績(jī)效管理概念

績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系的中樞和關(guān)鍵。本書(shū)所闡述的績(jī)效管理

系統(tǒng)是基于能力的人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系的核心組成部分，是以任職資格體系

為基礎(chǔ).以KPI為導(dǎo)向，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造行為進(jìn)行管理與客觀評(píng)價(jià).并引導(dǎo)

員工提升績(jī)效和職業(yè)能力的一套機(jī)制和方法。本書(shū)的觀點(diǎn)和素材主要來(lái)自和君創(chuàng)

業(yè)研究咨詢有限公司近年來(lái)與國(guó)內(nèi)多家大中型知名企業(yè)、跨國(guó)公司在績(jī)效管理領(lǐng)

域中項(xiàng)目合作研究的成果。

本書(shū)從分析企業(yè)績(jī)效管理存在的十大問(wèn)題入手，討論如何建立基于能力的績(jī)效管

理系統(tǒng)，以及將能力開(kāi)發(fā)與績(jī)效管理相結(jié)合的方式與途徑。尤其是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)檢

討的方法引入績(jī)效管理，引導(dǎo)全體員工圍繞KPI的達(dá)成情況，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管

理中的問(wèn)題與“短板”，從而使員工明確進(jìn)一步改進(jìn)績(jī)效的關(guān)鍵。

書(shū)中系統(tǒng)介紹了如何從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與階段性KPI設(shè)定出發(fā)，將反映戰(zhàn)略

規(guī)劃的常規(guī)KPI與反映經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的改進(jìn)KPI納入企業(yè)的計(jì)劃與考

核之中，并對(duì)經(jīng)營(yíng)檢討與績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的操作要點(diǎn)及操作難點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)描

述和中肯分析。

當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)由工業(yè)社會(huì)進(jìn)入信息社會(huì)，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)信息社會(huì)對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及

管理方式等各方面提出的挑戰(zhàn)，尤其是在人力資源配置逐步社會(huì)化、全球化的今

天，如何合理配置和使用已經(jīng)成為第一資源的人才，已成為擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面前

的關(guān)鍵問(wèn)題。作為國(guó)內(nèi)最大的本土咨詢公司之一的和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司，

一直致力于人力資源開(kāi)發(fā)的研究工作，為企業(yè)提供基于能力的系統(tǒng)人力資源開(kāi)發(fā)

和管理解決方案是研究的主要內(nèi)容和方向。

本書(shū)是一本關(guān)于KPI（keyperformance體制indicators,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）與績(jī)效管

理的書(shū)，作為基于能力的企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)叢書(shū)的一部分，本書(shū)主要討論和

研究了如何建立一種..

一、什么是績(jī)效管理

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)

來(lái)，經(jīng)理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手

段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，

經(jīng)理幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一

起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

在績(jī)效管理這個(gè)概念中，有幾個(gè)值得特別注意的地方:

1.系統(tǒng)性：

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟?？?jī)效管理不是一個(gè)什么

特殊的事物，更不是人事部門的專利。它說(shuō)到底還是一個(gè)管理手段，管理的所有

職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。所以，我們必須系統(tǒng)地看待

績(jī)效管理。

2.目標(biāo)性

目標(biāo)管理的一個(gè)最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更

好地通過(guò)員工的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，績(jī)效管理也強(qiáng)

調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績(jī)效管理模式被廣泛提倡和使用。

只有績(jī)效管理的目標(biāo)明確了，經(jīng)理和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)

結(jié)?致，共同致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績(jī)效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的

戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。

3強(qiáng)調(diào)溝通

溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。制定績(jī)效要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

要溝通，年終評(píng)估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績(jī)效管理的過(guò)程就

是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過(guò)程。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。

許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問(wèn)題，績(jī)效管理就是致力于管

理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識(shí)，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企

業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

4.重視過(guò)程

績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循

環(huán)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中不僅關(guān)注結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋。

二、績(jī)效管理的組成部分

通常，績(jī)效管理由如下五個(gè)部分組成：

1.制定績(jī)效計(jì)劃

2.持續(xù)不斷的溝通

3.收集信.息、做文檔記錄

4.年終績(jī)效評(píng)估

5.績(jī)效的診斷和提高

一）制定績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的開(kāi)始。在這個(gè)階段，管理者和員工通過(guò)溝通主要完成

以下任務(wù)：

1.員工的主要工作任務(wù)是什么；

2.如何衡量員工的工作（標(biāo)準(zhǔn)）？

3.每項(xiàng)工作的時(shí)間期限？

4.員工的權(quán)限？

5.員工需要的支持幫助？

6.經(jīng)理如何幫助員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

7.其他相關(guān)的問(wèn)題：技能、知識(shí)、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等；

以上是制定績(jī)效管理目標(biāo)的過(guò)程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文

字記錄，我們稱之為績(jī)效管理目標(biāo)。

通常，一份有效的績(jī)效目標(biāo)必須具備以下兒個(gè)條件：

1.服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；

2.基于員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)而做；

3.目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵(lì)作用；

4.目標(biāo)符合SMART原則，即Specific（明確的）,Measurable（可衡量的）,

Aligned（相關(guān)的）,Realistic（現(xiàn)實(shí)的）,Timed（有截止期限的）。

二）持續(xù)不斷的溝通

溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們?cè)跍贤ǖ那懊嬗谩俺掷m(xù)不斷”

修飾，尤其強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通的關(guān)鍵性作用。

一般，溝通應(yīng)符合以下兒個(gè)原則：

1.溝通應(yīng)該真誠(chéng)

一切的溝通都是以真誠(chéng)為前提的，都是為預(yù)防問(wèn)題和解決問(wèn)題而做。真誠(chéng)的

溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進(jìn)而幫助員工解決問(wèn)題，提供幫助，不

斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。

2.溝通應(yīng)該及時(shí)

績(jī)效管理具有前瞻性的作用，在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)或之前就通過(guò)溝通將之消滅于無(wú)

形或及時(shí)解決掉，所以及時(shí)性是溝通的又一個(gè)重要的原則。

3.溝通應(yīng)該具體

溝通應(yīng)該具有針對(duì)性，具體事情具體對(duì)待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無(wú)

效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機(jī)會(huì)，關(guān)注于具體問(wèn)題的探討和

解決。

4.溝通應(yīng)該定期

經(jīng)理和員工要約定好溝通的時(shí)間和時(shí)間間隔，保持溝通的連續(xù)性。

5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性

溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的，給員工未來(lái)績(jī)效的改善和提高提供建設(shè)性

的建議，幫助員工提高績(jī)效水平。

三）信息的收集、作文檔記錄

績(jī)效目標(biāo)最終要通過(guò)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績(jī)效的信息資料的收

集就顯得特別重要。

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時(shí)要注意保

留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請(qǐng)員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評(píng)的時(shí)

候出現(xiàn)意見(jiàn)分歧。

做文檔的一個(gè)最大的好處是使績(jī)效評(píng)估時(shí)不出現(xiàn)意外，使評(píng)估的結(jié)果有據(jù)可

察，更加地公平、公正。

四）績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估一般在年底舉行。員工績(jī)效目標(biāo)完成的怎么樣，企業(yè)績(jī)效管理的效

果如何，通過(guò)績(jī)效評(píng)估可以一目了然。

績(jī)效評(píng)估也是一個(gè)總結(jié)提高的過(guò)程，總結(jié)過(guò)去的結(jié)果，分析問(wèn)題的原因，制

定相應(yīng)的對(duì)策，便于企業(yè)績(jī)效管理的提高和發(fā)展。

同時(shí)，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)

的重要依據(jù)。

五）績(jī)效的診斷和提高

沒(méi)有完美的績(jī)效管理體系，任何的績(jī)效管理都需要不斷改善和提高。因此，

在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績(jī)效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)

行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績(jī)效管理水平。

三、績(jī)效管理在企業(yè)中的地位及作用

1、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位

績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位，實(shí)際上是一個(gè)績(jī)效管理的定位問(wèn)題，即是績(jī)效管理的

目標(biāo)與方向的問(wèn)題，做好績(jī)效，必須首先明確績(jī)效的目標(biāo)，使績(jī)效管理定好位，

使績(jī)效管理從一開(kāi)始就走在正確的道路上。

一個(gè)企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，同樣能否正確地實(shí)施戰(zhàn)略也是

重要的。那么績(jī)效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中起什么樣的作用呢？

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作

用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。職位說(shuō)明書(shū)，崗位職責(zé)，任職標(biāo)準(zhǔn)等等只是規(guī)定了崗位的職責(zé)資

格等內(nèi)容。它不能說(shuō)明不同時(shí)期每一崗位的具體內(nèi)容，具體。如果按崗位說(shuō)明去

履行責(zé)任，員工就會(huì)找不到工作方向，而績(jī)效管理就像一條線索把每個(gè)職位串聯(lián)

起來(lái)，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過(guò)制定每一個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)，使企業(yè)

戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。

績(jī)效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐

步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)

范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。

2、績(jī)效管理的作用

(1)提升計(jì)劃管理有效性

有的企業(yè)搞管理沒(méi)有一定的計(jì)劃性。管理的隨意性很大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于不可

控狀態(tài)，而績(jī)效性管理則可以彌補(bǔ)這一問(wèn)題。因?yàn)榭?jī)效管理體制強(qiáng)調(diào)：認(rèn)定合理

的目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效考核這一制度性要求，使組織上下認(rèn)真分析每一季度的工作目

標(biāo)并在月末，對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而加強(qiáng)各級(jí)部門和員工工作的計(jì)劃性,

提高公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的可控性。

經(jīng)常在耳邊聽(tīng)到這樣一些話：“最近忙嗎？”“忙，忙得不得了？”“忙些

什么呢？”".......”又回答不出所以然，忙得連自己都不知道忙些什么了。

有很多人往往是為了工作而工作，沒(méi)有或很少考慮到它們對(duì)組織目標(biāo)的直接貢

獻(xiàn)?？?jī)效管理則提醒管理人員保持忙碌與達(dá)到組織目標(biāo)并不是一回事。績(jī)效管理

的貢獻(xiàn)就在于它對(duì)組織最終目標(biāo)的關(guān)注，促使組織成員的努力方向從單純的忙碌

向有效的方向轉(zhuǎn)變?？?jī)效管理就是要告訴你，該忙些什么，什么該忙，什么不該

忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，還要起壞作

用。

(2)提高管理者的管理水平。

有部分管理人員缺乏基本的管理知識(shí)和技能，沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作。不知

道如何管人，如何發(fā)揮部門優(yōu)勢(shì)、部門優(yōu)勢(shì)，而績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門

主管必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分討論工作，

并幫助下屬提高績(jī)效。這一系列的工作本來(lái)是每一位管理者應(yīng)做的事情，但大多

數(shù)企業(yè)沒(méi)有明確規(guī)定下來(lái)，淡化了管理者管理企業(yè)的責(zé)任?？?jī)效管理就是要設(shè)計(jì)

一套制度化的辦法來(lái)規(guī)范每一位管理者的行為?？?jī)效管理體制正是提高管理者水

平的一個(gè)有效方法。

(3)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問(wèn)題。

績(jī)效管理是企業(yè)中運(yùn)用最普遍的管理方法，也是遇到問(wèn)題最多的管理主主

題。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理問(wèn)題時(shí)，會(huì)遇到許多問(wèn)題與矛盾，人們會(huì)產(chǎn)生一些懷疑

或疑問(wèn)。但仔細(xì)想一想，這些問(wèn)題一直潛伏在內(nèi)部，只是沒(méi)有暴露而已?？?jī)效管

理是一個(gè)系統(tǒng)管理，可能自己的問(wèn)題，以往不覺(jué)察，但恰恰這一問(wèn)題正是影響他

人的原因。而問(wèn)題的暴露也會(huì)使企業(yè)找到其管理的方向。

四、績(jī)效管理在企業(yè)中的實(shí)施流程

理論的理解固然重要，但績(jī)效管理的實(shí)踐才是企業(yè)管理者必須做的事情，所

以，下面結(jié)合績(jī)效管理的理論談?wù)効?jī)效管理的實(shí)施流程。

通常，績(jī)效管理的實(shí)踐流程主要包括以下兒個(gè)方面:

?）取得高層管理者的支持

績(jī)效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動(dòng)整個(gè)企

業(yè)的績(jī)效管理的實(shí)施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。

首先與高層管理者探討績(jī)效管理的理論、方法、意義和作用，說(shuō)服高層管理

者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實(shí)踐推動(dòng)。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要向高層管

理者匯報(bào)，并通過(guò)高層管理者的意志將之傳達(dá)下去，使績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都落

到實(shí)處，收到效果。

二）制定完善的實(shí)施計(jì)劃

在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，HR部門認(rèn)真制定企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)

施方案，包括績(jī)效管理的政策方針，實(shí)施流程，角色分配，管理責(zé)任等。

三）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開(kāi)廣泛的宣傳貫徹，可以通過(guò)公司的內(nèi)

刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對(duì)績(jī)效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣

傳，制造聲勢(shì)。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對(duì)績(jī)效管理的感性認(rèn)識(shí)，樹(shù)立企業(yè)的績(jī)效觀。這

為以后的績(jī)效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，實(shí)施起來(lái)的阻力會(huì)小一些。

四）培訓(xùn)直線經(jīng)理

好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來(lái)組織實(shí)施，因此對(duì)管理者的培訓(xùn)必不可

少。要讓管理者深刻掌握績(jī)效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績(jī)效管理

的流程、方法和技巧，使得每個(gè)管理者都喜歡績(jī)效管理，都掌握績(jī)效管理，都會(huì)

運(yùn)用績(jī)效管理，都愿意使用績(jī)效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五）做職務(wù)分析

在以上工作的基礎(chǔ)上，開(kāi)始推行企業(yè)的績(jī)效管理。在此之前的一個(gè)必不可少

的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)。許多的企業(yè)里，這項(xiàng)工作是一個(gè)空白，

至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述。

因?yàn)榭?jī)效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)得來(lái)的，所以，實(shí)

施績(jī)效管理必須首先制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)，必須針對(duì)每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的

分析。

這項(xiàng)工作需要花費(fèi)大量的時(shí)間，為了更好地推行績(jī)效管理，企業(yè)寧可多花一些時(shí)

間做好做細(xì)。

六）出臺(tái)企業(yè)績(jī)效政策

績(jī)效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺(tái)必要的

政策措施非常必要。

在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績(jī)效責(zé)

任，規(guī)定績(jī)效管理的方法和流程，規(guī)定績(jī)效評(píng)估的方法，規(guī)定績(jī)效管理結(jié)果的運(yùn)

用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實(shí)際情況具體對(duì)待。

分解績(jī)效管理

實(shí)踐中，盡管管理者都承認(rèn)績(jī)效管理的重要性，但運(yùn)作起來(lái)，績(jī)效管理總難免令人有“雞

肋”之感——員工績(jī)效管理無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值；考核指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不準(zhǔn)

確、不科學(xué)；考核過(guò)程猶如走過(guò)場(chǎng)，無(wú)法引起員工重視；考核結(jié)果的應(yīng)用效果不佳，難以有

效激勵(lì)和約束員工。

通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在績(jī)效管理上的困難主要源于：管理者

對(duì)績(jī)效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實(shí)踐。在筆者看來(lái)，管理者只要把握住

員工績(jī)效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系，企業(yè)、部門績(jī)效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系也就迎刃而解。按

照自上而下的原則，企業(yè)目標(biāo)可以分解為部門目標(biāo)；部門目標(biāo)又可以分解為各崗位任職員工

的工作計(jì)劃和職責(zé)任務(wù)。企業(yè)通過(guò)合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完成其個(gè)

人目標(biāo)計(jì)劃、順利履行其職責(zé)任務(wù)，企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便指日可待?？梢?jiàn)，實(shí)現(xiàn)企

業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展，才是績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

管理內(nèi)核

面向員工的績(jī)效考核，是對(duì)其工作業(yè)績(jī)（狹義理解為員工行為結(jié)果）實(shí)施科學(xué)評(píng)價(jià)，并

為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這過(guò)程主要包括4個(gè)環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何

應(yīng)用考核結(jié)果。具體分述如下：

為什么——這個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、

部門目標(biāo)，確定每個(gè)崗位的計(jì)劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計(jì)劃和價(jià)值。

做什么——它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉

出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）；并針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)出崗位任職員工工作行為記

錄表。爾后如實(shí)記錄員工行為，為員工績(jī)效考核提供客觀依據(jù)。

做得怎么樣——這個(gè)環(huán)節(jié)需要管理者針對(duì)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從工作目標(biāo)和工作程序等

方血進(jìn)行定量和定性，以編制員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

如何應(yīng)用考核結(jié)果——實(shí)際上，這是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲和實(shí)施績(jī)效咨詢、提供員工發(fā)展建

議的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果，認(rèn)真分析員工績(jī)效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種

可能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績(jī)效和發(fā)展的建議。

員工績(jī)效考核與管理方案定位準(zhǔn)確與否，以及考核工具設(shè)計(jì)得科學(xué)與否，通常決定了企

業(yè)員工績(jī)效考核的成敗。

制度設(shè)計(jì)

管理者在給企業(yè)績(jī)效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清

企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度時(shí).，尊重現(xiàn)實(shí)。在具體操作過(guò)程中，管理者應(yīng)考慮5個(gè)方

面的情況：

1、明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)，以及企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向

所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實(shí)

現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的成就。此外，管理者要意識(shí)到，企業(yè)各種文化

現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向，無(wú)時(shí)無(wú)地都在影響著人力資源管理制度的設(shè)計(jì)以及員工的行為表現(xiàn)。

2、完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責(zé)任關(guān)系

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，

更可怕的是會(huì)讓員工覺(jué)得無(wú)所適從，以至相互推委責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無(wú)存，甚至

有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。

3、診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平

任何制度的設(shè)計(jì)都有一個(gè)由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。如

果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會(huì)將企業(yè)引向

毀滅。對(duì)管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個(gè)梳理企業(yè)制度的過(guò)程，更重要的，

它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對(duì)制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對(duì)制度認(rèn)

可程度的過(guò)程。

4、與決策層溝通，明確管理導(dǎo)向

管理者制定的制度，如果沒(méi)有決策層的支持和引導(dǎo)，將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)

期效果。因此，與決策層進(jìn)行充分溝通，了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)績(jī)效考核制

度的最終成功實(shí)施十分重要。

5、了解員」;整體素養(yǎng)水平

水能載舟，亦能覆舟?？?jī)效管理制度的成敗得失，員工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。

制度設(shè)計(jì)者一定要以調(diào)查問(wèn)卷、訪談等形式，了解員工的關(guān)心點(diǎn)、素質(zhì)水平，這將有助于制

度的成功設(shè)計(jì)。

工具設(shè)計(jì)

工具設(shè)計(jì)是員工績(jī)效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略

目標(biāo)及建立績(jī)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定

考評(píng)及管理流程等。

1、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約

企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每?崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)

及職責(zé)任務(wù)。這實(shí)際上是建立崗位績(jī)效契約的過(guò)程。企業(yè)建立與員工間的績(jī)效契約的前提是:

崗位績(jī)效目標(biāo)明確；任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；通過(guò)會(huì)談等方式，主管與員工

雙方認(rèn)可績(jī)效目標(biāo)，以及完成績(jī)效任務(wù)的行動(dòng)方案。

2、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是指：在確定部門目標(biāo)和分析崗位的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行

分析、歸納、提煉，能有效評(píng)價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)的一種結(jié)果。提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法主要有

績(jī)效指標(biāo)圖示法、問(wèn)卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。

績(jī)效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績(jī)效特征用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需

考核的績(jī)效指標(biāo)。這種方法一-般要將某類人員的績(jī)效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精

的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；

也可分為5檔—非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、兒乎不需要考

核等。

如對(duì)推銷員的績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)推銷員的績(jī)效指

標(biāo)用圖示法分為3個(gè)檔次列于表上（見(jiàn)圖1）。

從圖1可以看出，對(duì)推銷員的績(jī)效進(jìn)行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項(xiàng)指標(biāo)：銷售額

及其增長(zhǎng)率；銷售費(fèi)用；不良績(jī)權(quán)比率；對(duì)客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。

3、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績(jī)效的?把尺子。業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的,

由于業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別?管理者通常應(yīng)從崗位目標(biāo)

和崗位規(guī)范兩個(gè)層面，編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

圖2說(shuō)明了員工績(jī)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工

績(jī)效考核及管理就目標(biāo)分解、行動(dòng)方案確認(rèn)、過(guò)程關(guān)注及結(jié)果評(píng)估等來(lái)看，幾乎都是主管和

員工不斷溝通的過(guò)程。這一系列溝通過(guò)程，對(duì)管理者而言，不僅是管理方式的調(diào)整，更是管

理角色的重新定位和改變。

圖2說(shuō)明了員工績(jī)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看一出，員工

績(jī)效考核及管理就目標(biāo)分解、行動(dòng)方案確認(rèn)、過(guò)程關(guān)注及結(jié)果評(píng)估等來(lái)看，幾乎都是主管和

員工不斷溝通的過(guò)程。這一系列溝通過(guò)程，對(duì)管理者而言，不僅是管理方式的調(diào)整，更是管

理角色的重新定位和改變。

整合績(jī)效管理

hc360慧聰網(wǎng)2003-09-0516:00:48

績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)踐中得不到有效實(shí)施，給人"雞肋”的感覺(jué)，食之無(wú)味，但有不忍心

放棄，使我們的管理者很是費(fèi)一番腦筋，紛紛尋求解決之道。

績(jī)效管理是一個(gè)綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的

核心。要使得績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須認(rèn)真盤點(diǎn)涉及績(jī)效管理的諸多要素，整合人力

資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié).，使之統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)，使績(jī)效管理真正成為整合人力資源管理的有效

手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。

一、績(jī)效管理涉及的人力資源管理的要素

1.職務(wù)分析

通過(guò)職務(wù)分析，確定每個(gè)員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，形成績(jī)效管理的基礎(chǔ)性文件，作為未來(lái)績(jī)

效管理實(shí)施的有效工具。

2.職務(wù)評(píng)價(jià)

通過(guò)職務(wù)評(píng)價(jià)，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行有效排序，確定每個(gè)崗位的價(jià)值，為以后的薪酬變動(dòng)提

供可衡量的價(jià)值參考。

3.職務(wù)變動(dòng)

員工的職務(wù)晉升、降職、輪崗等管理活動(dòng)要通過(guò)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)獲得，是績(jī)效管理的目

的之一。

4.培訓(xùn)發(fā)展

員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的水平如何，是否需要培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn)，以及員工的

職業(yè)規(guī)劃等都通過(guò)績(jī)效管理獲得，這也是績(jī)效管理的H的。

5.薪酬管理

企業(yè)最關(guān)心的當(dāng)屬如何使員工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有競(jìng)爭(zhēng)性和

激勵(lì)性，所以要通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效管理和考核獲得。

6.目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是績(jī)效管理的特點(diǎn)之績(jī)效管理通過(guò)整合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)與員工

的績(jī)效目標(biāo)，使之統(tǒng)一起來(lái)。使員工的工作更具目的性，使公司的運(yùn)作更具效率.

7.員工關(guān)系管理（溝通）

員工關(guān)系管理是人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)，績(jī)效管理所倡導(dǎo)的持續(xù)不斷的溝通有助于員

工與經(jīng)理之間，員工與員工之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。

8.管理者的管理方式

績(jī)效管理所倡導(dǎo)的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)

合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導(dǎo)管理者向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)

展。

9.員工的工作方式

在績(jī)效管理中，員工是績(jī)效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權(quán)，提高了員工的

地位，不斷激勵(lì)員工就自己的績(jī)效問(wèn)題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達(dá)到自己的績(jī)效目標(biāo)。

在這個(gè)過(guò)程中，員工的自我管理意識(shí)和能力都能不同程度地得到提高。員工在這種觀念的熏

陶F,經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，工作的方式逐漸地改變，從被動(dòng)到主動(dòng)，從完全依賴到自我的完善

發(fā)展。

二、績(jī)效管理涉及的對(duì)象

1.組織；

2.總經(jīng)理；

3.人力資源經(jīng)理；

4.直線部門的經(jīng)理；

5.全體員工；

績(jī)效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事，不是簡(jiǎn)單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而

是完善的管理過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，組織、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線部門的經(jīng)理、全體

員工等企業(yè)的所有人員包括整個(gè)企業(yè)本身都涉及其中，而且都是績(jī)效管理的受益者。

三、績(jī)效管理涉及的觀念創(chuàng)新

1.管理就是對(duì)績(jī)效的管理

績(jī)效管理提倡大績(jī)效觀，即管理者的所有活動(dòng)都是圍繞績(jī)效的管理進(jìn)行的，包括組織的

績(jī)效、部門的績(jī)效和員工的績(jī)效，而所有的績(jī)效都要通過(guò)員工來(lái)實(shí)施并體現(xiàn)，所以，管理即

是員工績(jī)效的管理。

2.經(jīng)理與員工為績(jī)效合作伙伴的關(guān)系

績(jī)效提倡經(jīng)理與員工是一種合作伙伴的關(guān)系，共同致力于員工的績(jī)效，員工的績(jī)效即是

經(jīng)理的績(jī)效，經(jīng)理的績(jī)效的高低是通過(guò)下屬員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和員工站到了統(tǒng)?條

船上，而非截然的上下級(jí)關(guān)系。

3.員工的績(jī)效是管理者的垂要職責(zé)

績(jī)效管理提倡將管理員工的績(jī)效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，以約束經(jīng)

理的管理行為和提醒管理者的責(zé)任。

4.員工為口已的績(jī)效專家

績(jī)效管理是要使員工明白績(jī)效對(duì)自己的重要意義，教會(huì)員工如何制定自己的績(jī)效管理并

很好地管理自己的績(jī)效，把員工錘煉成自己的績(jī)效管理專家，更好地進(jìn)行自我管理。

四、績(jī)效管理涉及的管理技能

L分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力

績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績(jī)效目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，員工的目標(biāo)

就是企、也的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)

的能力。

2.幫助員工提高績(jī)效的能力

幫助員工提高績(jī)效的過(guò)程就是經(jīng)理的管理過(guò)程，如何有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需要

經(jīng)理費(fèi)一番腦筋；

3.溝通的技能

管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績(jī)

效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；

4.評(píng)估員工績(jī)效的能力

員工的績(jī)效最終要通過(guò)評(píng)估檢驗(yàn)，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員

工，給員工一個(gè)說(shuō)法。

5.績(jī)效分析與提高的能力

為使績(jī)效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會(huì)分析績(jī)效，找出績(jī)效管理中存在的不足，以

便查漏補(bǔ)缺，不斷完善提高。

五、績(jī)效管理的流程

1.學(xué)習(xí)；（學(xué)習(xí)有關(guān)績(jī)效管理的理論、方法和實(shí)踐）

2.與最高管理者溝通實(shí)施績(jī)效管理的可行性，取得高層支持；

3.培訓(xùn)；培訓(xùn)管理者績(jī)效管理的觀念、方法、技巧，培訓(xùn)員工有關(guān)績(jī)效管理的好處及如何

配合經(jīng)理做好自己的績(jī)效管理工作；

4.制定績(jī)效管理實(shí)施方案，包括前期的準(zhǔn)備（做職務(wù)分析、職務(wù)評(píng)價(jià)），中間的流程和后

期的結(jié)果使用等；

5.按照績(jī)效管理的流程實(shí)踐績(jī)效管理；包括制定績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、

做文檔，績(jī)效評(píng)估，績(jī)效的診斷和提高；

六、績(jī)效管理的應(yīng)用

1.達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)

績(jī)效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，這是企業(yè)管理的大局，也是績(jī)效

管理所努力的方向。

2.提高員工的績(jī)效水平

與達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，提高員工的績(jī)效水平也是績(jī)效管理的努力方向。

3.提高員工的自我管理意識(shí)和能力

在不斷地績(jī)效管理溝通中，員工的績(jī)效意識(shí)不斷提高，管理自我績(jī)效的能力也隨之增長(zhǎng)。

4.提高管理者的素質(zhì)

績(jī)效管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨于科學(xué)化、規(guī)范化。

5.規(guī)范管理行為，提升整體管理水平

6.為職務(wù)變動(dòng)、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)提供依據(jù)

通過(guò)績(jī)效考核，員工的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的如何，績(jī)效水平的高低，一目了然，關(guān)于職務(wù)變

動(dòng)、薪酬變動(dòng)、培訓(xùn)發(fā)展等的管理決策順理成章。

七、整合的過(guò)程

1.確立企業(yè)績(jī)效管理的指導(dǎo)思想，即企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的根本目的何在？使僅僅為了年終

的薪酬決策，還是為了員工績(jī)效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成？

2.列出績(jī)效管理所涉及到要素的清單；

3.列出針對(duì)每項(xiàng)要素的策略和流程；

4.列出績(jī)效管理的整體實(shí)施方案及各個(gè)分步驟的實(shí)施方案；

5.就每個(gè)方案與高層溝通，取得高層管理者的支持；

6.有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施各個(gè)方案，步步落實(shí)，步步推進(jìn)。

如何避免績(jī)效管理中的誤區(qū)

hc360慧聰網(wǎng)2003-09-0517:20:56

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理體系改革的時(shí)候，必須考慮個(gè)人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下,

管理層單方面的推行很難達(dá)到理想的效果。

在過(guò)去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，

又需要為中國(guó)入世后可能帶來(lái)的巨大沖擊作好準(zhǔn)備。管理者在感慨經(jīng)營(yíng)困難的同時(shí)，亦發(fā)覺(jué)

對(duì)下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒(méi)有幾人。管理者一直

在擔(dān)當(dāng)救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的角色，下屬也只是被動(dòng)的跟隨，致使自己沒(méi)有更多的時(shí)間，來(lái)思索企業(yè)

未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略。

以上的情況，是近來(lái)大多數(shù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面對(duì)的最頭疼問(wèn)題之一，這

同時(shí)也解釋了人力資源管理近期迅速"火起來(lái)'’的現(xiàn)象。

人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓(xùn)、解聘到績(jī)效管理體系、薪酬福利體系

的制定等等。當(dāng)中的績(jī)效管理則是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情。

績(jī)效管理的主要理念

績(jī)效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是

為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開(kāi)始，以至個(gè)別部門或事業(yè)部，

共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)（見(jiàn)圖）。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，管理者必須

把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效管理體系緊密地扣在?起。否則，個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會(huì)

有所偏離，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。

另外，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，流程中主要控制點(diǎn)的考核也必須同時(shí)考慮。因?yàn)樵?/p>

作業(yè)的過(guò)程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評(píng)估，而缺乏流程過(guò)程的監(jiān)控，會(huì)不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)

展。

簡(jiǎn)單地舉個(gè)例子。五年前國(guó)內(nèi)汽車消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展并沒(méi)有今天百花齊放的熱鬧，消費(fèi)者

的選擇可以說(shuō)是極度有限。假如一家汽車制造公司在當(dāng)時(shí)所考核的只是簡(jiǎn)單的銷售收入（而

忽略對(duì)消費(fèi)者滿意程度的考核），那可以肯定地說(shuō)，情況是相當(dāng)令人滿意的。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的

消費(fèi)者很可能對(duì)汽車的性能、外形以至售后服務(wù)等方面均有抱怨，只是礙于可選擇的不多，

只有暫時(shí)啞忍；但是隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的開(kāi)放，從品牌到品種到型號(hào)，消費(fèi)者的選擇劇增，

當(dāng)時(shí)的忠實(shí)客戶很可能一下子都轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。

由此可見(jiàn)，缺乏集成化的績(jī)效管理體系絕對(duì)不能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

在績(jī)效管理體系中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的運(yùn)用相當(dāng)普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀

并可量化的特點(diǎn)。事實(shí)上，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，

考慮關(guān)鍵流程的過(guò)程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程外，決定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是

否可以采用，還要經(jīng)過(guò)一系列的測(cè)試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可以量化

等特性。

上述所提及的測(cè)試主要有3個(gè)：(1)指標(biāo)的特性測(cè)試(2)成本，質(zhì)量和時(shí)間(CQT)

的平衡測(cè)試(3)指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試。

指標(biāo)的特性測(cè)試主要針對(duì)以下八個(gè)方面：

*指標(biāo)是否容易理解

*被考核者是否對(duì)于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?/p>

*指標(biāo)是否可以實(shí)施

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料的來(lái)源是否可信

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否可以衡量

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致

CQT的平衡測(cè)試主要是確保在上述測(cè)試后，整個(gè)指標(biāo)體系在成本(Cost)、質(zhì)量(Quality)

和時(shí)間(Time)三方面的平衡，不會(huì)出現(xiàn)過(guò)分側(cè)重于某一方面。

相互關(guān)系是最后一個(gè)測(cè)試，主要是確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。如果有任何負(fù)

關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對(duì)指標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。對(duì)銷售人員所套用的銷售收入與銷售費(fèi)用指標(biāo)，在一般的情況下，銷

售收入與銷售費(fèi)用是成正比的；但作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入是越高越好，而銷售費(fèi)用則

越低越好，兩者之間是存在負(fù)關(guān)系的。把這兩個(gè)指標(biāo)放在一起，會(huì)對(duì)銷售人員造成混淆一一

努力跑銷售的話，則肯定會(huì)突破銷售費(fèi)用指標(biāo)。假如把銷售費(fèi)用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費(fèi)用與銷

售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會(huì)變成中性。這樣一來(lái)，在沒(méi)有放棄考核銷售費(fèi)用的同

時(shí)，亦可確保指標(biāo)之間不會(huì)相互矛盾。

績(jī)效管理體系與全面預(yù)算

目前，有大部分的管理者對(duì)全面預(yù)算的概念僅僅止于財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)亦以為財(cái)務(wù)預(yù)算的

制定是財(cái)務(wù)部的工作。實(shí)際上，整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃均會(huì)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算上。財(cái)務(wù)預(yù)算的范

圍不僅是銷售收入及利潤(rùn)水平的預(yù)測(cè)，它應(yīng)包含銷售收入預(yù)算,從而產(chǎn)生的費(fèi)用與成本預(yù)算,

需要配套的固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、人力資源管理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容。

如果光有預(yù)算的制定，而缺乏預(yù)算的監(jiān)控，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變

成一套放在書(shū)架上的美麗文件。事實(shí)上，績(jī)效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對(duì)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控,

因?yàn)榭?jī)效管理體系中目標(biāo)值的來(lái)源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由此可見(jiàn)，績(jī)效管理體系與

預(yù)算關(guān)系的密切程度。

由于上述原因，如果要做好績(jī)效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過(guò)定期

的考核，提高員工對(duì)于預(yù)算的嚴(yán)肅性，同時(shí)確保企業(yè)的發(fā)展方向緊緊跟隨著計(jì)劃來(lái)走。

平衡分?jǐn)?shù)卡的應(yīng)用

平衡分?jǐn)?shù)卡是績(jī)效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期，在商業(yè)界應(yīng)

用的時(shí)間不算很長(zhǎng)。平衡分?jǐn)?shù)卡的主要目的是在包容各個(gè)主要考核指標(biāo)的同時(shí):通過(guò)權(quán)重的

調(diào)整，突出考核的重點(diǎn)所在，從而影響個(gè)人的行為。

權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。譬如，對(duì)銷售人員的考核，一般都會(huì)包括

銷售額與回款率。對(duì)一家剛起步的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而對(duì)于流動(dòng)

資金的占用可以暫時(shí)讓利給客戶。這樣對(duì)于銷售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定落在銷售額

上。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時(shí)候，為了進(jìn)一步降低成本以增加競(jìng)爭(zhēng)力，流動(dòng)資金

的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會(huì)變得更為重要。因此對(duì)于銷售人員的考核重心，會(huì)向回款率作出傾斜。

理論上，平衡分?jǐn)?shù)卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大部分中國(guó)企業(yè)都是處于競(jìng)

爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，汰弱留強(qiáng)的情況非常普遍；再加上平衡分?jǐn)?shù)卡對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)管理者來(lái)

說(shuō)還是一個(gè)新的概念。因此，對(duì)于一些在內(nèi)部管理及市場(chǎng)等方面還不是很成熟的企業(yè)，一般

不建議采用平衡分?jǐn)?shù)卡，而把所有指標(biāo)均視作權(quán)重均等和必需完成的任務(wù)，以避免在管理上

可能造成的混亂情況。

個(gè)人的績(jī)效管理

雖然關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)眾多，但是對(duì)于個(gè)人的績(jī)效考核，卻未必每個(gè)崗位都同樣能理

出適用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。例如很多企業(yè)對(duì)于員工的考核都有以下的指標(biāo)：有否完成領(lǐng)導(dǎo)交付

的任務(wù)。此指標(biāo)在特性測(cè)試中有幾項(xiàng)是過(guò)不了關(guān)的，例如它不可量化（除非是領(lǐng)導(dǎo)交付任務(wù)

的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由于一天當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)可能很多，要精確算

出完成率，必需要首先把所交付的任務(wù)一一記下來(lái)，再看看哪一項(xiàng)已經(jīng)完成）等等。

實(shí)際上，一般的情況只有三類的崗位有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：部門的負(fù)責(zé)人、銷售人員和項(xiàng)目

組員.除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標(biāo)。

那么對(duì)于個(gè)人的績(jī)效考核應(yīng)該怎么做？企業(yè)可以考慮以下兩個(gè)做法：

1.比較簡(jiǎn)單的辦法，是由上級(jí)與下級(jí)直接的溝通，在互動(dòng)的情況下，定下下屬未來(lái)?

年的發(fā)展重點(diǎn)及要完成的任務(wù)。這方法的優(yōu)點(diǎn)，是被評(píng)估者的充分參與使其更容易接受評(píng)估

的方法；缺點(diǎn)是在企業(yè)里沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法

都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。

2.用統(tǒng)一的能力模型框架(CompetencyModel),對(duì)每個(gè)崗位所需的共性能力(如溝

通技巧、信息處理與分析能力等)及特性能力進(jìn)行考核。此方法的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，操

作的成本也相對(duì)較高；其優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)一，同時(shí)亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)助其在招聘

及培訓(xùn)時(shí)尋找所需要的技能。

相配套的激勵(lì)體系

一個(gè)設(shè)計(jì)再好的績(jī)效管理體系，也需要配上相應(yīng)的激勵(lì)體系，以鼓勵(lì)及懲罰表現(xiàn)好與壞

的員工。激勵(lì)的手法眾多，主要視企業(yè)的承擔(dān)能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。

值得討論的是近年來(lái)比較流行的員工期權(quán)。根據(jù)美國(guó)的一個(gè)調(diào)查顯示，利用員工期權(quán)作

為激勵(lì)手法的企業(yè)，其運(yùn)營(yíng)效果是比其它沒(méi)有期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)較好的。

員工期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)不少：

*減少企業(yè)在工資成本上的開(kāi)支；

*由于員工在期權(quán)上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)形中形成了員工致力

為企業(yè)創(chuàng)利的精神；

*通過(guò)控制期權(quán)的可套現(xiàn)年限，達(dá)到長(zhǎng)期挽留員工的目的等。

但由于國(guó)內(nèi)的股票市場(chǎng)相對(duì)國(guó)外而言，成熟度較低，股價(jià)的變動(dòng)與業(yè)績(jī)的表現(xiàn)未必掛得

上鉤，造成期權(quán)持有者均抱著比較短視的態(tài)度，急于套現(xiàn)。這樣一來(lái)，期權(quán)本身能起到多少

激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)利的作用存在疑問(wèn)。再加上目前有關(guān)期權(quán)的法律還在完善的過(guò)程當(dāng)中，要

實(shí)施期權(quán)的企業(yè)宜三思而行。

由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理體系改

革的時(shí)候，必需考慮個(gè)人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達(dá)

到理想的效果。因此，在考慮一個(gè)集成化的績(jī)效管理體系時(shí)，轉(zhuǎn)變促成是不可缺的少的考慮

因素。

績(jī)效管理的問(wèn)題及解決之道

hc360慧聰網(wǎng)2003-09-0517:20:56

對(duì)人力資源的績(jī)效實(shí)施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段

和開(kāi)發(fā)工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑，對(duì)

企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績(jī)效管理的具體

實(shí)踐中，卻存在各式各樣的問(wèn)題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了人力資源績(jī)效管理應(yīng)起的作用。據(jù)調(diào)

查，有30?50%的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績(jī)效考核是無(wú)效的。追根溯源，往往是由

于企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問(wèn)題所致。具體而言，企業(yè)在進(jìn)行人力

資源績(jī)效管理的過(guò)程中，極易出現(xiàn)10類典型的問(wèn)題。

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考

核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非是

管理的目的。同時(shí)，績(jī)效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核

內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志

和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

績(jī)效考核基準(zhǔn)模糊化

目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，表現(xiàn)為基準(zhǔn)欠缺、基準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等

形式。以欠缺的基準(zhǔn)或不相關(guān)的基準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀公正

的判斷，模糊的績(jī)效考核基準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

績(jī)效考核角度的單一

在人力資源績(jī)效考核的實(shí)踐中，往往是下級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的

直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見(jiàn)或喜好等非客觀因素將很大程度影響績(jī)

效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意

見(jiàn)，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。要想科學(xué)全面地評(píng)價(jià)一位員工，往往需要從多視角來(lái)觀

察和判斷?？己苏咭话銘?yīng)該包括考核者的上級(jí)、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)

施360。的綜合考核，從而得出相對(duì)客觀、全面精確的考核意見(jiàn)。必要的考核人員的缺位往

往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的失真。

對(duì)績(jī)效考核體系理解的發(fā)散性

有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績(jī)效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí).、細(xì)致、有效的溝

通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地

看待該體系對(duì)自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和故意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)

用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

考核過(guò)程的形式化

這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但是

每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須的走過(guò)場(chǎng)，無(wú)人真正

對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在

績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

考核結(jié)果無(wú)反饋

考核結(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)

果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無(wú)從知道

考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)

心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效

考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)

議；第二種是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者?，這種情況出現(xiàn)往往是由

于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民

主的企業(yè)文化，使得考核者沒(méi)有駕御反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。

考核資源的浪費(fèi)

企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核中，通過(guò)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，

會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、

員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考

核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績(jī)效信息資源的巨大浪

費(fèi)；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，以績(jī)效考核信

息威懾員工，而不是利用考核信息資源來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、

提高能力。

考核者態(tài)度的極端化

考核者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)

定等因素，考核者很容易自覺(jué)不自覺(jué)地出現(xiàn)兩種不良傾向：過(guò)分寬容和過(guò)分嚴(yán)厲。有的考核

者奉行“和事佬”原則，對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行聚中處理，使得績(jī)效考核結(jié)果大同小異，

難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和能力等方面的差異。另?種傾向就是過(guò)分追究員工的失

誤和不足，對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過(guò)分放大，簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)

效考核不佳者，使得員工人人自危。

業(yè)績(jī)考核方法的選擇不當(dāng)

各國(guó)學(xué)者和管理人員開(kāi)發(fā)出了多種業(yè)績(jī)考核方法和考核技術(shù)，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為

對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各

有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)

別能力上的欠缺，而有的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制定培

訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。準(zhǔn)確地選擇和組合考評(píng)技術(shù)和方法對(duì)考核者和

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)者提出了很高的要求。遺憾的是，目前大多數(shù)企業(yè)既無(wú)意識(shí)、也無(wú)能力適

當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)技術(shù)。

考核者心理、行為上的錯(cuò)誤

考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺(jué)、下意識(shí)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)

誤舉動(dòng)，這類錯(cuò)誤一般包括光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)以及近因性錯(cuò)誤等。所謂光環(huán)效應(yīng)就是

當(dāng)考核者對(duì)一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、聰明或某個(gè)事件作為

判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點(diǎn)蓋面；隱含人格假設(shè)就是當(dāng)考核者在進(jìn)行績(jī)效考核之前，就

對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)行了分類（如位敬業(yè)者、一個(gè)偷懶的家伙），在進(jìn)行績(jī)效考核中，

就會(huì)“戴著墨鏡看人“；近因性錯(cuò)誤的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ?，人們總是?duì)最近發(fā)生

的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘,在經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間后進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),

被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。

解決之道

針對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的這10類問(wèn)題，企業(yè)系統(tǒng)地采取相應(yīng)的措施就顯得非常必要，而

解決方案不應(yīng)是一種頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳式的對(duì)策堆砌，切實(shí)有效的解決之道應(yīng)是一個(gè)以預(yù)

防、處理和控制措施相互結(jié)合、三位?體式的系統(tǒng)有機(jī)的方案，預(yù)防、處理和控制措施又是

分別由多種人力資源績(jī)效考核技術(shù)、系統(tǒng)實(shí)施以及維護(hù)技術(shù)所構(gòu)成，形成嵌套矩陣式相互支

持、相互補(bǔ)充的系統(tǒng)化方案。

系統(tǒng)的解決方案包括三個(gè)基本的措施：預(yù)防性措施、對(duì)策性措施以及控制性措施。這些

措施通過(guò)相互支持和補(bǔ)充，對(duì)整個(gè)人力資源績(jī)效考核的過(guò)程和行為進(jìn)行科學(xué)的保證，使得人

力資源績(jī)效考核成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)踐之一。

預(yù)防性措施

預(yù)防性措施一般包括有：聘請(qǐng)人力資源專家共同設(shè)計(jì)科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確、可行的績(jī)效考

核體系；對(duì)考核者與被考核者進(jìn)行培訓(xùn)，建立溝通機(jī)制：設(shè)計(jì)和實(shí)施完善的員工上訪系統(tǒng)；

充分利用人力資源管理信息系統(tǒng)等。

這些預(yù)防性舉措從各個(gè)層面和角度來(lái)保證績(jī)效考核準(zhǔn)確地實(shí)施和運(yùn)用。

對(duì)策性措施

由于在實(shí)施績(jī)效考核體系時(shí)，存在著諸如信息不完全、信息不對(duì)稱、個(gè)人能力和理性有

限等客觀的干擾因素，加上績(jī)效考核雙方的主觀因素存在部分不良干擾的基礎(chǔ)性事實(shí)，完全

客觀、公正、精確的績(jī)效考核幾乎是可望不可及，強(qiáng)求之既不現(xiàn)實(shí)也不經(jīng)濟(jì)。針對(duì)在具體設(shè)

計(jì)和實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，一般應(yīng)及時(shí)采取一些對(duì)策性措施。這些措施包括有：

對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、典型流程與事件示范、全員參與績(jī)效管理等。其中，全體員工的

主動(dòng)參與意識(shí)是績(jī)效管理成功與否的一個(gè)關(guān)鍵。

控制性措施

反饋控制是一個(gè)系統(tǒng)正常穩(wěn)定運(yùn)行、良性循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，如果沒(méi)有完備的控制體系和

手段，即使目前運(yùn)行良好的系統(tǒng)也會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰失效的局面，難以保

證系統(tǒng)可持續(xù)的良性運(yùn)作。因此，監(jiān)測(cè)、反饋與控制績(jī)效考核系統(tǒng)就成為一項(xiàng)根本性、結(jié)構(gòu)

化的措施?？刂菩源胧?般包括有：績(jī)效考核監(jiān)控系統(tǒng)、績(jī)效考核審計(jì)等。

下表給出了人力資源績(jī)效考核的10類基本問(wèn)題及其解決之道。

設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)，出現(xiàn)問(wèn)題是在所難免的，能夠清楚地知道問(wèn)題的根源

所在，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來(lái)消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問(wèn)

題，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí)，往往決定了績(jī)效考核的成功與否。有的學(xué)者（如著名全面

質(zhì)量管理專家戴明）就反對(duì)實(shí)施績(jī)效考核，將人力資源績(jī)效考核列為美國(guó)管理實(shí)踐的7大弊

病之很重要的?個(gè)原因就是對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的各種問(wèn)題難以認(rèn)識(shí)清楚并找到相應(yīng)的解

決之道。但是，由于人力資源績(jī)效管理本身所稟賦的戰(zhàn)略價(jià)值，回避問(wèn)題、因噎廢食不是可

取態(tài)度，績(jī)效考核中出現(xiàn)的各種問(wèn)題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績(jī)

效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用。

績(jī)效考核的誤區(qū)

hc360慧聰網(wǎng)2003-09-0517:20:56

績(jī)效考核已經(jīng)成為企業(yè)管理人員的最棘手的問(wèn)題。根據(jù)某機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)內(nèi)500多家企業(yè)的高

層管理人員的調(diào)查反饋，在“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾''中，"績(jī)效考核''排在第一位。美國(guó)

的一家管理咨詢公司對(duì)美國(guó)企業(yè)的高層管理人員的一項(xiàng)調(diào)查顯示:對(duì)本組織的績(jī)效考核感到

不滿的接近60%。我們下面給出在企業(yè)績(jī)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題和處理建議，希望能給企業(yè)

的管理者們一些幫助：

誤區(qū)一：只考評(píng)基層崗位，不考評(píng)（高層）管理崗位。

出于種種考慮，一些企業(yè)主和人力資源經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)高層管理人員不宜考核、

不易考核、不能考核。其實(shí)，在企業(yè)中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他/她的績(jī)效

表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效影響更大，所以企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考核高層管理崗位。

誤區(qū)二：鐘情于多角度（360度）考評(píng)。

360度考評(píng)聽(tīng)起來(lái)讓人感覺(jué)似乎很全面、客觀。但是，實(shí)際上，這種方法對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)

有很多問(wèn)題：1、自下而上的考評(píng)讓企業(yè)的管理人員產(chǎn)生不信任、不安全感，并且處理不好

會(huì)削弱管理人員的管理效果。2、多角度的考評(píng)，看似全面，但是由于考評(píng)者自身的信息有

限、考評(píng)能力不高、溝通不利等原因往往導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果混亂，更加不客觀。3、多角度考評(píng)

本身復(fù)雜、工作量大，往往半途而廢。即使企業(yè)堅(jiān)持搞下去也可能怨聲載道，影響了管理效

果。其實(shí)，管理是手段，要發(fā)揮較好的作用應(yīng)該在可能的情況下盡量簡(jiǎn)單。所以，我們建議

企業(yè)最好不用360度考評(píng)。

誤區(qū)三：迷信名牌企業(yè)，喜歡照搬名牌企業(yè)的考評(píng)指標(biāo)體系。

企業(yè)管理有極強(qiáng)的環(huán)境依賴性，就是說(shuō)企業(yè)如何管理要根據(jù)企業(yè)的具體的內(nèi)部、外部的

各個(gè)方面的條件、環(huán)境而定，沒(méi)有企業(yè)是相同的，所以，企業(yè)的管理模式只可參考不能盲目

照搬名牌企業(yè)的模式。作為人力資源管理的核心部分，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立，一定要反映本

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、和被考評(píng)崗位的具體職責(zé)。使用bsc企業(yè)可以較好地確立本企業(yè)的績(jī)效考

核指標(biāo)體系。

誤區(qū)四：考評(píng)指標(biāo)體系越全越細(xì)越好。

企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：抓住體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的

20%的指標(biāo)。否則，有可能就會(huì)因小失大。

誤區(qū)五：考評(píng)指標(biāo)的量化尺度越高越好，起碼高些比低一些好。

一些管理人員錯(cuò)誤地認(rèn)為，指標(biāo)定高一點(diǎn)會(huì)好些，企業(yè)主對(duì)這種觀點(diǎn)往往樂(lè)于接受并給

與支持。其實(shí)，這種做法給企業(yè)管理帶來(lái)的危害是顯而易見(jiàn)的。訂出顯然完不成的指標(biāo)，危

害有：第一，員工不知道什么才是應(yīng)該完成的指標(biāo)，沒(méi)有努力的目標(biāo)。第二、沒(méi)有考評(píng)的尺

度，在考評(píng)時(shí)同沒(méi)有考核指標(biāo)沒(méi)有本質(zhì)的差別。第三、暗示員工，公司對(duì)員工的要求可以不

在乎。

誤區(qū)六：考評(píng)表格盡善盡美，結(jié)果考評(píng)表格太復(fù)雜，甚至需要專門培訓(xùn)才能看明白。

好的考評(píng)表格應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單，除非考評(píng)需要，否則，不要搞復(fù)雜了。最好是大多數(shù)人

不需要培訓(xùn)和他人的解釋就能看懂。

誤區(qū)七：考評(píng)結(jié)果對(duì)于薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等沒(méi)有影響。

一些管理人員忽略了人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。考評(píng)結(jié)果出來(lái)了，卻沒(méi)有作為薪酬

調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等的依據(jù)。這樣的考評(píng)，企業(yè)白白花費(fèi)了大量資源結(jié)

果是帶來(lái)很大的負(fù)面影響。如果企業(yè)的績(jī)效考評(píng)注意避免陷入上述誤區(qū)，相信考評(píng)效果定會(huì)

得以改善。

信息來(lái)源：西三角人力資源網(wǎng)

【直看相關(guān)評(píng)論】

走出績(jī)效考評(píng)的誤區(qū)

hc360慧聰網(wǎng)2003-09-0517:20:56

績(jī)效考評(píng)，把人力資源管理實(shí)務(wù)的各項(xiàng)工作聯(lián)結(jié)在一起，在人力資源管理實(shí)務(wù)中居于核

心地位：招聘配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開(kāi)績(jī)效考評(píng)。因

此，成功的績(jī)效考評(píng)體系，是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個(gè)組成部分。

然而，在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系的過(guò)程中，常常

會(huì)不自覺(jué)地陷入如下誤區(qū)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效考評(píng)體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。

如果事先能夠明確績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)可能陷入的誤區(qū)，就可以采取措施盡可能地加以避免。

誤區(qū)一：傳統(tǒng)消極文化和意識(shí)觀念影響考評(píng)系統(tǒng)的運(yùn)作。

中華傳統(tǒng)文化博大精深，其中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的方面，必然反映到考評(píng)系統(tǒng)

中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等?求同心理反映到考評(píng)中，就是

你好、我好、大家都好，而拉不開(kāi)差距；官本位反映到考評(píng)中，多表現(xiàn)為強(qiáng)調(diào)政治素養(yǎng)而且

長(zhǎng)官意識(shí)十分嚴(yán)重；人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評(píng)中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評(píng)結(jié)果就較好,

反之則較差。

誤區(qū)二：沒(méi)有進(jìn)行職位分析。

在我國(guó)企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷

一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng)；二是各鹵

位忙閑不均，存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在

其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工

沒(méi)有被評(píng)為優(yōu)秀。

誤區(qū)三：考評(píng)結(jié)果全部由最高領(lǐng)導(dǎo)人審定。

企業(yè)的每層上級(jí)都有權(quán)修改員工的考評(píng)評(píng)語(yǔ)。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所站的角度不同，可能

會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，但是，官大說(shuō)了算，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。這樣，一方面，被考

評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒(méi)有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒(méi)有

權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評(píng)結(jié)果的

最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評(píng)結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審

批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。

誤區(qū)四：采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。

這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)"人緣”，選拔干部

變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)

人還是初、中級(jí)員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒(méi)有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。

誤區(qū)五：將考評(píng)等同于考察。

考評(píng)與考察，一字之差，但內(nèi)涵卻相去甚遠(yuǎn)：二者的差異，主要體現(xiàn)在手段、內(nèi)容表述

和結(jié)果表現(xiàn)形式上。考察，在手段上，一般采用談話、了解情況的方式，任前考察是最主要

的手段，其他如年度考察、專項(xiàng)考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經(jīng)

成為無(wú)形的慣例；在內(nèi)容表述上，空洞，優(yōu)點(diǎn)-大堆，缺點(diǎn)輕描淡寫、一筆帶過(guò)、不觸及實(shí)

質(zhì)問(wèn)題，對(duì)成績(jī)的取得往往缺乏真正科學(xué)的評(píng)價(jià)，常常是一個(gè)成績(jī)大家用，一頂帽子大家戴;

在結(jié)果表現(xiàn)上，體現(xiàn)為考察報(bào)告，泛泛而談，達(dá)標(biāo)即止。

誤區(qū)六：黑箱作業(yè)，缺乏反饋。

原有的人事考評(píng)主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開(kāi)的客觀資料，或者由于主管不愿與員

工面對(duì)面地檢討，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知

道自己業(yè)績(jī)的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個(gè)樣”思想的溫床，也無(wú)從改進(jìn)績(jī)效。從而，

績(jī)效考評(píng)也就沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。

誤區(qū)七：沒(méi)有就考評(píng)結(jié)果與員工面談。

考評(píng)面談可以有效地檢討員工目前的工作績(jī)效，使員工有機(jī)會(huì)提出改進(jìn)工作績(jī)效的辦法,

主管也得以借此修正員工的工作責(zé)任、目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)，并且可以進(jìn)一步了解員工是否需要

接受更多的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。此外，考評(píng)面談還能發(fā)展出一種主管與員工的共同聯(lián)系渠道。

誤區(qū)八：沒(méi)有讓考評(píng)結(jié)果充分發(fā)揮效用。

在一些企業(yè)中，由于平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重，因而考評(píng)結(jié)果的使用力度不大，

缺乏吸引力?；蛘?，由于配套機(jī)制的缺乏，諸如崗位目標(biāo)責(zé)任制、能上能下制度、獎(jiǎng)懲制度

等尚不完善，導(dǎo)致在實(shí)踐中對(duì)考評(píng)結(jié)果的使用即使“有心”但卻奈何“無(wú)力

（作者洪亮曾在華為技術(shù)有限公司從事人力資源管理工作，現(xiàn)就職于中國(guó)人民保險(xiǎn)公司深圳

市分公司人力資源部，任績(jī)效考核經(jīng)理。）

怎樣合理評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效管理體系

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展離不開(kāi)條以建立高效的內(nèi)部管理體系和制度

來(lái)培育自身獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的道路?？?jī)效管理體系的有效性體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要

性亦逐步顯現(xiàn)出來(lái)。因此，怎樣合理評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效管理體系已成為了眾多企業(yè)家們所關(guān)心的

話題。

要討論績(jī)效管理的有效性，即合理性，必須理解績(jī)效管理的含義，它首先不應(yīng)該被錯(cuò)誤

地認(rèn)為是績(jī)效考核或者是一年一次的形式化填表工作，我們可以簡(jiǎn)單地把它概括為“管理者

和員工就工作目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)所達(dá)成共識(shí)”的過(guò)程。其次，要理解績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)

的體系，從程序上可以劃分為績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效反饋四個(gè)循環(huán)階段。

怎樣使績(jī)效管理體系能夠有效地在企業(yè)內(nèi)部得到實(shí)施，則可以從這四個(gè)循環(huán)階段進(jìn)行相

應(yīng)的分析與評(píng)價(jià)：

第一，從績(jī)效計(jì)劃來(lái)看，它是績(jī)效管理的起點(diǎn)，有一個(gè)好的績(jī)效計(jì)劃意味著績(jī)效管理成

功了一半。它應(yīng)該是建立在公司整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分析依次分解，經(jīng)過(guò)公司工

作重點(diǎn)、到部門工作重點(diǎn)、再到具體的工作崗位。從上到下或者自下而上都是統(tǒng)一、明確的，

并且是具有引導(dǎo)性的。通常我們對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的判斷是依據(jù)SMART原則，即其具體性、衡

量性、達(dá)到性、緊密相關(guān)性和時(shí)間限制性等五個(gè)方面?？梢哉f(shuō)，這也是對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系

合理性進(jìn)行評(píng)價(jià)的首要步驟。

第二，從績(jī)效輔導(dǎo)來(lái)看，它是企業(yè)主管輔導(dǎo)自己?jiǎn)T工達(dá)成績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，連接了績(jī)效

計(jì)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)。做好績(jī)效輔導(dǎo)，必須要在做好數(shù)據(jù)收集和記錄的基礎(chǔ)上保持好管理者和員

工之間的持續(xù)溝通，以分享信息?？梢赃@么說(shuō)，除掉溝通就不是績(jī)效管理，它是績(jī)效管理體

系能夠在企業(yè)內(nèi)部得到成功實(shí)施的重要保障。

第三，從績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)看，評(píng)價(jià)方法的選擇是一個(gè)關(guān)鍵而敏感的問(wèn)題。由于導(dǎo)入績(jī)效管理

體系的時(shí)間直接影響到績(jī)效考評(píng)文化的形成，在一個(gè)剛開(kāi)始導(dǎo)入績(jī)效管理體系的企業(yè)，如果

機(jī)械地套用一些較成熟的評(píng)價(jià)辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的之間博弈的

游戲，結(jié)果可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情，導(dǎo)致協(xié)同性下降；或者

成為填表游戲，結(jié)果使考核流于形式。這樣都不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用，所以合力的評(píng)

價(jià)方法應(yīng)該慎重考慮公司的文化和管理者的素質(zhì)和一些企業(yè)自身特有的因素，才能保證員工

充分參與，在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點(diǎn)支持。

第四，從績(jī)效反饋來(lái)看，它的目的可以歸納為：了解主管對(duì)自己工作績(jī)效的看法；共同

分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的地方：共同確定下一期的績(jī)效計(jì)劃和改進(jìn)點(diǎn)。這是整個(gè)績(jī)效

管理體系循環(huán)回路中非常重要的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，也往往是最容易忽視的一個(gè)階段?？?jī)效反饋是為

最終的績(jī)效改善提供支持，其作用可以反映出績(jī)效管理體系的動(dòng)態(tài)性和成長(zhǎng)性。

績(jī)效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的

高層及各級(jí)管理人員，而人力資源部在績(jī)效管理體系中的角色，是在具體的操作中承擔(dān)橫向

的組織和協(xié)調(diào)的工作。

績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工

資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣

化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展、承擔(dān)更多的工作責(zé)任、晉升、獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)、福利優(yōu)惠以及獲

得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等等。同時(shí)，在評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效管理體系的過(guò)程中，人力資源管理、激勵(lì)體

系，以及與之結(jié)合的信息系統(tǒng)等體系的外圍環(huán)境也是需要考慮的因素。

信息來(lái)源：王李安

績(jī)效管理：管理者應(yīng)演好四個(gè)角色

績(jī)效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)

界的一個(gè)共識(shí)。但另一方面，績(jī)效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多的管理者對(duì)績(jī)

效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。

這種現(xiàn)狀使得我國(guó)的績(jī)效管理始終處于?個(gè)較低的層面，績(jī)效管理的作用沒(méi)有完全發(fā)揮

出來(lái)，給人“雞肋”的感覺(jué)，食之無(wú)味，棄之可惜。

而造成這種局面的一個(gè)很大的原因就是績(jī)效管理實(shí)施的主體一直線管理者，沒(méi)有很好地

認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所扮演的角色，沒(méi)有能夠處理好管理與績(jī)效管理的關(guān)系，導(dǎo)致了執(zhí)行

不力，使得績(jī)效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地在績(jī)效管理中，直線管理者才是

實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)

責(zé)。如果，直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)

效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無(wú)異。

所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個(gè)主體，統(tǒng)-他們的思想，使之

真正發(fā)揮績(jī)效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理

者真正動(dòng)起來(lái)。只有直線管理者真正按自己的分工真正動(dòng)起來(lái)了，績(jī)效管理才能按預(yù)想的方

向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。

那么，績(jī)效管理中，直線管理者應(yīng)該扮演那幾個(gè)角色，做好那些工作？

管理者應(yīng)該主要扮演有以下四個(gè)角色：

一、合作伙伴

管理者與員工的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系是績(jī)效管理的個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理

者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)。

在績(jī)效的問(wèn)題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過(guò)員工完成，管理者

的績(jī)效則通過(guò)員工的績(jī)效體現(xiàn)，所以，員工績(jī)效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員工的進(jìn)步

即是管理者的進(jìn)步。

績(jī)效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。

鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題

進(jìn)行提前的溝通，在雙方