績(jī)效評(píng)估的方法

績(jī)效評(píng)估的方法1績(jī)效評(píng)估的方法5/9/2024本章主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估工作績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟誰(shuí)來(lái)進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的方法可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題及相應(yīng)的解決辦法工作績(jī)效面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估（補(bǔ)充資料）資料

績(jī)效評(píng)估的方法25/9/2024一、為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估“wecanchangealotofpeoplejustalittleandwebelievethatoverallorganizationaleffectivenesswillbeimproved”。績(jī)效評(píng)估的方法35/9/2024（一）什么是績(jī)效評(píng)估PerformanceAppraisal(PA)對(duì)員工工作行為的評(píng)估過(guò)程，參照一定的標(biāo)準(zhǔn)，并把評(píng)估信息和員工進(jìn)行溝通。Theprocessofevaluatinghowwellemployeesperformtheirjobswhencomparedtoasetofstandards,andthencommunicatingtheinformationtoemployees.InformalAppraisal(alsocalledcoaching)Day-to-daycontacts,largelyundocumentedSystematicAppraisalFormalcontactatregulartimeintervals,usuallydocumented績(jī)效評(píng)估的方法45/9/2024（二）績(jī)效評(píng)估的用途GivingPerformanceFeedbackAdministeringWagesandSalariesIdentifyingStrengthsandWeaknessesPerformance

Appraisal績(jī)效評(píng)估的方法55/9/2024與員工溝通管理層的目標(biāo)和目的。強(qiáng)化管理層的期望，在管理層和下屬員工明確組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)后，管理者的職責(zé)就是通過(guò)反饋過(guò)程，如何和績(jī)效和所提出的期望目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)相匹配。激勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效，是組織效率提高的重要手段。通過(guò)對(duì)員工工作表現(xiàn)的評(píng)估，尋找和期望目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的差距，提出反饋或建設(shè)性的建議。是其他人力資源管理活動(dòng)的客觀依據(jù)。通過(guò)對(duì)員工工作能力和工作業(yè)績(jī)的全面考察，了解和肯定其素質(zhì)，以作為工資、獎(jiǎng)懲晉升、培訓(xùn)等活動(dòng)的客觀依據(jù)。營(yíng)造組織公平氛圍組織的公正性是員工工作生活質(zhì)量的重要影響因素，績(jī)效評(píng)估公平地分配了組織資源，對(duì)員工的工作態(tài)度（滿意感等）是促進(jìn)作用?？?jī)效評(píng)估的方法65/9/2024（三）PA可能面臨的角色沖突績(jī)效評(píng)估的方法75/9/2024二、誰(shuí)來(lái)進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估SupervisorswhoratetheirsubordinatesEmployeeswhoratetheirsupervisorsTeammemberswhorateeachotherOutsidesourcesEmployees’self-appraisalMultisource(360°feedback)appraisal績(jī)效評(píng)估的方法85/9/2024MultisourceAppraisal績(jī)效評(píng)估的方法95/9/2024三、工作績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟界定工作本身的要求評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效提供反饋績(jī)效面談績(jī)效評(píng)估的方法105/9/2024界定工作本身的要求很多工作是在工作任務(wù)分析的時(shí)候就完成了。同時(shí)確保管理者和下屬之間對(duì)工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識(shí)。評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效將下屬員工實(shí)際的工作績(jī)效和第一個(gè)步驟中所確定的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，了解之間的差距。提供反饋提供一次或多次的反饋，由管理者和下屬就他們的績(jī)效和進(jìn)步情況進(jìn)行討論，指出差距所在以及改進(jìn)的方案?？?jī)效評(píng)估的方法115/9/2024四、工作績(jī)效信息

（TypesofPerformanceInformation）Job

Performance?Trait-based

InformationBehavior-based

InformationResults-based

Information績(jī)效評(píng)估的方法125/9/2024五、績(jī)效評(píng)估的方法績(jī)效評(píng)估的方法135/9/2024（一）圖尺度評(píng)價(jià)法（graphicratingscale）是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每個(gè)員工對(duì)每個(gè)要素打分，然后將所有分值相加，得到最終的評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績(jī)效因素上，他們還將這些作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，形成更詳細(xì)和有針對(duì)性的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表。

績(jī)效評(píng)估的方法145/9/2024（二）交替排序法（alternativerankingmethod）：根據(jù)某些工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素將員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序。操作：（1）將需要進(jìn)行評(píng)價(jià)的所有下屬人員名單列舉出來(lái)（2）在每種要素上，挑出表現(xiàn)最好和最差的員工（3）在剩下的員工中挑出最好和最差，以此類推最大的缺點(diǎn)：無(wú)法給出一個(gè)綜合指標(biāo)下表是交替排序法績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)績(jī)效評(píng)估的方法155/9/2024（三）配對(duì)比較法（pairedcomparisonmethod）具體做法：將每一位員工按照所有評(píng)價(jià)要素（“工作數(shù)量”或“工作質(zhì)量”等）與所有其他員工進(jìn)行比較?？?jī)效評(píng)估的方法165/9/2024（四）強(qiáng)制分布法（forceddistributionmethod）使用這種方法意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)分者分別分布到每個(gè)工作績(jī)效的等級(jí)中去。比如，可以按照下面的比例原則確定員工的工作績(jī)效分布情況：強(qiáng)制分布法的特色：原來(lái)使用的圖尺度評(píng)價(jià)法的時(shí)候，有可能將每個(gè)員工的評(píng)分都打得很高，不能體現(xiàn)差異性，使用強(qiáng)制分布法是為了在員工中形成更大的績(jī)效差別，比較容易挖掘出特別優(yōu)秀的人來(lái)。當(dāng)另一方面，有可能在某個(gè)部門中，有某類等級(jí)確實(shí)無(wú)人合適的問(wèn)題，這時(shí)是按照員工的絕對(duì)績(jī)效類評(píng)價(jià)，還是仍然對(duì)他們的相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)就引起大家的爭(zhēng)論?？?jī)效評(píng)估的方法175/9/2024ForcedDistributiononaBell-ShapedCurve績(jī)效評(píng)估的方法185/9/2024（五）關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod）：管理人員將每個(gè)員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來(lái)。然后在每6個(gè)月的時(shí)間里，同下屬反饋一次。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)：（1）為績(jī)效評(píng)估提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)（2）確保你對(duì)績(jī)效考察是針對(duì)員工整個(gè)年度的，而不是某個(gè)時(shí)期的（3）從整個(gè)發(fā)展趨勢(shì)上和員工分析績(jī)效起伏的狀況下面是運(yùn)用關(guān)鍵事件法對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)例績(jī)效評(píng)估的方法195/9/2024績(jī)效評(píng)估的方法205/9/2024（六）行為錨定等級(jí)評(píng)定（behaviorallyanchoredratingscale,BARS）：將關(guān)于特別優(yōu)秀的和特別劣等的行為表現(xiàn)敘述加以等級(jí)化，從而將描述性關(guān)鍵事件法和量化的等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。1.運(yùn)用舉例：對(duì)海軍招募人員的績(jī)效評(píng)估（1）獲取大量海軍招募人員工作的關(guān)鍵事件。（2）將所有關(guān)鍵事件歸納出若干種評(píng)價(jià)要素：知識(shí)判斷能力；人際說(shuō)服能力；觀察能力；溝通能力等等。（3）對(duì)績(jī)效要素的內(nèi)容加以明確界定。（4）對(duì)每個(gè)要素中的關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定（從特別優(yōu)秀——特別劣等的，通常有7-9級(jí)）（5）建立評(píng)價(jià)體系（見下表）績(jī)效評(píng)估的方法215/9/2024例：人際說(shuō)服能力績(jī)效評(píng)估的方法225/9/2024CustomerServiceSkills績(jī)效評(píng)估的方法235/9/20242.行為錨定等價(jià)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)（1）對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量更為精確，評(píng)價(jià)表中涵蓋了該工作的具體行為表現(xiàn)，職責(zé)和義務(wù)。（2）工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確，等級(jí)尺度上的關(guān)鍵事件使評(píng)價(jià)者能清楚地理解“非常好”和“比較好”之間的區(qū)別。（3）具有良好的反饋功能，關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)人更有效地向被評(píng)價(jià)人進(jìn)行反饋。（4）各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的獨(dú)立性。將所搜集的關(guān)鍵事件分入各個(gè)績(jī)效要素中。（5）具有較好的評(píng)分者信度?？?jī)效評(píng)估的方法245/9/2024（七）目標(biāo)管理法（managementbyobjective,MBO）先來(lái)看一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)。有兩組被試，分別讓他們寫出一些“柔軟的物體”。第一組被試的指導(dǎo)語(yǔ)為“盡可能多地寫出柔軟物體”。第二組被試指導(dǎo)語(yǔ)為“寫出至少20個(gè)以上的柔軟物體”。從統(tǒng)計(jì)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第二組被試要比第一組被試寫地多。在有明確目標(biāo)的情況下，激發(fā)了被試更多的努力和想象力，使我們看到了更高的工作績(jī)效。1.什么是目標(biāo)管理法：管理者和員工為工作績(jī)效和個(gè)人發(fā)展共同設(shè)置目標(biāo)、定期對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的進(jìn)步進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、部門和組織的目標(biāo)進(jìn)行整合。目標(biāo)管理體現(xiàn)著參與式的管理風(fēng)格。2.目標(biāo)管理實(shí)施的步驟：見下圖績(jī)效評(píng)估的方法255/9/2024績(jī)效評(píng)估的方法265/9/20242.目標(biāo)管理法的6個(gè)實(shí)施步驟：（1）確定組織目標(biāo)（2）確定部門目標(biāo)：目標(biāo)的分解（3）討論部門目標(biāo)：體現(xiàn)參與管理風(fēng)格（4）對(duì)預(yù)期成果的界定（確立個(gè)人目標(biāo)）：共同確立短期的績(jī)效目標(biāo)。（5）工作績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)工作結(jié)果審查，每月或每季度進(jìn)行（6）提供反饋例子：上海儀表廠的目標(biāo)管理首先由公司總經(jīng)理根據(jù)這一年的市場(chǎng)和公司發(fā)展戰(zhàn)略提出組織總目標(biāo)；然后開部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議，討論總目標(biāo)并分解部門目標(biāo)；部門內(nèi)分配至個(gè)人。一旦目標(biāo)設(shè)置獲得上下一致同意后就堅(jiān)決執(zhí)行，如若發(fā)生變化，部門領(lǐng)導(dǎo)須向上打報(bào)告，說(shuō)明工作變更的理由?？?jī)效評(píng)估的方法275/9/20243.目標(biāo)管理法應(yīng)注意避免的問(wèn)題（1）設(shè)置目標(biāo)不夠明確，不具可衡量性，如：“能夠更好地完成培訓(xùn)任務(wù)”和“使四名下屬人員在本年度獲得某項(xiàng)資格證書”，目標(biāo)設(shè)置和績(jī)效的關(guān)系，清晰明確的目標(biāo)傾向于更高的工作績(jī)效。（2）文書工作過(guò)多，手續(xù)太繁瑣──這正是MBO應(yīng)當(dāng)減少的。（3）確立目標(biāo)的過(guò)程有時(shí)演變成一種“bargaining”?？?jī)效評(píng)估的方法285/9/2024（八）各種績(jī)效評(píng)估的重要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，見下表績(jī)效評(píng)估的方法295/9/2024六、績(jī)效反饋DataEvaluation

ofDataFeedback

SystemActionBasedonEvaluation績(jī)效評(píng)估的方法305/9/2024面談的主要類型1.晉升面談：績(jī)效令人滿意，即被提升。主要目標(biāo)是討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及進(jìn)入新崗位的行動(dòng)計(jì)劃2.維持面談：績(jī)效令人滿意，但沒有提升機(jī)會(huì)。維持面談并非容易，關(guān)鍵要找到這時(shí)能激勵(lì)員工新的工作熱情的內(nèi)容，比如假期，獎(jiǎng)勵(lì)或更大的工作責(zé)任等。3.改進(jìn)面談：績(jī)效欠佳，但可以改善。面談的目的是制定行動(dòng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)估的方法315/9/2024AppraisalInterviewHints績(jī)效評(píng)估的方法325/9/2024如何進(jìn)行績(jī)效面談1.談話具體直接，交談要根據(jù)客觀的，能夠反映員工工作情況的資料來(lái)進(jìn)行，不要道聽途說(shuō)或憑一時(shí)的印象，向員工呈現(xiàn)那些詳細(xì)的工作績(jī)效評(píng)估表：缺勤，遲到，質(zhì)檢記錄，時(shí)間，客戶投訴，事故報(bào)告等。談話做到有事實(shí)根據(jù)。2.不要直接指責(zé)員工。例如不要對(duì)員工說(shuō)“你交報(bào)告的速度太慢，你項(xiàng)目完成的質(zhì)量差”等，而要試圖將他實(shí)際的工作情況（時(shí)間，質(zhì)量）和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或曾經(jīng)制定的目標(biāo)相對(duì)照，讓員工自己能比較其間的差距。3.鼓勵(lì)員工多說(shuō)話。由于每種績(jī)效評(píng)估的方法都有不足之處，同時(shí)個(gè)體員工的績(jī)效還受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影響，比如老師的績(jī)效通常以學(xué)生的成績(jī)作為基礎(chǔ)，但學(xué)生的成績(jī)受到家庭環(huán)境，學(xué)生潛質(zhì)，甚至社會(huì)影響。所以期望在績(jī)效反饋中更多地由員工自己分析工作表現(xiàn)。4.制定行動(dòng)方案。績(jī)效面談不是一種結(jié)束，而是新的開始。下表是行動(dòng)方案的示例績(jī)效評(píng)估的方法335/9/2024七、可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題及相應(yīng)的解決辦法

績(jī)效評(píng)估的方法345/9/2024

1.工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確（unclearperformancestandards）

對(duì)照下面兩份典型的管理績(jī)效評(píng)價(jià)表格績(jī)效評(píng)估的方法355/9/2024仔細(xì)閱讀每種管理要素的定義，從中選擇一個(gè)能夠最恰當(dāng)?shù)孛枋霰辉u(píng)價(jià)者實(shí)際情況的等級(jí)，如認(rèn)為某一要素對(duì)被評(píng)價(jià)人的職位不適用，請(qǐng)注明“不適用（N/A）”，請(qǐng)務(wù)必實(shí)事求是?？?jī)效評(píng)估的方法365/9/2024績(jī)效評(píng)估的方法375/9/20242.暈輪效應(yīng)(haloeffect）這是一種以偏概全的心理效應(yīng)，意味著你對(duì)被評(píng)價(jià)人某個(gè)績(jī)效要素（如“與其他相處的能力”）的評(píng)價(jià)較高的話，會(huì)導(dǎo)致你對(duì)此人所有的其他績(jī)效要素（如“工作質(zhì)量”）評(píng)價(jià)也較高。要避免暈輪效應(yīng)，除了有詳細(xì)和具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)外，評(píng)價(jià)人本身要能意識(shí)到這一問(wèn)題。3.居中趨勢(shì)（centraltendency）比如評(píng)價(jià)等級(jí)是從1級(jí)到7級(jí)，他們很有可能把大多數(shù)被評(píng)價(jià)者評(píng)定在3、4、5三個(gè)等級(jí)上。不利于真正反映被評(píng)價(jià)者之間的績(jī)效差距?？梢酝ㄟ^(guò)交替排序或配對(duì)比較法加以彌補(bǔ)。4.偏松或偏緊傾向（strictness/leniency）不同的評(píng)價(jià)人對(duì)同一被評(píng)價(jià)人的評(píng)分偏高或偏低的傾向。也可以通過(guò)強(qiáng)制分布法加以控制。績(jī)效評(píng)估的方法385/9/20245.評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見（personalbias）評(píng)價(jià)者個(gè)人所有的一些刻板印象，比如對(duì)性別、年齡、種族的刻板印象。比如有關(guān)對(duì)護(hù)士的評(píng)價(jià)研究發(fā)現(xiàn)：在30-39歲的年齡段時(shí)，主管對(duì)他們的評(píng)價(jià)與他們的自我評(píng)價(jià)基本相同。在21-29年齡段時(shí)，主管評(píng)價(jià)比自我評(píng)價(jià)要高，而在40-61年齡階段時(shí)，主管評(píng)價(jià)比自我評(píng)價(jià)要低。通常認(rèn)為年齡與工作績(jī)效之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系。績(jī)效評(píng)估的方法395/9/20246.如何避免問(wèn)題（1）確保對(duì)上述問(wèn)題有清楚的了解（2）選擇正確的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，每種工具有優(yōu)缺點(diǎn)，整和各種工具的優(yōu)點(diǎn)。（3）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)人員的培訓(xùn)。（4）加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果和薪資福利的聯(lián)系，以及權(quán)衡公正和效率在績(jī)效評(píng)估中的地位。***公平就業(yè)和工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，有很多組織在與雇員的法律判決案例中敗訴，很大一部分原因是：沒有進(jìn)行必須的工作分析；沒有明確工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；沒有明確該標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)前工作相關(guān)；沒有對(duì)評(píng)價(jià)人進(jìn)行培訓(xùn)；沒有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋等?？?jī)效評(píng)估的方法405/9/2024八、工作績(jī)效面臨的挑戰(zhàn)工作性質(zhì)的不斷變化，使得工作分析的活動(dòng)要不斷進(jìn)行，增加了人力資源的成本。從成本-收益的角度如何加以控制是值得商榷的問(wèn)題。組織某些部門按照采取的項(xiàng)目管理形式，出現(xiàn)了很多兼職或臨時(shí)性工作，削弱了臨時(shí)性員工和上級(jí)之間的聯(lián)系或相互承諾，通過(guò)績(jī)效評(píng)估影響他們行為的可能性也下降了。項(xiàng)目外包，更多地是通過(guò)合同來(lái)監(jiān)控任務(wù)的完成。更加扁平化的組織機(jī)構(gòu)，使傳統(tǒng)的由上級(jí)對(duì)下屬評(píng)估提出挑戰(zhàn)，更大的監(jiān)控范圍無(wú)法確保對(duì)員工工作的觀察（比如關(guān)鍵事件法）。從個(gè)體職位想工作團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變使團(tuán)隊(duì)評(píng)估成為迫切需要解決的問(wèn)題，技術(shù)上難以操作。如何使薪酬和工作績(jī)效評(píng)估結(jié)果的密切結(jié)合仍然是問(wèn)題。績(jī)效評(píng)估的方法415/9/2024九、實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的組織：

目前可選擇的工作制度這些工作制度的采納，目的無(wú)非是最大限度地激發(fā)員工的努力程度，其主要方式是對(duì)他們采取積極的態(tài)度，盡可能地賦予他們?cè)诠ぷ髦兴軌蛳碛械淖杂啥?，為他們?chuàng)造自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。（一）彈性工作（時(shí)間地點(diǎn)）安排計(jì)劃(alternativeworkarrangement）1.彈性工作時(shí)間安排計(jì)劃（flextime）：以核心工作時(shí)間（比如上午9：00到下午2：00）為中心而設(shè)計(jì)的彈性工作時(shí)間計(jì)劃。此外員工再和組織協(xié)商適合自己的工作日程，如從早上7：00到下午3：00或上午11：00到下午7：00等。比較普遍的做法是對(duì)最早開始工作時(shí)間和最晚開始工作時(shí)間以及核心時(shí)間作出規(guī)定。

績(jī)效評(píng)估的方法425/9/2024*下表為美國(guó)行政管理學(xué)會(huì)在1986年做的彈性工作時(shí)間調(diào)查，包括政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)、非營(yíng)利性組織、銀行、金融、保險(xiǎn)公司等。

典型的彈性工作時(shí)間表績(jī)效評(píng)估的方法435/9/2024績(jī)效評(píng)估的方法445/9/20242.彈性工作時(shí)間計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)：*改善員工的工作態(tài)度和士氣*照顧了雙職工的需要*減少交通問(wèn)題，員工可以避開街道和交通堵塞的時(shí)間*提高產(chǎn)量*減少遲到*方便了那些希望在工休開始前來(lái)工作場(chǎng)所的人*方便了員工在需要看病，以及其他約會(huì)時(shí)作出妥當(dāng)?shù)陌才?照顧了員工在閑暇時(shí)間從事各種活動(dòng)的需要*降低流動(dòng)率績(jī)效評(píng)估的方法455/9/2024（2）缺點(diǎn)*在所有的工作時(shí)間中都缺乏監(jiān)督*不能在固定時(shí)間找到關(guān)鍵人物*造成某些時(shí)間中工作人員不足*當(dāng)有些員工的產(chǎn)出成為其他員工必須的投入時(shí)，難以實(shí)現(xiàn)*不能的方便的時(shí)間定期開會(huì)*員工有可能濫用彈性工作時(shí)間*對(duì)工作時(shí)間進(jìn)行記錄或累計(jì)十分困難*制定工作時(shí)間表較困難*無(wú)法進(jìn)行工作協(xié)調(diào)美國(guó)行政管理學(xué)會(huì)，1986績(jī)效評(píng)估的方法465/9/20243.其他彈性工作計(jì)劃（1）彈性工作場(chǎng)所（flexplace）：只要在工作場(chǎng)所之外有一個(gè)適宜的工作環(huán)境，員工就可以不在辦公室里上班。對(duì)專業(yè)人士最為有利，對(duì)那些需要照料家庭同時(shí)兼顧工作的人來(lái)說(shuō)是具有吸引力的人事政策，能夠激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。（2）工作分擔(dān)計(jì)劃（jobsharing）：允許兩個(gè)或更多的人來(lái)分擔(dān)一個(gè)完整的全日制工作的概念。比如一起分擔(dān)每周40個(gè)小時(shí)的工作，一個(gè)上午上班，一個(gè)下午上班。（3）臨時(shí)工作分擔(dān)計(jì)劃（worksharing）：主要在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期使用的工作安排方式。臨時(shí)削減一群?jiǎn)T工的工作時(shí)間（將它們分給那