匯報(bào)關(guān)系要有板塊的概念,要按照戰(zhàn)略單元板塊劃分第47頁/共75頁48集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024組織結(jié)構(gòu)選擇的依據(jù)地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)
各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近有直接關(guān)系第48頁/共75頁49集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系初步設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架示例第49頁/共75頁50集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確部門主要職能第50頁/共75頁51集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成過渡方案示例第51頁/共75頁52集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成過渡方案示例第52頁/共75頁53集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成目標(biāo)方案示例第53頁/共75頁54集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系關(guān)于流程
戰(zhàn)略管理
計(jì)劃預(yù)算
風(fēng)險(xiǎn)管理
資金管理
信息管理
人力資源
資產(chǎn)管理
投資管理
財(cái)務(wù)核算戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)確定分析風(fēng)險(xiǎn)識別資金計(jì)劃預(yù)算會計(jì)制度管理投資規(guī)劃固定資產(chǎn)管理HR規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃
主要管理模塊戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略監(jiān)控分析與考核執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評估資金考核資金運(yùn)用資金追蹤集中資金籌集稽核財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)管理會計(jì)體系投資后評價(jià)實(shí)施監(jiān)控投資決策產(chǎn)權(quán)管理無形資產(chǎn)管理流動資產(chǎn)管理激勵機(jī)制薪酬體系培訓(xùn)崗位職責(zé)招聘培訓(xùn)與維護(hù)系統(tǒng)實(shí)施對管理模塊的分析,有助于流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化……第54頁/共75頁55集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確流程項(xiàng)目第55頁/共75頁56集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例流程管理的流程第56頁/共75頁57集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例流程管理的流程第57頁/共75頁58集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第58頁/共75頁59集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第59頁/共75頁60集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第60頁/共75頁61集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第61頁/共75頁62集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示例第62頁/共75頁63集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)體系第63頁/共75頁64集團(tuán)管控的意義培訓(xùn)講義教案5/9/2024缺乏流程、責(zé)權(quán)不清,容易導(dǎo)致的后果:1、越級指揮2、越級匯報(bào)3、好事:搶著干4、壞事:推諉扯皮5、高層領(lǐng)導(dǎo)陷于事務(wù)性工作,沒有精力思考戰(zhàn)略層面的問題6、找不到挨板子的屁股7、領(lǐng)導(dǎo)被“反授權(quán)”8、不利于干部培養(yǎng)9、企業(yè)運(yùn)營的效能差、效率低第64頁/共75頁
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